第一篇：酒業營銷誤區及對策八則

中國酒業營銷誤區及對策

（一）一、主導品牌推廣策略的失誤及對策

無論何種企業，要想擁有自己的品牌進而創造名牌，首先必須從戰略上找到擴充自己經濟力的支點。而增強經濟力的支點就是整個企業使用的具有主導作用的共同產品，也就是這個企業的主導品牌。酒類企業亦然。沒有主導品牌的酒類企業，無論其它資源發揮得多么淋漓盡致，最終必定是一個沒有脊梁立不起來的企業。

中國的酒類企業似乎明白了主導品牌的重要性。然而縱觀中國近幾年酒業“名牌”大戰，諸多“名牌”既然有了主導品牌卻又為什么出現曇花一現、英雄氣短的場面呢？導致這種悲劇的原因之一，就是主導品牌的推廣策略犯了不同程度的錯誤。

我們知道，酒業主導品牌在一個市場上的營銷成功，必須經過導入期→培育期→成熟期→衰退期這一過程。如果說打出品牌需要的是綜合力度的話，那么科學地處理好品牌交替規則是市場立于不敗之地的技巧性掌握。我們不妨回顧一下雀巢咖啡60年代在日本市場上丟卒保車式的主導品牌交替策略：

雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”兩個品種都是雀巢公司的優秀品牌。但雀巢人卻懂得：在某個市場的推廣中，一次應該主推一個品牌，首當其沖被重點推出的這個品牌就是此時的主導品牌，其它的為“附屬性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消費者認識，并有了良好的銷路，所以當卓越者正“火”的時候，為了扶襯主力品牌，雀巢人在廣告宣傳及營銷實踐中，自我設限，使雀巢金牌咖啡不能大行其市，雀巢金牌咖啡的營業額停留在主力產品——卓越者咖啡的二分之一上下。這種“丟卒保車”的辦法，使主力品牌在有所衰退時，又有新秀在潛移默化中頂了上來。正是利用此種品牌交替策略，雀巢金牌咖啡在日本進口自由化后，才擴大市場，逐漸成為主力。后來取代雀巢金牌咖啡的雀巢總統咖啡，也是采用這種“丟卒保車”的人為限定銷售通路策略。由此我們不難總結出正確的主導品牌交替策略：

1．開發主導品牌時，要有目的有計劃地開發兩種以上，級別檔次品質相當的品種；

2．品牌市場推廣時，要明確主導產品、次主導產品和附屬產品；

3．旗幟鮮明地推出主導品牌，推出與控制相結合地定位好次主導的品牌，以防“后續斷檔”或“喧賓奪主”。

此種主導品牌推廣策略，不僅能使主導產品“萬綠叢中一點紅”，同時有次主導品牌的相伴，使得它與主力品牌宛如親姊妹，消費者青睞主力品牌的同時，自然也對次主導品牌培養了感情，為日后次主導升為主導做了鋪墊。

中國的酒類企業，尤其是曾經是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友，你的主導品牌交替做得怎樣？據筆者觀察和總結，諸多酒類企業不僅沒有“丟卒保車”策略，甚至根本沒有“卒”，等“車”滑坡時，再急急忙忙地造另一個“車”。這樣的敗筆怎會不失去成熟市場長相續的機遇？

對策：

1．丟“卒”保“車”式的姊妹輝映策略：這里的丟“卒”保“車”，并非象棋意義上的“棄”卒保車，而是有意識地在“車”主導的時空內控制“卒”的市場品牌力和銷售力，使“車”能夠淋漓盡致地大行其市；這里的姊妹輝映，是對丟“卒”保“車”的策略性補充，在“車”輝煌時，“卒”在對“車”的襯托中也適時適地地彰顯自己，在“車”筋疲力竭時，“卒”便轉換成“車”的角色，順勢而上，使前“車”順利地老有所終。丟“卒”保“車”是手段，姊妹輝映是策略，保持市場的可持續性成熟則是戰略目標。不過要掌握以下幾個關鍵：

（1）投放：主導品牌與次主導品牌同時開發，同時上市，檔次相近，價位相當，名字不同但內涵相通。

（2）Vi展示：主導品牌和次主導品牌在一切Vi展示中要同時顯現，只是要處理好二者的位置、比例和色彩搭配，讓人首選主導，張望印記次主導。

（3）人老珠黃換嫁人：要把握好次主導代替主導的時機，如過早地張揚和推動次主導走上寶座，就會浪費前面主導品牌的市場潛力；而過遲推廣次主導，則會錯失市場成熟機遇，從而導致市場下滑，甚至失去整個市場。

2．車鏈連動策略：主導品牌市場推廣是一條由產品作鏈條，由時間作連環連接起來的運動鏈，一個環節的錯位或斷裂，都會導致整鏈癱瘓。主導品牌的推廣宛如一場接力賽，市場是接力棒，主導品牌是運動員，拿著接力棒的運動員跑累了，下一個運動員要接過棒繼續跑。因此主導品牌的推廣要堅持“主推一個，相伴一個，儲存一個，開發一個的產品鏈運動策略。有了產品策略，緊接著讓企業頭疼的就是區域市場的操作價了！

二、區域市場產品價位操作空間的誤區及對策

所謂市場操作價，就是區域代理商在廠價基礎上，為了加大終端促銷力度和留足可變促銷成本，通過對產品加價后高出廠價的價格空間。

誤區一：價格操作空間太小。空間小，必然限制了促銷力度和彈性，出于利益原因，很難激發終端相關環節的積極性，也就導致產品缺乏市場活力；

誤區二：價格操作空間過大。如是專賣產品，且柜臺效果較佳，給人似乎物有所值的感覺，也會獲得成功且能保持一段生命周期；如是廠家的通用產品，其它市場也有流通，由于空間遠遠高于其它市場，市場一旦啟動，勢必低價沖擊本市場。因此，縱然成功了，也會曇花一現，宛如流星，美好而短暫。有更甚者，終端消費價與柜臺效果價比相差較遠，給人一種根本不值那么多的感覺，這種情況是不可能獲得成功的，哪怕是短暫的。

對策：

（1）調查出該區域市場與我主導品牌同級品牌的操作價作為參考；

（2）了解我主導產品在其它市場的操作空間；

（3）找出我主導產品柜臺效果價與常規操作價之間有多大彈性；

（4）彈性較大的中高檔主導品牌只走餐飲與超市，不進入批發，一律直銷；可為批零環節設計出檔次與主導品牌相近的附助主導品牌進入批零渠道。

產品是子彈、渠道是槍桿。有了子彈不知道如何選擇合適的槍桿是酒業營銷中的一大遺憾。

三、分銷渠道的困惑及對策

困惑： 在本人為多家酒類企業策劃、咨詢或培訓過程中，幾乎都會被問到同一個問題，“對于區隔市場，是廠家直銷好，還是選幾家代理好，或是只選一家總代理好？” 這個問題始終困擾著有關營銷管理人員，他們習慣于把諸如市場打不開、低價傾銷等問題一古腦歸罪于分銷渠道的困惑。我往往以反問的方式回答這個問題：

Δ對于一個新市場，產品剛上市時，縱然選了10家代理商同時經銷，低價傾銷的可能性大不大？產品達到暢銷期（成熟期）又會如何？下滑時又會怎樣？

Δ廠家建立直銷機構承擔市場的全方位開發，廠家的綜合實力是否允許？直銷機構組建分銷網與利用代理商現有的分銷網相比，在整個市場經濟指標的核算中哪一個更經濟有效？

通過反問，有關營銷管理人員悟出了基本一致的答案：分銷渠道的類型不存在好與壞，因為任何東西都有它的兩面性。

分銷渠道有長短、寬窄之分，宛如槍有長短、粗細之別，要根據子彈選擇槍類。比如：一種高檔次（150元/瓶以上）的白酒產品，你需不需要在廣大的農村發展或建立分銷網點？如果不需要，分銷渠道就不需要那么長。另外，這個產品在一個普通的目標市場需不需要發展多家代理商？如果不需要，那渠道就不需要那么寬（粗）。

因此，在不同的營銷階段，綜合產品、市場和企業有關資源因素，選擇相應的分銷渠道策略是走出分銷渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以來中國酒類市場已發生了質的變化，分銷渠道的個性選擇，越來越需要有關營銷管理人員的判斷和分析，于是中國酒業現有的大部分營銷管理人員瞪大了眼睛不知所措。（鄭新濤）對策：中國酒業諸多廠家的直銷公司為什么大都失敗？渠道方式是獨家代理好還是多家代理好？分析因果還是對癥下藥的好。

1．直銷盈余更多？酒行業是大眾消費品的生產企業，且廠家眾多，既有國家級名牌又有地方名牌，市場競爭錯綜復雜，同時，酒類營銷面對的是終端消費者，其受當地消費習慣和時尚的影響較大，地域性較強，這是跨地域的生產廠家所難以控制的。所以前幾年，一些酒業對此認識不足，盲目地撇開當地經銷商直接到異地搞所謂的“直銷公司”，欲獨享生產利潤和經營利潤，經過一段時間的運作，大都以失敗而告終。在異地辦直銷公司，不可避免地要與當地的行業主管部門打交道：工商、稅務、市場管理、防疫等方面，受地方的牽制很大，地方保護主義的色彩較濃，異地直銷很難施展開來。再者，基于酒市場競爭的特殊性，賒銷現象嚴重，有時甚至成為一種不得不用的營銷方式，接著面對的是緊隨其后的追款索債。一些小商販及酒店老板，因其商業道德不健全或經營不善，有意無意地躲債逃避，致使相當一部分酒款無法返回，訴諸公堂，勞民傷財，得不償失。

2．客戶永遠是上帝？酒行業競爭的劇烈程度使眾多酒廠家過分地依賴經銷商，把他們視作萬能的上帝，把自己的市場命運拱手交給了經銷商。有些經銷商口頭上講自己的分銷網絡如何健全，社會關系如何廣泛，營銷實力如何雄厚，以取得商家之信任，繼而大量賒銷廠家的產品，或者廠家把自己的產品硬塞給經銷商。經銷商把產品搞到手后，就掌握了產品的占有權，有的變相轉換公司名稱，倒閉逃債；有的則以該地市場難度大，脅迫廠方繼續讓利或提供更加優惠的條件，想方設法使廠家就范，廠家的利益嚴重受損。另一方面，由于廠家與商家在經營上是合作伙伴，在利益分享上卻是競爭的對立面，所以極易從一個極端走向另一個極端，由姑息遷就到對經銷商限制控制過死，結果限制了市場的推廣。難怪諸多廠家在客戶實踐中得出這樣的結論：客戶既是上帝又是魔鬼，利用引導得好，魔鬼會變成上帝，否則上帝也會轉為魔鬼。因此，制訂一系列科學的、有利于客戶又不縱容客戶的經銷制度，則是防微杜漸的最佳對策。

渠道是概念，客戶是載體，沒有載體的渠道是空想，起不到渠道作用的客戶是累贅。

3．渠道永遠寬窄如一？代理商數量的選擇，要依產品在市場的不同生命周期而定。目前酒業界爭論過多的是一個市場上是多家代理好還是獨家代理好，對此不能一概而論。對于初步啟動的新開發市場，可以多選幾家代理商，讓他們憑借各自的實力自由競爭，共同開拓市場，市場打開之后，各經銷商的經營能力也就愈見明朗了。這時，為了避免多家自相殘殺，可逐步淘汰經營不力和經營品格不健全的代理商，繼而篩選出最優秀的獨家代理商。

科學規范的渠道，在該寬的時空必須寬，在該窄的地方必須窄，要符合具體的需要。“一概統一”和不能根據情況的變化適時疏導，都會導致澇災或旱災。

最佳的渠道策略是：快捷、全面、長期、穩定地將產品疏導到終端目標消費者面前。子彈和槍桿都沒了問題，那么如何戰勝對手呢？

四、競爭對手選擇的誤區及對策

誤區：

（1）選擇了同質錯位的品牌作對手：不對照自身的品牌背境及相關資源，誤將遠遠高于自己重量級或遠遠低于自己重量級的所謂暢銷品牌當成競爭對手，比如一個剛上市的中價位白酒將茅臺、五糧液當成對手或將一個以3—5元/并低檔產品為主導品牌的地方名酒當成對手；

（2）選擇了同質品牌群作對手：在一個區域市場，每一個界面的產品一般都有三——五個都有相對市場份額的品牌群，由于其上柜率高，將這些品牌統統樹為競爭對手；

（3）選擇了同質品牌市場占有率第一的品牌作對手：人有多大膽，地有多高產，不考慮第一品牌后面正在緊急跟進的其它品牌的現狀，直接將營銷戰略指向第一品牌，將即將投入的一切資源與第一品牌為參照。

以上三種情況，都是犯了目標不當或目標不明的錯誤，必然導致切入策略偏頗，最終賠了夫人又折兵。相對較好的，雖在市場上占了些位置，可投入遠遠高于產出，更甚的是，市場變成了半死不活的半熟市場，就象一鍋饅頭，停滯在半熟狀態，以后就很難再熟了，從而失去了單位時間內獲得戰略勝利的機會。

對策：依據我方品牌的基本定位，找出目標區域市場與我方同質且銷售占有率前三名的品牌，其它品牌統統忽略不計。對前三名調查研究清楚，情況不外下列幾種情形：

（1）第一名正處于迅猛增長期，第二第三品牌穩健跟隨，在與第一品牌競爭中或第二第三之間相互競爭中思路清晰，沒有損傷元氣，在這種情況下競爭對手的選擇要么是居高臨下，觀念制勝，用獨一無二的觀念和配套的整合推廣直接站在這三名的最前列，要么只作基礎工作，暗暗跟進第三名，等待時機，穩健制勝。

（2）第一名雖仍是絕對的第一品牌，但市場已經成熟，下滑已成規律，第二第三名有一個或兩個曾因奪第一的位置而大傷元氣，雖有一定的市場占有率，但已失去了稱王稱霸的時機，在消費者印象中已定位為永久性二流三流品牌。在這種性況下，我方最忌諱把第一名當作對手，這樣會損傷資源，瘦死的駱駝比馬大，無論如何，鑒于市場推廣規律，短時間內不可能大規模切割第一名的市場份額，更何況，如果傷了元氣，沒了后勁，反而為第二第三名作了嫁衣，它們中間的一個會成為坐收漁人之利的皇帝；最佳策略是：放手第一，截堵第二第三，將第二第三狠狠地踩在腳下，作好扎扎實實的基礎工作，待第一名奄奄一息時，皇帝之位唾手可得。

（4）注意背后，防止半路殺出程咬金，新上市品牌往往初生牛犢不怕虎，無論其最后成功不成功，如不巧妙應對和躲避，都會消耗我方的軍力。這種對手姑且稱之為“隱形對手”吧！

畢竟市場是由人來作的，人的意識指導行為，行為導致市場結果。請看……

五、營銷人員的結構性落伍及對策

營銷人員的結構性落伍：1998年底2001年初，中國眾多酒類企業的營銷人員惶惶不安：怕被削減掉──失業。筆者比較了解的幾家大型酒類企業，營銷人員被削減50％以上。難道廠家不需要營銷人員了嗎？或者營銷人員真的過剩？有一點可以肯定：由于市場越來越難做，市場更需要營銷人員，市場需要的是能夠適應現代市場的有效營銷人員。過去曾經“指點江山”的營銷人員為什么一轉眼沒了用武之地？首先我們來分析一下──

1997年6月以前，中國酒業的市場基本上是靠狂轟濫炸的廣告砸出來的，廠家的廣告力決定著業務人員的能力。因為有強大的廣告支持，營銷人員就容易找到客戶。廣告攻勢加客戶就等于市場。所以那時的營銷人員是去“搶市場”，只需和客戶搞好關系就行了。而實際上，廣告攻勢上去了，客戶反而把廠家當作上帝。于是在沒有“憂患”意識的營銷過程中，營銷人員麻痹了自己，忘記了學習，但卻練就一身好“武藝”：吃、喝、賭等的綜合指標絕對高于其它諸如彩電、電腦、醫藥等行業。這樣的業務隊伍素質，怎樣去應付千變萬化的商戰風云？

1997年下半年以來，短短兩年多的時間，酒戰以摧枯拉朽之勢壓垮了一批曾經如日中天的酒類企業。有企業老板自殺，更有企業經營廠長頻繁更換，50％以上企業資不抵債。營銷人員向老板要廣告力度，老板抱怨營銷人員沒有了往日的雄風。在這種情況下，本人不得不殘忍地道出病因：中國酒業的整個營銷隊伍，大都面臨著嚴重的結構性落伍！

現代的市場需要營銷人員具有如下素質：市場調查能力、市場資源應用能力、市場預測能力、客戶評估能力、分銷渠道選用能力、營銷利潤有效控制能力、整合促銷能力、綜合分析能力等。試問仍沉浸在以“麻將”開路與客戶建立關系中的營銷人員，您具備嗎？

對策： 時移則勢移，新的市場特點呼喚新型的營銷人才。這并不意味著對現在人員力量的全盤否定，而是要從思維和布局上進行合理統籌和調整：

1．憂患意識超前論。中國酒業營銷人員結構性落伍，固然存在著整體文化素質低下的歷史性原因，但不思進取，“經驗”滿足以及缺乏動力仍然是造成這一現象的根本原因。因此增強營銷隊伍的憂患意識，調動人性原動力則是改良這一現狀的第一步。

2．20％流失現象：依據80：20原理，企業每年都會有20％營銷人員失去貢獻力，每年吸納20％的人才進入公司是一種常規人才組合法，更何況中國酒類行業人才結構嚴重老化，更應該堅持不懈地大幅度地吸收新鮮人才血液。

3．有目的地充電。沒有目的地學習只是一種啟發，只有針對營銷實務中存在的一些新問題新知識，對傳統營銷人員進行長期系統的培訓，才能更有效地提高他們感悟市場和應變市場的能力。

4．大膽撤換與提拔。人員的調整，要依照自上而下的順序進行。撤掉一批擋道的領導，大膽提拔重用一批年輕有為的專業營銷人才，讓他們到一定的領導崗位上，賦予他們一定的權力。

沒有永遠的落伍，也沒有不變的超前，落伍與超前的概念只是相對于某一特定的滯后和前瞻。因此，任何能夠改變滯后并能帶來可續性發展的對策都是科學可用的手段。

六、無奈抵賬大決堤及對策

無奈抵賬大決堤：欠債，幾乎是所有白酒企業的共性，而嚴重拖欠包裝公司及廣告公司的款項則更是尋常。以白酒為例，一般說來，彩箱彩盒的白酒在市場上的平均廣告投入占成本的10％以上，而包裝物（箱、盒、防偽蓋、標等）則占白酒成本的38％左右。也就是說，一個擁有年銷售額一億元的白酒企業，在包裝及廣告上投入應在0.48億左右。據不完全統計和調查，年售億元以上的白酒企業欠包裝及廣告公司的債務大都在500萬元以上，有的高達3000萬元以上。

不少廣告公司和包裝公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他們不得不使出渾身的解數追債。由于白酒企業普遍存在著資金分配不科學的情況（相當比例的是嚴重虧損），拿不出人民幣支付這部分債務。同時廣告還得做，包裝物必須用，無論從誰的角度出發都不能不想出一個“絕招”繼續合作。有了！倉庫有的是酒！幾乎所有財務運作不靈的酒廠都找到了同一把鑰匙──以酒抵債。不暢銷的產品人家不要，那只有用暢銷產品抵了。包裝公司和廣告公司急于變現，唯一的辦法──低于市場價快速大甩賣。

據本人的總結，一個擁有200萬人口的市場，有4000件（1×6瓶）酒就足以將價位搞亂。我們按企業抵出500萬元的貨來折算：（按20元/瓶，出廠價）

4000件×6＝2.4萬瓶（擾亂市場瓶數）

500萬元÷20元＝25萬瓶（低價瓶數）

25萬瓶產品傾銷到市場上去，與2.4萬瓶相比又意味著什么呢？

一個產品在一個市場一旦暢銷，經銷商們便但心“狼”來了，殊不知有一匹最兇的“狼”是企業自身！

對策： 酒行業的殘酷競爭，迫使廠家為了生存與發展不得不進行高投入，提高包裝檔次，加大宣傳力度，淘汰積壓產品，這樣導致營銷成本居高不下，經營利潤下降，加上大量的呆賬死賬，最后造成債臺高筑，無奈中以酒低債，最終帶來抵賬大決堤。于是市場競相降價，形成惡性循環。目前擺在各廠家面前的緊迫問題是“截流護堤”：

1．做好市場分析與預測，以市場實際需要為依據，科學而合理地組織安排生產計劃和銷售計劃，減少庫存積壓；

2．加快資金周轉速度，提高資金利用率；

3．避免產品的盲目賒銷，現款現貨，加大回款力度，以部分回款償還部分債務；

4．適度的“市場饑餓法”，保持產品適度緊張狀態，在客戶中間造成產品緊張的氣氛，使之“不需要”降價傾銷；

5．購進原、輔助材料時，要少購，勤購，避免過多地占用有限資金；

6．暫緩還賬期；

7．取消對經銷商以酒代替買物的獎勵。

七、失控大生產之誤區及對策

失控大生產之誤區：產品庫存積壓，是酒業的共性，而積壓的程度卻有大巫與小巫之分。

以銷定產，企業皆知。新產品存在一定的短期積壓很正常，關鍵是如何控制量和時間。令人遺憾的是，大多數廠家曾經暢銷的產品存在大量的庫存積壓。本來可以賺錢的產品，卻因為產品的產量積壓導致流動資金的沉淀，從而引起財務運作的無奈及整個營銷推廣的不力，進而形成惡性循環的局面。

導致這種局面的原因，就是當企業將一種產品在市場上推廣成功時，被“暢銷”的勝利沖昏了頭腦：既然暢銷，何不盡情發揮，充分利用擴大生產？！殊不知物極必反，樂極生悲。

一個產品在市場上達到成熟期的開始，也意味著衰退期的即將來臨。成熟雖然意味著收獲，可收獲卻意味著不再有成長的飽和，意味著容差的喪失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定數字來表示，那么超過固定容量數字的任何再生產，必定導致再生產的過剩，即產品積壓。

因此，如何在產品成熟期進行科學準確的市場容量預測，從而依預測按計劃生產是中國酒業應該好好斟酌的常規性課題。

對策：

1．提高決策層的文化素質和業務素質，養成尊重市場規律、科學決策的工作習慣。經濟學有一套系統而嚴密的預測分析理論，而在實際工作中，眾多決策者仍然是“拍腦袋”決策，這就不可避免地造成失誤。

2．科學而合理地安排生產計劃。把過去的“產、供、銷”的傳統經營方式，轉為以市場為導向的“銷、供、產”的經營思維，并盡量向“無倉庫”生產方式邁進。

3．提高全員營銷意識。各部門、職能單位之間，要緊密圍繞市場銷售開展工作，不要為了追求各自局部的利益而超標生產和工作，對生產部門的管理和考核也要以實際的 銷量需求為基礎，而不能僅以單位時間內的生產加工能力為依據。

4．成立協調指揮組織全廠生產的專職機構。具體負責指揮從原、輔材料的進廠到產品出廠各環節的協調工作，形成全廠一盤棋的科學布局，保證生產計劃合理安排與落實。（鄭新濤）

八、營銷管理人員的農民營銷意識及對策

農民營銷意識：所謂農民意識，就是目光短淺，原則性差，感情用事，不能辨證地超脫自我，宗派思想嚴重。酒業農民營銷意識表現為：

1．人治大于法治。缺乏科學嚴格的業務管理法規，主要領導人隨心所欲，“靈感”迭出，朝令夕改，獨斷專行。這種現象對企業危害最大的就是對客戶的獎懲政策不統一，或者是統一而不執行，從而導致不公平。哪個區域的業務人員能“說服”領導，哪兒就能多得廣告支持；哪位客戶能讓酒廠的領導青睞，哪位客戶就會相應地得到政策傾斜。

2．可怕的“廣告”比例承包。企業將市場對業務人員進行包干定點本沒有什么錯，但將一定比例的廣告投入權全權交由區域業務人員則是業務管理中的一大忌。業務人員可以提供廣告促銷方案，通過后要有人進行核實并監督執行，使廣告費真正科學地投到市場上。遺憾的是許多酒廠領導忽視了“監督核實”這一重要環節，并錯誤地允許業務人員可以從客戶處墊支后到廠里充賬。更糟的是只要不超過固定比例的票據就可以充賬。結果出現了這樣的怪事：工資雖沒發（沒完成任務），可業務人員卻有錢換上時尚的大哥大；業務人員本應監督和協助客戶開發和保護市場，結果卻變成了業務人員與客戶聯手欺騙廠家。

3．營銷行為浮躁。不考慮企業實力，不分析市場情況，盲目追求“大”與“廣”、“快”與“響”的“名牌”效應。往往表現在營銷行為的左傾造勢和拔苗助長。結果造成財務比例失衡，陷入不能自拔的深淵。具體表現為：第一，廣告投入不核算，跟著感覺走，不以銷售比例為依據，而以是否炸開市場為目標；第二，不注意與客戶往來中的業務管理，情緒一來，小酒一喝，將大量產品無控制地交給客戶“鋪”市場，直接造成的呆賬和死賬數額驚人；第三，戰線拉得太長，缺乏市場進攻規劃，只是一味地全面占領，結果顯得力不從心。

4．關系網太重。中國酒企業在地理位置上有一個共性：從建廠到發展到一定的氣候，內部生產及管理人員多是土生土長、隨著時間的延續，關系網當然會變得越來越復雜。一家酒廠的一位中層管理人員苦笑著向我坦言：“我30％的精力工作，70％的精力用于有效斗爭，否則必定被淘汰或者不可能被重用。

對策： 酒業農民營銷意識的深層原因，是狹隘的思維方式和缺乏長期穩定的體現個人經濟價值的環境。其戰略性的對策為：

1．坐標點穩定定位策略。一個酒類企業的營銷決策者基本上決定著該營銷體系的成功或失敗以及營銷績效的優劣，因此，營銷決策者（即營銷總經理）是該企業整個營銷坐標系中的坐標點。坐標點選擇錯誤，必定導致整個坐標系失去其原有的價值和意義，坐標點定位不穩，整個坐標系就會動蕩不安。因此白酒企業要一步到位地選擇出具有現代營銷意識，能夠勝任營銷總經理之職的人才來充當坐標點，并在時間上給以相對的目標長期性。沒有營銷目標則缺乏相對穩定的時間定位，營銷總經理必定只顧眼前不顧長遠，因為其不知道明天自己還有沒有這個位置。給營銷管理者以壓力，必須是清晰的、有序的、相對穩定的，壓力不是目的，而是實現目標的手段。

沒有好將，三軍必亂；將而不穩，三軍緣何發展？

2．樹立可持續性營銷意識，所謂可持續性營銷就是以長遠的發展目標為導向，合理配置和利用企業現有的營銷資源以及可利用的一切邊際營銷資源所進行的營銷活動。在達到長期目標的整個營銷過程中，任何資源都具有可使用的連接性。

3．擁有營銷變現觀。許多酒類企業之所以名噪一時最后倒閉或嚴重虧損，就是因為他們盲目追求“長”而“廣”，“大”而“全”，而忘記了營銷的本質目的──賺錢。他們片面地追求“擁有了市場就擁有了一切”，卻忽視了“只有有效且賺錢的市場才叫市場，否則市場就是沼澤”。筆者所接觸的許多酒類企業老板都曾毫不掩飾地說：“我有資產卻沒有資金！”這就像一個擁有許多糧食卻不能用以充饑的農場主，是可悲抑或是可嘆？！

因此，酒類企業決策者要時刻擁有“營銷變現觀”。所謂營銷變現，就是企業在特定的時空里所擁有的良性的自由支配現金的能力。樹立營銷變現觀是酒類企業能夠健康發展的原則性前提。長期目標下的系統法則體系。沒有規矩，不成方圓。企業要根據自己的長期目標，設置一套完整的、系統的并能長期遵守的營銷法規，養成全員營銷下的遵紀守法習慣。

4．營銷利益再分配的呼喚。中國酒類行業屬于中國環境下的特殊行業，地主行政性營銷現象突出。許多明白了營銷誤區本質原因的企業搶先一步完成了股分制改造，也大都取得了市場的主動權。

市場經濟的參與者自然需要用經濟價值的獲得來肯定自我價值的實現，那些年薪不超過2萬元的營銷總經理怎能擁有健全的心態？

第二篇：酒業營銷

分渠道運作：酒類企業營銷的“大盤控制”策略

酒類營銷已經陷入紅海之域，營銷手段變化迅速、競爭格局更是非常規性營銷策略所能打破短時間內很難解決。在20/ 80法則的影響下，很多的企業建立了“樣板市場”、“旗艦店”等，試圖通過控制營銷“小盤”，來影響甚至控制整個大盤的操作。

實踐證明：費用、輻射效應、區域的不均衡性等制約著“盤中盤”理論的具體操作、通過企業與經銷商直接控制“小盤”來作整個市場，對于相對成熟區域市場這一策略已經失效，筆者認為，分渠道運作，是酒類營銷“控制大盤”的又一蹊徑，也是必走之路。

一、分渠道營銷的產生背景：

1、市場生命周期的變化。在酒類營銷中，一個市場產品的生命周期相當重要，直接影響著策略的制定：

1)對于一個產品導入期的市場來說，首先、一般性的策略就是通過建立“樣板市場”、“旗艦店”等，迅速導入與占領市場。其次、通過分區域銷售，將企業的目標市場分成若干小眾市場，實施分區域銷售，對市場進行精耕細作。

2)產品到了成長期，為封鎖競品，同時為了防止經銷商內部的沖貨，企業開始豐富產品線，企業往往采取分產品銷售。

3)成熟期市場：分產品銷售并不能解決餐飲與流通之間的沖貨現象，相反，在不同經銷商進入同終端時，會增加企業的市場費用。而分區域銷售由于經銷商網絡的匹配性，導致很多渠道很難進去：如經銷商老村長、劉老根等低端品牌的產品，則五糧液、茅臺的消費場地所他很難進取。不能控制市場。

2、企業營銷戰略的需要。

酒類營銷之所以實施分渠道運作，既是又酒類渠道的特殊性決定，同時受到企業營銷戰略的影響。不是所有的企業產品都進行分渠道運作，企業實施分渠道運作，一般是基于兩種考慮：

1)重塑產品線、營銷升級：維雪啤酒是最近幾年在河南周邊市場相對活躍的啤酒品牌，2004年，為了實現營銷升級，維雪啤酒集團實施了分渠道運作：將維雪啤酒與集團下原有的雞公山啤酒獨自分開，集團旗下兩個品牌單獨建設自己的渠道，兩者不重疊，兩年多的運作后，維雪中高檔啤酒市場占有率與覆蓋率據河南第一。

2)構建戰略區域型市場：分渠道運作的前提，是產品銷售已經相當成熟，企業從戰略的角度，為優化渠道、增加企業的市場競爭力而進行的構建戰略性區域市場的策略：

金星啤酒集團在河南市場已經穩居市場第一多年，為了進一步增強企業的盈利能力，構建戰略區域市場，金星啤酒率先在南陽分公司實施分渠道運作：將原有銷售公司調整組建為：

管理公司（負責低檔產品銷售）、開發公司（負責中高檔渠道的開發與建設），目前金星啤酒南陽市場的盈利能力顯著增強。

二、酒類營銷的渠道分類：

無論是白酒、啤酒，還是紅酒，對渠道進行分類，是實施分渠道營銷的基礎與前提，但不同酒類，對渠道的有所偏重：

1、酒類餐飲渠道。酒類餐飲渠道是酒類營銷的核心，但是操作有很大的風險，幾乎所有的企業都在把開發餐飲終端作為企業的生命之本。

2、商超零售渠道。啤酒銷售中，商超零售渠道雖然不是銷量的主戰場，但是商超的作用是其他渠道所無法比擬的，這一點對于紅酒特別重要。

3、通路批發渠道。通路批發渠道是酒類營銷的主渠道，由于各個企業都在參與終端建設，同路批發的渠道及幾年受到嚴重挑戰，營銷渠道的下沉是任何一個企業也無法改變的事實。各個企業都在探索酒類的下一個主渠道趨勢的發展。

4、團購特渠。（近幾年，團購市場不容忽視，值得白酒與啤酒企業關注）

5、名煙名酒店渠道（這一點在白酒特別普遍，維雪啤酒在二、三線市場，就把名煙名酒店作為自己的主渠道銷售）。

三、實施分渠道的具體措施：

1、營銷組織設計：在分渠道銷售中的實施中，如果企業用原有的人員，身兼多職，結果離企業的目標一定相距甚遠。值得研究的方法：組建新團隊。渠道具有很大的差異性，這團隊人員的能力與素質提出挑戰，而原有營銷人員在時間與精力上也不允許同時操作兩個渠道，因此，組建新團隊是當務之急。

2、界定分渠道運作產品。在酒類營銷尤其是啤酒營銷中，由于競爭的加劇，產品的生命周期逐漸縮短，分眾產品逐漸變了大眾產品，泛渠道運作盛行。

那么，在分渠道運作上，如何選擇不同渠道上產品呢，酒類營銷應遵需如下原則：

1)匹配性。產品與渠道一定要講究匹配性，這一點與分產品銷售由顯著區別，對產品的選擇一定要考慮到產品的特點、渠道的性質等，如果“道姑進了和尚廟”，導致的結果只能是“選錯渠道嫁錯郎”

2)延伸性。產品的營銷不是一成不變的，因此對產品要考慮到延伸性，因為現在的分眾產品隨著生命周期的變化與營銷策略的調整，一定要做成大眾產品。這一點，企業一定產品的選擇要有前瞻性。

3)關聯性：對于各渠道之間的產品一定要考慮到關聯性，如果各分銷渠道經營 的產品缺乏關聯效應，不僅會加大推廣成本，而且會增加銷售難度，難以形成協同效應。

以上幾點，并不是說渠道渠道不同，產品則一定不同，這一思路是不足取的：維雪啤酒現在幾乎所有的渠道都上528ml、終端價25---29元/箱的那款啤酒，而且銷得非常的火爆。

2、選擇優勢渠道

分渠道運作，對渠道的選擇也要有重點，因為優勢渠道能夠帶動邊際渠道的增長。這是品牌進行分渠道運作過程中一個最重要的思路。對于中高檔啤酒市場，餐飲渠道則是該類的優勢渠道，企業需要花費大量的資源與精力來運作。

3、設計分銷渠道。

餐飲做影響、流通要銷量。因此在從營銷策略、市場發展的角度，對渠道進行整編與梳理。這是做好分渠道營銷的必由之路。對渠道的設計不能簡單地按照根據公司的意愿教科書上一般的流程來做，要考慮到市場的差異性與現實的可操作性。

4、穩定大盤渠道：分區渠道運作，關鍵的 是要考慮該企業現在、未來的大盤市場在哪里，這是關鍵。也是“盤中盤”理論的精髓，為什么很多企業敢于不計利潤啟動小盤，原因就在這里。

5、專業營銷策劃；分渠道運作是個嶄新的課題，在運作上一定要有方案，最好請專業的策劃公司來操刀，在執行上不能出現偏差，稍有不慎就會劃入分產品銷售的泥淖，值得酒類企業警醒。

分渠道運作的是對產品泛渠道流通方式營銷創新，也是對“盤中盤”理論的升華與探索，是酒類營銷企業控制營銷大盤的有效途徑，隨著競爭的深入，這一模式將會被酒類企業更為關注。

第三篇：xxx酒業營銷管理制度

xxx酒業營銷管理制度

為了更好地配合公司營銷戰略，順利開展營銷工作，明確營銷部員工的崗位職責，充分調動員工的工作積極性，提高工作效率，幫助員工盡快提高自身營銷素質，特制定以下規章制度。本制度適合公司的營銷人員和營銷活動

一、管理制度

（1）執行每個工作日“電子簽到”和固定電話簽名的考勤制度。（2）營銷部的員工要積極主動參與公司各部門的活動，工作會議，并嚴格遵守例會制度。

（3）服從領導安排，做到四盡：盡職，盡責，盡心，盡 力。（4）在銷售過程中，如未得到上級允許，不得擅自改變已規定的價格。

（5）不得泄露公司的業務計劃，保守公司的各項業務秘密，如有違反，根據情節給予以處理。

（6）以公司利益為重，創建團隊意識，樹立奮斗進去精神。（7）積極溝通，及時主動協調公司與客戶關系。

（8）協助負責領導制定營銷戰略計劃，經營計劃，業務發展計劃，制定市場營銷管理制度，確營銷部目標，建立銷售網絡。（9）對業績突出和表現優秀的員工，進行獎勵和重點培養。（10）對于違反公司制度規定和不能完成本職工作，不適應公司發展的員工，給予辭退、離職、處罰等相應的處理。

二、崗位職責

1、營銷總監崗位職責 ：

（1）在總經理的領導下，全面負責銷售工作，確保完成公司下達的銷售指標，負責企業產品市場開發，客戶挖掘和產品銷售等相關的組織工作。

（2）定期（每月）組織市場調研，收集市場信息，分析市場動向，特點和發展趨勢。制定市場銷售策略，確定重要的目標市場，市場結構和銷售策略，報總經理審批后組織實施。

（3）根據企業近期和遠期目標，根據各轄區的月報完成和營銷部制定的月銷售計劃，下達年（月）銷售計劃。每月向業務員下達銷售任務，并組織實施。

（4）每周主持市場信息分析，各廠家銷售動態，我公司存在問題，提出改進方案，落實銷售計劃的順利完成。

（5）協調營銷部和其他部門的關系，并同客戶建立長期穩定的良好協作關系。

（6）提交產品重要銷售活動，廣泛宣傳企業產品和服務，對銷售效果提出分析，每月30前向總經理報告。

（7）掌握客戶意向和需求，領導營銷部推進和改進。

（8）定期（每月的15日、30日）檢查銷售計劃的實施結果，定期提出銷售計劃調整方案，報總經理審批后組織實施。

（9）提出新產品的價格檔次，掌握產品價格政策實施情況，控制公司不同客戶及不同產品的價格水平，提出改進措施。（10）定期（每月）走訪重要客戶，征求客戶意見。掌握其他競爭對手的銷售情況和水平，分析競爭態勢。調整產品銷售策略，適應市場競爭需要和公司長期發展策略。

2、營銷部經理崗位職責：

（1）在營銷總監直接的領導下，完成團隊的銷售任務，做好營銷團隊的日常管理工作。

（2）負責銷售項目的具體落實，制度執行、營銷管理，重要客戶的洽談，客戶資源管理與維護，相關報表整理上報，客戶檔案管理，日常業務培訓等。

（3）協助營銷總監制定銷售任務，同時負責銷售任務的組織實施及有效完成。

（4）及時發現銷售過程的問題，組織相關人員立即改進。（5）負責營銷團隊的安全管理，銷售費用管理，人員管理等工作。（6）根據各轄區的月報完成和上報的月計劃，制定月度（年）的銷售計劃報營銷總監。

（7）完成相關領導交辦的其他工作。

3、營銷部業務員崗位職責 ：

（1）執行公司營銷管理規定和實施細則，努力提高自身營銷業務水平，產品知識水平。

（2）掌握市場動態和趨勢信息。將本人所管轄區內客戶當前各品種的銷量、送貨、售后情況；市場方面競品的銷量、包裝、價格、促銷、趨勢等在每天（16點前）圖片和文字“微信”發到營銷部。（3）負責督促、協助代理商解決營銷方面的問題，建立“市場信息管理手冊”，將走訪過的市場信息、代理商業務填寫好，由代理商簽名后，當天（16點前）用手機拍照后“微信”發至營銷部。（4）擴大銷售網絡。積極開發新的客戶，新的客源，做好客情，為客戶提供主動，滿意，周到的服務。

（5）對客戶在銷售過程中出現的問題，第一時間報告營銷部經理。須根據有關規定，積極聯系有關部門妥善解決。

（6）市場調查與分析工作。收集市場信息和客戶意見，對公司營銷策略，產品改進，新產品開發及售后服務等提出改進意見，每月30日前文擋形式報告報營銷部。

（7）每周一報上一周的業務完成情況，提出分析和解決措施“微信”發至營銷部。

（8）每月30日前文擋形式報所管轄區內下一月的營銷計劃方案到營銷部。

（9）掌控目標市場，盡責完成銷售指標，所管轄區內“完成情況”、“下月銷量計劃”在下月3日前報營銷部。（10）完成營銷部經理臨時交辦的其他任務。

三、營銷部例會制度

每周一次，由營銷總監主持營銷部會議（現場、視頻）。

（1）傳達公司相關工作精神，工作指示，銷售項目進展及挖掘信息。（2）檢查銷售指標完成情況，評估上周銷售活動成效，存在問題及提出改進意見。（3）營銷部人員匯報上周工作，開發潛在客戶情況，提出工作中的問題。

（4）分析，協調，幫助解決營銷工作中的問題。（5）指示下周營銷工作重點和任務指標。

四、營銷部檔案管理 1.營銷業務檔案

（1）企業形象、產品宣傳。（2）合同、協議等。（3）市場信息（4）業務員業績（5）代理商評審 2.行政管理檔案

（1）呈報，請示，報告等。（2）發文，通知等。3.客戶檔案

（1）電話記錄，來訪登記與接待。（2）客戶信息登記。

（3）客戶對產品質量、售后服務等信息反饋和處理。

2016年9月9日

第四篇：探析酒業營銷托管

2008.24 探析酒業營銷托管

攀巖

主持人：攀巖

特邀嘉賓：江蘇今世緣酒業有限公司銷售總監倪從春

職業經理人肖剛

商道營銷機構總經理王吉忠

焦點鎖定

將企業的一個品牌或多個品牌的營銷整體托管或出租給一個有實戰經驗和執行能力的智業機構或經營團隊，然后由這個選定的智業機構或經營團隊全權負責品牌在區域市場的營銷和推廣，雙方緊密攜手，彼此按照事先約定和職責分工開展工作。這就是現在不少中小型酒類企業實施的操作模式，業界稱之為“營銷托管”。實施營銷托管的好處是什么？對于什么樣的企業或品牌適用？成功的關鍵是什么？如何具體實施？

現場探討

營銷托管是企業與智業的縱深合作和下延

主持人：可以說，自“第一現場”欄目開辦以來，就不斷對行業的營銷熱點和難點問題以及前沿營銷操作模式進行探討，今天“營銷托管”的話題既是行業熱點問題，也是前沿問題。“熱”是因為現在業界不少企業、咨詢機構都在專門研究甚至是親身實踐，進一步明晰和豐富了“營銷托管”的操作思路和實施經驗。說其是前沿問題也是因為盡管當前行業實踐比較豐富，但理論關注和總結比較少。今天我們請來的都是銷售精英和這方面的實踐專家，首先請最先提出此選題的肖總來談一談“營銷托管”的具體內涵。

肖剛：所謂“營銷托管”實際上就是第三方營銷的一種形式，具體來說就是品牌所有權歸生產廠家，但實際營銷則交給第三方營銷機構。這個營銷機構既可以是咨詢公司，又可以是一個有實操經驗的第三方營銷團隊。營銷托管又可分為大托管和小托管。小托管就是托管一個系列產品，而大托管則有點像承包的形式，包括產品包裝打樣、設計以及上市操作等全部交由被托管方負責，企業只負責生產和提供費用支持。

主持人：王總作為咨詢行業中的實戰派，請您談談“營銷托管”的含義。

王吉忠：就像你前面說的，營銷托管，我們管它叫整體出租，說白了就是市場我來做，費用企業來出，但品牌是企業的。實際上，營銷托管是企業與智業機構的一種縱深合作和下延。這種說法容易克服企業和智業機構傳統合作的弊端，是企業整合資源、短期內啟動市場的一種有效方法。

營銷托管的操作關鍵

主持人：營銷托管既然是一種有效的市場啟動方法，同時也是企業整合資源、尋求智力支持的縱深下延和合作，那么營銷托管的操作關鍵是什么？還是請我們正在實施這種操作模式的肖總來談談。

肖剛：就我們現在與毛府酒廠的合作實踐來看，我認為主要有以下幾個操作關鍵：一是企業選擇什么樣的智業機構或經營團隊。與請咨詢公司服務的方式不同，營銷托管的被托管方也就是承接方要求有豐富的實戰經驗和執行能力，因為智囊不僅要出策略和具體執行方案，更要帶領團隊實地執行，方案要落地。這樣也從反方面要求智業機構有一批具有豐富實戰經驗的人員構成；二是被托管方負責人和企業負責人必須要深入溝通，達成一致并明確相互的職責分工，相互支持，企業要全面配合，尤其是企業決策者對營銷托管的全面支持；三是對于智業機構也就是被托管方而言一定要根據與托管企業的初步溝通提供一個具體、詳實、可行性高的執行方案，要有整體的預算和收益；第四就是被托管團隊和企業原有銷售團隊的深度融合，協同一致；第五就是確定好雙方的績效考核、利潤分成比例以及款項支付等具體事項，尤其是承接機構的初始運轉階段；第六，營銷托管的企業與智業機構或職業經理人團隊的合作時間至少在一年以上。

主持人：肖總把操作要點都提到了，請王總來補充。

王吉忠：營銷托管的操作其實是很細致的，要分成幾塊兒，其中難點是企業費用支持，實踐中也確實很不好談攏。這涉及到企業想做多大，承接方能做多大，團隊能力如何等。但一旦雙方達成一致，實施應該沒有問題，成功的機率也比較高，對企業而言，推進快速，風險較低。

主持人：作為企業的代表，請倪總給我們評述。

倪從春：這種模式可以搞，但關鍵也要根據企業和品牌的具體情況來定。實際上，酒業營銷托管也并不能算新生事物，外行業早就存在此種模式，比如我們熟悉的安徽口子集團所開的飯店很多就交給了南京知名的金陵飯店來托管、運作。酒業營銷托管能否操作成功，我認為主要有三個關鍵點：一是承接的咨詢公司是否有很高的知名度，是否有成功運作酒水行業的成功實例。在知名度上，實踐證明，咨詢公司的影響力必須要大于企業的影響力。二是企業老板的意志如何？是否全力配合和支持智業機構的托管？智業機構能動用企業的多少資源？企業的環境如何？三是營銷不是獨立的，必須要和企業的其他方面融合、對接，營銷托管也不例外。封閉起來操作是不現實的。總之，承接方不能成為空降兵，要融合企業環境并適應，這樣就需要一段不短的時間。

營銷托管的適用企業

主持人：前面我們談了營銷托管的內涵和操作要領，最后讓我們來談一下營

銷托管的適用企業。

肖剛：營銷托管這種模式由于靈活和深入，同時也適應了品牌區域化和智業機構與企業深化合作的當前趨勢，所以，應該可以肯定它有很高的推廣和普及價值。營銷托管能充分發揮企業和智業機構雙方的優勢，揚長避短，成效顯著地使企業品牌和產品成為區域市場的強勢品牌和產品，幫助企業建立樣板市場，同時理順企業產品結構，鍛煉銷售團隊。但由于涉及到雙方的深度融合，所以它更適合于中小酒類企業。反過來，對于咨詢機構而言，也適用于具備豐富實戰能力但比較專業的中小型咨詢公司。一言以蔽之，營銷托管是中小型咨詢公司和中小型企業快速啟動區域市場的有效形式。

主持人：請王總來談。

王吉忠：確實這個問題很關鍵。不是所有的企業和品牌都適合打包出租的營銷托管，應該說，從實踐來看，營銷托管對瞄準于區域市場運作的區域品牌非常有效。雖然企業承擔費用有點高，但風險較低。在營銷托管中，它要求品牌在區域當中有一定的知名度，區域操作不宜太大，一般以縣級市場和地市級市場為宜。

運用總結

營銷托管是立足于區域運作的中小酒類企業借助外力、整合資源、快速啟動區域市場的有效形式。這一操作模式要求企業與第三方營銷團隊深入溝通，密切配合，要求企業敢于放權，做好服務和監督，訂好績效考核標準和具體執行方案。

對于資源有限，符合此定位的企業可以嘗試。對于智業機構而言，也是深度下延業務，進行轉型和改善服務模式的有效方式。

附：營銷托管合同文本

營銷企劃委托管理合作協議書

甲方：××酒廠

乙方：××公司或××人

通過多次深層次的會晤以及雙方人員多方位的接觸溝通，雙方就××白酒成功拓展市場達成如下協議：

一、甲乙雙方合作總目標：

1.2008～2009 兩個產品銷售總額突破XXXXX萬元。

2.實現品牌目標區域市場銷量前三位的業績。

（目標市場依據市場拓展情況雙方討論而定）

3.兩個指至××年春節前止。

二、甲方負責按照乙方要求生產出符合市場需求的優質產品。

1.甲方保證（保障）產品質量的持續穩定。

2.甲方保證（保障）產品高質低成本，具有足夠競爭力。

3.甲方保證產品及盒內促銷品的及時供應。

(詳見經營托管計劃產品計劃書。)

三、甲方保證持續有力的市場支持

1.根據市場與乙方經營計劃需求提供采購具有市場競爭力的促銷品資金。

2．保證終端與消費者的各項溝通活動及時、高效的實施（包括店內宣傳品的制作與促銷品的采購）費用。

四、甲方保證（保障）持續充足的資金支持。詳見經營托管計劃預算書。

五、甲方保證廣告宣傳費用不低于其他同類品牌。詳見經營托管計劃預算書。

六、甲方保證乙方與高層決策人員的溝通渠道保持順暢。每星期的聯席工作會議必須正常進行。

七、甲方保證（保障）優秀的全屬的可支配的人力支持。

八、乙方負責對品牌、產品、市場進行有效整合。

1.對××酒業營銷系統進行全面委托管理，XXXX 分別擔任酒業營銷總經理與XXXXX 市場部長職務，并享有與其職務配套的管理權力。

2.對現有品牌、產品、市場進行充分調研及徹底整合。

3.創新×個全新品牌，力爭樹立全新形象。

4.舍棄缺乏競爭力的原系列的若干產品，保證品牌核心價值的清晰和明確。

5.在成功占有中端市場份額的同時，整頓低端市場，保持酒在中低價位產品市場中占有較高的份額。

6.改善和全面提升××的品牌形象力和傳播力。

7.全面改善和提升對渠道的滲透力和對消費者的溝通力。

九、乙方負責幫助甲方培養一支專業化的營銷隊伍。

十、乙方負責幫助甲方建立××個樣板市場，由此雙方發展一套適合企業的營銷模式。

十一、乙方負責每月初向甲方提供工作計劃一份，并于月底向甲方提供市場總結和市場分析報告，每季度雙方評估一次，以利于工作的修正及跟進。

十二、按照雙方協定，甲方向乙方支付首期（×個月）XXXXX 萬元基本服務費（在協議執行前×日必須將基本服務費劃入乙方指定賬戶）。在首期（×個月）結束后每月按時支付XXXXX 萬元服務費。首期服務費包含：服務費XXXXX 元；廣告傳播設計XXXXXX元；人員工資XXXXXX元；基本差旅費XXXXXX元。

十三、按照雙方協定，年終在確保甲方××萬元利潤的基礎上依據利潤總額之××%提取獎金（具體支付方式另議）。

十四、涉及媒介發布及各項制作費用由甲方負責，乙方提供相應的計劃與管理方案。乙方負責操作實施。甲方負責監督審計。

十五、以上事項如有不盡之處，本著共同發展的原則雙方做到及時溝通、協商解決。

十六、本協議一式×份，雙方簽字生效。

甲方： 乙方：

代表： 代表：

第五篇：河南寶豐酒業營銷現狀分析及對策--完善版

河南寶豐酒業營銷現狀分析及對策

據記載，寶豐釀酒業始于隋唐，盛于北宋。早年，寶豐酒已躋身于中國名牌行列。但是在一些地區，由于廣告策劃不夠完善，廣告宣傳力度不夠，與當地的白酒品牌銷售相比，白酒銷售狀況不是很樂觀。同時，近年來，寶豐酒業發生了翻天覆地的變化。首先是依托潔石集團強大的資本實力，實施了全方位的戰略重組。投入2億多元，改造廠房，增添設備，擴大生產，使原酒產能達到萬噸以上，上建了萬噸儲酒工程暨年產5萬噸成品酒的自動化灌裝生 產線，新增原酒庫存1萬多噸。在技術研發上，確立了“清香為主、濃香為輔”的戰略發展方向，依托企業原有的省級技術中心，與中科院生物研究所合作，在國家白酒權威專家的指導下，繼承傳統釀造工藝，不斷創新改進，提升寶豐酒的質量水平和口感風格。此外寶豐酒全面改造營銷體系，大膽探索全新的管理和營銷模式，搭建了快速應對市場的決策平臺和服務于市場的營銷網絡，為寶豐酒走向更廣闊的市場，奠定了堅實的基礎。近年來，寶豐酒釀造技藝被國務院列入國家級非物質文化遺產保護名錄，開創了寶豐酒發展史上新的里程碑。因此，本文對寶豐酒市場進行調查分析，及同類產品的營銷、廣告等一系列內容的綜合調查為基礎，從而進行寶豐酒的營銷策略的深層次分析。

(一)白酒行業的現狀

在全國經濟全面回升的影響下，我國的酒類市場也漸趨興旺。酒業在產量增長的同時，經濟效益均有較大幅度的下滑。酒類市場得到進一步的調整和優化，產品品質也在不斷提高。面臨這么嚴峻的挑戰，市場供大于求將使競爭更加嚴酷。品牌效應、規模經濟、資本運作都會有新的表現形態。華容道酒業有限公司只有在競爭中運用新的營銷理念和技巧，才能在激烈的白酒行業競爭中取得一席之地。目前，中國白酒行業的整體格局是：整體滑坡的同時，名優酒份額繼續擴大，白酒行業處于內部調整和升級階段；地區性品牌與國家級品牌抗衡，割據一方；大型白酒集團從產品經營走向品牌和資本經營，努力尋找新的經濟增長點。

（二）寶豐酒產品現狀 寶豐酒業有限公司始創于1948年，是全國大型二檔白酒企業，在歷史上曾于 1998 年達到歷史頂峰，當年銷售收入達到 2.8 億元，是蘇魯豫皖四個省份中生產清香型白酒的唯一企業，其生產的白酒先后出口新加坡、幾內亞，直銷香港、澳門和臺灣等地區，原酒的出口量達到全國第一，成品酒的出口量為河南省第一。該酒選用本地優質高梁為原料，用小麥、大麥、豌豆制成大曲為糖化發酵劑，采用傳統清蒸二次清工藝，經續渣操作，水泥池地窖發酵，甑桶蒸餾，量質摘酒，長貯陳釀，精心勾兌等工序而釀成。寶豐酒無色透明，清香芬芳，甘潤爽口，純凈綿柔，回味悠長。酒度分39度、54度、63度等，屬清香型大曲白酒。有詩贊曰：“太白飄然舉寶豐，會須一飲三百杯。”寶豐酒的價格相對于高端酒來說便宜，但相對于低端酒來說稍微貴一些。寶豐酒屬清香型白酒，以顆粒飽滿、里實皮薄、無雜質無霉變、無蟲蛀的優質高粱為主要原料，具有清香純正、醇甜柔潤、香味諧調、回味爽凈的獨特風格，是我國清香型白酒的典型代表之一。后來由于管理不善、機制陳舊等問題開始一路下滑，直到 2006 年河南潔石集團重組寶豐酒業之后方又煥發了新的生機與活力，2006 年當年銷售收入 8000 多萬元，2007 年翻番達到 2.2 億元，2008 年繼續高速增長至 3.2 億元，單以白酒銷售規模排序，2008 年寶豐酒業在豫酒同行中排名第二位。

（三）寶豐酒業存在的問題

1.缺乏系統的營銷戰略。

公司對寶豐酒業品牌的運作沒有太多的策劃,最核心的理念就是除了“招商還是招商”,當一個一個經銷商加入到渠道鏈中,公司把主要的注意力放到了“打款”上,而并沒有一個系統的渠道策略,也沒有太多行之有效的渠道疏通方法,因而無法對開發出來的市場進行有效管理和深耕,也無法協調既有經銷商之間的關系以及空白市場與既有市場之間的關系。同時，公司白酒品種雖然都強調純糧釀造、綠色健康，迎合了人類統一的健康目標，覆蓋了絕大多數消費群體，但價格從十幾元到上千元都有，差距很大；若以低價位帶動市場普及，卻影響高端市場的品牌形象，若走高端路線，又怕失去市場優勢。公司決策層為此非常困惑，市場定位一直模糊不清。只是針對各類目標市場的職業和地域等屬性簡單劃分，推出了商務酒、慶功酒、婚慶酒、某地區專供等品類。對目標市場的簡單劃分和市場定位的左右搖擺，導致公司缺失了制定合乎實際的營銷戰略的基礎，從而出現營銷戰略空白。

另外，平頂山市是中原崛起城市，市中外來人口多，已經形成了多種風格、多種文化背景的現狀，并且由于本地原住居民本來就不是很多，導致了平頂山飲食文化方面特色各異，多種多樣。但是由于寶豐酒在平頂山已經發展了50余年，已經有了很深厚的歷史文化內涵，所以在白酒市場上占據了相當大的份額。然而由于寶豐酒存在著一定的缺陷，所以其他白酒品牌就想盡一切辦法進入平頂山市場，搶占平頂山白酒消費市場，在平頂山市場上一個明顯的特征就是終端優勢，鋪貨成功就意味著銷售的成功。綜上所述，寶豐酒業缺乏系統的營銷戰略。

2.產品知名度不夠。

由于白酒生產企業眾多，整體屬勞動密集型行業，生產工藝基本沿用古法，技術含量不高，主要工藝和營銷手段公開化，導致營銷模式趨同現象非常嚴重。公司行內人士直言營銷模式沒有秘密可言，尤其是在渠道開發、促銷方式、產品設計和定價方面存在盲目跟風現象。如隨著婚慶市場的火爆，白酒企業扎堆生產婚慶系列酒，寶豐公司也上馬了這一系列，包裝與其他品牌無異，沒有自己的特色，市場表現一般，致使產品的知名度無法提高。公司沒有用長遠的眼光去審視營銷策略，盲目借鑒只能是短期受益，不利于長期發展。

同時，在中國的白酒家族里，寶豐酒是以清香型白酒的典型而著稱的，但其產品知名度還不夠。目前，清香型白酒已經排名在濃香型、醬香型之后，屈居第三，當時的寶豐酒沒有很好地把握住機遇，沒有在沖擊全國市場上取得大的突破，不僅市場范圍僅限于寶豐縣周邊，而且在品牌提升上也無所作為，一直固守低檔產品的形象。首先，寶豐酒試圖超越低端白酒的形象，大幅提升品牌形象并進軍高端白酒市場，大膽突破了原有的產品架構。這正是寶豐酒業進一步發展的必由之路。

3.營銷隊伍渙散，以明顯不能適應當代的市場經濟的競爭。

當前的寶豐酒業營銷隊伍渙散，以明顯不能適應當代的市場經濟的競爭。市場開發進程的加快，不僅對總部營銷策劃和管理人員提出了更高的要求，還急需擴充高素質、經驗豐富的營銷人員擔任終端渠道業務員，目前這一缺口較大，經常出現一才難求的情況。公司現有營銷人員的學歷層次和業務素質參差不齊。優秀的專業人才大多集中在總部的營銷部門，負責案頭策劃和管理工作，缺乏實戰經驗；而招聘終端市場業務員只是與其簽訂第三方勞務派遣合同，這些人員文化素質普遍不高，對企業文化理解不到位，只憑簡單的說辭或人際關系推薦產品，靠提成獲取報酬，加之總部對地處外埠的業務員約束力較小，難于管理，還有很多不規范的問題，嚴重影響了終端市場的高水平推進。必須盡快統一思想，認清目標，使營銷人員從工作技能上掌握現代營銷理論和方法，不斷提升工作水平。寶豐酒業從這個意義上講，對位營銷還沒有完成，營銷隊伍渙散，只有完成了這兩個層面的實際作業，營銷所產生應有的品牌推動力量還遠遠不夠。

（四）寶豐酒營銷對策

1.拓展多樣化的營銷手段。

白酒市場十分繁榮，這與各類渠道發達密不可分。煙酒店和批發市場是當地十分重要的經銷渠道，這些渠道承擔著散戶批發和企業團購的職能。當地煙酒店業態比較成熟，主要分布在酒店終端附近，當地市場成熟品牌的自帶率很高，在60%以上，煙酒店是這部分消費者的主要購買場所。批發市場業態在當地市場呈萎縮態勢，但糖煙酒總公司下轄的批發市場擁有名酒和部分暢銷品牌的主銷權，由于糖煙酒總公司的人際關系較廣，很多企事業單位的團購活動都在此渠道完成。

鑒于清香型白酒的優勢，對市場的培育與引導也非常重要，總之，在激烈的白酒市場競爭中，清香型白酒要突出重突圍和振興，需要的是在對自身產品不斷創新的前提下，創新營銷策略，在引導和培育市場消費的同時，加強對終端的促銷和廣告宣傳，此外寶豐酒企業需要集中優勢在區域市場展開密集品牌攻勢，集中地面資源，以國色清香品鑒會的形式向消費者進行產品推廣，重點培育各地的 政務、商務消費，以產品渠道化為導向，推行“終端視覺工程”，對核心煙酒店實施立體化形象包裝，從而贏取市場。拓展多樣化的營銷手段，就是寶豐酒業當前最需要改進的手段。

2.進行品牌宣傳。

之前的產品品牌宣傳都是定位在中檔市場，發展清香型酒品，介于當時的客觀市場原因，企業還是有了發展，但是歷史證明，清香型白酒注定將被濃香型和醬香型白酒取代，市場總會蕭條，由于寶豐酒在產品定位上錯誤導致其在90年代后期跌入低谷。正是因為不同的消費者有不同的需求，寶豐酒必須對其產品進行重新定位，開發新產品，開發新市場。從產品競爭的角度來看，企業如果只有單一的產品，注定會在競爭中失敗，只有發展多種品種，進攻各個市場領域，才能在競爭中保持優勢。從營銷效果來看，好的產品定位可以導致好的營銷策略，進而能夠擴大市場份額，占領更多市場。因此必須進行新的品牌宣傳策略。寶豐酒應當以其獨特的廣告文化塑造企業形象捕捉宣傳點，將事件營銷與文化營銷相結合。如利用全國文物普查的機會，大力挖掘發源地文化，制作公司發展歷程紀錄片，既宣傳了企業文化又宣傳了旗下產品，一舉兩得。目前，隨著工業旅游的興起，公司可以邀請部分消費者免費參觀白酒生產流程，舉辦辨香型、辨產品比賽等活動，與消費者加強互動和溝通，將企業文化隨品牌核心價值傳播給消費者，將目標消費者包圍在“神州大地，中原寶豐”的文化氛圍之中。我們可以清晰的發現，寶豐酒所做的廣告與其他企業相比有著無與倫比的優勢，那就是細致精彩。企業的形象要塑造起來最為根本的是靠產品的品質和服務，但是企業的品牌宣傳也有著很大的影響力。畢竟酒香也怕巷子深。因此寶豐酒業必須進行品牌宣傳。

3.加強營銷人才的引進與營銷隊伍的管理。

寶豐酒業必須加強營銷人才的引進與營銷隊伍的管理。營銷團隊中不可能人人都很拔尖、人人都能遵循和完美地執行公司統一的各項戰略和策略,完成預期的戰略目標。公司應該定期或不定期地對營銷人員進行系統培訓,包括思想培訓和技能培訓,讓每一個員工都認同公司的基本理念和企業文化,具備高度的凝聚力、歸屬感和進取心；熟練地掌握各種市場操作技能,面對各種市場狀況都能迅速找到符合公司發展戰略的解決方案。

同時，一個營銷團隊必須要有一個核心管理層來領導和指導其運行，而管理層必須具備計劃能力、分析能力、執行能力、控制能力，并構筑團隊的支撐體系來達到設定的目標業績，領導層的好壞直接決定團隊營銷活動能否有效開展。“一頭獅子帶領的一群綿羊，能夠打敗一頭綿羊帶領的獅子”說的就是這個道理。寶豐酒業應該特別注意職業經理人的選拔和培養，注重選拔一批德才兼備的帥才，以致不會因組織人事的變動而使團隊陷于被動局面，從而使得寶豐酒業有一個更好的發展。

（五）結論

寶豐酒業建立了一套行之有效的營銷體系，投放市場后，獲得了很大的效果，這就是寶豐酒獨特的營銷思路。寶豐酒業以自身的歷史文化增強企業的底蘊。寶豐酒業始建于1948年的寶豐酒業有限公司，幾乎與共和國同歲，這樣有著悠久歷史的釀酒企業在中國其實并不多見。在宣傳中不斷地提及寶豐酒的悠久歷史，以其濃厚的文化底蘊吸引消費者。

寶豐酒一路走來極為不易，直到現在，始終堅持聚焦區域、聚焦渠道、聚焦資源配置，以清晰的戰略步驟展開完整的線上和線下推廣。整合所有資源，利用各種方式推動營銷。我們有理由相信，在未來，寶豐酒業一定能夠創造出更加優秀、更加有創意的營銷策劃方案。