第一篇：4、淺談六西格瑪項目改進(Improve)工作

淺談六西格瑪項目改進之目的及核心輸出

六西格瑪項目改進工作按照定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)五個過程來實施，簡稱DMAIC改進流程（如下圖示）。在這樣的流程中，每個階段均有其特定的目的及核心的輸出，以支持下一階段的工作，確保改善項目能夠順利有序的實施。

六西格瑪項目改進階段的目的是針對分析階段輸出的顯著因子，找到最優設置或搭配，這些設置或搭配可以使項目團隊研究的大Y &小yi的過程能力提升到預期目標，讓項目團隊關注的實際問題得以解決，同時亦不會帶來新的問題。

改善方案的產生需依據因子的數據類型而定（如下圖示），若因子數據為屬性類（如：CASE成型的原料材質型號對于CASE的結構強度影響顯著），則只需結合分析階段驗證結果，在現有可用的因子設置中選擇最優的設置即可。但若因子數據為屬量類（如：CASE成型工藝的溫度對于CASE的結構強度影響顯著），其可選的因子設置有無數個，則需要通過試驗設計建模優化方能找到最優的因子設置。因此，試驗設計（DOE）當是改進階段最為核心的工具方法。試驗設計(DOE, Design of Experiment)方法是指通過一個試驗或一系列試驗，對一個過程或系統的輸入變量作一些有目的的改變，以使能夠觀察到和識別出引起輸出響應變量的緣由及規律。常用的試驗設計類型有單因子試驗設計(OFAT)、兩水平因子設計(2^k)、一般全因子設計、響應曲面設計(RSM)、混料設計、田口試驗設計和調優運算(EVOP)等。（如下圖示）

試驗設計的目的及用途有：

1）析因分析，識別哪些變量Xi對響應量Y有顯著影響；

2）參數優化，確定顯著因子Xi的水平設置，可使Y幾乎接近于期望值； 3）減小變異，確定顯著因子Xi的水平設置，可使Y的變異最小化；

4）增強穩健，確定顯著因子Xi的水平設置，可使噪音變量的效應最弱化。

因此，按照試驗的目的及用途亦可將設計類型分為篩選DOE、量化DOE、優化DOE、穩健DOE等四類。（如下圖示）

試驗設計（DOE）旨在運用數理統計學的基本知識，討論如何合理地安排試驗、取得數據，然后進行綜合科學分析，從而盡快獲得最優組合方案。其追求的不僅僅是如何得到最優的實驗成果，亦關注實驗成品最小化及效率最大化。試驗設計在工程學領域是改進制造過程性能的非常重要的手段,在開發新工序中亦有著廣泛的應用。

項目團隊歷經千辛萬苦，最終找到了過程顯著變量的最佳設置或搭配。喜悅之余往往會忽視一些重要的工作，就是如何去執行實驗得出的結論。傳統做法就是將這些變量或參數，寫入作業標準、指導書或原材料規格等文件當中，做到文件化標準化，再委托現場人員去執行。

但是，這種方式終究不是最好的做法，隨之帶來的是更多的問題，例如，現場人員是否按照標準化的文件內容不折不扣的執行？執行過程是否遭遇到困難？執行之后是否達到預期效果？又或者是否能夠長期持續的不打折扣的執行呢？解決這些問題的方法通常是制定控制計劃，利用SPC圖或點檢表實施全時監控，這將會造成今后較長一段時期的人力成本與物力投入。

對于實驗結論的執行方式，較好的做法莫過于尋找到一種符合“防錯思想”的做法，從根本上杜絕偏離實驗結論的事件發生，無需監控。（如下圖示）綜上所述，為達成項目改進階段之目的，推動項目改善工作順利進入控制階段。改進階段需完成以下工作及核心輸出：

1）針對分析階段輸出的顯著因子，逐一研究、實驗，產生改善方案； 2）針對改善方案進行篩選和優化，運用防錯設計的思想； 3）明確每項改善方案的實施步驟，并確認每一步的執行狀況； 4）針對每項改善方案的改善效果進行逐一驗證； 5）項目指標的目標達成狀況確認.4

第二篇：六西格瑪項目總結報告

XXXXXXXXXXXXX價值流轉換項目總結報告

我是XXXXXXXXXXXXXXXXXX，下面由我來給大家匯報我公司價值流轉變項目后我的感想：

首先感謝XXX給我公司這個這次機會。在XX各位領導和各位六西格瑪黑帶的幫助和培訓下，使我們體會到作為一名合格的管理者，應該如何更好、更合理地掌控整個公司的生產及管理運作；在推行六西格瑪前，員工經常到我這里說：質量合格率低、生產任務不能及時完成、倉庫庫存積壓等等諸多的問題令我頭疼，這些呢都已經成為阻礙我們企業發展的致命因素！在我們焦急的渴望需要得到解決的時候，XX給我們帶來了六西格瑪，XX六西格瑪黑帶老師們來我公司進行現場培訓，指導我們如何實施六西格瑪，并通過多次培訓，使我和我公司的員工思想意識轉變，通過大家的努力，公司生產現場安全和現場管理取得根本性的轉變；TPM的實施使設備管理有了質的飛躍；六西格瑪工具的應用，使公司生產流程更加合理、順暢、有效。通過本次100多個工作日的努力，在項目組推動下，我們公司拓寬現場空間、優化設備布、清理現場，優化作業指導書、重新規劃可用資源，對現有工序進行了人機工程改善降低了操作者的勞動強度,最大限度實現一人多機的柔性生產布局，把生產工序由原先的異形區域整合為“U”型生產流水線，在標準工時方面導入績效、教導員工發揮最大潛能，現在這條生產線的員工的生產效率都能達到標準產能的95％——120％，大幅的提升了生產效率，降低了人工成本！

通過此次六西格瑪推廣，我們也認識到：改善是永無止境的！員工的思想轉變是成功的關鍵，而且取得工人的理解和支持是成功的保證，階段性成果的取得只能說明過去，雖然我們的儲氣罐生產線產量達到了預期目標，但是細心觀察會發現；其實現有的制程還有許多可以改進的地方，今后我們將繼續對生產線產品的工藝流程進行優化、改善、對制程平衡狀況進行分析，期望整個生產流程達到“形如流水”的效果！我們將把六西格瑪文化堅定不移的推行下去，并希望XX以后還繼續對我們進行相關培訓和支持。

謝謝各位領導！這就是我的感想，請各位領導指正。

第三篇：六西格瑪DMAIC質量改進模式解讀

六西格瑪DMAIC 質量改進模式質量改進模式——————55個階段20個步驟個步驟

（摘自張智勇所著《品管部工作指南》）

六西格瑪最大的貢獻之一就是為質量改進提供了一套邏輯性很強的結構化的嚴謹的流程，并將質量工具（主要是統計技術）有序地、邏輯地揉進到這一流程之中。但現在很多從事六西格瑪工作的人忘記了這一點，舍本逐末，把重點放在了艱澀難懂的統計技術上面。很多的六西格瑪培訓，五分之四的時間在教授學員統計技術知識，而這些統計技術知識中的80%，學員一輩子都用不上，半年后就全部還給老師了。

我看過一本某質量研究院編著的六西格瑪案例匯編之類的書籍，上面的六西格瑪成果報告是作為范本向讀者推薦的，但這些報告條理不清，邏輯混亂。有的報告中，在測量階段列出了工作流程，在沒有對這個工作流程的好壞進行分析的情況下，突然在改進階段把這個工作流程修改了。有的報告中，在分析階段用因果圖進行原因分析，羅列了一大推末端因素，但卻沒有對這些末端因素進行確認，從中找出主要原因。改進階段的措施與分析階段尋找到的原因之間也沒有邏輯上的聯系。有的報告中，在分析階段使用了FMEA 分析，但你自始至終都看不出他這個FMEA 分析對改進起了什么作用，純粹是為了使用統計技術而使用統計技術（為賦新詞強說愁）。

知名教授周孝正先生說過：一流專家是把本專業的知識讓老百姓聽明白，二流專家是本專業的人能聽明白，別人一概聽不懂，三流專家是自己搞明白了但表達不出來，四流專家是自己沒明白，就別提表達了，不入流的專家是自己還沒有搞明白呢，就敢胡說八道！

現在的六西格瑪領域，一流專家很少，二流專家有一些，三流、四流專家不少，60%黑帶屬于不入流的專家。

六西格瑪的很多術語是翻譯過來的，非常拗口，什么特許任務書之類，實際上把特許任務書翻譯成項目任務書就好理解了。我們的一些譯者，漢語的運用實在太差，翻譯的東西，鬼都看不懂。

我在這里介紹一個細化的六西格瑪D MA IC 質量改進模式（見表11-3），希望讀者看后，能說一聲這個作者不是不入流的專家，我就阿彌陀佛了。

這個“問題解決型”六西格瑪D MA IC 質量改進模式包括5個階段20個步驟（見表11-3）。并非每個步驟都缺一不可，或步驟的順序固定不變，而應根據實際情況，靈活掌握。比如說，當改進目標是指令性指標時，可以把第11步驟的“確定改進目標”改成“目標可行性分析”。

表1111--3 六西格瑪DMAIC 質量改進模式質量改進模式 階段 步驟 要求與說明

常用工具 ★1.確定改進項目及 理由

（1）項目要符合公司的經營方針，應是公司面臨 的關鍵問題點。

（2）項目應以提高顧客滿意度、提高質量、降低消耗、改善管理、增加效益為目的。（3）要說明選題的理由。

◆顧客之聲◆頭腦風暴法

☆2.了解顧客或相關方的需求（1）了解顧客的要求和期望（CTQ關鍵質量特性），這些要求和期望是建立改進目標的起點。（2）改進目標應該高于顧客的要求和期望。◆顧客需求分析 ◆SIPOC圖

☆3.標桿分析

（1）研究競爭者/績優公司，找出建立改進目標的基準依據（標桿）。（2）應把競爭者/績優公司作為趕超的目標?！羲綄Ρ?/p>

☆4.確定項目中的度量方法

（1）應對目標（量化的指標）的計算方法進行定義。比如說中轉倉將改進目標設為進出差錯率，那么就要對“差錯率”的計算進行定義；就應對“差錯”進行定義：比如錯發一批只能記一次差錯，而不能以零件的數量作為差錯的數量，等等。（2）必要時，對“缺陷”要進行定義。

（3）項目中的過程指標的度量方法都要確定下來。（4）確定度量方法，可以使所有相關方、人員達成共識。

◆適合企業的計算公式 ☆5.預測改進目標與收益

（1）對改進目標進行預測。（2）改進目標要量化。（3）對改進后的收益進行預測。

◆平衡計分卡 ◆劣質成本分析 界定（D）★6.編寫項目任務書

（1）項目任務書的內容包括：項目的名稱、項目的目標（預測）、項目的要求、項目的收益（預測）、團隊成員及其分工、實施項目的過程步驟（含各步驟的完成時間）、資源保障等。

（2）團隊成員應就項目任務書達成共識?！繇椖抗芾?◆甘特圖 階段 步驟 要求與說明

常用工具 ☆7.繪制過程流程圖

（1）六西格瑪認為質量改進是通過過程的改進來達到的，在對項目的現狀進行調查之前，應熟悉與項目有關的工作流程，為分析階段的過程（流程）分析做準備。

（2）流程圖的內容包括：工作中所有的步驟、步驟的順序、源于外部的過程和分包工作、零部件和中間產品投入點、返工點和循環點、產品的放行點等。

◆流程圖 ◆SIPOC圖

☆8.測量系統分析（1）如果數據失真或誤差很大，就有可能導致分析失效、決策失誤、管理失范。所以在現狀調查前要進行測量系統分析。

（2）通過測量系統分析，可以得出測量系統是否有能力滿足測量要求的結論。

◆M S A ☆9.過程能力分析

（1）只有過程能力足夠，過程產出的產品才能滿足技術要求。在進行現狀調查之前，有必要對與項目有關的過程的能力（主要是關鍵過程的能力）進行調查研究。

（2）過程能力指數Cpk 計算的前提是過程受控。如果過程不受控，則說明存在特殊因素。如果過程能力不足，就應從改善普通因素入手。這樣就為分析階段尋找問題的原因指明了方向。

◆過程能力指數 Cpk 計算 ◆SPC ★10.現狀調查（必要時，還需進行劣質成本分析）

（1）要弄清楚所選的項目的現狀，問題嚴重到什么程度、問題發生的時間、地點、問題的種類、問題的特征等等。

（2）通過現狀調查，為解決問題找到突破口，為設定改進目標提供依據，為檢查改進活動的效果提供對比的標準。

◆排列圖 ◆劣質成本分析 ◆趨勢圖 ◆直方圖 ◆方差分析 ◆假設檢驗 測量（M）★11.確定改進目標

（1）現狀調查清楚之后，就要設定目標。通過設定目標，確定六西格瑪團隊要把問題解決到什么程度，也為檢查活動的效果提供依據。

（2）對預測目標進行修訂，制定出可行性大的改進目標?！羝胶庥嫹挚?◆水平對比法 ◆顧客需求分析 ☆12.過程（流程圖）分析

（1）對過程（流程）進行分析，找出過程中的關鍵點，找出過程中的繁瑣、無用、薄弱環節，為改進階段的流程優化打好基礎。

（2）通過過程分析，找出過程中的關鍵點、薄弱環節，為下一步的原因分析指明重點方向。

◆流程圖 ◆流程優化E C R S 分析（A）★13.原因分析

（1）要把有影響的原因都找出來，盡量避免遺漏。（2）原因分析要徹底，但也不是分析的越細越好，只要分析到能采取措施把問題解決就可以了?！粢蚬麍D ◆系統圖 ◆關聯圖

◆相關性分析 ◆FMEA ◆方差分析 階段 步驟 要求與說明 常用工具 ◆假設檢驗

★14.確定根本原因（1）找出影響問題諸因素中最大的因素。（2）用各種方法確認要因，如現場調查確認，正交試驗法等。

◆現場調查 ◆正交試驗法 ★15.制定改進措施（含創建新的過程流程圖）（1）針對要因制訂改進措施。改進措施中要使用防差錯技術。（2）措施落實到各有關部門和人員并規定完成日期。

◆試驗設計 ◆FMEA ◆防差錯技術 ◆流程圖 ◆質量功能展開 ★16.實施改進措施（1）按改進措施計劃要求貫徹實施。（2）要做好實施過程中的記錄?！鬝PC ◆抽樣檢驗技術

★17.效果檢查

（1）檢查改進措施的實施效果是否達到預期目標，是否穩定。（2）若沒有達到目的，則需進一步查找原因重新制訂改進措施。（3）效果檢查要以數據、事實來表達。◆過程能力指數 Cpk 計算

◆現場調查 ◆趨勢圖 ◆SPC 改進（I）

☆18.成本/效益評價（必要時，還需進行劣質成本分析）

（1）計算經濟效益：（活動期間）實際效益=產生的收益（與改善前相比）—投入的費用。

（2）凡是能計算經濟效益的，就應該計算經濟效益，以明確六西格瑪團隊所做的具體貢獻，以鼓舞團隊成員的士氣，更好地調動團隊成員的積極性。（3）必要時，進行劣質成本分析，把分析結果與現狀調查時的劣質成本分析結果進行對比，看有無改進。

◆劣質成本分析 ◆會計核算 ◆趨勢圖

★19.制定鞏固措施并實施（1）對確有成效的措施進行標準化，納入圖紙、工藝、標準及制度中，以防問題再發生。

（2）當作業方式改變時，要訓練員工掌握改變后的作業方式。

（3）為確保所采取的措施能夠有效地實施，應對過程進行監控（SPC 等）。

◆SPC ◆控制計劃 ◆抽樣檢驗技術 控制（C）

★20.總結、展望與表彰（1）項目完成后，要認真進行總結，肯定成功的 經驗，接受失誤的教訓。一般在達到目標2~3個月

后進行總結。（2）“有好報，才有好人”，為了激發大家改進的積極性，為了鼓勵大家持續地參加六西格瑪改進活動，企業應對做出成績的六西格瑪團隊成員給予物質和精神上的獎勵。

（3）對遺留問題經總結后轉入下一個六西格瑪項目。◆雷達圖

注1：★表示必須的步驟，☆表示可選擇的步驟。注2：常用工具僅供參考。

第四篇：六西格瑪咨詢公司流程改進分為五個主要步驟

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六西格瑪咨詢公司流程改進分為五個主要步驟

一、定義核心業務流程

首先要定義企業的核心業務流程，并且要使之標準化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治公司，公司的運作過度地依賴于領導者的個人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎流程作為保障，因此公司能依舊照常運作。而國內的很多企業由于沒有定義核心業務流程，無法做到這一點。因此，企業必須對核心業務流程進行有效的定義，形成標準化的文件。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，經驗教訓沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復著同樣的錯誤。

二、衡量階段

流程改進的第二個階段是衡量階段，在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標準化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。

三、分析

得出流程運行情況的測量結果后，應對結果進行認真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進一步改進的方向。例如，如果制造流程的分析結果不理想，那么公司流程改進的方向就應首先集中在制造流程上。

四、實施改進

改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進既要考慮企業自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質是創造性的，以創造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。

流程只有經過定義、測量和分析后，才能更有效地進行改進。許多企業試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿然地實施改進，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績，但過后勢必又會回到原來的狀態。

五、控制

控制就是按照事先規定的控制計劃和依據既定的標準對流程進行連續監控，隨時發現和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發性缺陷，使流程恢復到正常狀態。例如，質量控制的任務是維持規定的質量水平。

第五篇：六西格瑪DMAIC方法在產品質量改進中的應用解讀

2010年第11期

科技管理研究

2010No 111 Science and Technol ogyManagement Research 文章編號:1000-7695(2010 11-0176-04 六西格瑪D MA I C 方法在產品質量改進中的應用 張素姣, 田 霞, 馮 珍

(山西財經大學管理科學與工程學院, 山西太原 030031 摘要:介紹六西格瑪DMA I C 方法在產品質量改進中的應用。首先, 簡述六西格瑪DMA I C 方法的基本原理;然后, 將DMA I C 方法應用于某鋼鐵公司的“提高品種鋼卷溫度命中率”項目, 界定改進目標, 測定和分析導致質量問題的關鍵因素, 提出改進和控制措施;項目的成功實施產生了顯著的經濟效益, 提升了企業的質量管理水平。

關鍵詞:六西格瑪;DMA I C;產品質量改進

中圖分類號:F2731

2文獻標識碼:A

持續的產品質量改進是制造業企業生存和發展的必要條件之一。傳統的質量改進方式直接對產品的高低表現做出回應, 難以對過程整體的關鍵輸入變量進行控制, 容易導致改進效果不佳。新興的六西格瑪管理方法則從界定問題開始, 經過測量績效、分析原因、實施改進、控制改進成效, 個過程都建立在統計分析的技術基

礎上, 學的方式認識問題、解決問題, 更低成本的目標, 介(DMA I C 的實施過程, 驗證了六西格瑪方法在產品質量改進中的有效性。的基礎上形成的、。它通過界定(D(M 和(A ,(I(C 手段, 即在, 使一百萬次機會中出現的缺。

六西格瑪改進各階段的主要工作如圖1所示

。六西格瑪管理方法簡介

六西格瑪管理是一套客戶驅動的追求卓越績效和持續改進的業務流程改進方法體系。它以產品、流程持續改進為基本策略, 通過理念、文化和方法體系的系統集成, 最大限度地消除缺陷和消除無增值作業, 降低成本, 為客戶創造完美的價值, 以追求卓越績效和客戶完全滿意, 綜合提高企業的競爭力和盈利水平。

六西格瑪的質量管理策略由摩托羅拉公司于1987年創立。通用電氣公司從1996年起將六西格瑪作為其首要的管理戰略, 成功地將六西格瑪從一種質量管理方法演變成為高度有效的企業流程設計、改造和優化的方法體系。此后, 六西格瑪方法應用日趨廣泛, 成為世界上眾多追求管理卓越性的跨國企業的戰略舉措和管理哲學。

六西格瑪管理思想包括六西格瑪改進和六西格瑪設計, 前者是實施六西格瑪項目的最主要方法。六西格瑪改進

(DMA I C 是在P DCA(計劃、執行、檢查、處理 循環理論 圖1 DMA I C 模型

收稿日期:2009-11-19, 修回日期:2010-03-18 基金項目:山西省軟科學項目“產品級再使用的運作管理”(2008041035-05

張素姣等:六西格瑪DMA I C 方法在產品質量改進中的應用 213 分析階段 177 2產品質量改進項目 211 項目定義

21111 項目選題。某鋼鐵公司生產的各鋼種中, 品種鋼的性

組織團隊人員進行頭腦風暴, 按照人、機器、材料、方法、環境、測量六個環節分析, 得到了CT 命中率偏低的因果圖。在此基礎上, 進一步篩選出所有可能影響CT 命中率的關鍵因素, 形成要因確認計劃表(見表1。

表1 要因確認計劃表

序號***131415能指標偏低, 不能滿足顧客要求。生產該品種鋼的工序為:粗軋區對來自爐區的鋼板進行粗軋后, 依次經過7機架精軋機(編號F0-F6 精軋, 由層冷區對精軋產品進行冷卻, 并經過卷溫度(Curl Te mperature, CT 控制后, 得到品種鋼。經初步分析, 發現CT 命中率偏低是影響品種鋼質量的最關鍵因素。因此, 將“提高品種鋼CT 命中率”作為項目選題。

21112 改進機會。通過分析2006年該鋼鐵公司各鋼種的生 可能的關鍵原因 冷卻閥的響應慢

冷卻閥的設定與現場不匹配冷卻閥易堵

冷卻水水量不符合要求冷卻水水溫波動大冷卻水水壓波動大冷卻水的水量、水質現場人員未定期點檢設備

操作人員未及時聯系處理、值班人員調節層冷參數不及時精軋機F6出口溫度(FT6 波動時未及時采取措施

由層冷區到精軋區的傳送帶的傳送速度(及FT6波動大精軋機F6出口鋼厚度超厚或超薄CT 產記錄, 項目團隊發現品種鋼的CT 命中率為8916%, 遠低于其它鋼種的CT 命中率97113%。進一步分析造成CT 不良的工序癥結, 得到工序癥結Paret o 圖, 如圖2所示。

逐一分析要因確認計劃表中的各項因素, 進一步確定影響CT 命中率的關鍵因素。

通過現場實驗, 發現冷卻閥的響應時間差均超出“界面顯示與現場實際時序不超過2sec ”的確認標準;而界面噴水與現場噴水一致, 符合確認標準。可見, “冷卻閥的響應慢”

圖2 品種鋼工序Paret o 圖

由圖2可知, 層冷區的層冷控制是造成CT 不良的主要原因, 且占到總工序所有原因的7417%。因年平均CT 命中率為8916%, 若層冷控制問題能夠解決95%, 則CT 命中率可提高(1-8916% ×7417%×95%=7138%;這樣, 整個

流程的CT 命中率可達到8916%+7138%=96198%。項目組認為, 雖然解決層冷問題的95%具有較大挑戰性, 但通過努力是能夠實現的。

21113 項目目標。基于品種鋼CT 命中率與其它鋼種CT 命

是影響CT 命中率的主要原因, “冷卻的設定與現場不匹配”不是影響CT 命中率的主要原因。

在實際生產過程中, 現場運行班組嚴格執行了點檢規定。項目組成員通過抽查, 未發現冷卻閥有堵塞現象, 且符合“檢修周期內無堵塞”的確認標準。

針對冷卻水水量不符合要求的問題, 項目團隊對2006年 4月熱軋工序中冷卻水水溫、水壓進行統計分析, 發現冷卻 水最高水溫25℃, 最低水溫16℃, 波動值9℃>標準值± 3℃, 波動大且呈非正態;冷卻水最高水壓0189MPa, 最低水

壓0176M Pa, 波動值0113M Pa <標準值012MPa, 符合確認標準。可知, “冷卻水水溫波動大”是影響CT 命中率的主要原因, “水壓波動大”不是影響CT 命中率的主要原因。

通過現場點檢情況檢查, 表明冷卻水水質、水量無異常且符合確認標準;同時, 確定“現場人員未定期點檢設備”不是影響CT 命中率的主要原因。另外, 通過一段時間的連續抽查, 并沒有聯系不及時和調整不及時的現象, 因此“操作人員未及時聯系處理、值班人員調整層冷參數不及時”也不是影響CT 命中率的主要原因。調查表明, 精軋機F6出口溫度FT6波動時, 值班人員及時采取了措施。同時發現, 由于F6出口溫度控制(XTC 和傳動帶滾隙自動控制(AGC 存在偏差, 使得FT6波動=30℃>確認標準20℃, 傳送速度

中率的比較及造成品種鋼CT 命中率偏低的原因分析, 該鋼鐵公司指令品種鋼的CT 命中率目標值為97%。實際應用中, 還可通過標桿對比方式, 即與同行業處于先進水平的CT 命中率比較, 來確定CT 命中率的目標值。

212 測量階段

根據定義階段的問題分析結果, 可知本應用項目必須對品種鋼的CT 命中率加以改進和監控, 故CT 命中率為所選質量特性。本應用項目中, 對測量系統的分析包括對CT 測量方式和CT 測量系統準確性的評估。由于使用了自動化程度很高的測溫計, 本項目的測量方式和測量準確性均滿足要求。

178 Va 波動也比較大。

張素姣等:六西格瑪DMA I C 方法在產品質量改進中的應用 15℃左右, 達到溫度差不大于20℃的目標。

分析了精軋機F6出口鋼厚度對CT 命中率的影響, 發現由此造成的CT 波動=15℃<標準值20℃。

繪制了2006年各月CT 命中率逐月平均曲線, 表明CT 命中率并未隨季節變化發生規律性的變化。

為了消除水霧影響CT 溫度計而導致測量失真的問題, 2006年1月在CT 溫度計旁增加了氣吹裝置。CT、FT6采用

針對冷卻水水量不符合要求的問題, 按照層冷區實時控制時序, 依微調、精調、粗調順序進行水量調整, 將41～48號冷卻閥開度調整為原開度的1/3,作為微調段;將5～24號冷卻閥開度調整為原開度的2/3,作為精調段;25～40號冷卻閥作為粗調段。措施實施后, 微調段每打開或關閉一個冷卻閥, 溫度變化不超過3℃;精調段每打開或關閉一個冷卻閥, 溫度變化不超過5℃, 達到目標。

針對冷卻水水溫波動大的問題, 項目組成員發現水溫的大幅波動均發生在長時間停車后的開軋單元, 主要是由于環境溫度低造成的自然冷卻引起。為此, 采取了兩項措施:一是檢修開軋后冷卻水不經過冷卻塔循環;二是檢修停車后關閉冷卻風扇, 水溫恢復至22℃以上再投入正常的冷卻功能。實施后, 5個月的平均月水溫波動為415℃。

FT6、Va 波動大的問題多發生在厚規格的品種鋼上, 因

高溫計測量, 厚度值采用凸度儀測量, 均為全自動測量儀器, 由專業廠家每隔一年校準一次, 檢查各儀器合格標簽均在有效期內。

在實際生產過程中, 現有的控制程序沒有分鋼種控制的功能。通過檢查155塊換鋼種后第一塊品種鋼的精度, 發現有25塊在80%以下, 不符合“CT 精度均大于80%”的確認標準。另外, 模型未實現分鋼種控制導致了CT 命中率的長期自適應精度低。

通過上述分析后, 確定影響CT 命中率的關鍵輸入因素如下(見表2 : 表2 經確認的關鍵因素 序號12346 此對XTC 控制功能作了如下優化:將～810mm 規格 XT C 1XTC 調整

為原來1/3, CT平均波動值小于20, 在預計算程序中, 在自適應程序中加入材質代碼、規, 實現根據鋼種、規格分別選取層冷參數及自適應系數。

在模型程序進行分鋼種控制的前提下, 完善長期自適應功能, 在自適應程序中加入區分鋼種、規格的自學習表;實現區分鋼種、規格自動存取功能, 并不斷優化。

21413 改進效果。經過改進, 品種鋼的CT 命中率呈逐月上 需改進因素冷卻閥的響應慢

214 改進階段

21411 改進計劃。實際應用中, 應首先執行確認的關鍵因素

中可快速改進的部分, 比如人員操作失誤等;經過快速改進的因素不再進入下階段改進。本項目中不存在此類因素。針對表2中的關鍵輸入因素, 制定如表3所示的解決方案。

表3 解決方案 序號123456 升趨勢, 如圖3。對2007年12月份品種鋼CT 不合格卷數重新進行統計分析, 如圖4所示。

對比圖2和圖4, 可知層冷控制所占比例由項目實施前 7417%下降至717% , 已不是構成CT 不良的關健因素, 品種 要因

冷卻閥的響應慢冷卻水水量不符合要求冷卻水水溫波動大FT6、Va 波動大 解決方案

改變控制時序, 彌補冷卻閥的響應缺陷

通過現場水量的調整, 增加微調段通過在停車時采取有效措施來保證水溫的一致性

優化XTC 控制功能, 達到FT6的平穩調整 在模型中加入材質代碼、規格判斷功能 增加分鋼種、規格的自適應學習功能

鋼CT 不合卷數由改進前的83卷下降為改進后的13卷, 改進后CT 命中率比改進前上升714%, 達到了CT 命中率97%的目標值要求。

模型中未實現分鋼種控制長期自適應精度低

21412 改進方案實施。針對冷卻閥響應慢的問題, 在軋鋼進

入冷卻區前3秒即發送噴水指令, 彌補冷卻閥響應慢的缺陷。在層冷實時控制程序中增加按時序要求頭部提前噴水功能。措施實施后, 鋼板頭部與身體部分CT 溫度差值由40℃降為

圖3 2007年CT 精度逐月趨勢圖

張素姣等:六西格瑪DMA I C

方法在產品質量改進中的應用 表4 控制計劃表 序號

措施調整層冷控制時序 具體措施

針對品種鋼在層冷實時控制程序中加入頭部提前噴水功能

將41～48號冷卻閥開度調整為總開度的1/3;將5～24號冷卻閥開度調 179 納入標準

《計算機系統程序與參數異常起停制度》 調整不同區2 段冷卻閥的開度大小 《機械作業區檢修管理制度》 2/3 將510mm ～810mm 規格XTC 調整速率降為原調 3 XTC 功能整速度的1/2;將《計算機系統程序與參數異常起停制度》 優化810mm 以上規格XTC 調 整速率降為原調整速度的1/3 圖4 改進后的品種鋼工序Paret o 圖 215 控制階段 4 層冷模型實現分鋼種規格的長期自適應功能

在自適應程序中加入區分鋼種、規格的自學習表;在預計算、實時程計算機系統程序與參數》

通過將改進措施納入管理文件, 明確新的流程, 保證改進的成果得以保持?？刂朴媱澅硪姳?。

216 項目收益

(1 通過以上六西格瑪改進在“提高品種鋼CT 命中率”

項目中的實踐應用, 102噸減少至后期的小于511噸, 8[1]McCARTY T, DAN I ELS L, BRE MER M, etal 1The Six Sig ma B lack Belt Handbook [M].Ne w York, McGraw-H ill Pr ofessi onal, 2004[2]PYZ DEK T 1A Comp lete Guide for Greenbelts, B lackbelts and Manag 2 ers at A ll Levels [M ].New York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2001 [3]PYZ DEK T 1The Six Sig ma Pr oject Planner:A Step-by-Step Guide t o Leading a Six Sig ma Pr oject thr ough DMA I C [M ].Ne w York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2004 [4]陳萬林1實用六西格瑪質量突破———迅速-精準企業管理之路 [M].北京:清華大學出版社, 2009

[5]邱華東1六西格瑪管理在質量改進中的應用[J ].中國質量, 2009, 30(7 :21-22 [6]榮毅超, 張璐1六西格瑪管理理論及實踐案例集[M].北京: 生直接經濟效益7014(2 ,、溝通協作, , 最終實現了跨部門、。(3 項目攻關過程中, 團隊成員對六西格瑪改進的掌握

躍上了一個新臺階;更重要的是, 以顧客為關注焦點、基于數據和事實說話等理念已深入人心, 為更多質量問題的解決奠定了基礎。

(4 項目實施后, 該鋼鐵公司品種鋼質量水平的提升可

有效提高該產品的價格和銷售量, 進一步提升該鋼鐵公司在鋼材市場和客戶心目中的形象, 為實現公司戰略目標形成有力的支撐。

科學出版社, 2009 [7]施亮星, 何楨1DMA I C 流程在自動焊接質量改進中的應用[J ].3 結語

六西格瑪管理方法在該鋼鐵公司鋼產品質量改進項目中的成功實施表明, 六西格瑪管理技術融合了現代管理技術和統計技術, 可以有效地改進現代企業的產品管理體系、提高質量管理水平, 進而提升現代企業的競爭力, 實現企業持續發展。

數理統計與管理, 2008, 27(2 :241-2 作者簡介:張素姣(1975-, 女, 漢族, 山西文水人, 山西財經大學管理科學與工程學院, 碩士, 講師, 研究方向:項目管理

(責任編輯:彭統序