第一篇：當好領導正職和副職的藝術

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當好領導正職和副職的藝術

馮秋婷 中共中央黨校教授

任何一個領導者在他的職業生涯中都不可能總是處在正職的位置或者副職的位置。一個領導者，今天他是一個崗位的副職，過一段時間他有可能成為這個崗位的正職。那么或者成為上一個崗位的副職。就是總是處在這種正副職不斷交替的狀態。因此呢，作為任何一個領導者都應該學習和掌握當好領導正職和副職兩種本領。當好領導正職和副職呢，需要注意和討論的問題很多。在今天這個有限的時間里頭，我們不可能面面俱到。那么只能關注一些當好正職和副職最重要的一些問題來進行討論。

一、領導正職發揮主導作用的藝術

今天呢我們先討論第一個問題，就是領導正職發揮主導作用的藝術。領導正職無論是在委員會這個體制的班子里頭，還是在行政首長負責制的班子里頭有一個共同的特點。那就是起著核心作用、發揮著主導作用。所以呢，當好領導正職的藝術最重要的就是要把握發揮主導作用的藝術。領導正職要發揮好主導作用，我認為呢要抓住三個問題。

（一）謀“勢”不謀“子”

第一點就是謀“勢”不謀“子”。古人說過，“善弈者（就是下棋了）謀勢，不善弈者謀子”。善謀勢者，一招先落，全盤可以彌補。而謀子者，常常是顧此失彼。一招不慎，全盤皆輸。下棋是這樣，其實領導正職當得好不好也是如此。所謂“謀勢”就是預測時勢，營造態勢，運籌帷幄。

劉備三顧茅廬，諸葛亮隆中對，就是著名的“謀勢”案例。當時呢，北方的曹操這個和南方的孫權都已經比較強大了。而劉備的勢力相對要弱小得多。按照正常的情況，難以有三國局面。通過諸葛亮的戰略謀劃，即聯合東吳，北拒曹操，占領荊州奪取西蜀，然后北伐中原，統一中國。而且通過這個戰略謀劃的實施呢，那么形成了三國鼎立的局面。這個謀勢的重要性從這可以窺視一斑，也可以看到它的含義。

所謂謀“子”就是關注一兵一卒的進退和一時一事的的得失。劉備既有謀“勢”的成功，那么也有謀“子”的失誤。關羽大意失荊州，被東吳所害。劉備念在兄弟的情意上就是要為關羽報仇，執意要討

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伐東吳。當時很多將領都勸劉備不要這樣做，但是劉備堅持自己的主張。其實當時還是一個很好的機會，就是曹操去世，曹丕繼位政權不穩。實際上是北伐曹操的一個很好的機會。當時諸葛亮還說可以先伐北魏，再伐東吳。但是，劉備不聽眾人的勸告，率領70萬精兵去北伐東吳。結果呢，被陸遜700里火燒連營。損失慘重。劉備自己呢也沒能回到蜀東。而是在白帝城去世，損失非常慘。可見呢，作為一個正職呢，這個謀“勢”是非常重要的。好的領導者，有成就的第一把手，都是善于謀“勢”的領導者。

謀“勢”它的作用呢，一個是可以有效地率領部署，就是為有效的率領部署取得巨大的領導成效提供一個前提。我們的社會主義建設，那么曾經在一個很長的時期內，取得了就是沒有達到預想的成績。遇到了甚至遭到了很大的挫折。那么鄧小平能夠使社會主義出現一個新的轉機。那么也和我們在怎么建設社會主義這個上邊的戰略采取的戰略有很大的關系。我們那時候建設社會主義還是以階級斗爭為綱，那么鄧小平轉變了這個戰略。堅持以經濟建設為中心，認為貧窮不是社會主義。從而呢為社會主義發展開辟了一條很好的道路，提供了一個大發展的前提條件。

謀“勢”不僅是我們率領部下取得巨大領導成效的一個前提，而且呢，也是我們做好各項具體事務的一個依據。對有些事物，可能按照我們通常的原則根本是不可能做的。但是如果有了一個大的謀劃，在這個大的謀劃前提下，可能就可以去做。大家知道，這個文化大革命當中有一個著名的61人叛徒案，就是以薄一波為首的。為什么？當然這個叛徒案是平反了，后來給平反了。為什么要給這樣的叛徒，就是當時他們集體履行國民黨規定的這種出獄手續，那么出獄。按照我們共產黨的這個準則是絕對不允許的。但是為什么給他們平反了，不定為叛徒案。那么就是當時1935年，我們長征到達陜北。那么當時面對日寇進攻的這個危險。我們召開了瓦窯堡會議。那么確立了抗日民族統一戰線，這樣一個大政方針。而且當時恰好呢，北平發生了12.9運動。那么當時黨中央派劉少奇到北平去開辟新的根據地，也為我們紅軍能夠在延安立足提供一個大后方。因為當時白區的力量損失了100%，如果沒有一個鞏固的后方根據地，我們當時很有可能在延安立不住腳。那么當時少奇同志到了華北開辟工作，他面臨的第一個困難，剛才說損失了100%就是沒有干部。所以他根據我們當中央制定的這個抗日民族統一戰線的這個大政方針，為了解決缺乏干部的燃眉之急。那么他以黨中央這種大無畏的精神，給黨中央寫了一份報告。讓這些被關在草嵐子胡同的我們的61位很有經驗的共產黨人履行敵人的手續出獄，服從這個抗日民族統一的需要，那么事實證明了那么中央也批準了這個決策。事實證明了這個做法為當時抗日，就是當時華北根據地的創立為我們紅軍能夠在延安立足起了非常大的作用。所以這個謀“勢”呢是我可以說是我們做好一切工作的一個基本前提和保證。

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正因為如此，我們的領導人都多次強調，領導正職要善于謀“勢”，要做這個謀“勢”的工作。毛澤東就明確地指出過。他說呢，任何一級的首長都應該把自己工作的重心放在那些對于他所指揮的全局來說，最具有決定意義的問題和重點上，那么也就是謀“勢”。陳云同志在領導經濟工作的過程當中，多次指出，說過去舊商人中呢，有一種頭戴瓜皮帽，手拿水煙袋的人，就是專門做這種戰略謀劃的人。這對發展經濟工作非常重要。因為他強調我們領導經濟工作，特別是一把手，要成為這種頭戴瓜皮帽，手拿水煙袋的人。

既然謀“勢”如此重要，一個好的領導正職必須是一個善于謀“勢”的人。那么怎么謀好“勢”呢？我認為最重要的是要提高自身素質，具有戰略思維的能力。此外呢，就是要善于運用智囊，善于汲取群眾的意見和智慧。

（二）建制立規不忽視

領導正職發揮主導作用要做的第二個方面工作是建制立規不忽視。這是要求領導正職重視和做好建制立規的工作。

近二三十年來呢，在世界管理學界和領導學界出現了一股探討領導與管理的區別和聯系的熱潮。已經被取得公識并且深入人心的一個說法是“領導是做正確的事，管理是把事情做正確”。做正確的事，既包括我們剛才講的運籌帷幄，預測時勢，營造態勢。也包括我們現在要講的就是領導體制和運行機制的科學化、制度化以及日常工作的規范化。形成緊密聯系，環環相扣的各種制度和規范，使下屬有所遵循，有所約束，把事情做正確。

鄧小平呢，在總結我國文化大革命教訓的時候，特別強調了制度建設的重要性。他說我們過去發生的各種錯誤，固然與領導者的思想作風有關。但是領導制度，工作制度方面的問題更重要。這方面的制度好，可以使壞人無法任意橫行；制度不好，可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。即使是像毛澤東這樣的偉大人物，也受到一些不好的制度的嚴重影響。以至對黨、對國家、對他個人都造成了很大的不幸。他還說斯大林嚴重破壞社會主義法制。毛澤東說過，這樣的事情在英、法、美這樣的西方國家不可能發生。他雖然認識到這一點，但是由于沒有在實際上解決領導制度問題以及其它一些方面的原因，仍然導致了文化大革命的十年浩劫。然而這個教訓是極其深刻的。不是說個人沒有責任，而是說領導制度、組織制度問題更重要，更帶有根本性、全局性、穩定性和長期性。這種制度問題關系到黨和國家是否改變顏色，關系到必須引起全黨的高度重視。

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那么十五大提出，提高黨的執政水平和領導水平，提高黨防變和抵御風險的能力，這樣兩大歷史性課題。我們在討論解決這兩大歷史性課題的時候，很多同志都一致強調要做到解決這兩大歷史性課題，關鍵是解決我們國家的領導體制、領導機制和工作規范這個問題。今天我們討論慣徹江澤民總書記提出的“三個代表”的重要思想的時候，很多同志也提到，要貫徹實施好“三個代表”，保證我們黨的執政地位的鞏固，保證我們黨保持黨的先進性能夠永遠得到人民群眾的擁護和支持。大家也一致認為必須解決好貫徹落實“三個代表”的體制和機制問題，而不是光是一般地說一說這個問題的重要性，一般地提倡一下。那樣是不可能真正做到落實和實現“三個代表”的。所以現在制約我們國家發展，制約我們領導工作的，就是決定我們領導工作成效的一個瓶頸問題應該說是體制、機制規范的這個建立健全的問題。所以，領導者發揮主導作用，一個非常重要的工作就是注意做好建章、建制、立規的工作。

建立規章制度，完善領導體制和領導機制包括的內容很多。首先是權力授受關系的處理的各種制度和規范。還有就是不同領導機構之間的關系處理的制度和規范。還有就是不同領導成員之間的關系處理的制度和規范。特別是“一把手”和副職之間關系的處理。我們現在班子里往往就是“一把手”具有絕對的權威。副職的作用相對發揮得比較少一些，有時候影響我們一些決策的正確。所以也包括不同領導成員之間的關系處理的各種規范、各種制度。那么還包括各項具體工作的規范。總之呢，就是一切權力運作的程序、規范和制度都屬于我們建規立制的工作范圍。

那么建規立制，完善領導體制，領導機制等等使人們有所遵循，使權力運作有所約束。這樣一個工作，要從三個方面來關注。

一是填補空白，就是沒有制度和規范可以遵循的環節和事物要抓緊建立規范和制度。因為我們現在面臨的很多新的情況。市場經濟的發展、要實施依法治國的戰略，另外就是經濟一體化、我們要加入WTO，還有信息化的發展使我們面臨大量的新情況、新問題，很多方面還沒有可以遵循的東西。所以我們呢，首先是填補這些方面的空白使一些沒有的規范迅速地給它建立起來，使人們在各種行動中有所遵循。

二是改革原有的不合理的、不合適宜的機制、機制和規范。改革開放以來，可以說我們在這個方面做了大量的工作。但是呢，還有很多工作要做。大家對這方面的要求還很多，還很不滿意。所以呢，第二個方面的工作呢要繼續改革原有的不合理的、不適宜的體制制度和規范。

三就是健全完善和細化已經有的、科學的也是合理的一些制度體制和規范。就是有些我們建了，也是很正確的。但是，可能操作性差，不具體，這樣也影響好的體制和制度的他的作用的發揮。所以呢，4 云南省干部在線學習系列課程 http://www.tmdps.cn

還有一個健全、完善和細化的問題。那這方面有大量的工作要做。做好了呢，對整個國家的建設，對我們這個整個領導績效的提高，對我們每個單位的工作，都能起到非常關鍵，非常重要的促進作用。

（三）抓“將”不抓“卒”

領導正職發揮主導作用的第三個方面，就是抓“將”不抓“卒”。所謂抓“將”不抓“卒”，就是要求一把手要用好對本單位工作最具有影響力的人。特別是領導班子的副職和下一個層次的負責人。

抓“將”不抓“卒”呢，是領導適宜原則的要求。有人做過研究，特別是國外這方面，研究了141個行業，那么得出了一個結論。就是在一個單位里頭，那么領導者直接指揮的人數不能超過9人，那么也有的說最多不能超過6名。總之呢，具體的可以再研究。但就是說，領導他指揮的幅度，是有一個最佳的要求的。不是說越多越好，越一竿子插到底越好。那么抓“將”不抓“卒”，是一切成功領導者最基本的經驗之一。

從我國古代來看，商湯騙伊尹而取代天下，周文王崇姜尚而開基業，齊桓公得管仲而成霸業。所以在古代，往往用好一個人就能成就大業。當然我們現代社會比古代要復雜得多了。但是道理是一樣的，要求是一樣的。做好領導工作的基本的道理、基本的要求是一樣的。

那么我這里還有一個國外的例子，就是艾柯卡。那么他曾經任美國福特公司的總裁。因為和老板發生一些意見和分歧，離開了福特公司。那么在1978年的時候，他擔任了克萊斯勒汽車公司的總裁。而1978年的克萊斯勒公司就是已經走向衰退。這個時候有巨大的虧損額16000萬美金。克萊斯勒經過5年的努力，到1983年，艾柯卡使克萊斯勒公司有了925000萬美金的純利，超過了克萊斯勒汽車公司歷史上的最高水平。艾柯卡因此受到美國人的尊重，而且上了美國《時代周刊》雜志的封面。那么他總結自己成功之道的時候，他說了一句話，他說我之所以能夠讓克萊斯勒公司扭虧為盈，就是抓了一些最能干的人。他說，如果讓我來領導美國政府，我有25個人就可以了。我扭轉克萊斯勒公司，我是用了12個人。所以呢，這是一個普遍的，古今中外的，做好領導工作是一個基本的特別是當好領導正職一個基本的要求。

那么抓“將”之道很多，我這里著重講怎么抓“將”，是要做到五要。1.放權

領導正職抓副職，他這個抓“將”啊，往往是不敢放權。所以要想讓副職充分發揮作用，最重要的就是要放權。該給副職的權力要給，如果沒有給他相應的權力，副職是很難把工作做好的。

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2.放心

既然他成為自己的副職，是下一級的領導者，那么就要對他有基本的信任。這樣呢才能讓副職充分的放手去工作。3.支持

就是對副職遇到的困難，要幫助解決。遇到緊急情況或重大問題如果來不及請示報告要加以原諒。如果有人告副職的狀，還不要聽風就是雨，要做一些調查研究，該撐腰的要撐腰。4.攬過

人非圣賢，孰能無過。副職也是一樣。在工作中，可能有這樣那樣的失誤。領導正職在這種時候，要勇于為他們承擔責任。這樣副職就更積極地把工作做好。5.公道

因為抓的“將”里頭有若干個副職，也有下一個層次的負責人。那么對他們要一視同仁，不能有輕有薄。那么做到了這五要呢，我想這個抓“將”的工作就做好了。也就為一個單位做好工作，提供了基礎和保證。

二、領導副職當好配角的藝術

前面我們根據領導正職與副職的主要特點，討論了當好領導正職的藝術，下面呢，我們根據領導副職的主要特點，來討論一下當好領導副職的藝術。具體討論題目就是，領導副職當好配角的藝術。

領導副職最顯著的特征是配合，也就是配角。雖然是配合、配角卻是不可缺少，非常重要的。有一個，我們古代有一個寓言，說的是這樣一個事情。就是說有一個姓石的匠人。這個匠人他有一手絕活，就是掄起那個大扳斧。他砍一個叫嬴的人的鼻尖上的灰。那么他砍下去的時候，這時候能把這個嬴人鼻尖上的灰砍掉，但是，卻絲毫沒有傷到嬴的這個皮膚。宋元君聽說了這件事，就希望姓石的匠人，能夠到皇宮里來，表演一下這個絕活。但是姓石的匠人說，我已經不能表演這個絕活了。宋元君問為什么，他說呢，因為這個和我配合的這個叫嬴的人呢，他已經死了，得病死的。由此可見，這個配角，或是做配合工作的人，他在一個事物發展過程當中，是不可缺少的。如果沒有了這個叫嬴的人，那么石匠的這個絕活就不能表演了。而且也不是一般的人，就可以替代這個叫嬴的人的。他是對配合的這個人呢，有一系列特殊要求的。不是任何一個人都隨便可以當的。

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（一）“到位”不“越位”

所以呢，當好配角，也是需要一系列藝術的。當好配角的藝術，主要是把握也是三個方面。1.到位不越位。

到位不越位呢，具體說就是：

（1）要消除心理障礙，及時就位。也就是說不要把配角當成瞻前顧后、謹小慎微，縮手縮腳的代名詞。而是要看到這個配角，他雖然在這個班子里頭總體上是配合的。但是，在某些方面，他也擔當著主要的角色。比如說在全面的工作上，他確實是配角，但是在他所分管在工作上，應該說他是主角。再比如說，在決策上，特別是在行政首長負責制的領導班子里頭，正職是主角，最后是一把手拍板。但是，怎么做好這個決策、參謀和建議，那么副職呢他有著其重要的作用。在參謀和建議上，他應該說和其他同志一樣，也是就是和其他一樣，大家都是主角。再比如說，在協調上領導正職當然是正職，是主角。但是在這個副職他所分管的不同部門來說，他又是他所分管的這些不同部門的協調的主要角色。所以說呢，這個領導副職雖然是配角，是配合的。就是從總體上而言，在一定的意義上、一定的層次上，他又是起著主要的作用。所以作為領導副職，要明確自己這個崗位的特點，要明確自己的工作范圍和明確自己的工作職責。按照分工協作的要求，大膽來行使自己的職權，把自己該管的工作做好，而不是事事都等著，一把手去作指示、去作指導。所以這是我們說的，要消除心理障礙及時就位，就是承擔起自己的責任。

（2）到位不越位，還要求副職呢不怕閑言冷語，要敢于頂位。也就是說在正職暫時離開的時候，要代行正職的職責，防止工作出現大的起落。

（3）那么到位不越位的第三點要求，就是要把握好分寸、尺度，準確地到位和頂位。毫無疑問，就是副職必須要到位，要頂位。但是到位、頂位都必須把握好分寸。

這個分寸，我認為就是兩個方面。一個方面，就是不要越職擅權。我們強調要到位，要頂位。但是在實際工作中呢就是就出現有些副職不注意身份，不講分寸亂表態。那么甚至完全取代正職發號施令，甚至通過各種不正當的手段，威逼正職就范。這個呢是不可取的。應該第二個方面就是，認識到自己總體上來說，在這個班子里，是一個從屬的地位，是配合的。

所以呢，總的來說，要善于做好配合工作。那么這個配合工作呢要求是要做到這幾個方面。一個方面就是，求同存義善于讓步。這個求同存義善于讓步就是要求副職呢在大的方面，原則性的問題上和正職沒有什么不同意見的話，那么在小的方面的不同意見就作一下讓步，這是一個。

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2.隱其鋒芒推功攬過

就是副職什么事情，不要自己跑到正職前面要善于把正職放在顯著的位置，不要代替正職去表態。遇到這個單位里的功勞、過錯的時候要功勞歸功于正職，過錯盡可能的屬于自己。分管范圍內的要攬在自己的身上。這樣呢就是配合的第二個要求。3.避實就虛，緩兵待機

所謂避實就虛，緩兵待機，它和第一個求同存義不太一樣。那個是在原則問題上一致，那么小的方面不一致的話就讓步。這個避實就虛，緩兵待機是說在一些比較重要的可能影響著單位工作的一些問題上，意見可能和正職發生不一致的時候，那么副職作為配角怎么配合呢？就是這個時候呢，不能和正職發生直接的矛盾沖突，但是又不能影響工作。在這個時候，我們說緩兵待機，避實就虛，就是可以暫時的先同意，但是不進入實質性的實施階段。那么如果是一個對工作負責任的正職呢，那么他會認真地考慮副職的意見。什么通過下邊的，不是在會議上直接發生沖突，而是通過會下的，進一步的溝通和闡述自己的意見，那么正職呢他也會轉向接受。如果副職的意見確實有道理，他又是對工作負責的，他又會和副職取得一致。而且有些問題呢，隨著時間，更多的同志作工作，可能這個問題也就解決了。但是也避免了發生直接的正面沖突。4.配合

就是要求副職，要善于“引火燒身，李代桃僵”。就是那個我們古代有一首詞說：“桃生露井旁，李樹生桃旁。蟲來嚙桃根，李樹代桃僵。樹木身相代，兄弟還相忘。”就是樹木尚且講究兄弟情意，那么作為我們，這里作為領導正副職。那么樹木尚且講究，兄弟就更要講究了。領導正副職也要講究了相互之間的有利于工作的這種良好的關系。那么在這種時候呢，特別是在一些，比較尖銳的事關群眾利益的，這種沖突面前呢。副職呢，不妨站到矛盾的風口浪尖上，讓正職呢避開風口浪尖，這樣呢，可以給正職呢有進一步處理好這個工作的一個緩沖的機會。我們古代的蕭何夜下追韓信的故事，就說老將蕭何不惜代王受過，這個以身賠禮說服韓信來掌握當三軍的統帥。這個從此呢才有了漢室帝業的成就。如果沒有這個老相的此舉，韓信另有它求的話，另圖它求的話，恐怕漢室帝業就難成了。總之就是說副職在一些情況下，代替正職去受過，或者是處在矛盾的風口浪尖上。這樣呢，就是把一些問題呢得到解決。如果萬一由于這個矛盾的復雜性沒有處理好的話，那么也為正職進一步解決它提供一個彈性的機會和條件。這是配合的第四個方面。

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5.要善于拾遺補缺，巧于善后

就是一把手領導正職在處理一些問題的時候，不可能是十全十美的，總會有疏漏。那么副職呢要善于補臺。就像毛澤東發動文化大革命，那么我們總理把損失盡量限制在最小的范圍內。這些呢都是領導副職把握到位的分寸。總的原則還是要把握自己的角色特點。就是做好配合工作，要掌握一些要求。

（二）做事不弄權

領導副職當好配角。我們剛才講了第一個方面，就是要到位不越位。那么第二個方面的藝術呢，就是做事不弄權。所謂做事不弄權，就是要求領導副職，不要眼睛盯著權力，不要過于張揚。而要把自己定位在恪盡職守，敬業愛業，竭盡全力做好自己分管的工作上。事實上這樣的副職，他往往能夠得到群眾和正職賞識。而且呢，能夠把一個單位的工作，能夠最大限度地做好，起到他應有的作用。那么比較著名的我們學習的榜樣，就像周總理，他就是為了整個國家的發展。他對毛澤東的一系列地決策。那都是竭盡全力，可以叫著鞠躬盡瘁，死而后已，不爭個人的任何東西。把自己的一切都投入到工作當中去，一心一意地把工作做好。為我們這個做配合工作的副職，我覺得樹立了一個很好的榜樣。這是當好領導副職要注意的，也是要學會的第二個方面的藝術，做事不弄權。

（三）獨有所長，不長正職所長

第三個方面，就是獨有所長，不長正職所長。在一個班子里，它是講究整體優勢的。那么整體優勢就是要求每一個領導者應該有自己獨有的長處。那么副職要做好副職，他就要求要有副職所獨有的長處，而不能去長正職所長。這也是做好副職，當好配角要把握的一個非常重要的方面。如果去長正職所長，那就不是副職的長處，而成了正職的短處了，而成了副職的短處。凡是做得好的副職，有成就的副職，受到人們尊重的副職，都是有著自己獨到的長處的人。剛才我們提到，周總理之所以能和毛主席配合得那么好。也是因為毛澤東有毛澤東的長處。用尼克松的一句說就是，他心中同時盤算著各種思想。他是出思想的。這是他的長處。那么周總理的長處呢，尼克松他有一句話，就是他是總執行官。就是能夠把各種的思想，讓它在實踐中得到落實的這樣的長處。類似這樣的人，還有黃興和孫中山的關系。總之就是說，副職當好配角，做好配合工作，一定要把握要有自己獨到的長處，不要去長正職所長。這是一個非常重要的本領和藝術。

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三、防止和化解正副職矛盾的藝術

前面呢，我們討論了當好領導正職和副職，根據他們的特點，所需要的兩個最重要的方面。一個是領導正職發揮主導作用的藝術，一個是領導副職當好配角的藝術。下面我們討論第三個問題，就是防止和化解正副職矛盾的藝術。

這個正副職呀，或者說一個班子的成員，它只有團結起來，這個班子才能最大限度地發揮作用，才能做好領導工作。每一個正副職呢，我想在主觀上也都愿意自己的集體是一個團結的集體。但是由于各種各樣的原因呢，在現實生活中班子不團結的現象，還是非常普遍的，甚至有的還是很嚴重的。那么在一次組織工作會議有一個組織部長講了他所在縣的一個村級班子，5個黨支委，把他們的公章分成了5份。大家互不信任，一人拿一瓣。要蓋公章的時候，就必須要把5個人集中在一起，把這個5瓣公章捆在一起，才能把這個章蓋上。所以可見呢，顯然不團結到極端了。但是，不團結在我們現實工作中，還是比較多了一種狀況。所以當好領導正副職一個非常重要的本領就是能夠學會防止和化解正副職的矛盾。能夠讓自己這個班子，成為一個團結和諧的整體。

（一）導致正副職矛盾的因素

防止和化解正副職的矛盾，首先呢，要把握導致正副職矛盾的因素，我們總結了一下，觀察了一下，發現導致正副職矛盾的因素，主要有這么幾個方面。1.權利較量

一個是權力較量，這班子不管是什么成員，他多多少少會掌握這樣那樣的權力，那么不團結呢往往是可能在權力的分配上，過于計較從而引起的。2.認識上的分歧

第二個因素呢就是認識上的分歧，一些班子內部成員，無論正職呀，副職呀，對一些事情有一些分歧，一些不一致，由意見的不一致，認識的不一致，導致感情上的隔閡，導致班子內不團結。3.全局利益與局部利益的矛盾

第三呢，就是全局利益與局部利益的矛盾，從而形成一些不團結，因為往往領導正職他是從全局考慮問題，來思考問題，來解決問題，而副職他是主管一個方面的工作，更多的呢，是從自己主管工作的角度來考慮，那么如果不能很好地協調，整和的話呢，也導致相互之間的矛盾和不團結。

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4.會上決定與臨時處理之間的矛盾

還有一個因素呢，就是會上決定與臨時處置之間的矛盾，本來對這個問題大家都有了一個統一的意見，但是情況在不斷變化，有一些成員呢，在一些具體的解決問題的過程中，根據臨時發生的一些情況，采取了一些應急措施，可能和會上的意見不一致，因為雙方沒有及時地把情況弄清楚，從而導致一些誤解，產生了一些矛盾隔閡，引起不團結。5.處理榮譽功過不當

還有一個因素就是處理榮譽功過不當，也會引起相互之間的一些不愉快，從而導致了不團結，大致歸納一下有這么幾個方面。

（二）防止正副職矛盾的藝術

其實從導致不團結的這些因素來看，都不是原則問題，主要不是什么原則問題，防止這些問題，根據這個情況關鍵還是要確定一些大家共同遵守的一些準則，從而防止相互之間的不愉快和矛盾的發生，這些準則我想包括這么幾個方面： 1.要志同道合，豁達大度

第一個方面，就是要志同道合，豁達大度，特別是豁達大度，當然志同道合也很重要，志同道合是前提，我們知道太平天國，他的內訌，導致了非常嚴重的后果，你要說他志不同道不合嗎，恐怕不能是這樣，在反對清政府上他們恐怕沒有不一致，所以關鍵還是不能豁達大度，有些成員之間爭奪權利，特別是第一把手洪秀全，在這方面有他很明顯的弱點。所以豁達大度，這是首要的原則。2.不拉幫結派，不爭功諉過

第二個原則就是不拉幫結派，不爭功諉過，這個也是非常重要的，我們總結太平天國內訌，這點沒做到，也是很有關系，拉幫結派，爭功諉過，這導致很多班子不團結，大家可能在這方面都注意的不夠。3.胸懷全局，克己讓人

第三呢就是胸懷全局，克己讓人，這也是防止班子之間的不愉快，不團結的一個非常需要把握的準則，這方面做得好就能促進班子的團結，形成很有力的力量。古代《廉頗藺相如傳》，在《史記》說的是，年輕的相國藺相如為了趙國的安危，回避要羞辱他的老將軍廉頗，廉頗聽到這個事情以后呢，十分慚愧，毅然裸著上身，背著荊條到藺相如家叩跪請罪，從此兩個人團結御敵，保衛趙國的安慰，從而使秦國不敢輕易的冒犯，所以這種胸懷全局，克己讓人的精神，通過這個故事很好地說明了，大家都能夠

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這樣做的話，也能夠防止一些不團結的現象的發生。4.要尊重別人不嫉賢妒能

還有第四個準則就是要尊重別人不嫉賢妒能很重要，還有就是要尊重別人，特別是尊重別人一些長期形成的生活習慣，工作習慣，往往尊重別人，有時候一個班子剛剛到一起的時候，容易做到，時間長了，就有可能不太謹慎，這個我自己也有這方面的體會。時間長了，覺得相互很了解了，有時候就不太注意了說話，包括人家長期形成的工作習慣，生活習慣，甚至在某種時候由于覺得是很了解了就不太注意了，可能讓人家感到，沒有受到應有的尊重，從而也有可能導致心情的不愉快，久而久之呢就形成了一些疙瘩，形成一些不團結。

（三）化解正副職矛盾的藝術

1.矛盾的雙方要及時溝通

關于化解矛盾的方法個藝術，我想有這么幾條吧，一是，矛盾的雙方要及時溝通，及時溝通對化解矛盾是非常重要的。其實因為我們剛才說了造成不團結不協調的這些因素，主要都不是原則問題和根本的認識問題，可能都是一些日常的不是關鍵的，并不重要的一些小事，所以這些問題如果能夠及時地溝通，可能就可以及時地化解了，所以第一個解決矛盾的藝術呢就是及時溝通。2.泄洪排沙

第二個就是泄洪排沙，所謂泄洪排沙就是相互之間呢可能往往有一些怨氣，有一些小小的不滿，如果這個怨氣，小小的不滿能夠排解掉的話，實際上這個矛盾和不團結也就隨之飄散了，所以泄洪排沙就是給提供一些渠道，讓一些同志的怨氣不滿能夠及時地發泄出來，也就能夠有效地克服一些不和諧不團結的現象。

3.以相制將，彼此退讓

第三個方法和藝術呢就是以相制將，彼此退讓，所謂以相制將呢，來源于一個故事，就是古代安徽的桐城有兩個人在京城做官，一個是文官一個是武官，這個武官家呢要打院墻，占了文官家的三尺宅基地，文官家就不干了，那么兩家就發生了矛盾和爭執，后來這個文官家里就寫信給在京做官的文官，文官就回了一封信，說“千里家書只為墻，讓他三尺又何妨”后來文官家見到這封信就不再計較了，讓他占就占吧，武官家看到文官家不計較了，也覺得過意不去，就把這個院墻呢又向自己家里，又向里讓了

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三尺，從而這個矛盾就有效地得到了化解。

今天這個課題呢我們就討論到這，好，謝謝大家！

第二篇：學習當好領導正職和副職的藝術心得體會

學習當好領導正職和副職的藝術心得體會

我深深感到當個好正職不容易，當個好副職也挺難。因為不同的角色有不同的要求，也需要不同的素質。有的能當好正職，但未必能當好副職；有的是個好副職，但也未必能當好正職。正如孔子講的“為君難，為臣不易”。古人說得好，才有大小，性有賢愚。帥才與將才是有嚴格區別的，領袖和領導也大不一樣。一個人最重要的首先是認識自己的德才，擺正自己的位置，能夠揚長避短，把自己的智慧和能力充分發揮出來，造福于社會和人民。古代孫子兵法講過“知己知彼，百戰不殆”；老子也講過“知人者智，知己者明”；孔子還講過“不怕位之不尊，而怕己之不能”。人類最大的悲哀之一就是知己不知彼或知彼不知己。戰勝競爭對手難，戰勝自己更難。戰勝自己就等于戰勝了最強大的競爭對手。歷史和現實都雄辯地證明了這樣一個事實：凡是成功者都首先戰勝了自己，凡是失敗者都是自己放縱的結果。成功者和失敗者的秘訣只有一個，就是能不能弄清“萬物一理，大道相通”的奧妙。可惜的是這么簡單的道理卻被不少人忽略了，甚至撿了一些洋垃圾奉為至寶，結果也管不了多長時間的用，又只好認祖歸宗，與時俱進。我雖然在各級正職崗位積累了一些經驗，在副職崗位上也有一些體會，但講起來仍然感到有許多東西在理論上很難講清，在是非上很難分明，在實踐中也很難說管用。有些道理只可意會，不能言傳；還有些道理自己悟出來的，與聽別人講的也不一樣。因為許多東西必須經過自己的認真學習和思考，經過自己的實踐和磨煉，經過領導的傳授和幫帶，經過群眾的支持和獻策，才能真正從道理上弄清，在是非上分明，在實踐中會用，1

做一個合格的領導干部，使上級放心，下級滿意，同級服氣，自己順手，有所作為，有所貢獻。通過學習，下面我想從領導干部如何當好正職談一點自己的想法。

無論在一個單位、一個團隊，還是在一個部門，正職始終處于主導地位，團隊的協調運轉，領導班子的考察配備，重要決策的拍板定案，全局工作的籌劃指揮，都起著至關重要的作用。正像大家常說的，單位好不好，關鍵看領導；領導行不行，就看頭兩名。當好正職，使自己成為上級放心，群眾滿意的好手；自己順心，同級佩服的高手；解決問題，開拓進取的強手；綜合提高，統領班子的妙手。從當好主官領導藝術或者說領導方法的角度而言，我覺得應該做好以下幾方面。一是統攬不包攬，集中精力抓大事；二是敢斷不武斷，集思廣益作決策；三是分工不分家，形成合力抓落實；四是放手不撒手，跟蹤督促盡職責；五是大度不失度，容人容事講原則；六是完事不算了，及時總結有提高；七是明白不表白，嚴于律己做表率。做到用正確的思想武裝人，用共同的理想凝聚人，用模范的行為帶動人，用博大的胸懷容納人，用廉潔的形象感召人，用良好的風氣鼓舞人。做到秉公用權講正氣，不以權謀私；克服困難講士氣，不垂頭喪氣；解決矛盾講勇氣，不怕出丑；接受批評講大氣，不計較分寸；為人處世講和氣，團結共進。

通過學習懂得了這些道理，自覺地在現實中運行到工作中，正副職就真正能擺正自己的位置，齊心協作帶好隊伍，各項工作也便順利開展。

第三篇：當好正職與副職的藝術

《當好領導正職和副職的藝術》

馮秋婷

今天由我討論的題目是《當好領導正職和副職的藝術》。任何一個領導者在他的職業生涯中都不可能總是處在正職的位置或者副職的位置。一個領導者，今天他是一個崗位的副職，過一段時間他有可能成為這個崗位的正職。那么或者成為上一個崗位的副職。就是總是處在這種正副職不斷交替的狀態。因此呢，作為任何一個領導者都應該學習和掌握當好領導正職和副職兩種本領。當好領導正職和副職呢，需要注意和討論的問題很多。在今天這個有限的時間里頭，我們不可能面面俱到。那么只能關注一些當好正職和副職最重要的一些問題來進行討論。

今天呢我們先討論第一個問題，就是領導正職發揮主導作用的藝術。領導正職無論是在委員會這個體制的班子里頭，還是在行政首長負責制的班子里頭有一個共同的特點。那就是起著核心作用、發揮著主導作用。所以呢，當好領導正職的藝術最重要的就是要把握發揮主導作用的藝術。領導正職要發揮好主導作用，我認為呢要抓住三個問題。

正職發揮主導作用的藝術 1.謀“勢”不謀“子” 2.建制立規不忽視 3.抓“將”不抓“卒”

第一點呢就是謀“勢”不謀“子”。古人說過，“善弈者謀勢，不善弈者謀子”。善謀勢者，一招先落，全盤可以彌補。而謀子者，常常是顧此失彼。一招不慎，全盤皆輸。下棋是這樣，其實領導正職當得好不好也是如此.所謂“謀勢”就是預測時勢，營造態勢，運籌帷幄。

劉備三顧茅廬，諸葛亮隆中對，就是著名的“謀勢”案例。當時呢，北方的曹操這個和南方的孫權都已經比較強大了。而劉備的勢力相對要弱小得多。按照正常的情況，難以有三國局面。通過諸葛亮的戰略謀劃，即聯合東吳，北拒曹操，占領荊州奪取西蜀，然后北伐中原，統一中國。而且通過這個戰略謀劃的實施呢，那么形成了三國鼎立的局面。這個謀勢的重要性從這可以窺視一斑，也可以看到它的含義。

所謂謀“子”就是關注一兵一卒的進退和一是一事的的得失。劉備既有謀“勢”的成功，那么也有謀“子”的失誤。關羽大意失荊州，被東吳所害。劉備念在兄弟的情意上就是要為關羽報仇，執意要討伐東吳。當時很多將領都勸劉備不要這樣做，但是劉備堅持自己的主張。其實當時還是一個很好的機會，就是曹操去世，曹丕繼位政權不穩。實際上是北伐曹操的一個很好的機會。當時諸葛亮還說可以先伐北魏，再伐東吳。但是，劉備不聽眾人的勸告，率領70萬精兵去北伐東吳。結果呢，被陸遜700里火燒連營。損失慘重。劉備自己呢也沒能回到蜀東。而是在白帝城去世，損失非常慘。可見呢，作為一個正職呢，這個謀“勢”是非常重要的。好的領導者，有成就的第一把手，都是善于謀“勢”的領導者。

謀“勢”它的作用呢，一個是可以有效地率領部署，就是為有效的率領部署取得巨大的領導成效提供一個前提。我們的社會主義建設，那么曾經在一個很長的時期內，取得了就是沒有達到預想的成績。遇到了甚至遭到了很大的挫折。那么鄧小平能夠使社會主義出現一個新的轉機。那么也和我們在怎么建設社會主義這個上邊的戰略采取的戰略有很大的關系。我們那時候建設社會主義還是以階級斗爭為綱，那么鄧小平轉變了這個戰略。堅持以經濟建設為中心，認為貧窮不是社會主義。從而呢為社會主義發展開辟了一條很好的道路，提供了一個大發展的前提條件。謀“勢”不僅是我們率領部下取得巨大領導成效的一個前提，而且呢，也是我們做好各項具體事務的一個依據。對有些事物，可能按照我們通常的原則根本是不可能做的。但是如果有了一個大的謀劃，在這個大的謀劃前提下，可能就可以去做。大家知道，這個文化大革命當中有一個著名的61人叛徒案，就是以薄一波為首的。為什么？當然這個叛徒案是平反了，后來給平反了。為什么要給這樣的叛徒，就是當時他們集體履行國民黨別人規定的這種出獄手續那么出獄。按照我們共產黨的這個準則是絕對不允許的。但是為什么給他們平反了，不定為叛徒案。那么就是當1935年，我們長征到達陜北。那么當時面對日寇進攻的這個危險。我們召開了瓦窯堡會議。那么確立了抗日民族統一戰線，這樣一個大政方針。而且當時恰好呢，北平發生了12.9運動。那么當時黨中央派劉少奇到北平去開辟建設新的根據地，也為我們紅軍能夠在延安立足提供一個大后方。因為當時白區的力量損失了100%，如果沒有一個鞏固的后方根據地，我們當時很有可能在延安立不住腳。那么當時少奇同志到了華北開辟工作，他面臨的第一個困難，剛才說損失了100%就是沒有干部。所以他根據我們當中央制定的這個抗日民族統一戰線的這個大政方針，為了解決缺乏干部的燃眉之急。那么他以黨中央這種大無畏的精神，給黨中央寫了一份報告。讓這些被關在草嵐子胡同的我們61位很有經驗的共產黨人履行敵人的手續出獄，服從這個抗日民族統一的需要，那么事實證明了那么中央也批準了這個決策。事實證明了這個做法為當時抗日，就是當時華北根據地的創立為我們紅軍能夠在延安立足起了非常大的作用。所以這個謀“勢”呢是我可以說是我們做好一切工作的一個基本前提和保證。

正因為如此，我們的就是領導人都多次強調和領導正職要善于謀“勢”，要做這個謀“勢”的工作。毛澤東就明確地指出過。他說呢，任何一級的首長都應該把自己工作的重心放在那些對于他所指揮的全局來說，最具有決定意義的問題和重點上，那么也就是謀“勢”。陳云同志在領導經濟工作的過程當中，多次指出，說過去舊商人中呢，有一種頭戴瓜皮帽，手拿水煙袋的人，就是專門做這種戰略謀劃的人。這對發展經濟工作非常重要。因為他強調我們領導經濟工作，特別是一把手，要成為這種頭戴瓜皮帽，手拿水煙袋的人。

既然謀“勢”如此重要，一個好的領導正職必須是一個善于謀“勢”的人。那么怎么謀好“勢”呢？我認為最重要的是要提高自身素質，具有戰略思維的能力。此外呢，就是要善于運用智囊，善于汲取群眾的意見和智慧。

領導正職發揮主導作用要做的第二個方面工作是建制立規不忽視。這是要求領導正職重視和做好建制立規的工作。

近二三十年來呢，在世界管理學界和領導學界出現了一股探討領導與管理的區別和聯系的熱潮。已經被取得公識并且深入人心的一個說法是“領導是做正確的事，管理是把事情做正確”。做正確的事，既包括我們剛才講的運籌帷幄，預測時勢，營造態勢。也包括我們現在要講的就是領導體制和運行機制的科學化，制度化以及日常工作的規范化。形成緊密聯系，環環相扣的各種制度和規范，使下屬有所遵循，有所約束，把事情做正確。

鄧小平呢，在總結我國文化大革命教訓的時候，特別強調了制度建設的重要性。他說我們過去發生的各種錯誤，固然與領導者的思想作風有關。但是領導制度，工作制度方面的問題更重要。這方面的制度好，可以使壞人無法任意橫行；制度不好，可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。即使是像毛澤東這樣的偉大人物，也受到一些不好的制度的嚴重影響。以至對黨，對國家，對他個人都造成了很大的不幸。他還說斯大林嚴重破壞社會主義法制。毛澤東說過，這樣的事情在英、法、美這樣的西方國家不可能發生。他雖然認識到這一點，但是由于沒有在實際上解決領導制度問題以及其它一些方面的原因，仍然導致了文化大革命的十年浩劫。然而這個教訓是極其深刻的。不是說個人沒有責任，而是說領導制度，組織制度問題更重要，更帶有根本性，全局性，穩定性和長期性。這種制度問題關系到黨和國家是否改變顏色，關系到必須引起全黨的高度重視。那么十五大提出，提高黨的執政水平和領導水平，提高黨防變和抵御風險的能力，這樣兩大歷史性問題。我們在討論解決這兩大歷史性課題的時候，很多同志都一致強調要做到解決這兩大歷史性課題，關鍵是解決我們國家的領導體制、領導機制和工作規范這個問題。今天我們討論江澤民總書記提出的關于“三個代表”的重要思想的時候，很多同志也提到，要貫徹實施好“三個代表”，保證我們黨的執政地位的鞏固，保證我們黨的先進性能夠永遠得到人民群眾的擁護和支持。大家也一致認為必須解決好貫徹落實“三個代表”的體制和機制問題，而不是一般地說一說這個問題的重要性，一般地提倡一下。那樣是不可能真正做到落實和實現“三個代表”的。所以現在制約我們國家發展，制約我們領導工作的，就是決定我們領導工作的成效的一個瓶頸問題應該說是體制，機制規范的這個建立健全的問題。所以，領導者發揮主導作用，一個非常重要的工作就是注意做好建章，建制，立規的工作。

建立規章制度，完善領導體制和領導機制包括的內容很多。首先是權力關系處理的各種制度和規范。還有就是不同領導機構之間的關系處理的制度和規范。還有就是不同領導成員之間的關系處理的制度和規范。特別是“一把手”和副職之間的處理。我們現在班子里往往就是“一把手”就是具有絕對的權威。副職的作用相對發揮得比較少一些，有時候我們一些決策的正確。所以也包括不同領導成員之間的關系處理的各種規范，各種制度。那么還包括各項具體工作的規范。總之呢，就是一切權力運行的程序、規范和制度都屬于我們建規立制的工作范圍。

那么建規立制，完善領導體制，領導機制等等使人們有所遵循，工作有所約束。這樣一個工作，要從三個方面來關注。一個是填補空白，就是沒有制度和規范可以遵循的環節和事物要抓緊建立規范和制度。因為我們現在面臨的很多新的情況。市場經濟的發展要實施依法治國的戰略。另外就是經濟一體化，我們要加入WTO，還有信息化的發展使我們大量的新情況，新問題很多方面還沒有可以遵循的東西。所以我們呢，首先是填補這些方面的空白使一些沒有的規范迅速地給它建立起來，使人們在各種行動中有所遵循。

第二個方面，就是改革原有的不合理的，不合適宜的機制，機制和規范。改革開放以來，可以說我們在這個方面做了大量的工作。但是呢，還有很多工作要做。大家對這方面的要求還很多，還很不滿意。所以呢，要繼續改革原有的不合理的，不適宜的體制制度和規范。

第三個方面，就是健全完善和細化已經有的，科學的也是合理的一些制度體制和規范。就是有些我們建了，也是很正確的。但是，可能操作性差，不具體，這樣也影響好的體制和制度的作用的發揮。所以呢，還有一個健全、完善和細化的問題。那這方面有大量的工作要做。做好了呢，對整個國家的建設，對我們這個整個領導績效的提高，對我們每個單位的工作，都能起到非常關鍵，非常重要的促進作用。

領導正職發揮作用的第三個方面，就是抓“將”不抓“卒”。所謂抓“將”不抓“卒”，就是要求一把手要用好對本單位工作最具有影響力的人。特別是領導班子的副職和下一個層次的負責人。

抓“將”不抓“卒”呢，是領導適宜原則的要求。有人做過研究，國外研究了141個行業，那么得出了一個結論。就是在一個單位里頭，那么領導者直接指揮的人數不能超過9人。那么也有的說最多不能超過6名。總之呢，具體的可以再研究。但就是說，領導他指揮的限度，有一個要求的。不是說越多越好，越一竿子插到底越好。那么抓“將”不抓“卒”，是一切成功領導者最基本的經驗之一。

從我國古代來看，商湯伊尹而取代天下，周文王崇姜尚而開基業，齊桓公得管仲而成霸業。所以在古代，往往用好一個人就能成就大業。當然我們現代社會比古代要復雜得多了。但是道理是一樣的，要求是一樣的。做好領導的基本的道理，基本的要求是一樣的。

那么我這里還有一個國外的例子，就是艾柯卡。那么他曾經任美國福特公司的總裁。因為和老板發生一些意見和分歧，離開了福特公司。那么在1978年的時候，他擔任了克萊斯勒汽車公司的總裁。而1978年的克萊斯勒公司就是已經走向衰退。這個時候有巨大的虧損額16000萬美金。克萊斯勒經過5年的努力，到1983年，艾柯卡使克萊斯勒公司有了925000萬美金的純利，超過了克萊斯勒汽車公司歷史上的最高水平。艾柯卡因此受到美國人的尊重，而且上了美國《時代周刊》雜志的封面。那么他總結自己成功之道的時候，他說了一句話，他說我之所以能夠讓克萊斯勒公司扭虧為盈，就是抓了一些最能干的人。他說，如果讓我來領導美國政府，我有25個人就可以了。我扭轉克萊斯勒公司，我是用了12個人。所以呢，這是一個普遍的，古今中外的，做好領導工作是一個基本的特別是當好領導正職一個基本的要求。

那么抓“將”之道很多，我這里著重講怎么抓“將”，是要做到五要。

第一要呢就是要怎么放權。領導正職抓副職，他這個抓“將”啊，往往是不敢放權。所以要想讓副職充分發揮作用，最重要的就是要放權。該給副職的權力要給，如果沒有給他相應的權力，副職是很難把工作做好的。

那么第二呢，就是要放心。既然他成為自己的副職，是下一級的領導者，那么就要對他有基本的信任。這樣呢才能讓副職充分的放手去工作。

第三呢，是要支持，就是對副職遇到的困難，要幫助解決。遇到緊急情況或重大問題如果來不及請示報告要加以原諒。如果有人告副職的狀，還不要聽風就是雨，要做一些調查研究，該撐腰的要撐腰。

第四呢，就是要攬過。人非圣賢，孰能無過。副職也是一樣。在工作中，可能有這樣那樣的失誤。領導正職在這種時候，要勇于為他們承擔責任。這樣副職就更積極地把工作做好。

第五就是要公道。因為抓的“將”里頭有若干個副職，也有下一個層次的負責人。那么對他們要一視同仁，不能有輕有薄。那么做到了這五要呢，我想這個抓“將”的工作就做好了。也就為一個單位做好工作，提供了基礎和保證。

前面我們根據領導正職與副職的主要特點，討論了當好領導正職的藝術，下面呢，我們根據領導副職的主要特點，來討論一下當好領導副職的藝術。具體討論題目就是，領導副職當好配角的藝術。

領導副職最顯著的特征是配合，也就是配角。雖然是配合、配角卻是不可缺少，非常重要的。有一個，我們古代有一個寓言，說的是這樣一個事情。就是說有一個姓石的匠人。這個匠人他有一手絕活，就是掄起那個大扳斧。他砍一個叫嬴的人的鼻尖上的灰。那么他砍下去的時候，這時候能把這個嬴人鼻尖上的灰砍掉，但是，卻絲毫沒有傷到嬴的這個皮膚。宋元君聽說了這件事，就希望姓石的匠人，能夠到皇宮里來，表演一下這個絕活。但是姓石的匠人說，我已經不能表演這個絕活了。宋元君問為什么，他說呢，因為這個和我配合的這個叫嬴的人呢，他已經死了，得病死的。由此可見，這個配角，或是做配合工作的人，他在一個事物發展過程當中，是不可缺少的。如果沒有了這個叫嬴的人，那么石匠的這個絕活就不能表演了。而且也不是一般的人，就可以替代這個叫嬴的人的。他是對配合的這個人呢，有一系列特殊要求的。不是任何一個人都隨便可以當的。

所以呢，當好配角，也是需要一系列藝術的。當好配角的藝術，主要是把握也是三個方面。

第一個就是到位不越位。到位不越位呢，具體說就是一個要消除心理障礙，及時就位。也就是說，也就是說不要把配角當成瞻前顧后謹小慎微，縮手縮腳的代名詞。而是要看到這個配角，他雖然在這個班子里頭總體上是配合的。但是，在某些方面，他擔當著主要的角色。比如說在全面的各工作上，他確實是配角，但是在他所分管在工作上，應該說他是主角。再比如說，在決策上，特別是在行政首長負責制的領導班子里頭，正職是主角，最后是一把手拍板。但是，怎么做好這個決策、參謀和建議，那么副職呢他有著其重要的作用。在參謀和建議上，他應該說和其他同志一樣，也是就是和其他一樣，大家都是主角。再比如說，在協調上領導正職當然是正職，但是在這個副職他所分管的不同部門來說，他又是他所分管的這些不同部門的協調的主要角色。所以說呢，這個領導副職雖然是配角，是配合的。就是從總體上而言，在一定的意義上，一定的層次上，他又是起著主要的作用。所以作為領導副職，要明確自己崗位的特點要明確自己的工作范圍和明確自己的工作職責。按照分工協作的要求，大膽來行使自己的職權，把自己該管的工作做好，而不是事事都等著，一把手去工作指示，去作指導。所以這是我們說的，要消除心理障礙及時就位，就是承擔起自己的責任。

到位不越位，還要求副職呢不怕閑言冷語，要敢于頂位。也就是說在正職暫時離開的時候，要代行正職的職責，防止工作出現大的起落。

那么到位不越位的第三點要求，就是要把握好分寸、尺度，準確地到位和頂位。毫無疑問，就是副職必須要到位，要頂位。但是到位、頂位都必須把握好分寸。

這個分寸，我認為就是兩個方面。一個方面，就是不要越職擅權。我們強調要到位，要頂位。但是在實際工作中呢就是就出現有些副職不注意身份，不講分寸亂表態。那么甚至完全取代正職發號施令，甚至通過各種不正當的手段，威逼正職就范。這個呢是不可取的。應該第二個方面就是，認識到自己總體上來說，在這個班子里，是一個從屬的地位，是配合的。

所以呢，總的來說，要善于做好配合工作。那么這個配合工作呢要求是要做到這幾個方面。一個方面就是，求同存義善于讓步。這個求同存義善于讓步就是要求副職呢在大的方面，原則性的問題上和正職沒有什么不同意見的話，那么在小的方面的不同意見就作一下讓步，這是一個。

第二個呢，就是要隱其鋒芒推功攬過。就是副職什么事情，不要自己跑到正職前面要善于把正職放在顯著的位置，不要代替正職去表態。遇到這個單位里的功勞、過錯的時候要功勞歸功于正職，過錯盡可能的屬于自己。分管范圍內的要攬在自己的身上。這樣呢就是配合的第二個要求。

第三個要求呢就是避實就虛，緩兵待機。所謂避實就虛，緩兵待機，它和第一個求同存義不太一樣。那個是在原則問題上一致，那么小的方面不一致的話就讓步。這個避實就虛，緩兵待機是說在一些比較重要的可能影響著單位工作的一些問題上，意見可能和正職發生不一致的時候，那么副職作為配角怎么配合呢？就是這個時候呢，不能和正職發生直接的矛盾沖突，但是又不能影響工作。在這個時候，我們說緩兵待機，避實就虛，就是可以暫時的先同意，但是不進入實質性的實施階段。那么如果是一個對公眾負責任的正職呢，那么他會認真地考慮副職的意見。什么通過下邊的，不是在會議上直接發生沖突，而是通過會下的，進一步的溝通和闡述自己的意見，那么正職呢他也會轉向接受。如果副職的意見確實有道理，他又是對工作負責的，他又會和副職取得一致。而且有些問題呢，隨著時間，更多的同志作工作，可能這個問題也就解決了。但是有避免了發生直接的正面沖突。

還有第四個呢，就是配合，就是要求副職，要善于“引火燒身，李代桃僵”。就是那個我們古代有一首詞說：“桃生露井旁，李樹生桃旁。蟲來是桃根，李樹代桃僵。樹木身相待，兄弟還相望。”就是樹木尚且講究兄弟情意，那么作為我們，我們這里作為領導正副職。那么樹木尚且講究，兄弟就更要講究了。領導正副職也要講究了相互之間的有利于工作的這種良好的關系。那么在這種時候呢，特別是在一些，比較尖銳的事關群眾利益的，這種沖突面前呢。副職呢，不妨站到矛盾的風口浪尖上，讓正職呢避開風口浪尖，這樣呢，可以給正職呢有進一步處理好這個工作的一個緩沖的機會。我們古代的蕭何夜下追韓信的故事，就說老將蕭何不惜代王受過，這個以身賠禮說服韓信來掌握當三軍的統帥。這個從此呢才有了漢室帝業的成就。如果沒有這個老相的此舉，韓信另有它求的話，另圖它求的話，恐怕漢室帝業就難成了。總之就是說副職在一些情況下，代替正職去受過，或者是處在矛盾的風口浪尖上。這樣呢，就是把一些問題呢得到解決。如果萬一由于這個矛盾的復雜性沒有處理好的話，那么也為正職進一步解決它提供一個彈性的機會和條件。這是配合的第四個方面。第五個方面要善于拾遺補缺，巧于善后。就是一把手領導正職在處理一些問題的時候，不可能是十全十美的，總會有疏漏。那么副職呢要善于補臺。就像毛澤東發動文化大革命，那么我們總理把損失盡量限制在最小的范圍內。這些呢就是領導副職把握到位的分寸。總的原則還是要把握自己的角色特點。就是做好配合工作，要掌握一些要求。

領導副職當好配角。我們剛才講了第一個方面，就是要到位不越位。那么第二個方面的藝術呢，就是做事不弄權。所謂做事不弄權，就是要求領導副職，不要眼睛盯著權力，不要過于張揚。而要把定位在恪盡職守，敬業愛業，竭盡全力做好自己分管的工作上。事實上這樣的副職，他往往能夠得到群眾和正職賞識。而且呢，能夠把一個單位的工作，能夠最大限度地做好，起到他應有的作用。那么比較著名的我們學習的榜樣，就像周總理，他就是為了整個國家的發展。他對毛澤東的一系列地決策。那都是竭盡全力，可以叫著鞠躬盡瘁，死而后已，不爭個人的任何東西。把自己的一切都投入到工作當中去，一心一意地把工作做好。為我們這個做配合工作的副職，我覺得樹立了一個很好的榜樣。這是當好領導副職要注意的，也是要學會的第二個方面的藝術，做事不弄權。

第三個方面，就是獨有所長，不長正職所長。在一個班子里，它是講究整體優勢的。那么整體優勢就是要求每一個領導者應該有自己獨有的長處。那么副職要做好副職，他就要求要有副職所獨有的長處，而不能去長正職所長。這也是做好副職，當好配角要把握的一個非常重要的方面。如果去長正職所長，那就不是副職的長處，而成了正職的短處了，而成了副職的短處。凡是做得好的副職，有成就的副職，受到人們尊重的副職，都是有著自己獨到的長處的人。剛才我們提到，周總理之所以能和毛主席配合得那么好。也是因為毛澤東有毛澤東的長處。用尼克松的一句說就是，他心中同時盤算著各種思想。他是出思想的。這是他的長處。那么周總理的長處呢，尼克松他有一句話，就是他是總執行官。就是能夠把各種的思想，讓它在實踐中得到落實的這樣的長處。類似這樣的人，還有黃興和孫中山的關系。總之就是說，副職當好配角，做好配合工作，一定要把握要有自己獨到的長處，不要去長正職所長。這是一個非常重要的本領和藝術。

前面呢，我們討論了當好領導正職和副職，根據他們的特點，所需要的兩個最重要的方面。一個是領導正職發揮主導作用的藝術，一個是領導副職當好配角的藝術。下面我們討論第三個問題，就是防止和化解正副職矛盾的藝術。

這個正副職呀，或者說一個班子的成員，它只有團結起來，這個班子才能最大限度地發揮作用，才能做好領導工作。每一個正副職呢，我想在主觀上也愿意自己的集體是一個團結的集體。但是由于各種各樣的原因呢，在現實生活中班子不團結的現象，還是非常普遍的。甚至有的還是很嚴重的。那么在一次組織工作會議有一個組織部長講了他所在的一個村級班子，5個黨支委，把他們的公章分成了5份。大家互不信任，一人拿一瓣。要蓋公章的時候，就必須要把5個人集中在一起，把這個5瓣公章捆在一起，才能把這個章蓋上所以可見呢，顯然不團結到極端了。但是，不團結在我們現實工作中，還是比較多了一種狀況。所以當好領導正副職一個非常重要的本領就是能夠學會防止和化解正副職的矛盾。能夠讓自己這個班子，成為一個團結和諧的整體。

防止和化解正副職的矛盾，首先呢，要把握導致正副職矛盾的因素，我們總結了一下，觀察了一下，導致正副職矛盾的因素，主要有這么幾個方面，一個是權利較量，這班子不管是什么成員，他多多少少會掌握這樣那樣的權利，那么不團結呢往往是在權利的分配上，過于計較從而引起的，第二個因素呢就是認識上的分歧，一些班子內部成員，無論正職呀，副職呀，對一些事情有一些分歧，一些不一致，由意見的不一致，認識的不一致，導致感情上的隔閡，導致班子內不團結。

第三呢，就是全局利益與局部利益的矛盾，從而形成一些不團結，因為往往正職他是從全局考慮問題，來思考問題，來解決問題，而副職他是主管一個方面的工作，更多的呢，是從主管工作的角度來考慮，那么如果不能很好地協調，整和的話呢，也導致相互之間的矛盾和不團結。

還有一個因素呢，就是會上決定與臨時處理之間的矛盾，本來對這個問題大家都有了一個統一的意見，但是情況在不斷變化，有一些成員呢，在一些具體的解決問題的過程中，根據臨時發生的一些情況，采取了一些應急措施，可能和會上的意見不一致，因為雙方沒有及時地把情況弄清楚，從而導致一些誤解，產生了一些矛盾隔閡，引起不團結

還有一個因素就是處理榮譽功過不當，也會引起相互之間的一些不愉快，從而導致了不團結，大致歸納一下有這么幾個方面。

其實從導致不團結的這些因素來看，都不是原則問題，主要不是什么原則問題，防止這些問題，根據這個情況關鍵還是要確定一些大家共同遵守的一些準則，從而防止相互之間的不愉快和矛盾的發生，這些準則我想包括這么幾個方面：

第一個方面，就是要志同道合，豁達大度，特別是豁達大度，當然志同道合也很重要，志同道合是前提，我們知道太平天國，他的內訌，導致了非常嚴重的后果，你要說他志不同道不合嗎，恐怕不能這樣，在反對清政府上他們恐怕沒有不一致，所以關鍵還是不能豁達大度，有些成員之間爭奪權利，特別是第一把手洪秀全，在這方面有他很明顯的弱點，所以豁達大度，這是首要的原則，第二個原則就是不拉幫結派，不爭功諉過，這個也是非常重要的，我們總結太平天國沒做到這點也是很有關系，拉幫結派，爭功畏過，這導致很多班子不團結，大家可能在這方面都注意的不夠。

第三呢就是胸懷全局，克己讓人，這也是防止班子之間的不愉快，不團結的一個非常需要把握的準則，這方面做得好就能促進班子的團結，形成很有力的力量，古代《廉頗和藺相如傳》，在《史記》說的是，年輕的相國藺相如為了趙國的安危，回避要羞辱他的老將軍廉頗，廉頗聽到這個事情以后呢，十分慚愧，毅然裸著上身，背著荊條到藺相如家叩跪請罪，從此兩個人團結御敵，保衛趙國的安慰，從而使秦國不敢輕易的冒犯，所以這種胸懷全局，克己讓人的精神，通過這個故事很好地說明了，大家都能夠這樣做的話，也能夠防止一些不團結的現象的發生。

還有第四個準則就是要尊重別人不疾賢妒能很重要，還有就是要尊重別人，特別是尊重別人一些長期形成的生活習慣，工作習慣，往往尊重別人，有時候一個班子剛剛到一起的時候，容易做到，時間長了，就有可能不太謹慎，這個我自己也有這方面的體會，時間長了，覺得相互很了解了，有時候就不太注意了說話，包括人家長期形成的工作習慣，生活習慣，甚至在某種時候由于覺得是很了解了就不太注意了，讓人家感到，沒有受到應有的尊重，從而也有可能導致心情的不愉快，久而久之呢就形成了一些疙瘩，形成一些不團結。

關于化解矛盾的方法個藝術，我想有這么幾條，一是，矛盾的雙方要及時溝通，及時溝通對化解矛盾是非常重要的，其實因為我們剛才說了造成不團結不協調的這些因素，主要都不是原則問題和根本的認識問題，可能都是一些日常的不是關鍵，并不重要的一些小事，所以這些問題如果能夠及時地溝通，可能就可以及時地化解了，所以第一個解決矛盾的藝術呢就是及時溝通。

第二個就是泄洪排沙，所謂泄洪排沙就是相互之間呢可能往往有一些怨氣，有一些小小的不滿，如果這個怨氣，小小的不滿能夠排解掉的話實際上這個矛盾和不團結也就隨之飄散了，所以泄洪排沙就是將提供一些渠道，讓一些同志的怨氣不滿能夠及時地發泄出來，也就能有效地克服一些不和諧不團結的現象。

第三個方法和藝術呢就是以相制將，彼此退讓，所謂以相制將呢，來源于一個故事，就是古代安徽的桐城有兩個人在京城做官，一個是文官一個是武官，這個武官家呢要打院墻，占了文官家的三尺宅基地，文官家就不干了，那么兩家就發生了矛盾和爭執，后來這個文官家里就寫信給在京做官的文官，文官就回了一封信，說“千里家書只為墻，讓他三尺又何妨”后來文官家見到這封信就不再計較了，讓他占就占吧，武官家看到文官家不計較了，也覺得過意不去，就把這個院墻呢又向自己家里，又向里讓了三尺，從而這個矛盾就有效地得到了化解。

今天這個課題呢我們就討論到這，好，謝謝大家！

第四篇：正職與副職領導行使權力的方法和藝術

正職與副職領導行使權力的方法和藝術 領導者權力的大小和范圍，是與他所處的職位、所負的職責相聯系的。一個單位、部門、群體的正職領導者，要對這個單位、部門、群體的存在和發展全面負責。

正職的權力有哪些呢？一般來說，正職領導者擁有決策、用人、指揮“三權”。三權有機結合，缺一不可。

權威與權力的關系：

權威與權力是相聯系的。一般來說，擁有權力，便產生權威。權威就是對權力的認可和服從，是使人信從的力量和威望。這里所說的服從包括由于對他人的尊重和信任而自愿的服從，也包括對他人的畏懼或考慮到懲罰、得失并不情愿的屈從。高壓渣油泵

可見，領導者手中的權力，只是一種職位權力，它具有法律的功能。但是，這種職位權力，只有在人們普遍承認和服從，才取得了實際的領導權。正職領導者如果沒有權威，說話沒有聽，指揮沒人應，辦事沒人從，這就是權力沒有轉化為權威。把權力變成權威，發揮權力應有的作用，除了領導者具有德、能、才、識各個方面素質而產生領導魅力以外，就是講究用權的方法與藝術，正確運用權力。KCB-300

正職領導者直接用權，主要有三個方法：運用決策權、行使用人權、實施指揮權。在這里重點講三個問題：正職領導者使用副職的方法與藝術；正職領導者排除用權阻力的方法與藝術；正職領導者正確處理上級和下級關系的方法和藝術。

一、正職領導者使用副職的方法與藝術

副職是正職的助手，是協助正職考慮全盤工作而又負責某一方面或幾個方面具體工作實施的領導者。

副職處于重要、特殊而復雜的地位。它既受制于人、又制于人；既被動，又主動；既是執行者，又是領導者。正職擁有得力助手，路程等于走完了一半。正職領導者使用副職的方法與藝術可概括為７個方面：齒輪油泵kcb 5

5１、放權。

正職要分給副職兩個方面的權力：一是協助正職考慮全面工作的權力；二是主管工作方面的權力。真正使副職有職、有責、有權，有權有威，有權有勢，使他對其下屬說了算，定了干。讓他自己覺得手中的權力不是假的，不是虛的，位子也不是多余的，不是空的。正職要使自己的副職說話理真氣壯，辦事敢作敢為。如果正職把權力都攬在自己手里，緊緊握住不放，什么都自己說了算，那么副職就邁不開步，走不動路，沒有積極性。到頭來，正職也會成為孤家寡人，什么事情都辦不好。高壓渣油泵

２、放手。

放權是放手的一種表現，但不等于放手，放手就是讓副職獨立思考、獨立工作、獨立解決矛盾。正職不插手，不干擾，充分依賴和依靠副職。

３、放心。螺桿油泵

放手是放心的一種表現，但不完全等于放心。有的正職對副職總是放心不下。副手真的認真負責、大膽工作、敢作敢為時，有的正職就怕捅漏子，惹是非，于是乎想方設法潑冷水，干預一番。這樣會使副職左右為難，進亦憂，退亦憂。

正職不要事無巨細，樣樣不撤手。放手讓副職干工作，不要把一些無足輕重的事情看得太重要，不要怕副職失敗。只要對副職放心，才會真正放手、放權。

４、支持。YHB臥式齒輪潤滑油泵

放權、放手、放心是對副職的支持，但它不能代替 在具體工作中對副手的支持。在具體工作中有困難要幫；遇有緊急情況和重大問題來不及請示報告要諒解；若有人告副職的狀不要聽風就是雨，要為副職撐腰；對副職決定的問題、處理的事情，只要不是原則問題，不要輕

易否定，需要改正的也要通過引導，讓其發自內心作出決定。正職要明白，副手在為正職負責，在為正職行使權力，正職應維護副職的威信，樹立副職的權威。這就要求正職有寬廣的胸懷，成人之美的品格。

５、依靠。煤焦油泵

副職是正職的左膀右臂，親密戰友。正職要處處依靠副職出主意、想辦法、出成果、出經驗，依靠副職克服困難，共渡難關。有的正職不善于使用副職，孤軍奮戰；有的冷落副手，到別處去尋求他需要的幫手。這是不正常的，是不知心的表現。只有知己才能依靠。正副之間要推心置腹，心心相印，情同手足，這樣才依得住、靠得緊。KCB齒輪油泵

６、攬過。

任何人工作中都會有這樣那樣的失誤。正職要為副職創造寬松和諧的局面，允許副職出錯，為其擔擔子，承擔責任，一起總結失敗的經驗教訓。不能有了成績是自己的，出了錯就把責任推給副職，這是十分錯誤的。可調壓渣油泵從感情、情感的角度講，人有了過失時，心情最不好，一般人要出現失意、消沉、內疚。這時需要的不是責備、訓斥、抱怨，更不是嘲諷、挖苦，而是關心、體貼、理解、諒解和安慰。正職要幫助副職巧妙地把挫折轉化為一個新的起點，去獲得新的成功。攬過不僅給副職以信心和寬慰，還可以讓群眾看出正副職之間的緊密團結，并防止別有用心的人尋找縫隙。高壓渣油泵

７、平衡。

正職要注意平衡、協調副職與副職之間的關系。一些單位副職較多，各把一攤、各管一面、各有特點。他們的工作相互作用，共為一體。這里說的平衡，就是正職對副職要一視同仁，不要親這疏那，關系的距離要均等，不能厚此薄彼，要及時解決他們之間的矛盾，協調關系。

二、正職領導者排除用權阻力的方法與藝術KCB-300

領導者在行使權力的過程中，會遇到來自客觀各方面的各式各樣的阻力。正職要注重研究和排除阻力，使手中的權力用的恰當、暢通、順利。這樣，權力所產生的效力才會大。主要有以下幾點：

１、行使權力要適應下屬的心理承受力。齒輪油泵kcb 5

5正職對下層行使權力，表現在工作中，概括地說，就是給下屬提任務、交職責、授權力、限時間、要數量和質量、要效益。這會給下屬造成一定的精神壓力。要根據下屬的實際情況，要充分估計下屬的心理承受量。期望值適應了他的承受量，結果會好；期望值超過他的承受量，下屬經過努力也難以完成，結果就不好，還會產生逆反心理。排除下屬受權的這種逆反心理，要靠正職行使權力的正當性、科學性和可行性。

２、行使權要克服班子內耗。高壓渣油泵

正職行使權力的最大障礙，就是內部特別是班子不團結。正職與正職不團結，正副職之間不團結，副職之間不團結，相互拆臺，搞小動作。在這樣的情況下，正職行使權力就是一句空話。克服內耗，搞好內部的團結是正職行使權力暢通無阻的關鍵。

３、行使權力要疏通。

疏通權力的運行渠道是行使權力的一個十分重要的方面。這就要用溝通、疏通的方法。正職在行使權力之前、行使權力過程中以及用權之后都需要與有關人員溝通。

①溝通的意義。

Ａ．增強感情。感情是維系人的團結、合作共事的基礎。螺桿油泵

Ｂ．加深理解。理解是人與人之間感情上的相互領悟和認可。理解了一通百通，不理解一堵百堵，產生心理障礙和對立情緒，做到雙向理解，在行使權力時才暢通無阻。

Ｃ．統一認識。認識是行動的先導，統一認識才有統一行動。

Ｄ．決定取舍。行使權力之前溝通，目的在于認清決策是否可行，權力是否可經施展。只有溝通之后，才能知己知彼，情況明，決心大，取舍果斷、得當。

②溝通的內容。

Ａ．拿不準的問題。

Ｂ．可能有分歧的問題。螺桿油泵

Ｃ．已經決定了的問題。有些時候，有些問題常常不允許有個溝通的過程，時間緊，來不及。但決定了的問題，事后也要及時溝通，說明情況，爭取對方的理解、支持。

Ｄ．執行過程中的問題。在實施過程中出現了新的問題、新的情況應及時溝通。③溝通的方法。

Ａ．逐一溝通。正職對班子成員和下屬，乃至其它有關人員一個個的溝通。

Ｂ．座談溝通。通過座談會形式溝通。渣油泵

Ｃ．重點溝通。選擇重點人進行溝通。

④溝通的范圍。

Ａ．與班子成員溝通。

Ｂ．與下級溝通。打招呼、通氣。

Ｃ．與上級溝通。這也是請示工作的方法。對上的溝通一般是較重大的問題和敏感、復雜的問題。

Ｄ．與友鄰溝通。兄弟單位之間，便于順利實施。YHB臥式齒輪潤滑油泵

⑤溝通應注意的問題。

Ａ．勇于否定自己，不先入為主。

溝通是為了請教、交流、說明、求助。首先是請教，抱著聽聽看看的態度，而不是先入為主，把主觀意志強加于人。

Ｂ．坦城闡述己見，不似是而非。

Ｃ．充分啟發對方，不光走過場。溝通不是充門面，而是真心真意集中大家智慧，發揮群體效應。KCB齒輪油泵

Ｄ．認真分析意見，不草率作結論。

行使權力的阻力，一是來自用權不正確，或不完全正確；二是來自人們對正確用權的不理解，缺少共識，通過溝通，也可以排除上面談到的受權承受力和內部內耗不團結方面用權的阻力。

三、正職領導者正確處理上級和下級關系的方法和藝術

領導權力的行使是在上級和下級的交往中實現的。因此，作為正職，在行使權力過程中，必須處理好與上級和下級的各種關系。可調壓渣油泵

正確處理與上級關系

處理好這個關系，就是要堅持黨性原則，服從領導，做到以大局為重，而兼顧本單位的利益。這是一個基本的原則。為此，要做到兩點：

一是必須正確認識自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不該決斷的不擅自決斷，不該表態的不胡亂表態，不該干的工作不執意去干，不該答復的問題不隨便答復，不該突出的場合不喜歡“搶鏡頭”等。KCB-300

二是要適當調整期望、節制欲望，學會有限度的節制。但這并不是說唯上級和領導者之命是從就好，關鍵是要看上級政策和領導的決策是否正確合理，如有不當或嚴重錯誤之處，也要學會合理斗爭，堅持原則。實現這一點，前提條件是加強與上級的信息溝通和反饋，盡可能了解事情的真象，以免出現判斷的失誤。

正確處理與下級的關系

下級是領導者行使權力的主要對象。因此，公正、民主、平等、信任地處理與下級的關系，對搞好領導工作具有重要的意義。為了實現這一要求，正職必須講究對下級的平衡藝術、引力藝術和彈性控制藝術。

①平衡藝術。就是在公正、平等的基礎上建立與下級的和諧平衡關系，實現心理的可接受性

和利益的相容性，達到行為的一致性。高壓渣油泵

②引力藝術。就是領導者縮小自己與下屬的距離，使之緊密地團結在自己周圍一道工作的過程，簡單說，領導者應具有一定的吸引力，上下級之間在目標、情感、心理、態度、利益等方面一致起來，這樣的領導才有威望。

③彈性控制藝術。就是領導者通過具有一定彈性空間或彈性范圍的標準檢查，控制被領導者行為的過程。實現彈性控制既能使下屬感到充分的自由，又能約束以必要的法度。所以，他是領導者行使權力的一門重要藝術。

（四）副職領導者行使權力的方法與藝術螺桿油泵

副職作為助手，在處理工作時，既要于正職共事，又要同下級打交道，同時還要與同級發生關系。因此，能否處理好各方面的關系，是當好副職的首要問題。

一、副職處理與正職關系中的方法與藝術

副職處理與正職關系的原則：

①黨性原則；②積極配合原則；③大局為重的原則。螺桿油泵

怎樣處理好與正職的關系呢？

１、尊重而不吹棒。

副職應尊重正職，在各方面維護正職的權威，支持正職的工作，這也是副職的本份。首先，對正職工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要關心，特別是正職因其它原因不便直接提出的問題。當然要在政策允許的范圍內解決；再次，在難題面前解圍，有時正職處于矛盾的焦點上，一時難以解脫，副要主動出面，勇于接觸矛盾，承擔責任，排憂解難。尊重絕不等于阿諛奉承，吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正確的支持。２、請示而不依賴。YHB臥式齒輪潤滑油泵

一般說來，副職在自己職權范圍內大膽負責，創造性工作，是值得倡導的，也是為正職所歡迎的。副職不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不作主。這樣正職會覺得你辦事不力，頂不了事。該請示匯報的必須請示匯報，但決不要依賴、等待。特別是對一些難度大或得罪人的事，更不能故意往正職頭上推，而要主動攬過來，大膽處理。這樣既使處理錯了，還可由正職出面調解，留有余地，主動權就大了，為正職解圍。煤焦油泵

３、主動而不越權。

對工作要積極主動，敢于直言，善于提出自己的意見。不能唯唯喏喏，四平八穩。在處理同正職的關系上要克服三種錯誤認識：一是正職說啥是啥，叫怎么著就怎么著，好壞沒有自己的責任；二是明知正職決策有問題卻閉口不言，只待事后當諸葛，看笑話；三是自恃高明，對正職的工作思路不研究，不完善，KCB齒輪油泵不落實，甚至另搞一套，陽奉陰違。當然，副職的積極主動、大膽負責是有條件的，既要有利于維護正職權威，維護班子的團結，而不能出風頭，搶鏡頭，爭個人的職權。在某些工作上不能擅自超越自己的職權。４、服從而不盲從。

在工作中，副職當然要服從正職領導，按正職的意圖辦事。但是，服從并不等于盲從，按正職的意見辦事也只能執行其正確的意見，對一可調壓渣油泵些歪點子和違法亂紀或以權謀私的行為，不僅不能辦，還要堅決抵制和反對。但要注意三點：一是正職的意見必須是原則錯誤，大事大非，對非原則的小事小非，可這可那的一些小事情，副職要敢于自以為非，服從和尊重正職的意見，這就是大事講原則，小事講風格。二是對原則是非，一定要堅持，不能妥協，但要講究方式方法，注重場合，考慮效果，否則事與愿違。三是要胸懷坦蕩，氣量恢弘，求大同存小異，一時說不通，就暫緩高壓渣油泵一下，在適當的時候再提出來。自己一時受了委曲，要相信會弄清事實，作出公正結論。

二、副職處理與同級關系中的方法與藝術

１、妥善處理矛盾。

副職在行使權力過程中，在同級之間發生一些矛盾是難免的。但處理不好就影響團結，叫起勁來。要解決這些矛盾和分歧應講究以下幾種方法和藝術：

①“治人”與“治己”。KCB-300

同級之間發生矛盾，原因是多方面的。因此，作為矛盾的雙方，都應首先從“治己”開始。調解自己的情緒，控制自己的感情，尋找自身的原因，確定解決矛盾的最佳姿態。即使造成矛盾的主要原因在對方也應如此。在多數情況下，通過“治己”讀能夠產生強烈的“治人效應”，進而使矛盾化解。當然，先強調“治己”，齒輪油泵kcb 55并不意味著對對方的問題作無原則的遷就。對大是大非問題，需要在堅持黨性原則基礎上，把“治己”與“治人”巧妙地結合起來。

②回避與等待。

副職與副職產生矛盾很正常。只要雙方都是為了工作，沒有個人私怨和成見，不難和解。但如引起個人恩怨或受個人恩怨影響，就比較嚴重，一下難以解決。這時就要暫時回避一下，表面看來是消極的，其實是積極的。回避不是逃避，而是為了防止激化，并在回避中等待解決矛盾的時機，往往效果會更好。高壓渣油泵

③以短比長和以長比短。

造成正面沖突，關系緊張。所以要善于以己之短比他人之長，以他人之長比己之短。這是一種美德。

④以德報怨與以怨報德。

副職之間、同事之間，日子久了，難免有恩恩怨怨。是以德報怨，還在以怨報德，這直接影響同級關系。領導者應胸懷坦蕩，即使某人做了對不起自己的事情，也不能“以其人之道還治其人之身”，而應以德報之，以情感之，KCB齒輪油泵這樣常常可收到奇效。

２、同舟共濟，做好工作。

正確處理副職與副職之間，或者說同事之間的關系，也是一門藝術，是一個很現實的課題。這方面的方法和藝術很多，主要有三點：一是支持而不拆臺；見賢思齊，互相忍讓，不積怨成仇，取長補短。二是分工而不分家；2CY齒輪油泵三是通氣而不封閉。彼此注意溝通信息、交流情況、交換看法，不能條塊分割，互相封閉，各把一方，久而久之就會因誤會、誤解產生隔閡。

三、副職處理與下級關系中的方法和藝術

１、要重視溝通信息。

所謂溝通信息，一般是指人們之間傳達、交流思想、觀念以及情報、信息的過程。對副職領導者來說，溝通信息即是實施領導的基本條件螺桿油泵，又是統一下屬意志不可缺少的領導藝術。實際證明，掌握和提高溝通信息的藝術，對于保持良好的上下級關系，充分行使權力，具有重要意義。

在信息溝通過程中，首先必須消除信息溝通的障礙，主要有：語言上的障礙、地位上的障礙、心理上的障礙。其次，采取靈活多樣的溝通方式。常用的溝通方式，一般可分為口頭溝通、書面溝通和形象溝通，他們又存在正式與非正式的兩種類型。選取溝通方式時，要因時、因地、因人而異，具體情況具體對待。螺桿油泵

２、承上啟下，當好“中間環節”。

副職是正職聯系下級的中間環節，起著承上啟下的作用。特別要注意做到兩點：一是信任而不包辦。在工作上要充分依靠和相信下級。凡屬下級職責范圍內的工作，應放手讓下屬的同志去做，讓他們有職有權，不能包辦代替，越級干預。二是愛護而不庇護。在政治上和生活上要關心和愛護下級，而對下級的缺點渣油泵或錯誤則要嚴肅進行批評教育，決不可護短、包庇錯誤。

第五篇：當好一名正職領導

一、怎樣當好一名正職領導？

答：

一、唱好主角，當好表率。單位正職領導或主持工作副職（一下簡稱“一把手”）的特殊崗位，決定了一把手是單位的形象，旗幟，一把手的言行對單位的干部職工有著決定性的影響。我認為，在當前形勢下，“一把手”的模范帶頭作用主要體現在以下三個方面。1.要帶頭學習，成為行家里手。2.積極參加上級主管部門的業務培訓。3.廉潔自律，反腐倡廉。

二、建章立制，科學管理。人管人是治標，制度管人才是治本。

三、（三）做好當家人，帶好一班人。作為一把手如何當好家，領好路，管好人，辦好事，我主要有以下幾點體會：1.堅持民主集中制，保持班子的正常運轉。班子管理好了能起大作用，管理不好會起反作用。2.堅持議事規則，保障議事質量。3.堅持政務公開，避免權益之爭。4.堅持溝通協調，努力化解矛盾。5.倡導樂于吃苦，帶頭挑重擔。6.在班子中開展批評與自我批評。一把手要講大局，看主流，有善忍之量，大事講原則，小事講風格，與人為善，能聽取不同意見，自覺接受批評，同時要敢抓敢管，對不良傾向及時批評，扶正壓邪，始終保持單位積極向上的良好風氣。在平時的工作中，對待別人的批評，做到大肚能容

二、在工作中，有些人想了再干，有些人邊想邊干，有些人干了再想？

答：其實這代表了多種處事的模式。“想了再干”可能是一種“深思熟慮”, “邊想邊干”可能是一種“具體情況具體分析”，而“干了再想”可能是一種“總結反思”的表現。當然事物也有著兩面性，“想了再干”也可以是“猶豫不決”的體現，“邊想邊干”也可能是一種“準備不足”的表現，“干了再想”更可能是一種“武斷”的思維。所以，戴老師認為，在答題時，考生應表態認為，應該是根據具體的情況，讓“想” 和“做”完美地結合在一起。