第一篇：酒業市場營銷策劃書

酒業有市場營銷策劃書

一、市場分析

（一）長沙紅酒市場狀況分析

長沙紅酒市場與京、滬、粵、深等一線城市相比，有需求量上的差距。但是更嚴重的問題是消費群體沒有形成穩定且自覺的消費心理與消費習慣，對紅酒消費的認知停留在社交、身份、禮儀等多與紅酒文化無關的表層訴求上。所以長沙地區的紅酒銷售渠道主要集中在商超、大型酒店、娛樂場所，渠道環節的復雜化導致了紅酒銷售利潤的擠壓；再加上長沙紅酒市場品牌競爭激烈，紅酒產品魚龍混雜，消費者對紅酒品牌與文化認知不足，使得長沙的紅酒銷售與消費格局比較混亂，如何認清形式、在品牌林立的長沙紅酒市場走出符合市場需求與消費訴求的新路子，是紅酒廠商與紅酒經銷面臨的問題與機遇。

（二）長沙紅酒市場競品分析

1、高端產品

長沙紅酒酒莊的不斷涌現，進口酒、國內一線品牌在長沙形成固定的銷售模式。這類產品有各自的營銷賣點，同時依賴一定的資本運作與成熟網絡，在長沙的終端（酒店、夜場、高端餐飲消費場所等）市場占據主要地位。這些酒類產品一般有獨特的口感與品質、有各自的地理標識、有沉淀已久的紅酒文化，是商務人群和專業型消費者的首選，也是企事業單位與高端人群交往的時尚工具。

2、中低端產品

中低端產品集中于商超、餐飲等場所，源于消費者的被動需求。隨著經濟與收入的不斷增長，很多消費者的消費心理是滿足面子、虛榮的訴求；至于酒的品質與酒文化的滲透，是這個消費群體尚未被開發的隱性心理需求。也正是這樣，中低端酒品的消費者可以合理地做消費引導，讓更多的人了解紅酒文化、增強對紅酒品質與歷史的追求，以此培養消費者對高端紅酒與品牌文化的忠誠度。

（三）xxx優勢與劣勢分析

1、劣勢

xxx在長沙紅酒市場入市比較晚，市場空間不充足。

缺乏對客戶群體與銷售渠道的準確分析與定位。

沒有根據市場需求制定合理銷售、代理政策與價格定位。

產品推廣比較混亂，沒有做重點突出。

推廣渠道效率不高，對外宣傳內容單一且混亂。

2、優勢

xxx入市晚，市場戰略調整空間大。像其它銷售渠道比較穩定的廠商與酒莊很難下決心與代價去改變與開發新的銷售思維與路線。

維黛爾走的是高端路線，符合紅酒市場需求的發展趨勢。

產品太多導致客戶認知與選擇困難，可挑選利潤空間較大、宣傳賣點多的幾款產品做精品推廣。

與其它紅酒品牌與酒莊相比，可以采取差異化的銷售路線。重點放在引導潛在消費者、培養產品與品牌認知度。

銷售渠道的多元化思維：代理、團購、渠道終端、銷售捆綁等。

（四）長沙市場紅酒消費者分析

消費者特征

1、低端紅酒消費群體

收入有限，低檔消費，消費地點基本集中在商超。

2、中高收入消費群體

紅酒的文化是小資的體現，小資就是中高收入的消費群體。消費地點集中在酒吧、夜場、家庭。

3、高端群體

認同紅酒的文化與歷史，把紅酒作為商務交往與禮儀的表征。像政府機關、企業業主等。消費地點集中在消費高的餐館、會館、酒莊等。

根據調查顯示，中高收入的商務人群占到紅酒消費總量的68%以上，這群人的特征就是在消費中表征自己個性，同時借紅酒體現自身品味與價值觀。因此對這類型的消費群體，灌輸紅酒的文化與性格表征，引導其品牌認知，培養消費忠誠度，把維黛爾做優質紅酒的概念傳達給消費者。

二、促進銷售與渠道拓展分析

（一）渠道分析

K/A模式是少數成熟的紅酒品牌銷售的首要選擇，多為國內知名紅酒品牌如張裕、長城等，建立在產品被消費者充分認知與認可的基礎上。xxx以進口優質紅酒為主，大部分主流消費群體對產品與品牌認識不夠，因此，利用現有的宣傳渠道與新渠道把自身產品推向市場與消費者是首先必須解決的問題。目的在于讓消費者認識xxx主流產品的口感與品質，認知紅酒消費的文化訴求，初步建立消費者對某品牌紅酒（比如加拿大列吉賽冰酒）的忠誠度。

xxx在整合產品，推概念營銷的基礎上可以考慮的經營模式：

酒類消費地是餐飲、娛樂、夜場等終端，要考慮做品牌、走優質路線，渠道是必須的選擇。以長沙市場來說，xxx可以選擇先定位終端與消費群體，結合概念性營銷宣傳手段，建立某個終端類型的市場模板。拿冰酒來說，目前商務與高端人士對紅酒的消費理解還是集中在干紅上，對冰酒缺乏了解，冰酒的口感是否符合消費者對“紅酒”的界定，冰酒的包裝與賣點是否迎合了消費者的心理需求，這些都還不得而知。但是一旦通過固定的終端銷售與營銷推廣建立了成熟的市場模板，再通過合理的招商政策與招商活動把產品在合理的時間推給經銷商，那么走經銷是水到渠成的事情。

目前在長沙市場上，很多酒莊采取直營的方式，通過人脈與固定網絡直面終端市場，取得了一定的銷售成績。xxx同樣可以選擇直營模式，只是在產品定位上面還是要以中高端消費人群的心理需求為主，走與其它產品不同的差異化路線。

三、概念與差異化營銷流程

（一）提煉產品賣點

產品賣點的提煉契合客戶定位終端群體的心理需求。

（二）提取主流產品線

產品線的凌亂只會加重消費者的消費疲勞，讓其對產品產生排斥感。提取主流產品做主力推廣與市場運作，既能讓消費者便于消費，也便于消費者對品牌記憶深刻并建立對品牌的忠誠度與好感。一旦某個產品市場走線成熟，其它產品可以采取相同模式快速復制。

（三）制定合理的銷售政策

業績激勵是市場銷量快速增長、品牌影響力迅速增強的原動力。一旦銷售模式確定，立即建立價格體系，對直面終端的市場人員采取合適的激勵政策。政策一旦確定下來，短時間之內不進行變更，以樹立市場人員對公司的信心與歸屬感。

（四）市場模式的快速復制

產品的推廣與銷售成功的時候，一方面即可考慮經銷模式的開展；另一方面以原班主力為班底快速開展另一產品的銷售模式的復制。以此為循環，在整個長沙市場站穩腳跟后可考慮向其它一線城市、省會級城市復制長沙市場的成功模式。

四、廣告宣傳策略分析

圖象記憶：導入視覺識別系統，任何對外宣傳必須符合VI規范，避免消費者出現品牌與經銷商的認知混淆。

文字訴求：（以列吉賽冰酒為例）自然冰凍、壓榨，VQA標準，紅酒冰系列典范！

媒體投放：以平面廣告為主，直面消費終端；賣場POP及品酒冊。

活動方案：與終端合作定期舉辦促銷與品酒活動，以提升終端場所人氣與冰酒知名度，提升終端銷售信心與銷量。

網站建設：建設營銷型網站平臺，弱化xxx經銷職能，強化產品與品牌記憶。

團購：與KTV賣場合作進行捆綁銷售，并在人氣網站上發布flash廣告與優惠促銷活動。

第二篇：酒業市場營銷渠道分析問卷

關于轉龍液酒營銷渠道調查問卷

尊敬的先生/女士

我們是包頭輕工職業技術學院的學生，受轉龍液的委托，我們做了此次調查，根據調查結果進一步提高我們的產品質量，希望您能積極配合。麻煩您如實填寫，對于您的大力支持我們非常感謝！

Section1

1.您買的白酒有轉龍酒業生產的嗎?（）

（1）有（2）沒有

2.您購買白酒經常去哪個地方？（）

(1)餐館（2）超市（3）名煙名酒店（4）其他＿＿＿＿＿＿＿＿

3.您經常飲用的白酒度數是多少？（）

（1）35°以下（2）35°～42°（3）45°～52°（4）52°以上

4.您購買白酒的用途？（）

（1）自己用（2）送禮（3）宴請（4）收藏

5．您在網上購買白酒的頻率多嗎？（）

（1）一年購買五次以下（2）一年購買五次以上（3）一年1-5次（4）不

購買（5）不信任

6.您一般購買的白酒處于哪個價位？（）

（1）40元以下（2）40元到60元（3）60元以上的Section2

7．您店里哪種白酒賣的最好？（）

（1）金六福（2）劍南春（3）金駱駝（4）天之藍

（5）五糧春（6）牛欄山（7）河套王（8）其他

8.哪種口味的白酒賣的多？（）

（1）濃香型（2）醬香型（3）清香型（4）兼香型（5）其他

9.您經銷的白酒中銷量最好的價格一般在（）元/瓶？

（1）40元以下（2）40元到60元（3）60元以上

10.您代理白酒最看重的因素是什么？（）

（1）企業實力（2）產品知名度（3）廠家提成力度（4）市場需求量

11.您這酒一般從哪里進的？

（1）廠家（2）經銷商（3）代理商(4)直營店

12.您這酒一般推銷哪個地方？

13.您認為哪種競爭對白酒市場份額的威脅最大？

（1）紅酒（2）黃酒（3）保健酒（4）洋酒

14.如果酒廠讓您代理某種品牌的白酒，您更喜歡哪種優惠政策？

（可選內容：折扣多、降價、送禮品）

對于您的大力支持我們再次表示感謝，祝您身體健康，合家幸福！

答卷人：調查員：電話：

第三篇：LK酒業整合營銷策劃書

2009年LK酒業整合營銷策劃書

目錄

第一部分：宏觀分析篇

一、2008年白酒行業競爭狀況總結分析

二、2009年白酒行業預測性分析.三、總結

第二部分：微觀分析篇

一、安康地區白酒市場分析

二、LK酒競爭對手分析

第三部分：LK酒業2009年產品整合思路

一、現有品類梳理

二、新產品規劃

三、主流產品打造

第四部分：2009年LK酒營銷思路梳理

一、現有渠道建設梳理

二、宣傳思路梳理

三、引入營銷新思路（向白酒營銷的最高境界努力——實現產品的自然銷售）第五部分：2009年LK品牌管理整合思路

一、現有管理問題梳理

二、重點管理問題解析一（更加有效防止竄貨行為）

三、重點管理問題解析二（協同管理，創新廠商合作模式）

第一部分：宏觀分析篇

一、2008年白酒行業競爭狀況總結分析

1、競爭激烈 白酒企業各類費用攀升

2008年白酒企業各項費用有不同程度的增加：其中銷售費用同比增長28.24%；管理費用同比上升了22.46%；財務費用大幅提升38.28%，三項費用的增加一方面表明市場競爭激烈，白酒需要加大對市場的投入；另一方面表明目前的白酒企業發展就需要更多的資金來支持銷售。

2、強者恒強 利潤集中于行業龍頭

隨著消費者健康消費意識的形成和提升，白酒消費也逐漸回歸理性。高知名度、高美譽度和高品質度的“三高”白酒成為商務和精英人士的首選。高檔名酒的品牌價值、定價權優勢奠定了其在激烈的市場競爭中的強勢地位。如今的高端白酒市場已經顯現出壟斷跡象；茅臺，五糧液、瀘州老窖、劍南春、水井坊等五大品牌在高端白酒市場的占有率高達80%。壟斷將使這些企業具備直接提價的能力。而且，由于高端白酒產量有限，企業產品供不應求，高檔品牌白酒的需求仍存在較大的缺口，供需缺口越大，提價空間就越大。

3、國際資本將把白酒業競爭帶到新的層面

水井坊開創白酒歷史先河，與洋品牌帝亞吉歐合作，帶動其出口業務在2007年大幅度增長。劍南春也在2007年先后與法國軒尼詩和瑞典國有制酒公司vin＆sprit集團開展了合作。2008年，四川劍南春集團攜手V＆S集團開發的高端白酒“天成祥”正式亮相。白酒行業發展邁向國際化與多元化的趨勢已經明朗，洋酒集團發力國內高端白酒市場已是大勢所趨。隨著國際資本的不斷進入，白酒業的競爭將會上升到新的層面。

4、白酒品類競爭領域細分化

競爭加劇和營銷創新促使白酒品類繼續細分。

·香型更加多元化：全國上下“濃香”一片的情況已經不復存在。清香、醬香發展勢頭迅猛，茅臺的強勢自不必說，汾酒、衡水老白干、紅星二鍋頭等清香型白酒市場份額也逐漸擴大。

·度數細分加?。焊叨劝拙婆c低度白酒都得到了快速發展，高檔酒追求高度化，而低度酒則是消費的主流。洋河藍色經典的“綿柔”、古井、衡水老白干的“淡雅”，都受到不同消費群體的喜愛。目前很多市場消費者都偏好淡爽型的白酒。

·概念細分：口子窖的“真藏實窖”、泰山特曲的“小窖池釀造”以及洞藏酒、自由調兌、生態酒等概念都為其市場競爭加分不少。

5、中檔白酒市場競爭加劇

在高端白酒價格一再上漲，低端白酒企業生存壓力日益加大的情況下，中檔酒不僅收到二、三線企業的關注，也吸引了行業巨頭的關注。2008年，茅臺、五糧液等名酒企業將工作重點放在中檔酒上。袁仁國對經銷商的最新任務是：考察系列酒“鋪貨率”指標，從而切實拉動中檔酒銷售。在五糧液提價之后，200-300元之間的產品線上留下了較多的市場空間。劉中國稱，公司計劃推出五糧液中價位酒來彌補這一短板。劉中國寄望系列酒的重點運作能在2009年為經銷商實現利潤翻番。糖酒快訊市場研究中心認為，茅臺和五糧液兩大高端酒王不約而同發力中檔酒，來年中價位酒競爭格局將發生劇烈的變化。

6、中小規模企業壓力加大

在激烈的市場競爭中，中小企業為了跑馬圈地，拓展生存空間，資金原本就很緊張，加上從2007年延伸到2008年的原材料、運輸成本以及人力成本的大幅度上漲，讓這些企業的資金更加緊張。其次，由于前幾年中型企業發展過快，優質基酒的透支情況較為嚴重，目前主要原酒供應地“四川”和“貴州”都開始出現原酒供應緊張的局面。在此市場環境下，中小規模企業的生存講更加艱難，白酒行業產業結果面臨進一步優化。

7、白酒企業業績分化日益明顯

2008年上半年釀酒業收入、稅前利潤分別同比增長25.66%、45.51%。行業利潤率均比去年同期有所提高，顯示出較好的成本轉嫁能力。大部分白酒公司中期業績實現穩定增長。半年報同時表現出酒類公司調整產品結構，推行高端戰略的特點。但各大白酒企業之間的業績分化更加明顯。由于受主業增長和投資收益的雙拉動，瀘州老窖上半年凈利潤同比上升197.74%；酒鬼酒凈利潤同比增長187.65%；而由于產品提價導致銷售收入下降，山西汾酒上半年凈利潤則同比下降76.53%。

8、產品結構進一步優化

近年來，為了提升企業盈利能力，許多大型白酒企業開始清理產品線，優化產品結構。名優白酒骨干企業大幅度壓縮了低價位白酒的產量。據抽樣調查，銷售額居前50位的白酒企業絕大多數產品的出場價在5元至100元之間，其中每瓶5元至30元的產量占50%-60%，30元至100元的占30%-40%，其余為少量高檔或低價白酒。五糧液為了優化產品結構，不惜以犧牲銷量和毛利率為代價，繼續大幅度壓縮低價位酒銷量。公司高價就上半年的收入同比增長10.80%，毛利率達73.53%，同比提高0.76%；中低價位酒毛利率同比大幅度下降13.47%，降為18.21%；酒類綜合毛利率為59.15%，同比下降1.36%。五糧液的情況并非個例，白酒類上市公司幾乎都在梳理產品結構，加大高端產品的比例，以保證利潤的持續增長。

二、2009年白酒行業預測性分析

縱觀2008年白酒行業的發展經營情況，我們可以很清晰的看到“強者恒強，弱者愈弱”的馬太效應發展軌跡；而進入2009年，這種馬太效應在白酒行業的作用將更加明顯。全行業20%的大型企業占據了80%的市場規模、利潤與資本，隨著市場競爭的日趨激烈，全國性白酒品牌和區域性白酒品牌都加大了對市場的開拓和向三四級市場的延伸，實力變得更加強大。而對于中小企業而言由于資金、市場、地域等的種種局限，致使發展前景堪憂。根據對2008年白酒宏觀市場和微觀市場的全面分析和研究，我們對2009年白酒行業的發展做了粗淺的預測性分析，希望能對LK未來一年的發展規劃有一些參考意義：

1、糧食漲價會繼續影響白酒價格漲幅

白酒業雖然是毛利較高的行業，高端產品對成本的變化并不敏感，但低價產品對原材料（糧食）的敏感程度比較高，大米、高粱等價格上漲會推動白酒成本上漲。而白酒漲價同時意味著新一輪的質量和品牌的戰役的拉開。

2、品牌影響力薄弱的白酒品牌前景黯淡

白酒的競爭拋開技術和質量的層面不談，說到底是品牌影響力品牌文化的競爭。當前白酒業的主要原材料糧食處于緊缺狀態，國家要保證國民的日常需要的基礎上才能照顧到白酒行業，從產業的角度來講，沒有名氣沒有文化底蘊的低端白酒，國家不會給予政策性的扶持；加之本身的不具備更強的競爭優勢，一系列的抑制政策的出臺（禁止廣告費用稅前抵扣等），勢必會帶來負面連鎖反應。

3、高檔白酒市場依然是白酒品牌的掘金之地

由于對地理環境、窖池、儲存時間、生產工藝的特殊要求，高檔白酒的上量速度較慢；而相對用于送禮和高檔宴請的高檔白酒消費則日益旺盛，市場穩步擴大，對優勢品牌的需求一直處于供不應求的狀態。雖然高檔洋酒、葡萄酒、黃酒對高端白酒市場產生了一定的沖擊，4 但短期內很難撼動酒類高端市場白酒獨霸的地位。由此可以推斷09年高檔白酒仍是一塊高產的金礦。

4、行業龍頭企業領先優勢難撼動

從總體上來看，白酒消費很大程度上依然是屬于文化消費，一線的知名品牌，占據了渠道、品牌、生產力和資金等的全方位優勢，后來者只是依靠技術和資金是很難超越的，茅臺之類的企業強者愈強，越來越有競爭力，市場份額也隨著生產力的提升在同步提升，行業巨頭的地位無人撼動。而這樣的結果反映在區域市場中，就是全國性優勢品牌開始擠壓區域優勢品牌，競爭更加白熱化。

5、年份酒全面開花優勝劣汰進程加快

資料顯示，全國銷售排名前100位的白酒企業都推出了年份酒，目前年份酒市場年銷售額不低于50個億。為了追求高額利潤，做年份酒的企業還在不斷的增加。2008年劍南春推出的“揮發系數鑒別法”在年份酒的鑒別上取得了突破性進展，為凈化年份酒市場做出貢獻。隨著市場的規范，白酒市場年份酒在全面開花后將進入快速的優勝劣汰過程。

6、原酒價格上漲加快中小酒企優勝劣汰

中國著名的白酒原酒生產集散地四川綿陽、綿竹和德陽等地大面積遭受地震災害，使這些地區白酒工業遭受嚴重打擊，很多企業元氣大傷，短期內無法恢復生產。2008年下半年原酒價格已有明顯上漲趨勢，而這種趨勢在2009年上半年仍會持續，這對已被通貨膨脹折磨的筋疲力盡的中小白酒企業來說更是雪上加霜，由此可能引發白酒業的又一輪洗牌，很多實力弱的企業將會被淘汰出局。

7、公款消費壓縮將對白酒市場產生更大沖擊

08年上半年震后為了支援災后重建，中央出臺了縮減公用費用支出的政策，各級政府都根據本省市的實際情況，對此政策和倡議做出了積極的響應。公款消費是高檔白酒最主要的銷售渠道，所以這一政策的出臺，勢必對白酒市場產生較大的沖擊。（尤其是高端名牌產品）

8、白酒行業消費大局持續平穩走勢良好

白酒行業定價能力和費用控制能力決定消化成本的效果，消費升級、居民收入的穩步提高成為白酒消費增長的驅動力，銷量及價格的穩步上升將推動白酒行業內生增長，雖然全球經濟危機給白酒行業也帶來負面影響，但白酒行業2008年仍保持了近20%的增長勢頭，這種強勁的增長將在2009年上半年淡季來臨之前持續的保持下去。

三、總結

09年白酒行業發展的關鍵詞：

成本增加——加劇規模競爭 品牌影響力——加劇品牌文化競爭

高端市場持續走好——加劇技術和概念競爭 區域品牌壓力巨大——加劇差異化營銷競爭

全國優勢品牌市場前移——加劇區域品牌與全國品牌的競爭

第二部分：微觀分析

一、安康地區白酒市場分析

1、概況

安康市因為天然地理特性，處于四面環山的一小塊，這里的地產品牌，只有LK一家形成氣候。一直以來，LK酒借助于地利優勢以及安康人對于本地品牌的偏好，穩踞一方，形成了一家獨大的局面；因為安康本身在風土人情上面一定程度上與四川相似，因此在釀酒技術上脫胎于濃香型川酒的LK酒深得當地人的喜愛。在很長的一段時間里面，安康市場被LK酒占據到80%左右，外來品牌也只有高端的全國性知名品牌如茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖等可以進入。如今經濟的發展、百姓消費能力的增強以及日益便捷的交通，使得安康與域外市場的交流增多，這也在很大程度逐步改變了安康白酒領域的消費習慣和市場形態。

當地百姓的白酒消費能力漸漸走高，而能夠接受的白酒品類也越來越多。如西鳳已經從幾年前的艱難滲入發展到今天堂而皇之占據到酒店、商超的柜臺，打破區域堅冰加速安康白酒市場多元化。現在，安康白酒市場已經形成了LK與西鳳酒以及其他一些國內名品共處一室的場面，地理上的障礙顯然已經不能夠成為白酒品牌開拓的阻力，封閉的環境也不能夠成為LK酒自我陶醉的借口。

2、競爭格局

自去年以來,瀘州老窖酒在安康表現較為迅猛，例如瀘州老窖原漿酒、特曲（零售價均為75元左右），擠占了LK酒相當程度的市場份額。相比于五糧液的逐漸疲軟，茅臺酒的上升勢頭很明顯,銷量較去年同期有所提高。目前其實已經形成了LK酒、西鳳酒以及國優名品這三大部分互相競爭、又各自占據一塊的格局。

3、主要品牌

安康白酒消費主流香型為濃香型，酒精度為42－45％（V/V），價位在20－100元之間的酒銷量最大。

安康是LK酒業集團的根據地，出品有LK系列酒、開缸系列酒、安康老窖系列酒、漢水春系列酒等，由于多年的市場維護和品牌影響力，LK在當地是天然的強勢品牌，但因為受到外來名酒、尤其是這幾年受到西鳳酒的沖擊，其市場占有率已經有了較大的下滑，但是依然能夠處于前列，占有總體白酒市場份額的約40％。

其次是各種外來名酒，如西鳳酒、茅臺、五糧液、瀘州老窖、國窖1573等擁有40％的市場份額。安康的近鄰漢中品牌秦洋、城古、三糧液在安康也都有一定的市場份額

目前在當地表現最為突出的當屬來自于關中地區的西鳳酒，據了解從2005年，西鳳酒開始逐步打入安康市場，各種各樣巨幅的戶外廣告以及其他的一些宣傳手段，再加上買贈活動的吸引力，使得西鳳酒很快就贏得了消費者的心，而相比之下，當地的LK酒就沒有這樣的大力度來作保障，它更多的是依靠長久以來所積累的人氣。

短短幾年之間，已經有大約上百個西鳳酒品系擠進了安康市場，成為了除LK之外，風頭最勁的品牌。可是這樣的一擁而入也帶來了隱患，目前在安康的西鳳酒品系過于龐雜，既有高檔次的15年、6年，也有很多相對低端的品系，就如當地一位白酒經銷商所說的那樣：這樣的狀況已經讓消費者產生了疑惑，他們懷疑西鳳酒的高端定位，這可能使得他們在一些高端宴飲場合，更傾向于茅五劍等全國名品。對于已經培育出的西鳳酒高端市場產生了看不見的傷害。

4、消費者多元化的消費取向。

根據了解，安康當地黨政機關仍以LK、安康系列酒作為接待用酒，但西鳳品牌的成功運作，使得其旗下15年、6年陳釀酒等也被認可。但在另一方面，大眾消費者多以LK酒中低價位的酒作為首選品牌。市場的多元化最終導致了消費多元化。

5、總結

安康地區白酒市場狀況關鍵詞：

市場面臨多元時代——消費指向多元化，區域市場多品牌共存。

三分天下局面形成（LK酒、西鳳酒、國優名品互相競爭、各自為營）

區域品牌面臨不進則退的尷尬局面——LK酒業面對市場所帶來的嚴峻的考驗，思變勢在必行。

二、LK酒主要競爭對手分析

1、瀘州老窖經營狀況簡析

對于瀘州老窖企業的發展未來，據該公司高層透露：

A、未來中國將成為奢侈品全球最大市場，瀘州老窖要以瀘州老窖為基礎堅持走奢侈品路線。目前國窖1573價格從300余元到900余元，而未來國窖要達到3000元的均價，主要用于禮品與收藏，而特曲酒作為飲用酒要做到商務第一用酒。

B、目前瀘州老窖在基酒、生產設備、組織結構關系方面都處于最佳狀態。由于國窖酒要存5年，他們的生產規劃要領先營銷規劃5年。目前公司整個原酒產量5萬多噸，基酒每年要凈增長1萬噸。產品規劃方面，在2009、2010、2011年這三年當中，國窖1573仍然是收入高增長的主要支撐產品，今后會進一步調整結構，重點打造60度國窖1573；特曲繼續走恢復價值之路，通過逐年提價，爭取每瓶價格提到200元。此外，填補國窖1573與特曲酒之間的價格空間，該產品將在2011年成為利潤新增長點，公司也會專門成立一個事業部來運作。

2、西鳳

西鳳近年來是沿著以下的思路穩步向前發展的：

A、技術創新努力提高高端產品的含金量。把香型研究列為產品技術創新課題，提出了“創立鳳香復合型”白酒新思路。鳳香復合型西鳳酒的成功研發帶動了產品銷售，產生了顯著的經濟效益和社會效益。據統計，截止2008年上半年，鳳香復合型西鳳酒占西鳳酒銷售總額的65%%以上。

B、全力打造全國性高端戰略主導產品。打造全新產品“中國紅，紅西鳳”，提升品牌，“紅”字，取中國傳統吉祥之意“順乎民意”，將酒的文化和傳統風俗文化有機的結合，形成全新的消費概念，進軍高端白酒市場，用品牌價值的提升企業發展。

C、實施“1369”工程。所謂“1369”是指，1個重點品牌，3個核心品牌、6個個性化品牌、9個區域暢銷品牌，其中“1”即紅西鳳，讓紅西鳳成為西鳳酒廠能夠扛大旗的品牌，同時紅西鳳的耀世而出讓西鳳再一次站到了白酒高端品牌的前臺。從目前看來，3個核心品牌非西鳳陳釀莫屬。西鳳12年、西鳳15年和西鳳6年是目前省內的強勢品牌，在陜西省口碑很好，下一步，公司將繼續推進“1369”工程，把這三個子品牌向全國市場推進。

D、加快打造“百億西鳳”戰略步伐

3、總結

競爭對手關鍵詞

技術創新——生存之本

發力高端——爭奪白酒最具潛力市場 差異化品牌戰略——以獨有特點取勝 短期目標加長期規劃——帶動企業向前發展

第三部分：LK酒業2009年產品整合思路

一、現有品類梳理（以下產品信息為LK酒業銷售科提供）

1、LK酒業的產品現有六個系列，包括：LK系列、漢水春系列、古金州系列、安康老窖系列、LK老酒系列及開缸分公司經銷的開缸系列。根據統計：

A、LK系列產品（10—60元中低端產品為主）的銷量在LK酒業的年整體銷量中占很大比重；B、漢水春系列產品（80—130元價位產品為主）的銷量數年遞增，表現不俗。

C、開缸系列產品逐漸成為中高端產品新的利潤增長點。

D、LK老酒（88—268元高端產品）前期運作情況沒有達到預期目標，但是領導層已經意識到問題的存在，對即將上市的LK老酒二品推廣和銷售非常重視，及時調整策略，相信后期銷售狀況會有所好轉。

2、根據以上的梳理，可以看到LK酒業旗下的產品很多，表面上看起來很雜亂，但市場銷售的實戰檢驗中，已形成一定的市場規律，我們只需要及時把握市場反饋的信息，做出正確的判斷，對現有的六個系列產品做有所針對的市場引導完全可以避免產品蕪雜所帶來的負面影響。

A、積極支持市場反響較好的產品，有意識的培養出每個系列中的拳頭產品。B、嚴密的市場論證后，敢于“壯士割腕”，順應市場規律，淘汰市場淘汰的產品。C、充分挖掘現有系列的文化內涵，做到各有特點又一脈相承。

二、新產品規劃

1、根據前期調研和與公司的高層的深度研討，從長遠的規劃來講，建議2009年新產品的開發應相對放慢腳步：除已提上計劃的LK老酒二品之外，慎重開發，把主要精力轉入現有產品的梳理和主流產品的打造上。

2、加大產品研發（包括釀造工藝的改進、原酒的儲藏、年份酒的開發、產品包裝、產品文化的挖掘）的資金和人力的投入，從產品本身為差異化營銷提供依據；從技術上找到鞏固區域市場霸主地位突破點，找到與外來品牌競爭的自有優勢。

三、主流產品打造

縱觀白酒品牌營銷成功的個案，我們可以很清晰的發現，白酒企業的發展必然要走的三個階段：單一產品樹立品牌階段——多產品促進銷售量階段——主打產品提升品牌影響力

帶動銷售階段

在LK酒業同仁共同努力下，企業已成功跨過了單一產品樹立品牌階段，在多產品促進銷售量階段成功運作了多年，根據對行業宏觀經濟環境、區域發展狀況、競爭對手等多方面的綜合考量之后。

2009年LK酒業應該開始調整戰略部署，迅速進入主打產品提升品牌影響力帶動銷售階段，為全力構筑LK自己的621工程做好準備，打好基礎。（6個系列，每個系列2款自己的拳頭產品，所有產品中打造1款提升LK品牌影響力高端主力產品）

1、根據前期市場反饋，有意識的培養LK系列、漢水春系列、古金州系列、安康老窖系列產品中的拳頭產品。這種拳頭產品的培養，應根據區域實際情況有所區分：每個系列中不局限于只有一款拳頭產品，但一定要保證在每個獨立的區域每個系列只有一款拳頭產品，這樣一方面有利于經銷商的營銷控制，另一方面可以從一定程度上減緩串貨和砸價情況的發生。

2、樹立LK老酒系列高端產品形象，以點帶面，全面提升品牌影響力（以LK老酒二品上市宣傳為契機），改變前期消費者認為LK酒只有中低端產品的心理誤區。高端酒發力應選擇經濟政治相對發達的區域中心城市——安康市區，從宣傳、渠道開發、政府公關等多方面全面出擊將這個LK老酒營銷的主力市場做足做透，制造區域熱點，掀起中心城市帶動周邊區域消費的消費熱潮。

3、充分利用開缸系列產品4年外阜市場開發的經驗，打造開缸系列的主流產品，有側重有目的的進行外阜市場開發。提升開缸系列產品的品牌影響力，為未來LK酒業開拓外阜新市場打下堅實的基礎。

第四部分：2009年LK酒營銷思路梳理

一、現有渠道建設梳理

1、銷售終端的梳理及維護

A、酒店終端的梳理及維護

酒店銷售在某種意義上是白酒品牌的外在形象工程，它的意義不在于銷售量的多少，而在于見光度。不成文的經驗說明，酒店的酒水柜里有陳列的白酒品牌，一定是當地比較流行的白酒品牌。所以一定要堅守酒店銷售終端，做好形象工程。

B、團購客戶的開發和維護

團購是LK高端產品一直在努力開發的陣地，前期通過主題活動（市職人員乒乓球賽；紫陽、漢濱經濟交流會等）和戶外宣傳的跟進，已取得一定的成績。在后期的LK老酒系列的營銷推廣中團購更是必不可少的營銷途徑。

C、商超、零售終端的梳理及維護

根據市場調研，一般商超和零售點陳列柜中LK產品，數量和種類因為逐漸下降，顯然，LK市場影響力已受到外來品牌的嚴重擠壓，無論是被動或是主動，都給LK酒的品牌鞏固帶來了負面影響。所以從渠道維護方面，及時調整戰略，積極應對，對于LK具有重要的戰略意義。

二、宣傳思路梳理

1、持續的傳統媒體宣傳。（詳見LK二品整合營銷宣傳部分內容）

2、公益公關活動宣傳——借力隱性傳播

A、政府搭臺，LK企業借力。做好政府高層公關，巧借政策力量，提升品牌影響力。（如前期作為地區優勢企業參與十縣經濟交流會議，并贊助宴會用酒）

B、公益搭臺，LK品牌借力。重點工程、重點項目的慰問。各種區域影響大、波及面廣的活動的冠名或贊助巧妙介入，提升品牌形象。（如市職人員乒乓球賽、籃球賽、安康市運動會、省級冬泳比賽等）

C、特色節日，LK品牌借力。漢濱龍舟節；漢陰菜花節、恒口桃花節、紫陽茶文化節等在區域乃至全省都有影響力的文化節日，可以通過獎品或禮品贊助、區域優勢品牌展示（如倡導其他本地優勢品牌做聯合宣傳，做地區形象代表，提升企業及品牌高度）等形式宣傳品牌。

戶外宣傳例：

“安康地區優勢企業LK酒業、某某企業

1、某某企業

2、攜全體員工歡迎

您來到安康，參加漢濱龍舟節！

三、引入營銷新思路：

向白酒營銷的最高境界努力——實現產品的自然銷售

即，要走出低層次、低水平的營銷模式，擺脫戰術型營銷的束縛，全力打造戰略型營銷。做好品牌，在企業建立以品牌為主導的營銷模式。中國白酒企業，品牌對于營銷的貢獻率不超過20%！除了茅臺、五糧液等老牌高端白酒，具有一定的品牌號召力以外，其他的白酒企業，品牌拉力對于營銷的貢獻率是非常之低。所以，誰能優先關注品牌建設，誰就能走出營銷瓶頸，向白酒營銷的最高境界——實現產品自然銷售邁進。

1、將構建以市場為導向的營銷體系落到實處

這是說要結合本企業的現狀和優勢，轉變觀念，拋棄一切短期行為，做好市場的整體性規劃和區域性規劃，切實構建以市場為導向的營銷體系。摒棄一切以競爭對手為導向；沒有明確的目的性；缺乏中長期的市場規劃的跟風式營銷策略。（如人家開始買店，你也跟著搶終端！人家搞買一贈一，你就搞買二贈三）。

對于LK來說，重視市場反饋意見（包括消費者和各級消費者的意見）和市場調查分析（包括營銷數據分析、區域市場調查情況分析及行業市場調查情況分析），真正讓市場來說話，一切工作圍繞市場導向前進，這樣才更符合經濟發展的潛在規律，才能讓LK酒業有飛躍式的前進。

A、適度差異化戰略。需要白酒企業在跟進大品牌過程中創造適度差異化。如果LK品牌一直停留在跟進大品牌的層面上，沒有創造性的突破，那么以市場為導向將是一句空話。

B、適度資源聚焦戰略。市場為導向往往十分重視地面戰，資源聚集往往可以做到市場效應集中發揮。

C、深度協銷提倡區域為王，滾動發展，穩扎穩打，構建大區域市場。區域為王，是LK品牌一貫堅持的方針，也是以市場為導向的最終目的。

2、高舉高打，打造企業的領袖品牌

品牌是企業的風向標，品牌的高度，決定著企業的高度。無論是傳統高端白酒茅臺、五糧液，還是新興的高端白酒水井坊、國窖1573，他們成功的發展軌跡，都充分說明，任何一個品牌要想建立自己的領袖地位，必須要高舉高打，占領消費者心理價位較高的心智資源。

高端品牌可以帶動低端產品，低端品牌卻難以帶動高端產品，這是一條沒有人可以走出行業的潛規則。LK品牌正面臨著這條潛規則制約下的發展難題，所以打造領袖品牌，也就成為LK酒業發展的首要問題。（洋河，其藍色經典系列白酒，已經完全突破了傳統洋河大曲低端品牌的束縛，依靠品牌的高舉高打，一下子將其品牌提高到100－400元的心理價位，大大提高了洋河品牌產品的自然銷售幾率。目前已經在部分市場取得了較好的發展態勢，企業品牌和形象均得到很大的提升。）

A、注重產品品牌定位與傳播。品牌定位注重產品功能訴求與情感訴求的完整統一，這正是LK品牌建設前進的關鍵。（如LK二品上市的中心訴求，從單一的功能訴求向情感訴求過度：獻給最尊敬的人）

B、注重地面媒體有效使用。2008年LK品牌在安康地區市場推廣中，廣泛應用了公關活動拉動銷售，提升品牌影響力的推廣策略，并取得了不錯的成績。所以具備建立深度協銷的品牌基礎。

3、要有壯士斷腕的精神，敢于進行產品線瘦身。

一段時期以來，白酒行業多子多孫、開發產品漫天飛的現象，不僅使許多企業市場業績短期得到很大的提升，而且對白酒企業的品牌造成了前所未有的傷害！LK品牌現在也面臨著這樣的境況，產品開發速度過快、同質化嚴重，這一系列問題正在困擾著LK市場營銷，所以合理規劃產品也是進一步發展的重要問題。只有遵循品牌的力量永遠與其產品線長度成反比行業規則，才能穩中求進。（詳見本方案第三部分內容）

4、要以終端為橋頭堡，以品牌為突破口，創造品牌主導下的自然銷售。

以跨國公司可口可樂、康師傅等快消品為例，這些公司的市場戰略很明確，總結起來就是兩句話：品牌高舉高打，終端隨處可見！其品牌曝光率和活躍度，在廣大消費者心目的品牌的塑造占有十分重要的位置。無論是終端的鋪市率、終端的生動化，還是終端的管理和促銷規劃，都值得LK酒業去學習。（詳見現有渠道建設梳理部分內容）

我們有理由相信，只要充分發揮“強強聯合、強弱互補”的優勢，努力提升品牌的高度，構建以市場為導向的營銷體系，以終端為橋頭堡，以品牌為突破口，強力瘦身并理清產品線，就一定能夠走出低層次、低水平、戰術型營銷的誤區，真正依靠品牌的力量，實現品牌主導下的自然銷售，從而步入白酒營銷的最高境界。

第五部分：2009年LK酒業管理整合思路

一、現有管理問題梳理（詳見市場調研報告）

1、人力資源問題

2、市場監控問題

二、重點管理問題解析——更加有效防止竄貨行為

1.完善組織架構

成立一個專門處理竄貨的部門——督察部，既便于銷售部集中精力做好銷售工作，又提高了快速處理市場違規事件的速度。督察部的職責主要包含三個方面，一是檢查處理經銷商的市場違規事件;二是反饋銷售人員的市場工作;三是抽查銷售費用使用的真實性。督察部人員配置總數，按經銷商的數量進行配置。在初期，經銷商的市場違規事件比較多的情況下，可以多配置，建議5至15個經銷商配備1個督察員。當經銷商能夠自覺維護市場秩序后，可以少配置，建議15至30個經銷商配備1個督察員。

2.經銷商產品識別碼的應用

沒有經銷商識別碼，將無法確認違規的經銷商是誰，而采用經銷商識別碼后，必須做好預定貨工作。沒有經銷商識別碼，將無法確認違規的經銷商是誰。所以，在產品上打上經銷商識別碼是有效、公平、迅速、準確處理竄貨的基礎。同時，為了減輕生產的壓力，經銷商識別碼主要是標示在暢銷產品上。經銷商識別碼的編制很簡單，一是用數據編制法，一個經銷商一個編號，還可以用顏色來區分，一個經銷商一種顏色。

標示識別碼應堅持四個原則:一是容易識別；二是不容易被毀壞；三是標示成本不能過高；四是符合國家有關包裝文字規定。

采用經銷商識別碼后，必須做好預定貨工作。根據對經銷商歷史同期銷售數據的分析，做好預定貨數量的預測，預先生產，不影響發貨速度。如果無法預測經銷商的進貨量和進貨時間，則只能由經銷商下單后由生產部組織生產。所以，需要生產方面密切配合。3.經銷商銷售區域嚴格劃分

確定銷售區域是判斷經銷商是否發生竄貨的依據。通過對經銷商的覆蓋能力和滲透能力的分析，合理地劃分銷售區域，使公司產品能夠有效地覆蓋該區域。對于暫時沒有經銷商的空白區域，不要把這些區域強加給現有的不能覆蓋該區域的經銷商，先把這些空白區域放置在一邊，以便日后開發新的經銷商。在開發新的經銷商之前，這些空白區域任何經銷商都可以覆蓋，而不按違犯竄貨的有關規定進行處理，直到這些空白區域有新的經銷商為止。

4.合理的供貨限制

這是指，企業根據經銷商銷售區域的實際銷售量，采用限制供貨的方式，使其產品真正能在本區域消化。供貨限制包含以下內容。

A、制定合理的銷售計劃。銷售額越大或完成計劃越高，經銷商的返利比率就越高，返利就越大。因此，通過對經銷商銷售區域銷售額的合理測算，制定合理的銷售計劃，是減少經銷商銷售壓力，減少竄貨動因的前提條件。企業在制定銷售計劃時，應盡量少給經銷商銷售壓力，使他們在一般情況下，能夠獲得企業所給予的最大返利比率。

B、暢銷產品限量供應。產生危害的竄貨，一般都是暢銷產品。所以，對經銷商每月甚至每次進貨，都要對暢銷產品的銷量進行限制，這樣，可以最大限度地減少竄貨的發生。

C、促銷產品限時限量供應。一般促銷計劃的有效時間都是一個月，但因為時間較長，往往促銷價格變成了市場的正常價格，資金充足的經銷商進貨量就大。大量進貨后，經銷商因面臨著庫存壓力會盡快出售，而經銷商自己的銷售區域又不能快速消化，必然造成經銷商主動竄貨。因此，對促銷產品，采取對經銷商限時限量的辦法，根據經銷商銷售區域的大小而不是資金的多少，分配給予經銷商不同的促銷產品配額，并要求在7至10天內購完所分配的配額。這樣，既可以很好地穩定產品的市場價格，又可以讓經銷商安排進貨資金，使經銷商能夠通過促銷真正獲利。

5.返利限制

返利最好采取月結季返的方式。這樣，對經銷商來說，既對完成每月銷售計劃有壓力，又由于沒有對經銷商實現真正返利，經銷商不敢隨意把返利打到價格上去，能較好地控制市場價格。同時，如經銷商違規后，罰金還可從經銷商的返利中直接扣除，給經銷商造成很大的心理壓力，不敢輕舉妄動。在給經銷商的返利中，再輔之以年返利，這樣，在防竄貨系統的建設中，返利限制措施對防竄貨會起到積極的配合作用。

6.銷售支持限制

采用現款現貨和銀行貸款的方式對防竄貨會起到積極的配合作用。為刺激經銷商的銷售，企業會采取多種方法來支持經銷商。其中，采用賬期和鋪底的方式，都很容易引起市場價格混亂，所以，企業最好不要采用這兩種辦法。采用現款現貨和貸款的方式，對穩定市場價格很有幫助。對于需要資金量不大的產品，或有實力的經銷商，最好采用現款現貨的方式；對于需要資金很大的產品，而大部分經銷商都不能達到經銷產品所需要的資金要求，則最好和銀行合作，給予經銷商一定額度的貸款。這樣，在防竄貨系統建設中，采用現款現貨和銀行貸款的方式對防竄貨會起到積極的配合作用。7.經銷商團隊市場秩序獎金

為了把分散的經銷商組織起來，就必須建立經銷商團隊，并把他們的經濟利益捆綁在一起，強迫他們有一個集體的觀念。在現有的銷售網絡中，網絡成員與成員之間，經銷商與經銷商之間沒有了行政管理關系，只有經濟利益關系，那就應該充分利用這一關系，來有效地管理 和監控他們。如

按經銷商的銷售額，給予一定百分比的額外返利，作為市場秩序獎金等。

8.竄貨處罰標準

制定竄貨處罰標準，可以明確告訴經銷商竄貨的后果。

如

一、根據竄貨數量的不同，制定不同的處罰標準，累積遞進直至解除合同。如果企業對于竄貨的數量很容易認定，則這種方法最有效，最公平。但在實際操作中，對于竄貨數量的認定往往比較困難；

二、按竄貨次數進行處理。根據竄貨次數的不同，制定不同的處罰標準，累積遞進直至解除合同；

三、按竄貨范圍進行處理。屬于同一批次（同一生產日期）的產品，只要在另外一個區域的零售店或批發市場，發現有竄貨的產品，不論竄貨數量多少，均進行處罰。這種方法對于督察部來說，處罰既簡單，又方便，且節省時間。其缺點是如通過自然流通的少量產品發生了竄貨，對經銷商來說，可能處罰過重。

9.竄貨處理程序

督察部成員在市場巡訪時發現竄貨產品，或經銷商提供竄貨信息—— 督察員到竄貨現場，詳細記錄竄貨的信息—— 督察員通知竄貨經銷商竄貨情況及扣罰通知 ——督察員通知內勤組（或財務部），竄貨罰金在經銷商傭金中扣罰——督察員通知內勤組（或財務部），取消該經銷商團隊所有成員的“經銷商團隊市場秩序獎金” ——區域通告。通過自有網絡，將對竄貨的經銷商的處罰信息向區域經銷商公布，以便經銷商及時了解市場秩序管理情況，同時，對其他經銷商起到警示作用。

10.簽訂《經銷商市場秩序管理公約》

為規范市場秩序，讓經銷商了解竄貨的后果，建立對違規經銷商的處理依據，必須要經銷商本人承諾，接受企業的處罰。這樣，督察部成員在處理市場違規實踐時，才有處罰依據。

防竄貨系統的建設，是希望達到一種目的：培養經銷商踏踏實實做好自己區域市場的思維定式。觀念的培養是很難的一項工作，但是，企業一旦使得成百上千的經銷商都形成這種思維定式，那將會給企業的發展帶來巨大的無窮的原動力。

三、重點問題解析——協同管理，創新廠商合作模式

隨著酒水市場競爭的日趨激烈，營銷環境已經開始了對酒水廠家和經銷商提出了更高的要求。未來的商業競爭，已經由過去的某一節點上的競爭，升級到整個營銷系統的競爭。廠商之間如何相互聯合，如何整合，如何成就系統的、持續性的運營模式，如何達到協同管理的合作關系已成為當今廠商最為關注的問題，當然也是LK酒業管理突破需要關注的重要問題。

1、產品協同管理

如何才能不斷開發出滿足市場和經銷商需求的產品，并確保新品上市成功，這是廠商持續合作的關鍵。在這個環節中，廠家要主導產品開發的過程，依靠經銷商的參與，提高產品開發的成功率。

A、廠家業務人員、研發人員、高層領導應該多深入市場一線，走訪經銷商、零售商，建立多渠道的信息來源，了解經銷商對產品的需求，充分聽取經銷商的建議，開發適銷的產品滿足市場需要。

B、廠家要和經銷商共同關注產品的生命周期，避免盲目開發產品，沒有規劃，很隨意，造成產品線定位的混亂，新品種和老產品形成競爭，大大縮短了產品的生命周期，往往開發成功一個產品，另外一個產品就要被淘汰。

2、渠道協同管理

所謂渠道協同管理，就是讓綜合優勢明顯的渠道成員或者廠家來承擔領導者和管理者的角色，著眼于各渠道各成員的長期合作結盟與共贏互利，從而來形成具有戰略協同關系的營銷渠道，追求營銷上的整體效率和整體利益最大化。酒水企業通過協同渠道管理：

A、建立主要競爭對手、核心經銷商、核心終端網絡等營銷數據庫；通過渠道協同管理，深度挖掘營銷價值中的核心資料，來合理規劃營銷資源，建立目標管理責任體系和營銷系統支持平臺；

B、深度挖掘市場運作情況，強化對區域市場精耕細作，加強掌控終端網絡的執行情況，強調市場份額的數量和質量。通過協同渠道管理，提供對核心經銷商的經營管理和利益提供全面的服務支持，深化客戶關系，包括對核心經銷商的培育、維護、支持與服務，提高其分銷效能以及與企業、終端網絡的系統協同能力。

3、促銷協同管理

廠商協同促銷管理，主要表現在廠家和經銷商如何形成不可分割的一個整體，共同策劃、把握在什么時間、什么階段，采取什么樣的促銷方式和促銷對象執行促銷活動，共同促進產品的銷售。

廠家可以通過廠商協同促銷管理，根據產品銷售的季節性和產品的發展階段等因素，得到經銷商的認同后，出臺渠道促銷政策，其關鍵點在于要確保該方案具有實效性，真正能夠有銷量。

如，一家白酒企業，在銷售旺季來臨之前，結合廠商協同促銷管理辦法，廠商聯合獻計獻策，共同出臺“8送1”政策，適當壓貨，占有下游渠道資金；在新品上市階段，根據經銷商、零售商的競品反映情況，設計出“陳列有獎”等政策，給予經銷商和分銷商一定的陳 列獎勵支持，鼓勵渠道成員主推新品；同時指導經銷商將這些政策執行到位，不僅僅是只停留在廠家自我武斷決策層面。在針對消費者促銷推廣，廠家要通過營銷價值鏈的市場數據分析，制定一個系統的促銷推廣規劃，做好費用預算，做好人員分工，做好客情攻關，充分發揮廠商聯合的優勢，運用“買贈”、“特價”、“導購促銷”等實戰性促銷推廣方式，實現最大規模的產品動銷。

4、知識協同管理

所謂知識協同管理，就是要打造一支真正可以擔負起廠商之間起“樞紐、橋梁”作用營銷團隊；不僅要給下線的經銷商當好“經濟參謀”，更重要的是要能協同廠家培訓客戶及其下屬人員，增強其向心力，促使雙方能夠協同發展，形成廠商協同管理上的知識協同管理。

A、經銷商年會及季度研討會。每年組織各地的經銷商齊聚公司所在地召開年會及季度研討會，不僅宣導新一年的公司營銷政策，而且還外聘專家、學者給全體經銷商培訓經濟形勢分析、產業發展方向、經銷商的未來趨勢等等相關內容。從外部環境上給經銷商“洗腦”，灌輸公司的發展和經營理念。以使其能與公司心往一處想，勁往一處使，以形成公司強大的核心競爭力。

B、經銷商培訓。不定期的分批次的組織經銷商，進行專題培訓，培訓內容主要包括經銷商盈利能力的打造、經銷商的渠道管理、經銷商的人員管理、經銷商的庫存管理、經銷商的財務管理等相關內容。從經銷商發展的角度，打造高素質的經銷商團隊，協助經銷商共同提高，同步發展。

C、深入式溝通培訓。廠家營銷人員，在深入到一線市場時，在拜訪經銷商時，都會隨時隨地的給客戶及其人員溝通培訓，其內容主要是營銷技巧的提升、通路策略、促銷策略、市場細分等等。

5、資源協同管理

企業在與經銷商的合作過程中，如何才能有效調動經銷商的積極性，有效整合各工作環節中經銷商的資源，達成資源協同管理，發揮經銷商的優勢是廠家應該多思考的問題。廠家在設計進貨坎級政策刺激時，給予物料支持時，對其下游分銷商采取高額搭贈時，對重點市場或分銷客戶輔以合理的促銷拉動出貨時，最好簽訂廠家、經銷商、分銷商三方協議明確銷售政策，確保銷售政策執行到位，提高各級渠道成員的積極性。結語：本方案為綱要式梳理方案，旨在通過細致的分析和預測，為09年LK酒業調整發展規劃，品牌突圍梳理出一條較為清晰的思路。縱觀LK酒業的綜合實力；在安康白酒地區深遠的影響力；品牌普及化程度；我們不難看出，LK品牌是具有跨越式發展的潛在優勢的。困難并不能阻礙它前進的步伐，學習創新，再學習再創新?機遇的大門正為我們打開。

第四篇：新興酒業情況

新疆阿拉爾新興酒業有限公司

一 企業簡介

新疆阿拉爾市新興酒業有限公司的前身為阿拉爾新興酒廠,主要以生產白酒、米酒為主的企業.2004年3月12日正式更名為新疆阿拉爾市新興酒業有限責任公司。因某些原因導致公司從2007年4月至2012年期間停產，2012年公司重新將生產許可證等一系列證件辦理齊全后投產。

阿拉爾新興酒廠于1992年6月由新疆建設兵團農一師九團黨委批準,阿克蘇地區質檢部門認證同意于同年11月對外掛牌,至今已有十四年歷史，是阿拉爾地區唯一擁有國家酒類生產許可證，質量技術合格證的企業。該企業傳承了四川瀘州老窖的傳統釀造工藝，以最新的技術、延用瀘州窖酒的古老傳統釀造工藝；聘請瀘州酒廠的高級工程師調制勾兌而成。本公司目前具有“旺竹”牌“阿拉爾”系列酒高、中、低檔產品30種，適合社會各種消費群體。

酒業公司目前是阿拉爾地區唯一擁有國家頒發的白酒生產許可證的廠家，并擁有古老傳統釀酒工藝；雄厚的技術實力；現代化的營銷理念；優質的釀造原料；獻給廣大消費者的是純天然的、綠色的、環保的優質白酒系列。

二、生產狀況及規模

新疆阿拉爾新興酒業有限公司目前處于待產狀態，主要銷售年前所生產的產品，等待市場開拓后再投入生產，主要原料為苞谷、小麥、大米、高粱等，可年生產白酒800噸，果酒500噸，米酒100噸，并計劃進大型果酒、果汁飲料現代化生產線及農副產品深加工技術等，并在原九團七連建有一所集釀造原酒、年養殖千頭豬的生態基地，本企業形成集生產、養殖、餐飲、休閑、娛樂產銷一條龍的大型現代化生態農業基地。目前有員工16人，等正式投產后還存在人員缺口。

三、存在問題及建議

1、目前公司重新開業，還未贏得良好的銷售市場，希望市政府及其他單位可以本公司生產的酒作為招待使用，以此扶持當地企業。

2、公司現在急需擴大市場占有量，需要進行大規模的廣告宣傳，希望能借助塔里木大道兩邊的橫桿掛放戶外廣告。

第五篇：酒業營銷

分渠道運作：酒類企業營銷的“大盤控制”策略

酒類營銷已經陷入紅海之域，營銷手段變化迅速、競爭格局更是非常規性營銷策略所能打破短時間內很難解決。在20/ 80法則的影響下，很多的企業建立了“樣板市場”、“旗艦店”等，試圖通過控制營銷“小盤”，來影響甚至控制整個大盤的操作。

實踐證明：費用、輻射效應、區域的不均衡性等制約著“盤中盤”理論的具體操作、通過企業與經銷商直接控制“小盤”來作整個市場，對于相對成熟區域市場這一策略已經失效，筆者認為，分渠道運作，是酒類營銷“控制大盤”的又一蹊徑，也是必走之路。

一、分渠道營銷的產生背景：

1、市場生命周期的變化。在酒類營銷中，一個市場產品的生命周期相當重要，直接影響著策略的制定：

1)對于一個產品導入期的市場來說，首先、一般性的策略就是通過建立“樣板市場”、“旗艦店”等，迅速導入與占領市場。其次、通過分區域銷售，將企業的目標市場分成若干小眾市場，實施分區域銷售，對市場進行精耕細作。

2)產品到了成長期，為封鎖競品，同時為了防止經銷商內部的沖貨，企業開始豐富產品線，企業往往采取分產品銷售。

3)成熟期市場：分產品銷售并不能解決餐飲與流通之間的沖貨現象，相反，在不同經銷商進入同終端時，會增加企業的市場費用。而分區域銷售由于經銷商網絡的匹配性，導致很多渠道很難進去：如經銷商老村長、劉老根等低端品牌的產品，則五糧液、茅臺的消費場地所他很難進取。不能控制市場。

2、企業營銷戰略的需要。

酒類營銷之所以實施分渠道運作，既是又酒類渠道的特殊性決定，同時受到企業營銷戰略的影響。不是所有的企業產品都進行分渠道運作，企業實施分渠道運作，一般是基于兩種考慮：

1)重塑產品線、營銷升級：維雪啤酒是最近幾年在河南周邊市場相對活躍的啤酒品牌，2004年，為了實現營銷升級，維雪啤酒集團實施了分渠道運作：將維雪啤酒與集團下原有的雞公山啤酒獨自分開，集團旗下兩個品牌單獨建設自己的渠道，兩者不重疊，兩年多的運作后，維雪中高檔啤酒市場占有率與覆蓋率據河南第一。

2)構建戰略區域型市場：分渠道運作的前提，是產品銷售已經相當成熟，企業從戰略的角度，為優化渠道、增加企業的市場競爭力而進行的構建戰略性區域市場的策略：

金星啤酒集團在河南市場已經穩居市場第一多年，為了進一步增強企業的盈利能力，構建戰略區域市場，金星啤酒率先在南陽分公司實施分渠道運作：將原有銷售公司調整組建為：

管理公司（負責低檔產品銷售）、開發公司（負責中高檔渠道的開發與建設），目前金星啤酒南陽市場的盈利能力顯著增強。

二、酒類營銷的渠道分類：

無論是白酒、啤酒，還是紅酒，對渠道進行分類，是實施分渠道營銷的基礎與前提，但不同酒類，對渠道的有所偏重：

1、酒類餐飲渠道。酒類餐飲渠道是酒類營銷的核心，但是操作有很大的風險，幾乎所有的企業都在把開發餐飲終端作為企業的生命之本。

2、商超零售渠道。啤酒銷售中，商超零售渠道雖然不是銷量的主戰場，但是商超的作用是其他渠道所無法比擬的，這一點對于紅酒特別重要。

3、通路批發渠道。通路批發渠道是酒類營銷的主渠道，由于各個企業都在參與終端建設，同路批發的渠道及幾年受到嚴重挑戰，營銷渠道的下沉是任何一個企業也無法改變的事實。各個企業都在探索酒類的下一個主渠道趨勢的發展。

4、團購特渠。（近幾年，團購市場不容忽視，值得白酒與啤酒企業關注）

5、名煙名酒店渠道（這一點在白酒特別普遍，維雪啤酒在二、三線市場，就把名煙名酒店作為自己的主渠道銷售）。

三、實施分渠道的具體措施：

1、營銷組織設計：在分渠道銷售中的實施中，如果企業用原有的人員，身兼多職，結果離企業的目標一定相距甚遠。值得研究的方法：組建新團隊。渠道具有很大的差異性，這團隊人員的能力與素質提出挑戰，而原有營銷人員在時間與精力上也不允許同時操作兩個渠道，因此，組建新團隊是當務之急。

2、界定分渠道運作產品。在酒類營銷尤其是啤酒營銷中，由于競爭的加劇，產品的生命周期逐漸縮短，分眾產品逐漸變了大眾產品，泛渠道運作盛行。

那么，在分渠道運作上，如何選擇不同渠道上產品呢，酒類營銷應遵需如下原則：

1)匹配性。產品與渠道一定要講究匹配性，這一點與分產品銷售由顯著區別，對產品的選擇一定要考慮到產品的特點、渠道的性質等，如果“道姑進了和尚廟”，導致的結果只能是“選錯渠道嫁錯郎”

2)延伸性。產品的營銷不是一成不變的，因此對產品要考慮到延伸性，因為現在的分眾產品隨著生命周期的變化與營銷策略的調整，一定要做成大眾產品。這一點，企業一定產品的選擇要有前瞻性。

3)關聯性：對于各渠道之間的產品一定要考慮到關聯性，如果各分銷渠道經營 的產品缺乏關聯效應，不僅會加大推廣成本，而且會增加銷售難度，難以形成協同效應。

以上幾點，并不是說渠道渠道不同，產品則一定不同，這一思路是不足取的：維雪啤酒現在幾乎所有的渠道都上528ml、終端價25---29元/箱的那款啤酒，而且銷得非常的火爆。

2、選擇優勢渠道

分渠道運作，對渠道的選擇也要有重點，因為優勢渠道能夠帶動邊際渠道的增長。這是品牌進行分渠道運作過程中一個最重要的思路。對于中高檔啤酒市場，餐飲渠道則是該類的優勢渠道，企業需要花費大量的資源與精力來運作。

3、設計分銷渠道。

餐飲做影響、流通要銷量。因此在從營銷策略、市場發展的角度，對渠道進行整編與梳理。這是做好分渠道營銷的必由之路。對渠道的設計不能簡單地按照根據公司的意愿教科書上一般的流程來做，要考慮到市場的差異性與現實的可操作性。

4、穩定大盤渠道：分區渠道運作，關鍵的 是要考慮該企業現在、未來的大盤市場在哪里，這是關鍵。也是“盤中盤”理論的精髓，為什么很多企業敢于不計利潤啟動小盤，原因就在這里。

5、專業營銷策劃；分渠道運作是個嶄新的課題，在運作上一定要有方案，最好請專業的策劃公司來操刀，在執行上不能出現偏差，稍有不慎就會劃入分產品銷售的泥淖，值得酒類企業警醒。

分渠道運作的是對產品泛渠道流通方式營銷創新，也是對“盤中盤”理論的升華與探索，是酒類營銷企業控制營銷大盤的有效途徑，隨著競爭的深入，這一模式將會被酒類企業更為關注。