第一篇：如何處理民營企業發展與政府間的關系

企業在轉型過程中，如何強化和改善公共關系

目前，中國社會在各個方面都開始關注民營企業家的生存環境及發展，但同時我們也應當看到任何政策及理念的實施落實都需要一個過程。面對一個法制環境尚需進一步完善的中國市場環境，企業家們該如何把握新時代的政商關系，仍是很多人的困惑。

民營企業家作為社會的精英群體，同時也是最為脆弱的一個群體。來自各方面的危機都可能會直接影響到企業甚至企業家的存亡。在目睹了許多民營企業的興衰之后體會到民營企業家的堅強與脆弱也感受到了堅定與困惑。在日趨激烈的市場競爭中，“商場不相信眼淚”是永恒的定律。作為一個企業的總舵手，他們需要時刻保持清醒，隨時應對市場變幻。但在企業的“改革、轉型、發展”過程中，難免遇到處理公共關系的尷尬。

企業家在企業發展中要注意處理好的幾大關系中，“政商關系”也就是如何處理企業發展與政府間的關系是眾所熟知，但也卻是最難把握，所有的商業關系無不涉及政府，“政商關系”的重要性也由此可見。談到政商關系，很多企業家都會滔滔不絕，每個人都有自己的切身體會和經驗。“政商關系”究竟是什么，不是簡單的 “拉關系、跑路子”，而是如何真正在企業與政府間搭建一個溝通橋梁，使企業與政府實現資源的整合與共享。

一、如何掌握企業家與政府有關領導的關系

中國以促進經濟增長為出發點的變革，讓人們的生活水平迅速提高，公民意識也在逐步覺醒。當然，中國的改革過程中也出現了各種問題。由于政府的資源是逐漸“漏出”，很多政府壟斷的領域是逐漸對民間資本開放，因此在經濟改革初期，誰先掌握了這些資源，誰就有機會獲取財富，造成的結果是，很多與政府官員靠的很近的人，或者善于政府公關的人先富了起來，只因為“中國人最喜歡也最擅長搞關系，有了關系一切都沒有關系。沒有關系什么事情都有可能有關系。”對于民營企業家來說，每人都有自己的一套“關系經”。談到如何“與各級政府及領導搞好關系”民營企業并不陌生，每個人在處理這個關系時，都有自己的一套“關系經”。

(一)政商貼面舞，人散盡曲未終

“與政府領導的關系是哥們關系，而日常維系感情的原始股是酒精。國稅、地稅工商環保黑社會，一網打盡，遇到什么事情他們都會義氣相助。”按此規律行事的企業老板并不少見。于是我們可以看到在有些地方，地方官員與民營企業家的關系已經異化到一種難以想象的地步，以至于有些狂妄的企業家吹噓，地方政府官員只不過是企業養的一條狗，董事長可以隨時呼喚地方政府官員為自己辦事。另一方面，在轉軌時期制度的夾縫中，在“官商”情節的籠罩下，中國的某些企業家和某些官員也陷入了一種糾纏不清的關系中，靠權力資源發達起來的企業家一方面想擺脫官場力量的糾纏，以示自己的財富干凈和透明，另一方面，又怕因失去權力資源，自己的財富變的不安全，害怕別的企業家獲得這些資源后迎頭趕上自己，處于一種猶疑和彷徨中。

企業家與部門領導“零距離”接觸，不可否認會在企業的經營過程中給予—些特別關照，但同時這也是一種風險極大的投資，當老板和領導親密無間到一根繩子栓起來，說不定哪天出事也就一同載了進去。很多與政府關系密切的企業最終還是垮掉了，其原因就是“碰到了一個糊涂媽”。這個“糊涂媽”能夠干涉企業的經營，而企業為了滿足她的偏好“做大做強”，涉足不擅長的行業、盲目追加投資。弄的家底耗盡，茍延殘喘。“官商”關系若即若離，官商之間確立良好動機作為出發點，才能真正實現雙贏。

(二)平日不燒香，難以抱佛腳?

在這種市場環境下，也有很多企業家因為性格、或者是因為具有“明哲保身”的態度等等因素而與政府及政府領導保持著距離。因為有了這種距離的存在，所以就減少了很多不必要的應酬和牽扯。也因為有了這種距離的存在，也就少了一些關愛和機會。雖然暫且還是很難為這種距離是否真的會產生美下個定論，但是也有企業家表示，這種距離帶給自己一些缺憾。

在2003年，談到企業家災禍就不能不提孫大午的名字。孫大午——河北大午農牧集團董事長，即近不惑之年的孫大午在當地人眼中算得上是一個傳奇人物。1985年，他和妻子承包了家鄉一塊被稱為“憋悶疙瘩”的荒地，靠養殖1000只雞、50頭豬起家，至今發展成集養殖業、種植業、加工業、工業、教育業為一體的大型科技民營企業，固定資產過億。雖然事業上很成功，但是很多人都認為這并不能代表他“做人”的成功。首先，他很“摳門”，在對外交往上，他的公司每年基本沒有什么招待費，因為他從來不請客。就算逢年過節給一些單位送點年禮，也都是十幾元一箱的雞蛋。因此在當地有個說法，能吃上孫大午送的雞蛋非常難。此外，平時孫大午喜歡和學術界的名流交往，“不屑”與政界人土交往，這使一些人感覺孫很清高，很狂。除此之外，他不愿意茍且，不愿意賄賂別人。甚至采購他的商品他也不愿給任何回扣。為此，他也沒有少吃“苦頭”。迄今為止，大午集團僅獲得兩筆政策性貸款共計430~-元。同為民營企業，徐水縣的巨力集團從起步時的2000元發展到2億元，企業融資的重要渠道是國家金融機構貸款，由縣政府出面協調。但在徐水縣民間口碑甚佳的孫大年尚未走同這條道路。盡管曾經擔任農信社負責人，但在貸款事項上，孫大午被人譏笑為“迂腐”。孫大午曾經這樣感嘆貸款之難，“我的企業固定資產上億，但我貸不出錢，去年年底飼料廠需要50萬，我手頭有一個100萬三月份到期的存款，差一個月，為了節省3000塊的利息，我拿著存單去抵押，想在銀行貸50萬，銀行卻需要整個董事會的成員都簽字，我說那就算了。事實上，好多企業根本貸不出錢，因為要有10％到15％的回扣。三年前我建了一個葡萄園，保定市立項，投資1200萬，讓我貸600萬，我同意了，花幾萬也值得，但沒貸下來，現在我的葡萄都豐產了，但我連一分貸款也沒拿著。”孫大午的率直已經超過許多人可以理解的范圍，據他手下工作人員講：“在葡萄園的事情上，他在別人的勸說下終于忍不住低頭走后門，給當地信用社的人送了10000元。但是10000元太少，沒辦成事。按照很多人的生活經驗，這錢也就算了，也算是鋪鋪路。可是董事長很氣憤，非要把這10000元錢要回來，最后終于要回了6000元。從此以后，他再也不給信用社任何關系疏通，當然，貸款也年年都沒有批下來。”

率直、剛毅、不屈服，這些是作為一個軍人的優秀品質。可是作為一個商人而言，實現企業發展、企業利益的最大化是根本，在此要求下學會妥協和讓步也是一個商人所應該具備的。而軍人出身、如今又從商的孫大午似乎并沒有在這兩者之中找到一個恰當的融合。無論他的這種剛毅秉直對將來意味著什么，眼下看來他卻不免要成為以犧牲利益為代價換取。老一輩傳下來的一句老話叫，“平時多燒香，臨時才可抱佛腳”。

(三)掀起蓋頭來，讓我看清你的臉

離領導太遠，人家不認識你。和政治纏繞過緊，特別是和個別官員“零距離”接觸的企業家，也往往會因此而“馬失前蹄”。和政治過于貼近，就往往忘記了商人的本分，不在商業才能上長進，常想靠權力資源獲利撐腰，或許風光一時，卻難逃以身飼虎的結局。就連被譽為“紅頂商人”的胡雪巖尚不能在此道路上全身以退，使胡雪巖在李鴻章與左宗棠的斗爭中，成為李鴻章發出了“倒左必先倒胡”的密令，從而使胡雪巖最終成為這場政治斗爭的犧牲品。與孫大午的“不合作”態度相反，喬金嶺在眾多的社會角色間換來換去，長袖善舞，企業的發展也得到了當地政府的大力支持。但他對于這些相互沖突的角色扮演越是長久，內心的焦慮也越發強烈。因為很多角色的扮演可能跟自己的道德要求不一致，甚至是內心深深厭惡的。人的自由并不在于可以做自己想做的事，而在于可以不做自己不想做的事。他的“外圓內方”是一種被迫的選擇這便形成了他內心的焦慮和長期的壓抑。也許正因如此，孫大午可以氣昂昂走進看守所，喬卻在強烈的內心沖突下結束了自己的生命。任何改革都需要付出代價，官商之間這種錯綜復雜的關系不是短期內就可解決的需要思想轉變，更需要制度建設，身處其中的每個人都應為這場變革承擔相應責任。

那么企業家應該如何掌握這種關系。民營企業的成功與政府及領導密不可分，但是具體到企業家應該如何掌握這種關系。來自浙江溫州的一位老板作了很形象的比喻：“民營企業與政府領導間的關系應該掌握好火候，這一點很重要。太涼了的時候，就加點熱水，太熱的時候就加一點涼水。”既不能太遠也不能太近，應該若即若離，也就是所謂的“君子之交淡如水”。在這個問題上首先是企業家要樹立正確的觀念和動機，才會實現經濟環境的良性發展。

二、如何掌握企業與政府的關系

世界范圍內，企業與政府間的關系，為企業家們所重視和依賴，政府和政治是動員、整合社會資源的最強大的力量。100多年前，著名的德國奔馳汽車公司的開山之父卡爾本茨先生就對屬下有過這樣的訓詞：請記住，與政府修好，是本公司最大的公共關系。一些世界知名企業也將與當地政府處理好關系，放在拓展市場的首要工作。如柯達公司與政府關系使命聲明：“和中國各級政府建立友好相互信任和可持續的關系，并利用這種關系促成有利于中國和中國人民的政策、法規和做法，同時增強柯達目前和未來的商業機會以及保護柯達在大中華區的投資。”同樣國內民營企業大多也對這種政府與企業關系非常重視。來自沈陽的林總說：“我的企業是民營股份制有限公司，在這個行業內能在全國排到前五位。政府對我們企業也非常重視和支持，給我們解決了幾百萬的低息貸款，在競爭中我們靠自己的產品質量贏得市場，市場運營環境上則要靠政府為我們解決后顧之憂。所以我們認為與政府保持好的關系是非常重要的。”四川內江的老板表示：“企業發展要與當地政府搞好關系，依附于政府，企業與政府是發展整體。政府靠企業給稅收，而企業則要靠政府給予寬松的環境。”

中國民營企業與政府，尤其是地方政府的關系是微妙的，它是民營企業最重要的生死存亡關系。在面對地方政府“不作為”時，很多民營企業主發出無奈的感慨：遼寧的陳總說：“談到企業與政府間的關系，我感覺有些地方政府缺乏誠信，在欠款的問題上象個騙子。現在我們企業經營難度很大，政府這邊的欠款一直要不回來，要也不是不要也不是。我們剛開始做項目時，政府還很支持，可后來要款了，大家互相扯皮誰都不給，象皮球一樣把我們踢來踢去，我們是啞巴吃黃連，有苦也難言。”另外還有很多企業家表示在投資環境及政府政策的具體落實上，政府需要進一步完善。浙江臺州的黃總說：“企業征地50多畝，但是執照一年才給辦了下來。如果企業大的話，就有可能辦得快一些。”還有些企業家表示“政府有好的發展民營企業的政策，可落實到職能部門時，總是推三阻四，有理由拒絕我們，‘閻王好見小鬼難纏”。

部分民營企業在原始積累中，不可避免地存在一些違規甚至“違法”行為。

這種“原罪”迫使一些民企利用各種手段去拉擾甚至是腐蝕政府的某些人員，而這些手段所產生的新問題惡性循環之后，企業在面對政府時是不平等的心虛，而扭曲的政企關系不僅僅讓一些民營企業家日常工作的中心之一是鉆營政府關系，不斷地處心積慮地去尋求政府部門的支持與保護，與之對應的是企業自身逐步脫離真正賴以生存的市場基礎。

三、企業怎樣建立與政府的平等關系?

(一)避免與政府問的矛盾沖突，學會與政府談判

2003年7月5日，河北大午農牧集團董事長孫大午被逮捕，罪名是涉嫌非法吸收公眾存款。最終孫大午被判處“三年有期徒刑，緩期四年執行并處罰金十萬元。”在事隔多日之后，孫大午背負罪名回家了。但孫大午仍然強調自己不會因為一場訴訟而改變做人的原則，而身邊的人則為此感到擔心。行伍出身的孫大午在部隊從營職到連職，最后到代理排長，這與其他人的軌跡相逆。孫大午自1985年開始一手締造了下轄五個公司、一所中學的大午集團，并在1995年被國家工商局評為全國500家最大私營企業之一。

有人說孫大午這次出事，非法吸收公眾存款只是一個導火線，更深的原因則是因為這么多年來他言語上的“不檢點”和行為上的“特立獨行”。孫大午的大兒子孫蒙更是直言：“我父親這次完全是因言獲罪。”大午集團及孫本人在企業發展壯大過程中與執法機關多有過節，但孫卻常常固執己見。1997年大午集團與徐水縣稅務局發生稅務紛爭，導致兩個銀行賬戶被查封，資金被劃撥，雖然縣委、縣政府以“維護安定團結”為由居中協調，但孫大午仍將對集團加收滯納金的上級地稅局告上法院，并舉報時任保定市地稅局稽查局局長的姜濤濫用職權。此外，大午集團與當地工商局、衛生局、技術監督部門之間也曾有沖突。

在徐水知道孫大午的人都知道他個性很強，在一些問題的處理上常常與人意見相左，甚至發生過被人用鐵棍打昏并致右手大拇指粉碎性骨折的事件。另一方面，孫大牛一直關注“三農”問題。他受邀在北京大學、中國農業大學演講時，直言現在農村有八座大山，農民和農村企業在發展中受到很多限制。在一次與專家的座談中，孫大午更是對銀行的職能進行了質疑，認為銀行因為擔心收不回款，現在根本不給農村放貸，如果銀行光從農村吸收存款，而農村又沒有自己的造血功能，發展很成問題。

無論孫大牛是因何獲罪，他目前所面對的問題不僅是背負的罪名及罰金，因此事件而受牽連的兩個弟弟尚未出來顯然是讓他更為揪心。未來的道路該如何走，雖然生性率直的他言稱：“并不會因此事而改變做事的風格。”但這著實讓關注他的人為此捏了一把汗。

2003年對于內蒙的于總來說，也是充滿波折的一年。于總的企業在當地也是頗具規模。當年于總從政府下海，放棄一個安定的生活和官銜，由仕而商讓很多人都不理解。但是憑著自己多年在政府機關做事而練就的一身本領以及良好的人際網，他的企業很快就紅火了起來，在當地也是有了一定的知名度。此時，于總又收購了市里的一個老商場，將它重新裝修后成立一個鞋城分租給個體商戶，馬上讓這個死氣沉沉的老商業樓重新煥發了生命的光彩。正在事業做的紅火之時，讓于總怎么也想不到的是，他會在這個鞋城上翻了一個大跟斗，而且對手還是政府。這個跟頭不僅讓他在看守所里度過了一生中最為苦悶的三個月，更讓他將企業也搭了進去，處于進退兩難的尷尬境地。

他收購商場后，簽約十年，正當商場運營穩定，生意日見紅火之時，他卻被告之此樓已被轉租給一個香港老板，雖是拿著一紙合同卻一文不值，生性倔強不服輸的他將政府告上了法庭。法院判決政府賠償其損失共計兩百余萬元，但是讓他沒想到的是，這邊判決書還沒有捂熱，他轉眼間又由原告變成被告。因涉嫌偷稅、漏稅而被拘留。獄中的生活對他來說不僅有一種窒息的孤獨還有茫然。大冬天一盆水會從你頭上澆下來，獄中犯人的欺壓讓他嘗到了肉體上的苦痛，但對他來說最痛苦的折磨來自心靈，讓他百思不得其解的是明明自己有理為何到了最后卻落得如此下場。“剛開始進去時，自己還算清醒可時間久了，竟連自己家的電話號碼都忘了。”

在家人與朋友的幫助下，他被獲保釋，但是出來之后他并沒有絲毫的輕松，判決的款項至今一分未給，商城租戶為此跟他沒完沒了，而另一方又放出消息，只要他再提這事，馬上追究他偷稅漏稅的刑事責任。一個一米八幾、體重二百多斤的漢子，一個在政府工作多年的自認為深諳政府關系的人，在如此境地下，也不得不屈服：“我現在也算知道了，民不與官斗，當初根本不該這樣義氣用事，或許還可以有別的解決方式，也不至于落到今天下場。”只是還在忐忑不安的等待著是否予以追究法律責任的日子里，他已猶如驚弓之鳥，不要說做企業，日常生活中也是慌亂無終，未來的路在哪里應該如何走下去，對他而言還是一個未解之謎。

應該說國家與政府現在是非常重視民營經濟的發展，也陸續出臺了一些利于民營經濟發展的政策，但是不可否認，目前仍有部分地方政府在一些地方，政府職能仍處于一個高度“人治”狀態，這使得政策不能順利實施，這種高度集權又使企業與政府之間處于一種微妙境地。我們的地方官員思想及政府職能必須轉變，但同時對民營企業家來說更應考慮在這種環境下，如何能夠避免損失盡可能達到“雙贏”。

近來國內一位區域經濟學者指出，“官”、“商”關系十分融洽是浙江民營企業能做大做強的重要原因。業內人士進一步分析說，浙商們的政治立場穩健可靠，態度謹慎。不過激也不過火，寧可委曲求全也不爭一時之短長。浙商在領會貫徹方面重實效而不趕時髦。浙江的私企黨建是全國的典型，與地方政府保持有距離的融洽關系。同時，浙江地方政府也比較開明。因此，浙商中間因為政治上，政策上出問題的相當少見。

對于以上兩個案例凸現了所出現的問題，民營經濟發展需要得到地方政府的支持。民營經濟是“領導干部觀念轉變”經濟，民營經濟是老百姓的經濟，哪里的民營經濟發展的好，老百姓的生活水平才能得到提高。民營經濟是短缺經濟，同時民營經濟也是候鳥型經濟，哪里的投資環境好民營經濟就會飛到哪里去，這就需要地方政府真正為民營企業所想。

同時對于民營企業來說也應該認識到，我國發展民營經濟的決心和美好的發展前景。但在具體的政策落實、思想理念的轉變上仍需一個過程，而我們民營經濟應該是沙漠中的一棵大樹，經風雨抗干旱，大樹多了成為樹林，又會進一步改造沙漠環境，在這個過程中我們也應學會站在政府的立場想他所想，思他所思，惟有這樣才能有可能影響政府的思維和決策。正如一個企業絕對不能背棄顧客一樣。對政府來說也是如此。

處理好與政府間的矛盾，首先要避免與政府之間造成矛盾。這需要民營企業家學習和了解政府政策及政府各級的運轉模式。其次要學會與政府談判。大連韓偉企業集團董事長韓偉企業家認為“作為企業家當然要處理好企業與政府的關系，我認為我們之間應是一種共同利益關系。打個比方，我是董事長，有個部門經理，他老是抱怨發牢騷。我只能炒掉他，他會抱怨說意見總不被采納，我也會說他沒有水平，我們各說各的道理，而一個優秀的員工，會主動把他的想法和老總溝通：我認為這件事情應該怎樣做講道理擺事實來說服老總，其實每個企業的發展都需要更好的建議意見。一個企業能做成絕對不是一個董事長能行的，它靠的是團隊的力量和作用。現在，地方政府都在絞盡腦汁發展經濟，我們要爭取到它的支持，只有把企業做好事情做好了，地方政府肯定會關注我們，這個企業不錯啁，很好的苗子，然后再爭取政府的支持，政府是一種公共資源，誰都可以去爭取，獲得它的支持。關鍵是怎樣獲得，當然不能通過抱怨發牢騷去獲得了。”中國的民營經濟雖然獲得了較大的發展，但也不斷傳來一些不和諧的聲音。貴州民營企業新源公司本來是一家負債累累的國有商場，商場從1996年到1998年通過職工現金購股，分兩步改制成私有企業，其改制經驗還被省領導充分肯定。但是七年之后，當新派公司還清了改制前商場欠下的74萬元貸款，消化了原商場積壓的42萬元商品后，貴陽市政府卻于2002年1月14日，將新源公司收編為國有控股企業。

當企業與政府發生矛盾沖突時，應如何解決?多數企業家都認為，寧可“舍小為大，息事寧人”。浙江溫州的李總說：“做企業就要學會‘好漢要吃眼前虧’在處理與政府等的關系上，則要夾著尾巴做人，始終保持謙虛低調。”浙江臺州的張總也表示“企業與政府間沒有大的碰撞，就不要與政府打官司”“商不與官斗，躲躲避避不要直接接觸是上策”民營企業的發展要靠政府和民營企業之間的互動來實現。從制度經濟學的角度來講，權力不是誰給的，而是利益主體爭取的。落實到具體問題上，需要民營企業自己來爭取。過去，解決利益沖突采取的是比較隱晦的辦法。比如通過政府內部的渠道，通過一層層上報、一層層討論來解決。這在一定程度上是中國的特色，也是中國在前一階段體制條件下解決各種問題的一個過程和方法。隨著未來中國法制化的逐步完善，逐步會把許多事情公開化，進行討論把問題擺到法庭上解決。

在與政府發生利益沖突時，避免與政府的直接沖突。民不與官斗，但不是說要不保護企業權利，而是要講究策略。在處理與政府矛盾，避免硬碰硬：“學會與政府談判”。假設于總在處理這個問題時，能夠與政府進行協商通過資源的置換來得到補償，也許不失為上策。

“孫大午案”眼下尚未有定論，大午集團的命運也很難預測，作為孫大年代理律師的朱久虎認為，政府和民營企業的關系問題還是體制上的問題，政府對民營企業確實起到了巨大的扶持作用，但在現行體制下也不能杜絕政府出于經濟動機而對企業的非法干預和遏制。因此，民營企業與政府建立互相信任，良性互動的關系是非常重要的。

(二)尋找與政府合作的契機，謀求政府支持

身為一個從1980年開始從事個體經營的葉文貴與孫大午的境遇也有幾分類似。1980年起，他先后辦了軋鋁廠、高頻機廠、壓延薄膜廠、微機儀器廠、鉛箔廠，辦一個火一個。1984年葉文貴被縣政府破格提拔為金鄉區副區長。從此葉文貴更忙了，除了管廠子、跑業務，還得不停地開會。光榮感和興奮勁過后，他有些厭倦了。對葉文貴深表同情的新華社常駐溫州的著名記者張和平寫了一篇內部材料，題為《葉文貴當副區長的煩惱》。后來，領導有了批示。再后來，葉文貴被悄悄免職。差不多過了兩年，浙江召開全省首屆家庭工業會議。葉文責成了預備成立的省家庭工業協會會長的惟一候選人。他的毛病又犯了，怎么說也不愿挑這副多少人望眼欲穿的重擔。理由是：怕開會，怕做報告，怕耽誤時間。80年代末，他覺得動手的時候到了。他停下手中全部的生意，閉門謝客，一心一意做起了“中國農民的轎車夢”。與此同時各方面——包括地方政府對他的熱情漸漸地消退。他不再有迷人的光環。然而，這幾乎是一開始就注定將以悲劇結尾的故事。電動轎車從夢想到商品，需要更完善的技術、更巨額的資金。葉文貴耗盡了千萬家財，背上了沉重的債務。葉文貴失敗的原因是多方面的：在發展目標的鎖定上過于羅曼蒂克，在具體運作上脫離了實際??除此之外，還有一點也是不能不提及的，那就是：他近似于閉門造車，沒有了政府與政治，這一強大力量的后盾，沒有充分動員與整合社會資源。機會，從他的手指縫間無聲滑落。

沒有政府和政治做為依靠，就失去了資源整合的最佳平臺。而且在某些發展的關鍵時刻，政府領導激動，私營業主感動，政府有關部門卻就是不動。盡管上級領導在各種場合一再強調扶植民營企業要多鼓勁，上面政策可謂是“很好”，可是到了下面具體落實時卻成了“好狠”。通常是檢查走了一撥又一撥，各種處罰應接不暇，而真到需要幫助時則找不到人了。所以要想在這個政商關系的舞會中孤芳自賞也頗為不易。原全國工商聯副主席保育鈞認為，中國民營企業要發展，說到底解決好政府跟企業的關系問題。政府跟國有企業的關系處理不好這是管的太緊了，—政府跟民營企業的關系離得太遠了，總覺得是異類，總要治你一下。問題就出在這兒，殊途同歸，最后會把國有企業和民營企業都搞死了。

第二篇：如何處理民營企業發展與政府間的關系

政府如何促進民營中小型企業發展

政府如何促進民營中小型企業發展

林建南

發展民營中小型企業，對經濟的全面發展，將產生深遠的影響。各級政府，要充分認識發展民營中小型企

業的深遠影響，研究對策，采取措施，從政策環境的角度，促進發展戰略的全面實施。

一、民營中小型企業的政策環境要求

考察全國各地特別是民營企業發展較早、較成功的浙江省、廣東珠江三角州等地發展民營經濟的歷程，民

營中小型企業的發展，有如下六方面的政策環境要求：

（一）設施環境要求

民營企業一般資金較緊、規模不大，在設施環境投入方面在客觀的困難，這是我們政府扶持的重要內容。設施環境的支持，主要是交通、電力、用水、通訊等方面的配套建設。政府要通過在這方面的前期建設，適當投入，做到“筑巢引鳳”、“以園引資”。

在新形勢下，設施環境要求還有同類企業集中、整合的需求。民營企業的活力不僅來自企業內部的微觀所有制結構，而且來源于民營企業之間相互協同；相互增益的群落效應。眾多中小型民營企業組合成一個龐大的“企業軍團”，聯手走向市場，就可以在市場競爭中占據先機。政府在加快基礎設施建設的同時，要注

意引導企業的合理集中整合，為企業創造形成群落效應的條件。

建立私營工業園，是目前我們加快基礎設施環境建設、為企業創造形成群落效應條件的重點。建立私營工業園，有利于營造良好的私營企業發展環境，在土地政策、減負政策等權益面前，更好地獲得待遇；有利于促進生產要素的聚集，節約資源和保護環境；有利于帶動小城鎮建設，推進農村城市化進程；還有利于

實現社區政府職能的轉變。

（二）資源環境要求

資源環境要求主要包括物質資源要求和人力資源要求。輕工類產品為主的企業對物質資源環境要求比較突出。如果當地有這些廠家需求的原材料資源，可以減少采購費用、運輸費用，減少原料不濟的憂慮，這對

中小型企業的發展是相當重要的。

人力資源的需求在當前是新熱點。一是中小型企業的發展，需要大量的熟練技術工人。據調查，當前中小型企業最需要的是有專業特長的高級技術工人。二是科技開發人才。企業需要創新、需要發展，離不開科技開發人才。但是，中小型企業對科技開發人才是“請得起，養不起”，于是希望政府重視科研院所的建設，采用合作方式，來補充滿足企業技術開發的需要。

（三）社會環境要求

企業發展需要良好的社會環境。這包括良好的社會治安、良好的社會道德、廉潔公正的政務環境、公平法治的競爭環境。在對政府的影響的要求方面，企業需要準入、穩定、發展的一致性。過去，一些地方對某些行業，本來一家家都是手續完備才創辦的，但一旦上級有個什么文件精神，有關部門就有管當地的實際，聯合行個文件，搞全行業的清理整頓。清理整頓，對于手續不完善、經營不規范的企業來說，是理所當然的。但個別地方往往在集中清理期間，未能分別對待，隨意地讓一些企業關停整頓，這就導致了準入、穩定、發展之間的矛盾，使企業受到人為挫折。政策穩定、分別對待、多扶持少干擾，是民營中小企業對政

務環境的愿望。

（四）融資環境要求

融資難，一直是困擾民營中小型企業的問題。在完成初期創業開始步入追求技術進步與資本支持的發展階段后，中小型民營企業面臨著重重阻力。其中融資難是制約縣域民營經濟發展的決定性因素。一是融資渠道單一。中小型民營企業在發展過程中主要依賴民間借貸資金、職工保險金、社會集資等有限形式籌集發展資金，只有少之又少的民營企業能夠從農村信用社、城市信用社、縣級農業銀行、工商銀行

等金融機構貸款融資。他們很難通過風險投資基金、資本市場等融資方式籌集資金。

二是貸款困難。中小型民營企業與國有企業相比較，在貸款資質方面具有明顯的劣勢。有資料顯示，我國民營企業通過銀行貸款獲得的資金僅占其發展資金的15％，這與其對國民經濟發展高達60％的貢獻率是極不相稱的。擔保難、抵押難是中小型民營企業貸款難的主要表現。在當前，還存在一種傾向，就是有些金融部門在局部金融事故發生之后，在放貸上對中小型民營企業存在偏見，導致另一種情況的貸款困難。

（五）市場環境要求

要發展主導產業，就必須有服務于主導產業的專業市場。浙江是民營經濟發展較早的地方，他們的重要經驗之一，就是為民營企業群落創造 相應配套的專業市場。這個專業市場不僅是民營企業發展的產物，也是

民營企業進一步發展的依托。

（六）服務環境要求

隨著企業規模的擴大，水平的提高，影響企業再發展的深層次矛盾逐漸凸現出來，如何解決這些矛盾，使民營企業規模上檔次、上水平，為國民經濟的發展作出更大貢獻，這表現有以政府支持的期望上，就是服

務環境要求。

在目前，突出的表現有三點：一是企業經營資質方面的服務。企業的創辦，要涉及多種證件，關聯多個部門，如國土、工商、稅務、審計、銀行、質監、勞動、消防等。這些部門要主動抓好政務公開，提高服務意識，努力為農民創辦企業提供方便。二是企業制度建設和管理創新方面的服務。如企業內部的家族式管理如何向科學管理和人本管理轉變？企業制度如何完善和落實？獎懲制度如何更好執行，使員工的主體意增強、聰明才智得到充分發揮？面對加入WTO，企業如何掌握運用規則，提高對外競爭力？這需要我們提供咨詢服務。三是企業技術創新方面的服務。隨著市場秩序的逐步規范，以及民營企業自身條件的改善和素質的提高，民營企業在提高產品質量、開發新產品特別是創名牌上都需要進行的創新。特別是加快新技術的研究與開發，成為企業創新的關鍵內容。政府可以通過扶持建立技術研究所，引導成立技術協會等來

為企業創新服務。

二、落實六項措施，促進民營企業發展

針對民營企業六個方面的政策環境要求，各級政府重點要落實六項服務于民營企業發展的措施，以促進經

濟發展。

（一）建設工業園區

一是要加強經濟開發試驗區工業園建設，形成工業園區龍頭，為其他工業園區建設起了示范帶頭作用。二是區要規劃片區工業園建設，引導中小型企業到這些工業園區中安家落戶。特別是要積極引導同類產業集中到同一工業園中來，逐步形成有凝聚力、競爭力的民營企業，促進整體競爭能力的全面提高。三是要抓住新辦民營企業的契機，依靠農民自身資金積累建設私營企業園。目前，可以采取“規劃超前，建設漸進”的方式，一步一個印地建設私營企業園。對于老企業，由于搬遷廠房、改變設備有困難的，可以暫慢進入，在企業有擴大規模需要時，一并完成入園的工作。

（二）協調資源開發

首先是要加強資源調查和推介。要組織有政府有關部門、地方人大和政協、專業研究人員，深入全市各地，進行資源開發調研活動。特別要組織對輕工類生產資源的調查，并向我市輕工類民營企業推介，促進資源利用。在此基礎上，各級向外推介，吸引外來投資。其次是要協調開發資源，做到依法、合理、可持續發展地開發利用當地物質資源。再次是注重人才培養，加快人才市場建設，為企業發展提供人才資源。要調整培養策略，有針對性地培養輸送輕工類人才。要以重視民營企業的需求，注重培養思想素質好、吃苦耐勞、專業技能良好的高級技術工人。要鼓勵民間發展職業技術培訓，服務當地人才需要。要加快人才市場

建設，使人才集市成為常規活動，使人才交流和人才利用效益更高。

（三）優化社會環境

一方面，要加強社會治安綜合治理，嚴厲打擊違法犯罪活動，強化安全防患工作，保持社會的安全、穩定、團結和可持續發展。另一方面，要加強公民道德建設，創造文明的人文氛圍。要以《公民道德建設綱要》和《廣東省關于〈公民道德建設綱要〉的實施意見》提出的基本道德規范為重點，開展公民道德教育，樹立文明新風，為企業發展創造文明、舒適的家園。此外，要加強政務公開，營造良好的政務環境。與企業

關系密切的部門，要自覺優化服務。要堅持“嚴格準入，入則扶持，保持穩定”，一旦企業具備了條件，被批準創辦，我們的有關部門就要主動服務，而不要隨意干預。前面提到的以前出現過的大面積要求停業整頓的事情，應該少發生或不發生。要建立民營企業參與的政務監督制度，及時聽取企業的意見和建議，改

進工作作風，保證民營企業更多受惠于政府的服務。

（四）拓寬融資渠道

融資的問題是需要逐步探索、逐步解決的。一是要進一步提供金融優惠政策。要以農行、信用社等為主體，加強服務，讓中小型民營企業能及時獲得貸款，靈活運營資本。要加強信貸宣傳。針對當前多數民營企業以廠房、租用土地抵押貸款的情況，銀行要主動協調有關方面，如需要出具證明的出租土地的村委會，與廠房產權有交割的合資者等等，加快促成貸款業務完成。二是要逐步建立中小企業金融體系。比如建立專門服務中小企業的信用社，通過商會、行業公會、行業協會，建立中小企業基金等等，促進中小企業群落內部融資。三是發展風險投資，完善投資退出機制。要開辟多種形式的風險投資資金的籌資渠道，建立風險投資公司，建立產權交易市場，為風險投資提供暢通的退出渠道，促進中小企業風險投資特別是在高科技產業方面風險投資。四是利用和創建二板市場，為中小企業融資開辟新路。中小企業一般高風險、小規模、建立時間短，一般難以進入證券“主板”市場。為便于他們上市融資，同時為風險投資退出提供“出口”，就要積極創建二板市場。二板市場上市標準較寬松，公眾持股量底線低，股東售股限制時間較長，為有希

望的新興中小型民營企業提供了融資發展的新機會。

（五）建設專業市場

一是要建設上規模的專業市場，為民營中小型企業提供核心市場環境。二是要在各地建設一批專業集貿市場，為各地民營企業提供可開發的市場環境。三是要努力向外開拓，在可能情況下，組建一些駐外代理機

構，為民營企業向外開拓市場創造條件。

（六）增強服務職能

政府要改變對民企管理上存在的誤區，明確有關職能部門加強對民企的引導和管理，重視增強服務職能。要做到四個服務：一是政策指導的服務。要經常研究民企發展中遇到的各種困難和問題，要加強對民企的政策、法律的指導。要平等地對待民營企業，主動地、積極地為各類企業提供優質服務。要積極引導民企加強法制法規教育，健全各項規章制度，依法經營、照章納稅。在當前，要加強入世規則的介紹，幫助企業尋求入世的應對策略。二是優化管理的服務。要組織民企從傳統的工業型向現代化型轉移，盡快提高民企整體素質和管理水平。要幫助民營企業建立完善現代企業制度，從傳統的家庭式管理向現代公司管理轉變，使企業管理水平有顯著的提高。三是科技開發的服務。要加強科技研究部門的建設，組建科技開發應用推廣服務公司，促進科技項目向生產項目轉化，為民營企業科技創新、產品開發提供新的服務。四是形象宣傳服務。要調動一切可用的宣傳工具，抓住一切機會，加強民營企業的形象宣傳，特別是加強名牌產品的宣傳。各工業園區要把加強民營企業形象宣傳作為己任，采取靈活多樣的形式，加強園區內企業形象

宣傳，在提高園區知名度的同時，提高園區內企業的影響力。

第三篇：政府間財政關系

第八講政府間財政關系（——導讀）

第一節中央和地方的財政關系

一、中央和地方財政之間如何分權

經濟效率為依據；三大職能（資源配置、收入分配和穩定經濟）為依據。財權要和事權統一。

二、財政轉移支付

廣義的轉移支付指：一是上下級之間的轉移支付；二是政府對企業的轉移支付補貼；三是政府對個人的轉移支付（救濟、社會保障等）；狹義的轉移支付指上下級政府之間的資金往來。

轉移支付發生的原因：縱向財政不平衡、橫向財政不平衡、公共產品外溢、調解收入原則與支出原則的不一致。

第二節我國財政體制的變遷

我國財政體制變遷的歷史回顧：從建國開始到1994年，歷經了統收統支型、收支掛鉤型、收入分成型、包干型等；1994年進行了分稅制改革。

上述變遷過程背后是我國財政體制指導思想歷經了：從計劃經濟到市場經濟的轉變、蔥國家分配論到公共需要論的轉變、從收支平衡論到宏觀調控論的轉變、從行政決定到民主理財的轉變。

第三節開放經濟條件下的國際財政關系

一、國際財政關系

概念、國際公共支出關系及其處理、國際財政政策協調。

二、國際稅收關系

（一）國際稅收協調概述

（二）國際商品貿易稅收協調

（三）資本流動方面的國際稅收協調

為避免國際間重復課稅：

①免稅法：也稱豁免法，居住國政府對本國居民的境外所得免于征稅，僅對其來源境內的所得征稅，只有少數國家采用。②扣除法：也稱扣稅法，對本國居民境外所得征稅時，將其已納稅款扣除，只對扣除后的所得余額征稅。③低稅法：居住國政府對本國居民的境外所得，按單獨制定的較低稅率征稅。④抵免法：大多數國家采用該法。居住國政府對本國居民的境外所得征稅時，在其應納稅額中扣除境外的已納稅款，只就其差額繳稅。好處：承認收入來源國有優先征稅權力，又承認了居住國的最終征稅權力；既征，又不重爭，防止國際逃稅和避稅。

（四）財政同盟和區域性稅收協調

第四篇：淺議企業文化與民營企業發展

摘要論述了企業文化的定義及在民營企業中的作用，并從民營企業自身建設現狀出發，建議從企業實際出發，建設符合自身特色的企業文化，為企業發展營造良好的氛圍。

關鍵詞企業文化民營企業建設

“文化”是一個含義極廣的概念，早在《易·賁卦》中就有這樣的句子：“觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。”文化是社會發展過程中人類創造物的總稱，它包括物質技術、社會規范和觀念精神。

企業文化是企業在長期生產經營活動中所自覺形成的，并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。企業文化是意識形態的東西，但確實具有意想不到的功效。文化力也成為一種力量擺在企業里面，管理界中，言必稱海爾，已經成為不爭的事實。企業文化在民營企業中的作用

1.1 企業文化是一種內聚力

企業文化是企業不可或缺的一部分。企業文化是企業中組織整體以及組織內各個個體的價值觀及行為習慣的融合體，是企業的基因，決定了企業在一些重要的商業場合到底開展什么樣的業務，以及用什么樣的方式開展業務。在西方，所有的企業都非常注重企業文化的培育開發。盡管西方人，尤其是企業家們也非常強調投資回報率，但是他們同樣也非常看重商業倫理。他們非常看重利潤，但是也同樣甚至更加看重比如說誠信、尊重、分享等基本道德操守。無論是沃爾瑪的“天天平價”，天天為客戶著想，還是惠普在走動式管理中強調的員工尊重以及員工參與，都是此道理。

企業文化是一種內聚力，它能夠將本來有著不同遠景、不同人生目標的人聚集在一起。能夠使得大家求同存異，暫時揚棄各自在性格或者風格上的不同，而選擇共同為了一個方向、一個目標前進，那就是企業的整體生存力。從這個意義上看，企業文化對企業的整體競爭力居功至偉。

1.2 企業文化與經營業績

縱觀我國改革開放20多年企業的發展歷程，經過市場經濟的大浪淘沙，大凡能持續發展、成就卓著的企業，都在探索和創新各自特點的企業文化。今天，人們才驚嘆發現或是總結出：“文化中存在著一種十分強烈的而又凝聚的力量”，“先進的企業文化，是企業創新的源泉，是鼓舞企業職工奮發工作的精神支柱”，“決定企業持續發展進步的正是那股深植于組織全體成員內心深處的抑或熱情澎湃、抑或沉穩執著的文化信仰。”企業文化能促進和創造出卓越的經營業績已經成為當今企業界人士的共同的認識和覺醒，也是世界眾多優秀企業所揭示的毋庸質疑的事實。波司登公司作為民營企業，1976年創辦時，它是一個僅有8臺家用縫紉機和11個人的村辦縫紉組，誰曾料到，經過20多年的奮斗，如今已發展成為中國規模最大、技術最先進的羽絨服生產企業，其主打品牌“波司登”羽絨服的銷量已連續10年在全國遙遙領先，從1995~2003年累計向國家繳納稅金8．5億元，在滿足需求、繁榮市場、爭創外匯、安排就業等方面，作出了有目共睹的貢獻。是什么力量支撐著波司登多年來保持快速健康發展的強勁勢頭?公司總裁高德康說：“作為民營企業，我們把企業文化建設作為發展企業的生命線，緊緊圍繞培育員工企業主人翁、社會主人翁、國家主人翁的精神，在創世界名牌的過程中，讓每個員工積極承擔企業責任、社會責任、國家責任，使大家血肉相連、心靈相通、命運相系，極大地促進了企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，創造了一個又一個的輝煌。”

1.3 企業文化與企業戰略

企業文化與企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，但其間卻有著十分密切的聯系。哈佛商學院曾經就企業文化和企業戰略方面的問題調查多名企業界人士，但同一個問題在一部分人士看來是屬于企業文化范疇，在另一部分人士看來卻是屬于企業戰略范疇，由此分析得出，兩者之間并沒有明確的界限，并且存在著一個交叉，這個交叉既屬于企業文化，又屬于企業戰略。企業經營理論實質上就是企業的經營哲學，它回答了企業為什么而存在、企業憑什么而存在等企業經營管理

最深層次的問題。企業經營理論客觀存在，沒有它就不會有企業。

企業文化是企業對成長環境、能力、經驗的歸納與整合，是企業適應變化環境的能力和讓這種能力延續發展的能力，企業文化的最深層次即企業經營理論，企業文化也可以說是企業經營理論的的反映。企業文化通過企業經營理論決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，而企業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，兩者之間是相互約束、相互影響和相互促進的關系。

當前的很多企業家，特別是民營企業家經常有這樣一種看法，即企業通過戰略實施本身就能夠形成一種企業文化，只要戰略的質量高，那么由此形成的企業文化也差不到哪里去，這種觀點是值得商榷的。2 民營企業中企業文化的現狀

2.1 認識力度不夠

有人認為企業文化建設好與差都是領導的事情。這就導致領導把自己的思想、理念表現出來，強加于企業，根本無視企業的客觀事實和員工的權利和義務；員工則認為企業文化是領導的事情，根本沒有主人翁意識。的確，企業領導要帶頭推動企業文化建設。在企業文化建設中，管理者特別是高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用，企業領導應成為企業文化的第一推動者和第一身體力行者，注重自身影響，熱愛企業，關心員工，珍惜人才，在企業文化建設中起到核心作用。然而，企業文化還需經全體員工認同后才能發揮其真正的作用。殊不知，領導和員工是一根繩上的螞蚱。

2.2 盲目崇拜觀念

“企業文化是個筐，什么都往里裝”。有為數不少的人，由于聽說過企業文化的作用，因此就將其看做萬能藥物，無論企業出了什么樣的問題，都歸咎于企業文化問題，從而忽視了企業文化真正的意義和作用。IBM文化的內核，就是“高績效文化”，GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”在每個企業的文化的表述都是分層面的，在不同層面上的基本價值主張，形成了各個企業文化的差異性；而隱含于基本價值主張背后并起整合作用的核心價值觀，構成了企業文化共性。也就是說，企業文化有相同的東西，也有其獨特的一面，囫圇吞棗，以偏概全是要不得的。

2.3 無效論

由于人們對企業文化認識的作用不夠深入，認為企業文化對企業沒有用處，因而也不重視企業文化建設。或者礙于面子，口頭說說還行，根本就沒有什么實際的行動。中國古代就有“酒好不怕巷子深”的觀念。多數企業認為，只要質量和銷售上去了，品牌的市場地位自然就高，品牌形象自然就出來了，至于企業文化，那是可有可無的事情。

品牌形象影響消費者的購買行為，這個道理已經在各行各業得到了充分的證明，而企業的品牌形象則是從屬于企業文化的范疇。人們常常對知名產品、知名品牌點名求購，而對那些非知名產品、品牌不屑一顧。現代消費的一個重要特色就是消費者對美、對品位、對情感、對個性的需求，消費者的消費，是從他構思的那一刻就已經開始了。所以，企業文化的重要性可想而知。3 民營企業文化的建設與對策

3.1 要有循序漸進的態度

企業文化建設啟動比較慢，因此要循序漸進、不能操之過急。企業文化建設和企業規章制度的實施有著很大的不同。在企業規章制度的推廣中，只采取一些非常強制的措施和手段（如制定嚴格的賞罰措施），這個制度推行是比較容易做到的，一般能收到立竿見影的效果。但是企業文化推廣卻是一個非常艱難的工作，在日常企業經營管理當中，企業家們感到最難的就是企業文化的推廣，為什么難呢？說到底是因為企業文化所要達到的目標是要塑造人心、改變觀念，而不僅僅是要規范人的行為。企業文化和制度要求不一樣，企業制度是為了維護企業秩序，大家在企業制度推廣當中只要企業秩序正常運轉，這個制度要求就達到了。但我們講企業文化是塑造人的工程，因此文化的建設所達到的目標和效果我們往往很難在的企業表層感受的到。常言道“十年樹

木，百年樹人”，對員工精神境界、思想觀念的塑造是一個非常難的過程。

3.2 要有持之以恒的思想

企業文化始終滲透于企業經營實踐的全過程。美國著名學者約翰·科特在享譽管理界的大作《企業文化與經營業績》中認為：“每時每刻我們都在與企業文化打交道”。這樣一個理念提醒我們，對于任何一個企業而言，不存在企業文化的有無問題。從來沒有進行過企業文化建設是不是意味著企業沒有文化？不能這樣說，存在的只是企業文化優劣高低的問題。在企業經營中總會不同程度存在企業文化，只不過企業文化建立的目的是要把我們那樣一種非自覺的、和我們企業經營發展戰略不相協調的文化剔除掉，而代之于有利于企業經營業績增長的企業文化。概而言之，企業文化不存在有無問題，但是卻存在著一個優劣、高低的問題。

有些人認為經過企業的管理咨詢，企業文化就可以很快建立起來了。咨詢公司幫助企業提煉幾點精神出來，列出幾條企業的宗旨，總結幾條經驗貼到墻上，然后在全公司范圍內宣講宣講，大家精神一鼓舞，然后再過上短短的幾個月，一年半載的時間就可以使企業文化完全變個樣子。要知道，企業文化建設可不是一天半天工夫就可以取得很大成就的，而是要靠長年累月的積累。

3.3 要有變革的決心

無論戰略還是文化都需要變革，戰略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰略變革前企業必須做好各種資源的評估，但由于企業文化的存在，不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰略變革的態度就自然不同，甚至戰略變革會激起反抗，從而導致文化變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，企業文化變革開始往往讓企業成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值觀取向，是這場變革的關鍵。文化標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰略變革的人離開團隊，獎勵在戰略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業成員宣示這場變革的決心的最好途徑。

中國民營企業向來不缺乏文化意識，但缺乏文化管理的能力。從戰略梳理和管理流程入手，結合人力資源管理的企業文化建設將是民營企業文化建設的主要需求。建立戰略導向型企業文化，強調企業文化提升管理理念，通過核心理念與管理制度規范要求相結合，講究實效性、戰略性、管理型的文化應用，回歸文化管理的本質，這將是民營企業文化建設訴求與其他文化類型的主要差別。但這種趨勢的發展瓶頸將在民營企業管理基礎的薄弱上，許多民營企業的基礎管理平臺較低，而好高騖遠的想法使得許多民營企業期望通過一兩次管理體系的導入而得到重生，更為重要的是，對管理意識的薄弱導致民營企業戰略缺失，人力資源管理體系基本沒有，這樣的管理基礎必然使得民營企業文化虛化的可能性大大增加，形式比內容重要，市場比管理重要，從而形成了“說起來重要，忙起來次要，做起來不要”的局面，這種意識下的企業文化建設毫無疑問會讓民營企業文化建設道路更為艱辛。

當前，民營企業在國民經濟中占有舉足輕重的地位，由于諸多不利條件的影響，它們急需找到適合自己的文化精神支柱，以營造民營企業加速發展的良好氛圍，從而在經濟浪潮中高歌猛進。參考文獻李宗紅.企業文化：勝敵于無形[M].北京：中國紡織出版社，2003周三多，管理學原理與方法[M].上海：復旦大學出版社，2000

第五篇：民營企業發展現狀

民營企業發展現狀

我國自改革開放以來，以經濟建設為中心，培育和造就在了一支浩浩蕩蕩的民營企業大軍。他們中的絕大多數是家庭企業，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友才起家，逐步發展壯大，已經成為我國經濟的一個重要組織部分。然而，我國家族人企業的發展還處于在幼稚期，不可避免地存在著許多成長中的問題。我國較早成立的民或企業，現在多數已經走完創業階段——在該階段，民營企業家依靠個人能力完成了兩件事：資本原始積累和業務基礎初步建立。現階段，相對于資本資源和業務資源，民營企業必須在提高組織管理水平上下功夫，否則，就很難跨入新一輪發展階段。民營企業全面系統管理資源嚴重不足，主要表現在以下暴露出來的主要管理問題：

一、中國民營企業發展階段導致的全面系統管理問題的根源

1、企業文化落后影響企業持續發展

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核晝企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事產品生產或服務與經營中所持有的價值觀念。

民營企業文化存在的問題

企業文化是企業持續健康發展的推動力。一個企業的動力及凝聚力都來自于企業的文化。沙民營企業不注重企業文化建設，企業文化普遍不足，企業員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業的理念相錯位，嚴重阻礙企業的發展。

（1）企業文化短視行為

民營企業的企業文化帶有嚴重的家庭化、個人化、感情化特色，企業主一切和赤的中心目標只有一個，就是為了自己及家庭聚斂財款。企業家急功近利，經營行為短期化。另外，民營企業家由于素質有限，無意識提升先進管理經驗和方法，企業取得一定成效后，便安于現狀，不思進取，形成了盲目性和個人崇拜，企業決策層顯現一言堂，決策層職能失效。

（2）企業文化的缺學行為

民營企業員工與國有企業或外資企業相比，缺少培訓學習機會，在企業內部沒有形成良好的學習氛圍。他們的知識不能及時更新，觀念跟不上時代發展，與現今世界先進的管理機制脫節，這樣造成經營管理者因缺乏知識致使信心不足，決策管理能力不能適應新變化，同時企業抵御風險能力隨之下降。在管理人員增升領導管理能力的同時，專業技術水平呈下降趨勢，需要區分管理人力資源與業務專業精熟資源開發培養能力。

（3）企業文化的輕才行為

民營企業中的大部分家族企業，其最大障礙就是用人唯親，不能做到唯賢是舉，很多有抱負有才能的新鮮血液不得不以跳槽來尋找自己新的落腳點。民營企業在用人上的隨機性、親情化，沒有人才戰略思想，只會約束企業的發展。很多中級管理領導人員，不能站在企業利益的角度出發，打壓和限制有能力的員工，使其得不到應有的發展空間，心存維持自己利益，影響了企業用人的基本觀念，阻礙了企業發展前進的道路。

（4）組織機構未能深入開展工作

在組織機構規模和建立上，模仿其他行進企業建立的職能部門，但各部門職能不清，崗位職責不細，工作程序混亂，產生了工作推委，組織機構庸腫，不能充分認識和發展部門效能，工作上未能深入細化，專來人員與信息資訊缺乏，過于片面強調用人專業水平或一人多職一個多能的錯誤理念，影響了企業管理上的發展。

2、加強民營企業文化建設的對策

（1）確立正確經營理念的企業文化

海爾的奮斗目標：在消費者心中樹立良好的形象，爭取消費者的第一聯想。（《首席執行官》）

美國的企業管理有句名言：企業的第一位不是創造利潤，而是創造顧客。

要求企業經營理念要強調對于社會的責任感和使命，民營企業要從唯利是圖中解脫出來，努力貢獻社會，建立起具有遠見性的經營意識和價值觀，另外要做到誠實守信，竭誠為消費者服務。棄舊除陳，以產品質量為主地，增強質量意識，不斷提升企業管理能力。

（2）重視企業家庭素質的企業文化

民營企業家素質決定了企業的前途，企業文化塑造可以解決企業發展的瓶頸。企業文化倡導民主決策和學習精神。前者保證決策的正確，后者則不斷提高全體員工的文化素質、知識能力、社會責任感和道德水平。

作為一個領導者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道下屬的長處。

張瑞敏說：優秀的領導得可以具體不同的風格，但不同的風格背后蘊藏首一個共同的物質——激勵和促動他人。

（3）提倡不斷學習全員參與加強以人為本的企業文化建設

要用不同的激勵機制，充分調動員工的積極性，把人的潛力發揮到極至，使追求企業發展與個人發展相一致；增強企業員工對企業的認同意識，使工作效率直接掛鉤；要不斷

培訓員工的主人翁精神，使員工真正地感受到企業以于他和他對于企業都同等的重要，不斷增強員工工作努力程度。

馬洛斯原理：人有五種需求，且五種需求是不斷遞增的。生存需求、安全需求、社會需求、自尊需求、自我實現需求。

員工是企業的基礎，系統的管理有賴于員工參與，某些決策和過程改進需要對員工進行質量意識、職業道德、知識技能培訓。

如：海爾集團重視員工素質提高，他們制定了5年教育計劃和計劃，實行全員培訓，組織36次近千人的培訓班，參加全國質量管理考試有913人獲得了合格證書，公司成立了32個學習小組，取得了38項成果。海爾集團推行“六西格瑪”質量管理項目的目標，是以提升品質質量為主線，以客戶需求為中心，利用對事實和數據的分析，改進提升組織的業務流程能力。自2005年5月起，海爾己在全集團形成了608個“六西格瑪”項目小組，己推進到產品開發、采購、制造、生產、服務的每個節點。（六西格瑪：無論是產品帛還是在服務方面的缺陷或暇疵都低于百萬分之四）

20世紀是發展變革的世紀。社會資源從掌握土地就能掌握財富，延伸到機器變革，掌握生產機器就擁有財富，再延伸到電器革命。這是人類的三大變革。前50年是科技學革命，后50年是技術革命。1900年是鋼鐵，20年代是汽車，30年代是航空，40年代是電子，50年代是原子能，60年代是石油化工，70年代是半導體，80年代是PC機，90年代是互聯網。差不多十年一次，這些變革創造了巨大的社會進步和財富。

21世紀企業處于多變、劇變、快變的時代。

經濟學家稱：世界點倉有一種變化是不變的——變化是不變的。

商場志戰場：勝者無常道。

成功企業標準：一個領袖、一個品牌、一套模式。

那么如何在瞬息萬變的世界中制定符合自己企業的發展目標？

老子曰：天下大事，皆作于細；天下難事，皆作于易。

制定短期、中期、長期的發展目標，三個階段逐一遞進，短期目標是中、長期目標的基石，中、長期目標是短期目標的指導思想。

目前，許多民營企業照搬或模仿了一套包括人力資源機制的管理模式。在學習先進的管理方式時，一方面強調細節決定成敗，一方面又陷于對于細節問題的忽略。從而產生出阻礙企業發展的鏈鎖反應，在管理上失去有效控制。

例如，某企業在招工用工環節，要求新員工參加入職培訓，內容涉及企業文化、崗位職責、生產安全、規章制度等方面。看似優秀的培訓模式，并不能使新員工從內心接受企

業文化，只進行了培訓的過程，卻被忽略了培訓的結果。搬運工在作搬運、存儲、防護工作時，違反規定摔打產品、超高碼放增長企業成本費用；在工廠內嚴禁吸煙，但在隱蔽處依舊有星星之火，增加了火災隱患，這些看起來都是無關痛癢的細微小事嗎？如果說這是一線工人的陋習，那么在高層管理方面的問題更就不容忽視。人力部門在進行績效考核時，不根據部門實際情況泛泛制定考核項目，起不到測量的結果，這些考核成績都是上一級主管直接填寫，既不準確也不真實，無法客觀反應工作中存在的問題，也就無法針對此類問題進行整改工作。《一枚馬掌釘》的故事經常作為培訓的典范材料，又有多少人去注意細節決定成敗這句話呢？

國際商超巨頭家樂福關于人力有這樣一句話：每個人都有接受培訓和培訓他人的必要。

那么，企業應如何去制定目標策略呢？

企業從設計開發、生產制造、銷售、服務各環節上建立各階段目標。

首先，要以重視顧客角度出發。顧客和其它親關方滿意不滿意的信息監視是評價企業的重要手段。企業的第一位不是創造利潤，而是創造顧客。顧客的忠誠度直接影響企業未來發展戰略的制定。

有項調查表明，每一個投訴顧客后面有26個保持沉默的不滿意顧客，這26個人會對10名親友造成潛在力量意識暗示表示不滿，這10名親友有33%機會把不滿意信息傳遞給另外20個人。現代企業逐步認識到“顧客滿意”就是經營。

IBM公司名言：花大量時間讓顧客滿意。

摩托羅拉公司：以公平的價格提高質量的產品和服務，不斷提高顧客滿意。

海爾人認為：現代企業間競爭已由過去的直接市場競爭轉向顧客競爭。

其次，企業決策層作用。

民營企業往往是一言堂，企業主的意愿就成為企業發展的最高指示，而忽略決策層的作用。前文提及企業受自身文化素質、能力限制，所作決策未必適應企業良性發展。

決策層要確立企業統一的宗旨和發展方向，他們還應創造和保持使員工充分參與實現企業目標的內部環境。

再次，兵隨將轉，無不用之材。

發揮員工能力性，決策層要認識到，員工是企業的基礎，企業各個角度和環節都依賴于員工參與某些決策和改進。要對員工進行職業道德、質量意識、知識技能的培訓，建立激勵機制，改變只罰不獎、重罰輕獎的措施。使員工對自己工作越來越滿意，更加積極提高個人發展。

最后，遵循科學的管理方法。在當今世界，一套好的管理方法不僅僅是去學習，而是要如何才能深入理解其內在意義，更好的為企業服務。管理的系統方法是企業必修的課程，而質量的重要性，又極外顯現出來。企業忽視質量問題無疑是在自殺。在管理中，將質量管理作為大系統，各個過程環節加以識別，并參與其中，建立各部門的系統管理方法，有助于企業提高自自素養和市場競爭能力，利于企業良性長遠發展。