第一篇：蘇寧電器新員工培訓策劃書 改進版!!!

摘要

如今市場的競爭已由產品和服務的競爭轉變成為了知識和人才的競爭，隨著家電行業競爭日益激烈，蘇寧電器為保持家電零售行業領頭者的市場競爭地位，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本。公司在一段時間以來，頻繁出現新員工跳槽現象，這對公司的穩定發展將產生不利影響，后來經調查發現，新員工不滿足公司給予他的工作回報，由于新員工在進入新公司前，自身的工作經歷，工作技能各不相同，其價值理念也不完全和公司一致，對公司了解不深等因素很容易造成現實與期望的矛盾，導致員工離職。此外，公司的原有培訓計劃性不強，在經營發展也遇到有些現實的問題，所以，我公司培訓人員制定了一套科學完善的培訓方案，使員工對公司各方面的認識和企業的期望相一致，降低離職率，促進公司穩定發展，并且將解決經營發展的問題的融入到培訓方案中，改進培訓計劃。

一、策劃目標：

（1）正確改進原有培訓計劃和制定科學培訓戰略和計劃，有針對性的確定培訓的內容和方式，以提高培訓的質量和效果。

（2）爭取企業領導對培訓工作的信任和支持，使之形成一種有助于鞏固培訓工作的良好氛圍和制度。

（3）有針對性地進行培訓課程的設計，使培訓技能滿足受訓者和企業的共同需要，又照顧到個體和團體的特殊需要。

（4）把有限的人力、物力、財力都用在亟須項目的培訓上，以確保培訓效益的最大增值。

（5）使員工盡快適應新的工作環境，使員工的價值觀念和公司的企業文化相一致，進入角色轉換，成為企業真正的一員，提高員工保留率，降低員工主動離職率，提高新員工技能和素質，為其職業生涯打下良好基礎，最終確保培訓的質量達到最理想的狀態。

二、環境分析：

（一）宏觀環境

１﹑人口環境

人口是構成市場的基本要素。任何企業的市場營銷都不可能面向所有的消費者，而是在分析一個國家或地區總人口數量的基礎上，還要研究人口的年齡、密度、年齡、性別、種族、民族、職業、受教育程度以及地理分布等情況，以便根據自己的行業優勢，選擇自己的目標市場。分析蘇寧電器的市場受眾，并結合我國人口呈現的特點，做出如下分析：

? 龐大的人口基數提供較大的潛在市場存在可能

中國素有人口大國之稱，目前人口已經達14億左右，雖然計劃生育等政策以及人口老齡化的趨勢減緩了人口增長的速度，但是龐大的人口基數還是為蘇寧的營銷提供了廣闊的市場。

? 人口年齡層次逐漸變化，要求更加有針對性的營銷產品組合

隨著中國不如老齡化社會，整個人口年齡層次逐漸發生變化，不同年齡段的人群對于家電產品的需求以及對于家電產品的喜好不同，同時也會催生不同的消費觀念和消費方式，這些都要求蘇寧能夠提供更加有針對性的營銷產品組合，滿足不同年齡段人群的需要，同時也要開發和建立不同的營銷渠道，迎合不同年齡人群的消費方式。

? 人口紅利將長期存在，80后進入結婚高峰期

最先接觸新鮮事物的“80一代”進入結婚高峰期，超前的消費觀念和可觀的購物欲望與需求為蘇寧提供了很大的市場空間，充分完覺這一年齡段人口的市場價值可以幫助蘇寧取得較好的營銷效果和收益。２、文化環境

文化環境有制度和影響社會的基礎價值觀、認知、偏好和行為等其他力量構成。人們在特定的社會中成長，逐步形成自己的基本信念和價值觀。分析中國的文化環境，以下文化特點可能影響蘇寧電器市場營銷策略的制定。

? 審美習慣

一個民族或者群體的審美習慣決定了他們對于產品款式、產品造型等產品外在特征的看法，同時也影響著他們對于店面設計感受。比如在中國人的普遍審美意識中，紅色象征著喜慶和吉祥而對于一些追求電壓和歐式風格的人的審美習慣中，木色或者淡雅的藍色又備受青睞。在進行營銷策劃是，要講受眾的普遍審美

習慣考慮在內，蘇寧在店面設計以及店內電器產品款式和擺放位臵上做些文章，通過適應大眾審美習慣獲得更好的商機。

? 處世哲學

中國人的含蓄、委婉、深沉與西方人的開放、直接、豁達大相徑庭。這一特點要求蘇寧在進行營銷推廣以及營銷渠道和策略選擇時注意結合國人的生活習慣和處事特點，用國人喜聞樂見并且容易接受的方式推廣自己的店面，形成適應國內市場的營銷模式。

? 文化差異

不同國家的文化，在權力距離、個人主義、風險規避、性別差異、宗教信仰等方面有明顯差異。

蘇寧要開拓海外市場，就必須要注意不同國家文化的差異，在保證安全貿易的同時，也保證在異國營銷的成功。３、經濟環境

經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種因素構成，分析我國當前的經濟環境，我們得到如下結論。

? 金融危機導致整個經濟環境縮緊，但家電連鎖行業保持良好的增長態勢 進入2008年，中國宏觀經濟環境和家電連鎖行業本身均出現了一定的變化，同時地震、水災等一系列不可預知的突發事件，令發展平穩的家電連鎖行業出現了一絲波折，投資者對家電連鎖的增長潛力判斷和估值也出現了一些分歧。國家經濟宏觀調控、物價上漲、自然災害等客觀因素，對家電行業的增長確實有一定的影響。但宏觀經濟環境的短期震蕩沒有從根本上影響到家電市場，家電市場整體增長趨勢的基本面并沒有發生變化。

? 消費在GDP中比重不足，經濟和消費結構急需調整

我國人均家電消費的決定支出只有75美元，而美國、日本、韓國、臺灣為別為2000、1481、1629、663美元。由于我國經濟過去的發展主要依靠固定資產投資和出口拉動，在經濟危機中，我國的經濟受到了相當大的影響。我國消費占GDP的比重在逐年下降，國家正在讓經濟轉型，釋放出我國強大的內需。

下頁兩個圖表反映的是中國每年固定資產的投資占GDP的比重及投資對GDP增長的貢獻，每年固定資產投資按照GDP3倍的速度增長，在1980年的時候是20%，80年以后每年都在上升。到06年固定資產的投資占GDP51%。如果投資效率沒有出現下滑，投資對GDP增長的貢獻應該是越來越大，但實際上我們沒有看到上升的趨勢，反而最近這幾年在逐漸下降，這就說明通過投資來帶動經濟增長的能力越來越低。這個增長模式很難持續下去。現在已經到了非轉型不可的時候。

轉型是痛苦的，但必須進行。轉型取得效果后，消費占GDP的比重上升，我國家電市場的消費容量會擴大。

經濟結構和產業結構升級為家電市場帶來商機

隨著經濟結構從出口和房地產向消費升級的調整和轉型，國家對拉動內需更加重視，這將進一步促進國內家電市場容量的持續穩定增長；目前家電連鎖主要進入的是一二級市場，家電連鎖橫向擴張空間還很大，連鎖發展的步伐在五年之內不會放緩。另外，從產品線來看，通訊、數碼尤其是電腦產品在已進入區域雖然發展較快，但占有率依然很低，增長前景良好，而傳統家電產品也將經歷三四級市場普及和一二級市場更新換代的消費升級，增長空間依然很大，同時家電連鎖還在積極開拓新品，延長產品線，這也將有助于家電行業市場容量的穩步提升。

因此，從家電連鎖所處行業狀況來看，行業依然保持著快速的增長，雖然不會有過去幾年倍數式的增長，但由于基數較大，增長的絕對市場容量依然很大，而與此相應的是，家電連鎖依然還有巨大的發展空間，行業的成長性和企業的成長性依然值得期待。４、自然環境

自然環境指市場營銷者需要投入的或收到市場營銷活動影響的自然資源。隨著全球環境問題的日益嚴重，環境因素成為了一個不得不重點考慮的方面，同時隨著人們環保意識的提升，節能環保的理念對于家電產品的設計以及營銷模式的選擇產生了重要的影響。

? 政府加強對自然資源管理的干預，要求企業承擔更多的社會責任 雖然蘇寧屬于家電銷售性質，不涉及生產過程，但是在整個產業鏈中的環保舉措依然很多，在供應商的選擇上，堅持保證質量、注重環保的角度，同時在店面設計和連鎖推廣的過程中注意節能減排等環保設計，積極響應國家號召，為環境保護做貢獻。

? 在產品選擇中注重環保節能產品的推廣，向受眾傳遞環保理念

在連鎖營銷的產品構成中，注重環保型產品的比重，同時加大該類產品的宣傳力度，將節能環保的理念帶給更多的人，為環保做貢獻。５、科技環境

科學技術的發展為我們的商品市場帶來了巨大的變化，在日新月異的科技創新環境下，市場營銷和科技的聯系日益緊密。

? 加快了企業的創新，給企業帶來開發新產品、開拓新市場的機會 舉兩個家電市場產品創新的例子：

電腦和平板、液晶、等離子電視的出現以及快速更新換代為蘇寧等連鎖家電賣場提供了廣闊的產品選擇空間，同時最尖端的技術型產品也越來越吸引消費者的眼球。

我國計劃在2015年進入數字電視時代，關閉模擬電視信號。而我國電視機飽有量約為4億臺，用戶約3.78億戶，目前數字電視滲透率1.2%只有左右。這意味著未來每年至少銷售5000萬臺數字電視，才能真正進入數字電視時代。這也為蘇寧提供了一個新的營銷點。

技術的創新為蘇寧家電賣場提供了開拓新市場的機會，利用營銷的市場分析和預測手段，并采用科學的營銷方式，會在新型市場中站的較大份額。

? 改變和拓展了向消費者傳送產品的手段和渠道，使得營銷策略多元化 電子、通訊、互聯網技術的發展使企業能夠提高信息傳輸的速度，提供了產品營銷的新渠道。除了傳統的家電賣場渠道以外，蘇寧還開辟了網上商城等網絡營銷渠道，使得銷售覆蓋面積擴大，也符合了更多年輕人的消費習慣。

? 技術創新對于銷售也有促進作用

價格策略 技術的發展一方面降低了產品的生產成本，從而使價格下降;另一方面，信息技術的發展也使信息反饋更加迅捷，使得企業能夠及時根據市場信息反饋制定正確的定價決策。

促銷策略 技術的發展帶來了媒體的發展，拓展了企業的廣告宣傳方式。特別是網絡的發展，給企業的促銷活動提供了廣闊的空間。

? 技術創新促使企業經營要隨技術創新作出相應調整

一門新技術的出現能夠創造一個新的行業，同時也能傷害甚至毀掉一個舊的行業。例如，復印機傷害了復寫紙行業，汽車使鐵路的經營日趨清淡，電視拉走了電影的部分觀眾。所以，企業的經營活動必須根據技術潮流的發展做出相應的調整，才不會被淘汰。６、政治和法律環境

政治和法律環境是處于一國范圍內進行營銷推廣時必須注意的因素，只有充分理解相關政策、遵守相關法律，才能夠保證企業的正常經營。

? 行政干預最明顯的體現在現在價格控制上

政府可通過價格控制來調節生活、刺激生產，如我國政府曾以提高收購價格的政策刺激生豬及糧食的生產。美國農業不景氣，為保護農場主的利益，政府制定了糧食產品的最低限價，長期控制市場上糧食產品價格的滑落，刺激農場主的生產積極性。另外，價格控制也可被政府用來作為應急措施，以對付戰爭時期或經濟困難時期存在的社會供給問題。

? 家電下鄉的政策為蘇寧家電市場提供了很大的開拓空間

我國農村市場潛力較大，據統計，我國農村人口數量約是城市人口數量的3倍，由于各種的限制原因，農村的家電普及率還比較低。目前國家加大了農村稅費改革力度，減輕農民負擔，加大農村電網改造建設力度，為解決“三農”問題，政府啟動家電下鄉工程，這將有利于農村消費市場觀念的轉變，據預測農村市場將會有再次擴大家電普及率的浪潮。這為蘇寧的市場拓展提供了新的方向。另一個角度，國家為啟動內需必然會千方百計提高農民收入，鼓勵其消費。

? 相關法律的制定和出臺是蘇寧在擴展市場時應加以注意

針對家電連鎖企業與供應商之間不斷升級的矛盾沖突，國家商務部出面干預，醞釀出臺《供應商和零售商交易管理辦法》，促使中國家電連鎖商開始認真思考發展模式創新的重大戰略。除此之外，醞釀達十幾年的《反壟斷法》立法工作越來越接近它漫長過程的終點。這也將為已經被進場收費等濫用壟斷勢力行為所壓榨的制造業企業撐開保護傘。保護競爭的法規對經濟發展起著重要的作用，因為壟斷會阻礙生產力的發展。在蘇寧和國美為主體的家電連鎖市場競爭中，處理好競爭的關系是非常必要的。

為了保護消費者利益及保障公平競爭，國家及有關部門一般都要制定一些法律或法規，控制和指導促銷活動，蘇寧在進行營銷的同時要注意保護消費者的合法權益，避免或減少此類摩擦。

（二）微觀環境

目前我國家電連鎖經營的實質是在一個復雜多變的內外環境下解決企業內部、外部和經營目標之間的動態平衡問題。而企業內部面臨的一個直接環境因素就是該企業所在的行業。一個行業的競爭是在供應者、購買者、替代品、潛在加入者以及行業內現有企業間進行的。

１、行業潛在新加入者的威脅

新的競爭者進入某個細分市場，會增加新的生產能力和大量資源，并爭奪市場占有率。關鍵的問題在于新的競爭者能否輕易地進入這個細分市場。這方面主要受到規模經濟、渠道建設、預期的報復等因素的影響。

? 規模經濟

規模經濟幾乎可以表現在一個企業經營的每一職能環節中：包括制造、采購、研究與開發、市場營銷、售后服務網、銷售能力的利用以及分銷等。對于家電銷售業而言，它的規模經濟主要表現在采購上。大型家電連鎖業的規模經濟主要通過采購規模獲得年底返利來產生利潤。新進入者則很難在短時間內達到應有的規模。采購的規模經濟性造成了進入的障礙。

由于頻繁的價格戰，使得目前的家電銷售價格普遍偏低，而要想在這低價中獲利就必須以更低的價格采購商品。以2000年國美降價為例，2000年國美向北京市場推出了2000臺廈華29英寸彩電，售價為1980元，比彩電峰會的最低限價低了580元。商家銷售價格明顯低于供貨價，盡管如此一些大的家電銷售商依然是有利可圖，原因就在于規模。據業內人士透露：家電銷售都有一些批發大戶（例如國美，蘇寧，三聯），他們通過規模，批的價格很低，只掙一、二個毛利，但年終可以根據銷量從廠家拿回不菲的返利，這就是所謂的廠價倒掛。而對于該產業的新進入者而言，由于無法一下子達到應有的規模，因此沒有辦法通過廠價倒掛按低價采購商品，隨之而來的即是無法以具有競爭優勢的售價銷售產品。在這里采購的規模經濟性造成了進入壁壘的提高。

? 獲得分銷渠道和制造商的支持

與傳統的家電產業鏈中的多級分銷商不同，專業家電銷售商與制造商及消費者的關系更為緊密，甚至可以說獲得制造商與消費者的支持是在此行業中生存下去的關鍵。

先從買方來說專業家電銷售商直接面臨的買方既是消費者，消費者購買與生產者購買和中間商購買的不同之處在于其購買者人數眾多，分布分散，購買量小，購買頻率高，因此要獲得大量的消費者必須要依賴強有力的分銷渠道，但分銷渠道的建立并不是一朝一夕的事，這需要人力，物力，財力的長期投資，同時也需要經營經驗積累（既規模經濟與學習曲線效應）以蘇寧為例，自1996年以來經過8年積累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江蘇省內設立起了10多家分公司，幾十家自營商場，數百

家連鎖店，建立了遍布全國24個省、市1500多家緊密型的分銷客戶網絡。而要作到這一切，對一個新進入者而言是相當困難的。

再從賣方來說，大多數制造企業喜歡將產品賣給有實力的大銷售商，因為規模較大的銷售商，往往一次買斷某種產品，雖然價格比買給較小規模的銷售商低，但是一次買斷，降低了企業的庫存，減少了風險，加速了資金的回籠，提高了效率而且由于購買量大企業依然有利可圖。您不見國美等銷售商用巨資一次買斷家電企業某個型號的產品，企業是何等的高興。賣方的這種偏好同樣是新進入者所要面臨的壁壘之一。

? 預期報復

北京國美、江蘇蘇寧和山東三聯是目前國內最知名的家電專業銷售商，掌握了當地家電60－70％的銷量，可謂一言九鼎。去年北京國美數次祭起彩電降價大旗，且不說行業內的新進入者，單是已入行多年頗具實力的商家也損失嚴重，除了國美之外，江蘇蘇寧也對大幅度降價屢試不爽，三巨頭的降價策略不但是爭奪市場份額的一種手段更是對潛在進入者的一種威脅，暗示若要進入此行業必會招致報復。

綜合分析，由于上述三方面的原因，短期內行業潛在新加入者對行業現有競爭者不會構成太大的威脅。

２、行業內競爭

? 眾多的勢均力敵的競爭對手

從全國范圍來講，目前做電器流通的企業有近10萬家?，F有較大的競爭對手主要有蘇寧，國美，三聯。

目前我國家電銷售業競爭激烈，主要表現在價格上。具有代表性的案例除了前面已經提到過的“國美降價”**外，還有由蘇寧掀起的“南京家電價格戰”**。在蘇寧宣布五個樓層六千多種商品全面降價。彩電最高降幅達40%之后，不到一周，南京城內幾大家電巨頭悉數卷入金星29英寸超平彩電，1730元；海爾一匹變頻空調，3200；進口DVD跌進1000元…….為了使自己的價格始終保持在最低水平，各家商場紛紛派出“間諜”刺探價格情報，隨時進行價格調整，“只能低，不能高”，由此，商戰之激烈可見一斑。

我國家電服務業在銷售模式及服務模式上的競爭也呈現愈演愈烈的趨勢，我國家電銷售和服務模式從較為簡單一般以店堂銷售為主，既沒有電話，目錄銷售，網上銷售也很少，而服務、保證、信用等則由廠家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整個競爭的戰場蔓延到網絡營銷等領域。商家能夠針對消費者的特殊需要，提供有特色的服務，得到消費者的認同，從而培養起消費者的店牌忠誠度，進而建立起與眾不同的競爭優勢。

? 產業增長形勢：

全國每年的家電銷售總額為3000多億人民幣，市場還具有還極具擴展空間。同時家電銷售市場總的來講已進入買方市場，但在具體某一時間，某一地點，某一商品領域仍存在很多空白點。企業的積累都來之不易，成熟的商家應該盡可能去發現和填補這些空白點。

? 退出壁壘

對于此行業的銷售商，如要退出，不僅要付出推廣產品品牌所要花費的眾多成本，以及因在推廣產品品牌時無力進行其它商業投資和商業經營的機會成本。除此之外，還有相關的固定成本、人員培訓費以及已建立的銷售網絡資源。由于退出壁壘如此之高，使得業內企業不得不背水一戰，由此競爭之激烈可見一斑。

３、替代品

根據亞當?斯密“勞動分工受到市場限制”的潛在含義，大市場有足夠的需求支持專業化，這使得家電專業化銷售市場從綜合性市場中分析出來，并以其產品特色朝著規?；⑻厣桶l展。但是中國加入WTO之后，國外綜合市場提高者的參與將提高替代品對現有專業商業企業的威脅。如，沃而瑪其連接供應商和銷售點的信息系統、一體化的物流系統和以顧客為中心的獨特服務管理理念等所構造的競爭優勢，對現有企業是一種考驗。如果現有企業能發展相似的競爭優勢的話，其替代效應將是比較小的。因此從目前總體上來講，替代品的威脅是中等的。

４、供應商討價還價的能力

近年來，我國家電產業產銷合作關系，曾發生兩次轉型。一次是80年代中后期，廠家因忌諱國有商業主渠道過高的流通費用和過低的流通效率，紛紛以直銷的形式，自辦流通。進入90年代，以蘇寧、國美為代表的新興專業經銷迅速崛起，“代理制”、“買斷制”大行其道。過去家電廠家是分區域建立銷售網絡，并極力讓每個區域內的價格求得一定平衡。隨著家電銷售終端的日漸強大和擴張步伐，這種平衡正日漸打破，由于廠家越來越依賴商場的銷售渠道，因此其產品的價格控制權也逐漸旁落。落到了那些有實力的專業家電銷售商手中，南京家電價格戰向廠家發出警示：家電廠家淡出市場營銷的條件已經成熟。

另一方面，家電銷售已進入買方市場。商家已從過去的求著廠商供貨到現在的廠商求著商家買貨，雖然專業家電銷售市場競爭激烈，但這一激烈并不是由于爭奪供應商所致，而是為了爭奪消費者，鑒于目前我國家電的銷售還是以低價來吸引消費者，因此供應商沒有任何優勢占到價格談判的上風，要么合作要么就一起死。因此就目前了來講供方砍價能力比較弱。

三、ＳＷＯＴ分析

（一）S strength（優勢）：

S1、政府支持 蘇寧電器作為中國家電業的開路先鋒，為中國經濟的發展做出了不可磨滅的貢獻，蘇寧電器23年的發展，中國政府是歷歷在目的，中國政府很期望這樣的有潛力的企業能夠走出國門參與國際競爭，政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內沒有外來強大入侵者的中國領土茁壯成長。

S2、遍地開花的門店 幾年來，蘇寧電器遍地開花，截止2012年8月17日蘇寧電器全國店面達到1700家。

S3、狂闊的融資平臺 蘇寧電器已經獲得與外資商業巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競爭的融資平臺，用充足的資本可以遏制不停地追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速的擴充，同時也可以讓蘇寧電器通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張。

S4、扎實的的售后服務 細節化服務已成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化發的服務方式將為蘇寧電器帶來更多的客源。

S5、強勢的人才儲備 蘇寧電器的人才儲備保證了蘇寧電器在未來與國內國外家電企業的博弈中獲勝，自2002年起，蘇寧在不斷擴張之初就開始了引進培育昂大學生的1200工程，到目前大量人才儲備已經開始發揮作用。

（二）W weaknesses（劣勢）：

W1、企業內部創新 零售業現在是技術密集型行業，隨著蘇寧電器家店連鎖的規模越來越大，對其生存環境的依存越來越重，所以就需要企業整體的提升，如研發能力、工藝質量、有效規模、制造業成本的提升和消費者觀念的提升。

W2、其他同行業企業的價格優勢 家電企業的地方諸侯占據了三四線城市的較大份額，蘇寧在區域競爭中處于劣勢。

W3、實體店與網上商城的價格沖突 網上商城上的商品定價是一個相當有難度的，它必須保持網上商城的價格在一定時間內是穩定的然而家電的價格變換太復雜，有的產品明顯受到季節等因素的影響，而且由于實施網上銷售就導致網上商品價格比實體

店低，如果一樣就會導致網上商城沒有優勢，這是一個相當難解決的問題。

（三）O opportunity（機遇）

O1、潛在的國內農村市場空間

隨著中國經濟的快速發展，尤其是新農村建設過程中農村經濟的快速發展，中國人將對家電醬油更大的需求。

O2、國際市場 蘇寧電器不僅擁有巨大的國內市場同時也可以以絕對的優勢，參與國際競爭，中國家電制造商的低成本，以及制造產品的日趨國際化，對于今后蘇寧電器帶著中國的產品參與國際競爭積累了一定的資本。

O3、電子商務 蘇寧易購上線后，發展速度超出預期，特別是現在網購的熱門化給蘇寧帶來了巨大發展機會。

（四）T threat（威脅）

T1、來自外資家電企業巨頭的威脅

隨著中國經濟的快速發展，中國這一巨大的市場外資巨頭隨時肯能進入，他們先進的理念，充足的資本將會分享中國零售商的利潤，利潤的減少將會成為企業巨大的威脅。

T2、通脹帶來的不利影響

伴隨著中國靜的的快速發展，通貨膨脹導致家電制造商成本不斷上升，通過價格傳導，導致家電零售商陷入加價，導致需求減少和不斷加價導致的利潤減少的矛盾中。

T3、家電市場飽和后市場需求減少 隨著家電行業在某些城市的相對飽和，將導致蘇寧電器的部分區域的利潤下滑甚至虧損。家電行業屬于耐用品行業，一個空調可以使用3‐5年，而蘇寧電器的利潤大部分來自耐用家電的利潤，難以維持企業的可持續發展，因此，蘇寧電器必須面對家電行業飽和后的利潤持續增長的問題

四、具體行動方案

(一)到職前：

1、致新員工歡迎信

2、讓本部門其他員工知道新員工的到來(部門經理介紹)

3、準備好新員工辦公場所、辦公用品

4、準備好給新員工培訓的部門內訓資料

5、為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師

6、準備好布臵給新員工的第一項工作任務

（二）到職后:部門崗位培訓（部門經理負責）

1、到職后第一天：

到部門報到，部門經理代表全體部門員工歡迎新員工到來

介紹新員工認識本部門員工

部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定

新員工工作描述、職責要求 本部門FAQ 討論新員工的第一項工作任務

派老員工陪新員工吃第一頓午餐.2、到職第五天:

到人力資源部報到，進行新員工須知培訓

3、到職后第六天：

一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。

對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標 設定下次績效考核的時間

4、到職后第十五天

部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表 心形卡片:說出心里話.建議,意見.疑問.無論是否合理,都應積極回應.不冷落

5、到職后第三十天

人力資源部經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

三、新員工培訓項目實施方案

首先在公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度

每個部門推薦本部門的培訓講師對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓 給每個部門印發“新員工培訓實施方案”資料

根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓

培訓四步驟: 第一步：使員工把心態端平放穩(首先調整心態,讓他把心放下)

迫不及待地向新員工灌輸自己的企業文化或職業技能，強迫他們去接受，希望他們能盡快派上用場，而全不顧及他們的感受。新到一個陌生的環境，總會顧慮：待遇與承諾是否相符；會不會得到重視；升遷機制對自己是否有利等等。首先會肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下.與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問,鼓勵他們發現、提出問題。另外還與員工就如何進行職業發展規劃、升遷機制、生活方面等問題進行溝通。讓員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視內部存在的問題，不走極端。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉回時才會“被迫”離開。

第二步：使員工把心里話說出來

員工雖然能接受與自己的理想不太適應的東西，但并不代表他們就能坦然接受了，這時就要鼓勵他們說出自己的想法——，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性。所以應該為他們開條“綠色通道”，使他們的想法第一時間反映上來。給新員工每人都發了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

新進員工受到的待遇與招聘時的承諾不太符合，產生不滿，這種不滿情緒原本并不算什么大事，只是員工出來乍到時很自然的一種反應而已，但不能很好的消除這種不滿，就會造成了新員工情緒激化.第三步：使員工把歸屬感“養”起來，這時就要幫助員工轉變思想，培養員工的歸屬感。讓新員工不當自己是“外人”。創造感動,對新工關心到無微不至的程度,為新員工過日子,經常與新員工溝通交流.發現他們生活中,工作中的問題,幫助解決.2.用企業先進事例鼓舞新員工.3.讓他感受到團隊的溫暖,力量.第四步：使員工把職業心樹起來

當一個員工真正認同并融入到企業當中后，就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。由此體現招聘什么人很重要

把企業的使命變成自己的職責，為企業分憂，他們利用周末時間走訪各商場、專賣店，觀察.發現問題并反映給上級領導

將職能與公司實際情況結束,讓員工自己體驗,表現,讓培訓工作成為員工的一種主動行為.五、培訓對象：全體新入職員工

六、培訓地點：公司內部

七、預算

從內訓、團隊建設費用預計在6元左右。外聘專家，費用控制在2萬元以內，團隊建設活動1萬元左右，場地占用1萬元左右。教材：1萬元，內聘講師：1萬元左右。

結束語

非常感謝所有認同和選擇蘇寧的員工，但選擇蘇寧不僅僅是選擇認同，更是選擇了一種責任。在蘇寧這個體系里，每一個員工都必須樹立起為工作、為同事、為企業主動承擔責任的意識，這是蘇寧企業文化最核心的價值觀。這就要求我們每一個新進入企業的員工必須主動融入企業這個大家庭中，以主人翁的立場來展開自身的工作。在蘇寧體系中，個人的價值與企業、社會的價值是息息相關的。企業價值的實現依從于社會價值的需要，企業價值的實現程度決定個人價值實現以及實現程度的多少。

蘇寧對人才的使用是“不拘一格、大膽任用”，只要愿意融入蘇寧的企業文化，認真汲取企業與行業的發展經驗，遵循“敬業為本、團隊第一”的團隊精神，進入公司不分先后或時間的長短，公司將按照“注重潛力、面向未來、大膽提拔”的原則予以任用，每個員工都將獲得良好的發展空間。

最后，希望我們每一位加入蘇寧的員工能夠積極地投身于發展“百年蘇寧”的歷史使命與挑戰中來，利用蘇寧這個平臺，為把蘇寧打造成最優秀的連鎖企業和服務品牌而努力奮斗，以蘇寧企業的不斷壯大來報效家人、報效企業、報效社會，實現自我價值。

第二篇：蘇寧電器新員工培訓策劃書

蘇寧電器新員工培訓

策

劃

書

※培訓須知

1、培訓開始前整理著裝，體現良好職業形象；

2、進入培訓場地后將手機鈴聲調為振動或靜音；

3、培訓課堂中不得私下嬉笑、交談；

4、培訓課間休息需保持良好秩序，不得擁擠，喧鬧。

5、培訓中如有問題請與培訓人員保持聯系。2013年3月23日 主編：

前言

新員工培訓的重要性﹕ 新員工培訓,又被稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部并成為團隊一員的過程。員工通過逐漸熟悉、適應組織環境和文化、明確自身角色定位、規劃職業生涯發展、不斷發揮自己的才能、從而推動企業的發展。對企業來講,在此期間新員工感受到的企業價值理念、管理方式將會直接影響新員工以后工作中的態度、績效和行為。成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念,并塑造員工行為的作用,它在新員工和企業以及企業內部其它員工之間架起了溝通和理解的橋梁,并為新員工迅速適應企業環境并與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。

摘要

如今市場的競爭已由產品和服務的競爭轉變成為了知識和人才的競爭，隨著家電行業競爭日益激烈，蘇寧電器為保持家電零售行業領頭者的市場競爭地位，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本。公司在一段時間以來，頻繁出現新員工跳槽現象，這對公司的穩定發展將產生不利影響，后來經調查發現，新員工不滿足公司給予他的工作回報，由于新員工在進入新公司前，自身的工作經歷，工作技能各不相同，其價值理念也不完全和公司一致，對公司了解不深等因素很容易造成現實與期望的矛盾，導致員工離職。此外，公司的原有培訓計劃性不強，在經營發展也遇到有些現實的問題，所以，我培訓人員制定了一套科學完善的培訓方案，使員工對公司各方面的認識和企業的期望相一致，降低離職率，促進公司穩定發展，并且將解決經營發展的問題的融入到培訓方案中，改進培訓計劃，總體來說包括以下幾個方面：

（1）正確改進原有培訓計劃和制定科學培訓戰略和計劃，有針對性的確定培訓的內容和方式，以提高培訓的質量和效果。

（2）爭取企業領導對培訓工作的信任和支持，使之形成一種有助于鞏固培訓工作的良好氛圍和制度。

（3）有針對性地進行培訓課程的設計，使培訓技能滿足受訓者和企業的共同需要，又照顧到個體和團體的特殊需要。

（4）把有限的人力、物力、財力都用在亟須項目的培訓上，以確保培訓效益的最大增值。

（5）使員工盡快適應新的工作環境，使員工的價值觀念和公司的企業文化相一致，進入角色轉換，成為企業真正的一員，提高員工保留率，降低員工主動離職率，提高新員工技能和素質，為其職業生涯打下良好基礎，最終確保培訓的質量達到最理想的狀態。

一、公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售 企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

二、swot分析

（一）S strength（優勢）：

1、政府支持蘇寧電器作為中國家電業的開路先鋒，為中國經濟的發展做出了不可磨滅的貢獻，蘇寧電器23年的發展，中國政府是歷歷在目的，中國政府很期望這樣的有潛力的企業能夠走出國門參與國際競爭，政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內沒有外來強大入侵者的中國領土茁壯成長。

2、遍地開花的門店幾年來，蘇寧電器遍地開花，截止2012年8月17日蘇寧電器

全國店面達到1700家。

3、狂闊的融資平臺蘇寧電器已經獲得與外資商業巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競爭的融資平臺，用充足的資本可以遏制不停地追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速的擴充，同時也可以讓蘇寧電器通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張。

4、扎實的的售后服務細節化服務已成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化發的服務方式將為蘇寧電器帶來更多的客源。

5、強勢的人才儲備蘇寧電器的人才儲備保證了蘇寧電器在未來與國內國外家電企業的博弈中獲勝，自2002年起，蘇寧在不斷擴張之初就開始了引進培育昂大學生的1200工程，到目前大量人才儲備已經開始發揮作用。

（二）W weaknesses（劣勢）：

1、企業內部創新零售業現在是技術密集型行業，隨著蘇寧電器家店連鎖的規模越來越大，對其生存環境的依存越來越重，所以就需要企業整體的提升，如研發能力、工藝質量、有效規模、制造業成本的提升和消費者觀念的提升。

2、其他同行業企業的價格優勢家電企業的地方諸侯占據了三四線城市的較大份額，蘇寧在區域競爭中處于劣勢。

3、實體店與網上商城的價格沖突網上商城上的商品定價是一個相當有難度的，它必須保持網上商城的價格在一定時間內是穩定的然而家電的價格變換太復雜，有的產品明顯受到季節等因素的影響，而且由于實施網上銷售就導致網上商品價格比實體店低，如果一樣就會導致網上商城沒有優勢，這是一個相當難解決的問題。

（三）O opportunity（機遇）

1、潛在的國內農村市場空間隨著中國經濟的快速發展，尤其是新農村建設過程中農村經濟的快速發展，中國人將對家電醬油更大的需求。

2、國際市場蘇寧電器不僅擁有巨大的國內市場同時也可以以絕對的優勢，參與國際競爭，中國家電制造商的低成本，以及制造產品的日趨國際化，對于今后蘇寧電器帶著中國的產品參與國際競爭積累了一定的資本。

3、電子商務蘇寧易購上線后，發展速度超出預期，特別是現在網購的熱門化給蘇寧帶來了巨大發展機會。

（四）T threat（威脅）

1、來自外資家電企業巨頭的威脅隨著中國經濟的快速發展，中國這一巨大的市場外資巨頭隨時肯能進入，他們先進的理念，充足的資本將會分享中國零售商的利潤，利潤的減少將會成為企業巨大的威脅。

2、通脹帶來的不利影響伴隨著中國靜的的快速發展，通貨膨脹導致家電制造商成本不斷上升，通過價格傳導，導致家電零售商陷入加價，導致需求減少和不斷加價導致的利潤減少的矛盾中。

4、家電市場飽和后市場需求減少隨著家電行業在某些城市的相對飽和，將導致 蘇寧電器的部分區域的利潤下滑甚至虧損。家電行業屬于耐用品行業，一個空調可以使

用3‐5年，而蘇寧電器的利潤大部分來自耐用家電的利潤，難以維持企業的可持續發展，因此，蘇寧電器必須面對家電行業飽和后的利潤持續增長的問題

三、具體行動方案

1.培訓人員根據各部門的人力需求計劃統籌進人指標及進人時間，根據新入職員工的規模情況確定培訓時間并擬定培訓具體方案；并填寫《新員工脫崗培訓計劃書》報送人力資源中心及相關部門；

2.培訓人員負責與各相關部門協調，作好培訓全過程的組織管理工作，包括經費申請、人員協調組織、場地的安排布置、課程的調整及進度推進、培訓質量的監控保證以及培訓效果的考核評估等；

3.培訓人員負責在每期培訓結束當日對學員進行反饋調查，填寫《新員工入職培訓反饋意見表》，并根據學員意見七日內給出對該課程及授課培訓人員的改進參考意見匯總學員反饋表送授課培訓人員參閱；

4.培訓人員在七日內拿出改進方案并填寫《培訓反饋信息表》交公司相關人員審議；

5.培訓人員在新員工集中脫產培訓結束后一周內，提交該期培訓的總結分析報告，報總裁審閱；

6.新員工集中脫產培訓結束后，分配至相關部門崗位接受上崗指導培訓（在崗培訓），由各部門負責人指定指導培訓人員實施培訓并于培訓結束時填寫《新員工在崗培訓記錄表》報公司相關人員；

7.培訓人員在新員工接受上崗引導培訓期間，應不定期派專人實施跟蹤指導和監控，并通過一系列的觀察測試手段考查受訓者在實際工作中對培訓知識和技巧的運用以及行為的改善情況，綜合、統計、分析培訓為企業業務成長帶來的影響和回報的大小，以評估培訓結果，調整培訓策略和培訓方法。

四、培訓對象：全體新入職員工

五、培訓地點：公司內部

六、培訓要求要求制定出員工培訓考勤表，對每位受訓人出勤情況進行記錄。

七、培訓預算 從內訓、團隊建設費用預計在5萬元左右。外聘專家，費用控制在2萬元以內，團隊建設活動1萬元左右，場地占用1萬元左右。內聘講師：1萬元左右。

八、結束語：

非常感謝所有認同和選擇蘇寧的員工，但選擇蘇寧不僅僅是選擇認同，更是選擇了一種責任。在蘇寧這個體系里，每一個員工都必須樹立起為工作、為同事、為企業主動承擔責任的意識，這是蘇寧企業文化最核心的價值觀。這就要求我們每一個新進入企業的員工必須主動融入企業這個大家庭中，以主人翁的立場來展開自身的工作。在蘇寧體系中，個人的價值與企業、社會的價值是息息相關的。企業價值的實現依從于社會價值的需要，企業價值的實現程度決定個人價值實現以及實現程度的多少。

蘇寧對人才的使用是“不拘一格、大膽任用”，只要愿意融入蘇寧的企業文化，認真汲取企業與行業的發展經驗，遵循“敬業為本、團隊第一”的團隊精神，進入公司不分先后或時間的長短，公司將按照“注重潛力、面向未來、大膽提拔”的原則予以任用，每個員工都將獲得良好的發展空間。

最后，希望我們每一位加入蘇寧的員工能夠積極地投身于發展“百年蘇寧”的歷史使命與挑戰中來，利用蘇寧這個平臺，為把蘇寧打造成最優秀的連鎖企業和服務品牌而努力奮斗，以蘇寧企業的不斷壯大來報效家人、報效企業、報效社會，實現自我價值。

第三篇：蘇寧電器新員工企業文化手冊內容摘要

蘇寧電器發展歷程的六個階段：1990-1993 企業創立，專營空調 1993-1996 快速擴張，壯大規模

1996-1999 服務自營，探索連鎖 2000-2005 二次創業前五年 2006-2008 三年攻略，行業領跑 2009-2010 全面領跑，行業領先

連鎖發展策略：租、建、購、并。

連鎖店類型：旗艦店、中心店、社區店、精品店。

連鎖發展模式：90年專營空調—99年綜合經營—03年“3C”模式—07年“3C+”模式 經營品類：空調、黑電、冰洗、廚衛、生活電器、通訊、電腦、數碼、OA辦公。四大終端：連鎖店、物流、售后、客服。

組織構架：5大管理總部，8大地區總部，1個總部直屬地區總部，39個A類大區（含東京、香港地區管理中心），48個B類子公司，112個營運部。

企業發展愿景：到2020年網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3000億，同時完成300家電器旗艦店、60個物流基地、50個購物中心、100家高星級酒店建設，成為中國的沃爾瑪。3C：家電、通訊、電腦 OA辦公包括MP3、游戲機、打印機等 蘇寧名字的由來：江蘇路與寧海路交匯

蘇寧電器產業格局：以電器連鎖為主，涉及電器、地產、酒店、百貨、高爾夫，覆蓋商業、地產、服務業三大領域。2010年蘇寧電器品牌價值：508.3億元

企業的基本法：以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更

高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標，重執行，重結果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連 鎖服務品牌?；痉w現了蘇寧長遠發展的戰略目標：打造中國最優秀的連 鎖服務品牌；和策略目標：企業盈利能力和用戶滿意度。蘇寧管理理念：制度重于權力，同事重于親朋。

蘇寧經營理念：整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。蘇寧價值觀：做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享。

樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。

蘇寧人才觀：人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一。

蘇寧服務觀：至真至誠，蘇寧服務。

服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧競爭觀：創新標準，超越競爭。蘇寧精神：執著拼搏，永不言敗。

蘇寧員工職業道德：維護企業利益，嚴禁包庇縱容，交往來禮物，嚴禁索賄索酬，做人誠實守信，嚴禁欺瞞推諉，做事勤儉節約，嚴禁鋪張虛榮。

蘇寧營銷人員行為準則：待人熱情禮貌，切忌詆毀同行；談吐有理有節，切忌獨斷獨行；

交往互敬互惠，切忌損人利己。蘇寧管理人員行為準則：管理就是服務，切忌權力本位；制度重在執行，切忌流于形式；

獎懲依據結果，切忌主觀印象。蘇寧服務人員行為準則：微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細微入致，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得過且過。蘇寧人標準：熱愛企業、熱愛團隊、熱愛工作、執著拼搏、踏實嚴謹、服從投入、迅速行動 五險：醫療、養老、工傷、生育、失業 一金：住房公積金

員工福利類型：統籌保險，假期類福利、禮金（品）類福利、補貼類福利、駐外福利 蘇寧大事記：

1990.12.26 蘇寧成立于南京寧海路

1993 年夏蘇寧與八大國營商場空調發展，演繹“蘇寧現象”（成功的三大王牌：廠商合作、專業服務、規模經營）1993 年起，開始引進應屆大學畢業生

1996.3.28 蘇寧首個全資子公司—揚州蘇寧成立，揭開連鎖發展序幕 1999.9 中山陵會議，蘇寧歷史上的遵義會議，打響了就軍全國的第一炮

1999.12.26 新街口店開業標志著蘇寧三年多得戰略轉型勝利完成，即從空調專營拓展到綜合電器經營 2000 企業基本法、價值觀 開始1200 2002.10 啟動“1200工程”，全國范圍招聘1200名應屆大學畢業生 2003.3 南京山西路店開業，連鎖經營進入3C時代

2004.7.21 深交所（深圳證券交易所上市），成為IPO家電連鎖第一股 2005.3 啟動5315服務工程

2005.7 進駐武漢，完成全國一線重點城市得布局

2006.3.1 啟動“1+1陽光行—蘇寧社工志愿者行動”，號召全體員工每人每年捐出一天的工資用于慈善捐贈，每人每年捐獻一天時間參加社工服務 2006.4 SAP/ERP成功上線，被譽為世界零售業的燈塔工程 2006.7.1 蘇寧“3C+”模式在新街口店試點成功 2006.10.1 單日開店52家，刷新行業單日開店最高紀錄 2007.2 張近東董事長當選CCTV經濟人物 2009.3 蘇寧電器集團總部在徐莊軟件園奠基 2009.6 入主日本家電連鎖企業LAOX

2009.11.29 國務院總理溫家寶視察蘇寧，勉勵“蘇寧要成為中國的沃爾瑪，蘇寧要超過沃爾瑪”

2009.12.30 收購香港鐳射電器 2010.2 蘇寧易購上線

第四篇：蘇寧電器簡介

一、蘇寧電器簡介

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，2007年實現銷售近900億元。截至2008年10月，蘇寧電器在中國29個省和直轄市、200多個城市擁有800家連鎖店，員工人數11萬名，位列中國民營企業三強、中國企業500強第53位，并入選亞洲企業50強。

蘇寧電器是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。

2005年12月，蘇寧電器以嚴謹規范、科學高效的內部管理，順利通過ISO9000質量管理體系認證。2006年10月，蘇寧電器被勞動保障部、全國總工會、全國工商聯共同授予“全國就業與社會保障先進民營企業”稱號。2007年，蘇寧電器被民政部、中華全國總工會、共青團中央等部門聯合評為“2007十大慈善企業”，并入選胡潤百富“企業社會責任50強”。2007年8月，蘇寧榮登《福布斯》中文版2007“中國頂尖企業榜”榜首。同年11月，蘇寧先后榮獲2007“中國企業管理杰出貢獻獎”、2007“中國杰出創新企業獎”兩項大獎。12月30日，蘇寧電器榮膺2007年“中國100最受尊敬上市公司”，在上榜的連鎖企業中排名第一。2008年伊始，作為中國家電連鎖業惟一代表，蘇寧蟬聯“最佳企業公眾形象獎”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具責任感”特別單項獎。由于經營定位準確、品牌管理獨具特色，2008年6月2日，世界品牌實驗室評定蘇寧品牌價值423.37億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。

近年來，公司董事長張近東先生先后被授予“中國青年五四獎章”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”和“全國勞動模范”等國家級榮譽，并于2007年1月和11月分別當選2006CCTV中國經濟人物、第十屆全國工商聯副主席。

至真至誠、蘇寧服務。蘇寧電器致力于為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售后服務，強調“品牌、價格、服務一步到位”。蘇寧電器目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。堅持“專業自營”的服務方針，蘇寧電器以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務。

服務是蘇寧的唯一產品，提供最優質的服務，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進的動力源泉。蘇寧將朝著“打造中國最優秀的連鎖服務品牌”的目標而不懈努力。

二、1200工程

——應屆畢業生引進與培養計劃

百年蘇寧，人才為本。未來企業的競爭是人力資源的競爭，人力資源是蘇寧七大核心競爭力之一。為滿足集團快速發展對人才的需求，本著“自主培養、內部提拔”的用人理念，2002年10月，蘇寧電器啟動“1200工程”，在全國范圍內招聘1200名2003屆大學畢業生。同時成立“1200工程項目組”，專項負責應屆畢業生的引進、培訓與培養。

經過六年的培育與發展，“1200工程”已成功舉辦六期，引進7000多名應屆本科及碩士優秀畢業生加盟蘇寧。1200工程一期、二期員工已經成長為集團中層管理團隊的核心，部分優秀的員工已進入高管梯隊；1200三期、四期員工已逐步成為部門負責人或部門骨干；1200五期員工經過一年多的鍛煉與培養已全部定崗；1200六期新員工通過集訓與輪崗正快速融入。集團董事長張近東先生表示，1200員工是蘇寧未來的接班人?！?200工程”已經成為蘇寧人才工程的代名詞。

根據集團發展戰略與人力資源規劃，需要更多優秀的1200七期——2009屆大學畢業生充實我們的團隊。年輕的蘇寧愿與同樣年輕的你們，攜手共進，共同打造國際一流企業！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪資：公司為員工提供富有競爭力的薪資待遇，包括基本工資與住房補貼等

（2）獎金獎勵：為了激勵優秀的個人與團隊，公司設立了多樣化的獎勵項目

2、福利

（1）基本福利：國家基本統籌福利

（2）公司福利：免費工作餐、節日禮金禮品、帶薪休假、體檢??

1200員工成長路徑

新員工——主管——部長——經理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、蘇寧企業文化

●人才觀：人品優先，能力適度 敬業為本，團隊第一

●價值觀：做百年蘇寧，國家企業員工，利益共享；

樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當。

●競爭觀：創新標準，超越競爭

●企業精神：執著拼搏，永不言敗

●管理理念：制度重于權力同事重于親朋

●經營理念：整合社會資源，合作共贏；

滿足顧客需要，至真至誠。

第五篇：蘇寧電器簡介

蘇寧電器簡介

蘇寧電器1990年創立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一，中國最大的商業零售企業，名列中國民營企業前三強、中國企業500強第51位，品牌價值728.16億元。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深交所上市，成為國內首家IPO上市的家電連鎖企業，市場價值位居全球家電連鎖企業前列，年銷售規模1800億元，員工18萬人。

本著穩健快速、標準化復制的開發方針，蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發模式，在中國大陸300多個城市開設了1700多家連鎖店；2009年，通過海外并購進入中國香港和日本市場，拓展國際化發展道路。

與此同時，蘇寧電器堅持線上線下同步開發，自2010年旗下電子商務平臺“蘇寧易購“升級上線以來，產品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產品等，SKU數達60萬，迅速躋身中國B2C前三，目標到2020年銷售規模3000億元，成為中國領先的B2C品牌。

服務是蘇寧唯一的產品。以市場為導向，以顧客為核心，蘇寧電器不斷創新發展，形成了店面零售、定制服務、網上購物、網絡分銷等多種銷售渠道，和超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店多業態零售店面。立足“專業自營的”服務品牌定位，蘇寧電器依托以機械化作業、信息化管理為特征的全國物流網絡，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑200公里，日最大配送能力80多萬臺套，率先推行準時制送貨。遍布城鄉的數千家售后服務網絡和2萬多名專業售后工程師時刻響應服務需求，業內最大全國呼叫中心24小時提供咨詢、預約、投訴和回訪等服務。

未來十年，蘇寧電器將以“科技轉型、智慧再造”為方向，立足國內，開拓國際，實體網絡與虛擬網絡同步推進，在全國建設60個物流基地、10個自動倉儲揀選配送中心和8個數據中心。以云服務為構架，打造專業協同型供應鏈，搭建資源共享型管理模式，提供功能復合型服務集成。

到2020年，蘇寧電器實體店面將達3500家、銷售規模3500億元，網購銷售突破3000億元。2014年拓展東南亞市場，2016年進軍歐美發達市場，2020年海外銷售將達100億美元，成就全球領先的服務品牌！

作為蘇寧電器起源地及總部所在地，2006年，蘇寧電器股份有限公司南京地區總部（以下簡稱南京蘇寧）正式成立，下轄南京、揚州、泰州、鎮江4家公司。截止目前，南京蘇寧門店總數突破77家，銷售規模近70億元，員工9000多人。憑借對市場的敏銳預測和準確把握，南京蘇寧一直保持迅猛發展的態勢，已成為南京及鎮、揚、泰地區家電市場的第一品牌，先后獲得“江蘇省優秀民營企業”、“江蘇省先進私營企業”、“江蘇省AAA重合同守信用企業”、“建設新南京有功單位”等榮譽。

2012年，南京蘇寧進一步鞏固南京地區及周邊市場地位，完善三級店面布局，逐步進入富裕的四級鄉鎮市場。到2012年底，南京蘇寧店面總數將近90家，銷售規模達80億，實現南

京地區網絡規模、品牌效益、管理與服務等全方位領先。

到2015年，南京蘇寧通過租賃、自建、收購等形式，店面總數將達到150家，預計完成銷售規模達200億元。