第一篇：建設銀行內控管理長效機制的幾點思考

隨著金融改革的不斷深入和科技進步，銀行業務日趨現代化、多樣化、復雜化，對銀行內部控制不斷提出挑戰。國有商業銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創新，經營管理壓力空前加大，如何在進一步提升核心競爭力、創造價值增加值實現股東財富最大化的同時，構建風險管理長效機制、有效防范操作風險和經濟案件、實現經營效益的穩健、持續、快速增長，是擺在基層行經營管理人員面前的一個重要課題。

一、當前操作風險控制中存在的突出問題

（一）管理力量和精力投入不足。國有商業銀行股改上市以后，圍繞市場拓展、實現經營效益的穩健、持續增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產、負債、收入等指標經營的壓力越來越大。作為基層行的經營管理人員在承擔著市場營銷和經營指標的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達到兩手硬，支行領導班子成員中沒有專職分管內控管理的，分管行長既管經營、又管內控，有些分管領導面對經營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現有“四多四少”現象：定期分析市場多，分析內控管理中問題狀況少；日常關心經營指標多，關心檢查問題是否一一落實整改少；組織推動營銷活動多，推出針對性強化內控管理舉措少；經營上投入績效費用多，內控管理上投入的獎勵費用少。

（二）制度建設存在“滯后”。有的新業務推出沒體現“內控優先”原則。在改革發展中，為業務競爭需要，一些經營產品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規程相對“滯后”，導致管理出現一些斷層甚至空白點。如某支行代發工資業務開辦多年，一直沒有完整的管理辦法、規范的操作流程和協議格式要求，直至20xx年省、市行才下發業務管理辦法和操作規程。又如，近年來代理保險業務發展較快，保險公司多、保險產品多，但在風險計量、評估、控制上跟不上，缺乏系統的流程和風險檢查、控制辦法和措施，在業務內控管理上甚至出現了一些邊緣化的傾向。

（三）制度執行力衰減。一是信息傳導不暢通。上級行下發的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調查、談話、翻閱學習記錄等方式抽查網點或柜員對半年所下發的各項管理規定、辦法等貫徹落實情況，發現不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓不到位。新業務投產后，上級行組織業務培訓，往往因場地、時間等問題，培訓對象主要是網點負責人、營業經理或業務骨干，但培訓的效果都不太理想，主要表現為參訓人員溜課、不聽不認真領會，不能認真進行記錄，回去對員工二次培訓很多做不到，造成員工在日常操作中出現失誤多，甚至出現差錯。三是對上級行要求和制度規定執行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統錄入核準、案件專項治理整改、電腦驗印系統應用、會計檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規定的做法仍在發生。四是員工學習培訓不正常。網點沒有建立正常組織員工學習制度，傳達學習上級文件規定、制度辦法等，員工白天沒時間問，晚上賬平下班，員工不能及時看到文件精神。從某行對全轄網點培訓學習記錄的抽查結果來看，有40%以上支行、網點無員工培訓的學習記錄。

（四）管理的效果在績效上未能體現。從對基層行和網點的調查情況來看，支行對網點、網點對柜員的工作考核基本上都與營銷指標掛鉤，對內控管理則普遍實行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應進行扣發，工資收入基本與員工日常制度執行好壞、違章次數多少和網點管理水平高低關系不直接。管理的效果未能在收入上體現出來。由于管理未與工資直接掛鉤，網點負責人、員工工作重心均放在經營方面，對管理工作往往滿足于不出經濟案件，從而導致違反制度、違章操作現象屢查屢犯。同時，員工對學習業務知識、提高操作技能普遍缺乏積極性。

（五）人員疏于監督管理。人是業務操作的主體，風險的產生決定于員工的素質和對其控制程度，從通報的歷次經濟案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監督疏漏有關，對員工的思想動態把握不準、對員工的家庭交友收支情況等掌握不清、對員工的行為動態監控不力。從金融系統近年發生的經濟案件來看，員工都有經商、收支不平衡、大額資金借貸，甚至有人追債等異常情況，基層網點負責人不是不掌握，或掌握后不引起高度重視和控制，導致了不可挽回的經濟損失和案件。

（六）營業經理履職不到位。一是工作日志記載不規范、不完整、不具體，存在漏記錄或記錄不詳細現象，不能詳細真實、全面地體現出其履職的實際情況。二是日終審查制度執行流于形式，有些營業經理營業終了未能對當日發生的各項賬務記載和會計憑證的合法合規、真實有效進行全面審查。三是授權審批把關不嚴。表現為主觀上對過程控制不重視，對相關證件未仔細審查、對業務憑證未認真審核、對現金未進行復核，就劃卡授權，使授權流于形式。四是業務培訓落實不到位。

第二篇：建設銀行內控管理長效機制的幾點思考

隨著金融改革的不斷深入和科技進步，銀行業務日趨現代化、多樣化、復雜化，對銀行內部控制不斷提出挑戰。國有商業銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創新，經營管理壓力空前加大，如何在進一步提升核心競爭力、創造價值增加值實現股東財富最大化的同時，構建風險管理長效機制、有效防范操作風險和經濟案件、實現經營效益的穩健、持續、快速增長，是擺

在基層行經營管理人員面前的一個重要課題。

一、當前操作風險控制中存在的突出問題

（一）管理力量和精力投入不足。國有商業銀行股改上市以后，圍繞市場拓展、實現經營效益的穩健、持續增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產、負債、收入等指標經營的壓力越來越大。作為基層行的經營管理人員在承擔著市場營銷和經營指標的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達到兩手硬，支行領導班子成員中沒有專職分管內控管理的，分管行長既管經營、又管內控，有些分管領導面對經營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現有“四多四少”現象：定期分析市場多，分析內控管理中問題狀況少；日常關心經營指標多，關心檢查問題是否一一落實整改少；組織推動營銷活動多，推出針對性強化內控管理舉措少；經營上投入績效費用多，內控管理上投入的獎勵費用少。

（二）制度建設存在“滯后”。有的新業務推出沒體現“內控優先”原則。在改革發展中，為業務競爭需要，一些經營產品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規程相對“滯后”，導致管理出現一些斷層甚至空白點。如某支行代發工資業務開辦多年，一直沒有完整的管理辦法、規范的操作流程和協議格式要求，直至2006年省、市行才下發業務管理辦法和操作規程。又如，近年來代理保險業務發展較快，保險公司多、保險產品多，但在風險計量、評估、控制上跟不上，缺乏系統的流程和風險檢查、控制辦法和措施，在業務內控管理上甚至出現了一些邊緣化的傾向。

（三）制度執行力衰減。一是信息傳導不暢通。上級行下發的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調查、談話、翻閱學習記錄等方式抽查網點或柜員對半年所下發的各項管理規定、辦法等貫徹落實情況，發現不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓不到位。新業務投產后，上級行組織業務培訓，往往因場地、時間等問題，培訓對象主要是網點負責人、營業經理或業務骨干，但培訓的效果都不太理想，主要表現為參訓人員溜課、不聽不認真領會，不能認真進行記錄，回去對員工二次培訓很多做不到，造成員工在日常操作中出現失誤多，甚至出現差錯。三是對上級行要求和制度規定執行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統錄入核準、案件專項治理整改、電腦驗印系統應用、會計檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規定的做法仍在發生。四是員工學習培訓不正常。網點沒有建立正常組織員工學習制度，傳達學習上級文件規定、制度辦法等，員工白天沒時間問，晚上賬平下班，員工不能及時看到文件精神。從某行對全轄網點培訓學習記錄的抽查結果來看，有40%以上支行、網點無員工培訓的學習記錄。

（四）管理的效果在績效上未能體現。從對基層行和網點的調查情況來看，支行對網點、網點對柜員的工作考核基本上都與營銷指標掛鉤，對內控管理則普遍實行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應進行扣發，工資收入基本與員工日常制度執行好壞、違章次數多少和網點管理水平高低關系不直接。管理的效果未能在收入上體現出來。由于管理未與工資直接掛鉤，網點負責人、員工工作重心均放在經營方面，對管理工作往往滿足于不出經濟案件，從而導致違反制度、違章操作現象屢查屢犯。同時，員工對學習業務知識、提高操作技能普遍缺乏積極性。

（五）人員疏于監督管理。人是業務操作的主體，風險的產生決定于員工的素質和對其控制程度，從通報的歷次經濟案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監督疏漏有關，對員工的思想動態把握不準、對員工的家庭交友收支情況等掌握不清、對員工的行為動態監控不力。從金融系統近年發生的經濟案件來看，員工都有經商、收支不平衡、大額資金借貸，甚至有人追債等異常情況，基層網點負責人不是不掌握，或掌握后不引起高度重視和控制，導致了不可挽回的經濟損失和案件。

（六）營業經理履職不到位。一是工作日志記載不規范、不完整、不具體，存在漏記錄或記錄不詳細現象，不能詳細真實、全面地體現出其履職的實際情況。二是日終審查制度執行流于形式，有些營業經理營業終了未能對當日發生的各項賬務記載和會計憑證的合法合規、真實有效進行全面審查。三是授權審批把關不嚴。表現為主觀上對過程控制不重視，對相關證件未仔細審查、對業務憑證未認真審核、對現金未進行復核，就劃卡授權，使授權流于形式。四是業務培訓落實不到位。未能定期組織培訓，僅采取連班學習、讀文件等單一形式，培訓內容無重點，缺

乏針對性，培訓效果較差。

二、強化操作風險控制的主要思路和舉措

針對當前操作風險控制中存在的不足，各級基層行管理人員在抓好經營工作的同時，堅持經營管理兩手抓，正確把握發展與風險的平衡點，把防范操作風險作為提高風險管理水平的一項基礎工作抓牢抓實，逐步建立和完善操作風險管理長效機制。

（一）強化“一

把手”和分管領導職責。堅持以科學的發展觀為指導，堅持經營管理兩手抓，統籌兼顧，確保風險防范與業務經營同步推進。堅持和完善黨政齊抓共管、部門各負其責的內控管理工作機制，保證經營健康有序地開展。要把風險控制納入“一把手”工程，建立“一把手”負總責、分管行長具體主抓的內控管理工作機制，制定行長、分管行長等管理人員在內控方面的日常履職要點。明確“一把手”在規章制度的組織貫徹和落實，崗位人員配備和交流，管理考核與績效掛鉤辦法制訂，組織檢查、考核，并實施問責、獎懲;組織對員工思想動態分析等內控制度工作重點。落實分管行長具體抓好上級行各項管理制度、辦法、通知、規定的貫徹執行；及時或定期組織相關部門檢查落實情況；按月組織召開各類管理人員及柜員代表參加的內控工作例會，了解轄內管理實際情況，研究解決具體問題；定期查問主要風險環節控制和組織考核網點制度執行、管理人員履職及獎懲兌現情況，落實上級行下發整改通知問題的整改，及時督查整改情況，發現隱患及時采取措施，對重大事項及時提交研究行長辦公會解決等職責。使各級管理人員明確每天、每月、每季內控工作該做什么，對后果承擔什么責任，使其切實抓好操作風險防范工作各項措施的落實，與經營工作同部署、同檢查、同落實、同考核、同獎懲。

（二）健全管理體系和組織架構。一是健全內設管理機構。在各基層行成立負責業務管理、檢查監督等職責的綜合管理部門，配備專人，明確崗位職責，全面履行對所轄機構的內控管理、業務核算及檢查監督等職能。二是完善監督管理網絡。進一步整合管理職能，理順各級監管人員的職責關系，既保持相對獨立，又保持必要協作，增強監管整體效能，逐步建立總會計、運行督導員、營業經理、監督對賬“四位一體”、縱橫交叉的立體監控網絡。在管理體制上，實行總會計市行委派、運行督導員市行聘任、集中管理，營業經理考試準入、支行委派，監督對賬后臺集中；在職能上總會計定位于對各項制度執行情況及業務核算，現場巡查網點，對大額及重要業務進行把關，履行業務運行監管職責，監測分析本級及轄屬機構業務運行質量，提高風險管理水平。運行督導員側重于突出以風險導向為主，履行檢查、監督和輔導職責，規范制度執行和核算流程，消除風險隱患。營業經理定位于事前、事中控制和現場監督，承擔授權控制、檢查監督、業務輔導、落實整改、案件防控等職責。監督對賬人員則側重于事后監督、趨勢分析和內外賬務核對，對異常波動數據和風險疑點提前預警、并提供管理檢查隱患線索等。

（三）強化檢查監督和問責扣分。一是強化對操作風險點的檢查監督。重點突出對業務風險點等重要環節的風險防范，組織上門收款、銀企對賬、非授權范圍存取款、代理中間業務核算、現金管理、反洗錢、權限卡管理、反交易、電子銀行等多個專項檢查活動，以進一步強化業務風險控制，規范業務操作。在堅持常規、專項檢查的同時，充分利用數字監控、案防取證、實時監控、憑證審查、報表分析等非現場檢查手段和多種非現場遠程、計算機流水網絡等方式，有效提高檢查監督效果。完善違規必究機制，對違規違章的任何人和單位都及時亮起紅燈、按章處罰，對屢查屢犯的從重處罰，必要時給予通報批評，從根本上解決長期以來重檢查、輕整改、屢查屢犯等弊端。二是強化管理人員履職檢查考核。對總會計、運行督導員，根據上級行工作規定和管理辦法，制訂總會計、運行督導員履職考核實施辦法，市行按季對總會計、運行督導員履職情況進行量化考核，考核結果向派駐行及本人通報，并與季度績效直接掛鉤。對營業經理，則由市行制訂、下發統一的履職考核辦法，明確要點、量化內容和獎罰標準，由支行負責季度考核和日常管理，市行按季對支行營業經理履職考核情況進行抽查，每季抽查面不低于30%。對基層行長、分管行長、綜合管理部門負責人、網點負責人，按照上級行《基層管理人員會計內控履職要點》，在落實運行督導員及時了解掌握基層管理人員日常履職情況的同時，每年組織專項檢查，以強化執行效果。三是推行問責違章記分制度。對支行內控管理推行考核問責制度，在堅持客觀公正、科學考核的基礎上，對發生重大問題事項、制度執行不到位、內控管理考核得分較低單位，由市行實行問責，問責措施包括限期整改、口頭警告、通報批評、建議解聘管理人員職務或撤職等。對員工制度執行情況實行扣分制，充分發揮員工違規違章操作行為記分考核系統的作用，及時進行扣分處罰并錄入系統，并定期對員工違規違章操作行為記分考核系統進行分析、通報，強化制度執行的剛性約束。

（四）優化前臺操作流程。一是簡化前臺操作。在對各項業務流程進行深入分析的基礎上，在有效控制業務風險的前提下，以服務客戶為中心，體現效率與效益的原則，改進業務流程，優化操作界面，簡化柜員操作，提高業務辦理效率。二是規范新業務管理。對新業務先分析風險評估，提交風險委討論，制訂業務管理辦法和操作規程，對員工進行業務培訓后，再投產系統、開辦業務。三是提高離柜業務占比。大力推廣和引導客戶自助服務，建設自助服務區，增加自助設備，充分發揮大堂經理、財理人員和客戶經理引導、示范作用，使自助服務區和自助設備成為一個功能強大、操作方便的延伸柜臺，有效推動柜面客戶分流，緩解柜面業務壓力，化解業務操作風險。四是整合推進“3+1”中心建設。擴大會計業務處理中心后臺集中處理的業務種類，科學劃分前、后臺業務處理范圍，加快前后臺業務分離速度，有效降低運行成本，后移前臺操作風險。整合監督中心資源，全面梳理監督內容，摒棄無法監督的業務和重復無效的監督內容，突出重點監督、運行數據分析和集中對賬，加快風險預警系統推廣，對異常波動數據和風險疑點提前預警，提高風險預警的時效性，擴大風險預警范圍，把監督中心逐步建設成為運行質量管理中心、運行風險控制中心和運行信息反映中心。充實對賬中心功能，整合對公客戶、個人客戶和銀行卡客戶對賬系統，建立統一的對賬平臺，積極改進對賬模式，提高全行對賬集約化水平，努力降低對賬業務成本。

（五）嚴格監督管理隊伍準入和培訓。監督人員的素質關系到監督的質量，是控制風險的關鍵。一是實施運行管理人員資格準入制度。對總會計、運行督導員實行市行公開招聘、市行任命委派；對營業經理由市行統一組織準入資格考試考核，由支行委派到網點；網點柜員上崗前必須通過市行組織的崗位資格考試，并獲得資格證書。通過資格準入制度的實施，使運行管理專業隊伍保持較高的業務素質和操作技能。二是狠抓制度學習和業務培訓。采取多種形式，加強對運行操作人員的培訓，提高運行管理人員和柜員業務素質，使其熟悉每項業務流程和操作規范，推動管理精細化措施的具體落實，提高全行精細化管理水平。三是切實提高培訓的針對性和有效性。培訓要針對不同對象、不同職位要求，設計不同的培訓方案，培訓內容應結合基礎知識、崗位要求、業務水平、檢查技巧和履職能力等方面，確保培訓適應崗位需要、起到實效。

（六）改革內控管理考核激勵機制。在全行樹立“管理出效益”理念，逐步建立和完善內控管理正激勵機制，管理水平的高低與其所得績效成正比例掛鉤，以充分調動管理人員和廣大員工參與管理、投入管理的主動性、積極性，避免一味扣罰所引起的負面影響。一是健全內控管理激勵機制。可將基層行收入20%－30%與內控管理掛鉤，市行組建風險管理考核小組，每季組織對各支行內控管理狀況進行量化考核，考核結果納入縣行行長經營目標考核。二是建立內控考核指標體系。根據上級行內控評價標準等內控管理規定，結合主要業務風險點，建立市行、支行、網點三層內控管理考核指標體系，確定每個指標的分值和扣分標準，保證量化考核的科學性和可操作性。市行對支行主要考核管理人員履職、崗位輪換、銀企對賬、內部賬務核對、上門收款、現金庫房、安全保衛、客戶經理管理等風險控制指標。支行對網點主要考核網點負責人、營業經理履職以及印押證三分管三分用、錢箱管理、內部交接手續、現金調撥、賬戶管理、atm、反交易、電子銀行、大額取現等主要業務風險點指標。網點對員工主要考核權限卡管理、印章憑證保管和使用、沖正及反交易處理、業務差錯率等規章制度和操作流程執行情況指標。

（七）以人為本建立企業內控文化。一是強化思想教育，促進行政型管理向人性化管理轉變。在強調按制度辦事的時候，必須切實加強員工思想道德教育，提高員工職業道德水準，通過長期不間斷的合規經營理念的滲透和企業文化的培育，強化員工合規經營、合規操作的經營觀念，提高每位員工執行內控制度的意識和自覺性，促進行政型管理向人性化管理的轉變，推動銀行業務的健康發展。二是嚴格執行崗位輪換制度。認真落實總會計、營業經理、柜員和重要部位上崗人員的定期輪崗制度，嚴格按規定對各類管理人員和操作人員實施崗位輪換，及時追蹤和定期通報輪崗制度是否真正落實，確保崗位輪換制度真正落實到位。三是建立員工思想行為動態管理系統工程。人力資源部門要把建立員工思想行為動態管理作為一項系統工程來抓：一要完善員工操行和行為評價機制。開展員工操行和行為評價活動，根據日常專業檢查、監督情況和員工違規違章操作記分系統記分結果，定期對員工制度執行、業務素質和思想動態進行綜合評價，評價結果記入員工行為電子檔案。二要建立工思想行為動態管理日常工作制度和操作規范，按月對員工操行和行為動態進行評價、分析和分類，根據分類結果進行分類管理。三要落實專人對重點關注對象進行跟蹤監控。對分類低的員工要落實專人進行重點關注，了解掌握平時嗜好、交友和收支平衡等情況，定期報告、分析。要逐步建立和完善“網點班中控制、部門檢查監督、專人重點關注”的員工行為動態立體監控網絡，保證員工八小時內外都處于關注范圍之內，確保事故隱患及早發現、及時控制、迅速消除。

第三篇：國有商業銀行財務會計內控管理長效機制的幾點思考

國有商業銀行財務會計內控管理長效機制的幾點思考

[摘要]面對財務會計內控管理工作日趨現代化、多樣化、復雜化，國有商業銀行積極應對挑戰，已初步建立了一套具有較強科學性和嚴密性的財務會計報告內控制度，基本上形成了相互制約、相互監督的內控機制。但從總體上來看，財務會計內控體系還不完善，與國際水平還有差距。本文首先分析了國有商業銀行財務會計內部控制中存在的問題，然后指出原因，最后針對性地提出了建議。

[關鍵詞]國有商業銀行;財務會計;內控管理

2008 年6 月財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布了《企業內部控制基本規范》，2010 年4 月五部委又聯合印發了《企業內部控制配套指引》，中國版“薩班斯”自此誕生，成為中國內部控制的一個標志性的里程碑。至此，我國的企業內部控制法規體系初步形成一個層次分明、內容完整、銜接有序、整體互動的有機統一整體。國有商業銀行上市后，隨著觀念的更新和體制的創新，如何按照五部委要求在進一步提升核心競爭力，在實現股東財富最大化的同時，構建財務會計風險管理長效機制，保證財務報告的真實完整，防范虛假的財務報告造成決策失誤，有效利用財務報告及時發現企業經營管理中存在的問題，實現經營效益的穩健、持續、快速增長，是擺在國有商業銀行財務會計內控工作面前的一個重要課題。

一、當前國有商業銀行財務會計內控管理中存在的突出問題及原因

（一）組織架構不合理，管理部門權限不清，影響財務會計內控管理工作的進程。國有商業銀行內部組織架構尚不合理，財務會計部門、審計部門、風險管理部門和相關業務部門財務會計內控工作中職責不清，造成財務會計內控工作存在多頭管理的現象。另外，國有商業銀行內部機構層次過多，環節過多，降低了內部控制的靈敏度，重大的財務會計錯誤、舞弊、非常事項未能及時向管理匯報，客觀上增加了組織運行的風險，影響了財務會計內控管理工作的有效推進。

（二）對財務會計內控制度重要性的認識存在偏差，造成財務會計內控管理執行力參差不齊。國有商業銀行內部某些管理者錯誤地認為，建立財務會計內控制度就是建章立制，有了規章制度，就等于建立了財務會計內控制度，忽視了內控制度是一種業務流程中環環相扣動態監督機制。更沒有意識到管理者和相關業務部門在內部控制過程中應當承擔的職責，僅僅把財務會計內部控制當作上級對下級的管理手段，更有甚者把內部控制與業務發展對立起來，片面追求業務擴張，忽視風險控制，客觀上造成規章制度不夠健全或執行不力，導致大量經濟案件和管理漏洞出現。

(三)缺乏財務會計內部控制執行的激勵約束機制，造成財務會計內控工作缺乏有效的執行和維護。在國有商業銀行內部控制實施過程中，相當一部分機構沒有將財務會計內控的執行情況納入業績考核評價和獎懲制度體系中，在很大程度上降低了財務會計內部控制效能，影響了財務會計內控工作有效的執行和維護。

（四）沒有建立起有效的事前分析、預測和監督整改機制，影響財務會計內控管理的有效性。財務會計內控機制核心內容為持續監督、獨立評估、缺陷報告和整改，但國有商業銀在日常的管理中缺乏分析、預測、監督機制，存在個別機構對費用的審核不嚴，領導審批超授權等現象。

(五)財務會計關鍵崗位得不良好的培訓，影響了內控制度的實施。

人員素質的高低，直接影響著各項業務處理的效率和質量。培養高業務素質的財務會計人員不僅是財務會計內部控制的基礎和主要支撐，而且可以有效彌補內控制度的不足，進而改進內控制度，提高內控效率；但目前財務會計人員缺乏相關的培訓，業務素質過低，制約著財務會計內控制度的有效落實。如：財務會計人員忙于日常業務，參加正規的法律和業務知識培訓遠遠不夠，知識得不到及時更新，因而造成責任事故。財務會計人員素質相對較低的現狀，對于建立健全并有效執行內部財務會計控制制度必然產生不利影響。

二、強化國有商業銀行財務會計內部控制的主要思路和舉措針對當前國有商業銀行財務會計內部控制中存在的不足，我們要正確把握發展與風險的平衡點，把提高財務會計內控管理水平作為一項基礎工作抓牢抓實，逐步建立和完財務會計內管理的長效機制。

（一）健全管理體系和組織架構。一是健全內設管理機構，成立綜合管理部門，全面協調各業務條線進行內控管理、業務核算及檢查監督。二是進一步整合管理職能，理順各級監管人員的職責關系，增強監管整體效能，逐步建立風險控制、財務會計、營運和內外部審計“四位一體”的立體監控網絡。

（二）創新內控管理理念，強化制度的執行力。一是創新內控管理理念，把抓財務會計報告內控管理作為一種創造價值的手段，明確抓好財務會計內控管理，減少損失就是增加了價值；內控管理缺位或不到位，造成的損失就是在減少價值。二是在內控管理上避免教條主義、本本主義，財務會計內控管理要隨著經營環境的變化，應適時調整。逐步實現以制度為依據的內控管理思想向以防范風險為目的的內控管理理念的轉變。三是財務會計機構要有充分的獨立性，財務會計主管同時對主管行長和上級財務會計主管負責，強化檢查監督和問責扣分，切實提高財務會計制度的執行力。四是建立健全財務會計報告內部控制制度，強化預算控制、授權批準控制、實施職責分離管理、崗位責任制度。

（三）完善內控管理考核激勵機制。一是樹立“管理出效益”理念，逐步建立和完善財務會計內控管理正激勵機制，管理水平的高低與其所得績效成正比例掛鉤，以充分調動管理人員和廣大員工參與管理、投入管理的主動性、積極性，避免一味扣罰所引起的負面影響。把強化內部控制制度作為一項經常性的工作，針對經營管理中出現的問題，定期查漏補缺，充實完善。二是健全內控管理激勵機制。將機構部分收入與內控管理掛鉤，組建風險管理考核小組，并建立相應的外部監督考核體系，利用外部監督對執行政策和規章制度的監督來督促各項內控制度的貫徹實施，從而建立起一個及時的、動態的、規范的內部控制模式。三是建立財務會計內控考核指標體系。根據上級行內控評價標準等內控管理規定，結合主要業務風險點，建立內控管理考核指標體系，組織對內控管理狀況進行量化考核，可制定多層次的內部控制考核制度，用量化指標去觀察內部控制制度的執行情況，確定每個指標的分值和扣分標準，保證量化考核的科學性和可操作性。

（四）完善財務報告內控工具，強化制度執行的剛性約束。一是財務會計內部控制要通過管理目標設定、風險識別、風險分析、風險反映四項基本程序，定期分析識別出業務活動中存在的風險。二是通過建立風險數據庫，加強內控分析。按照流程記錄出各個業務環節可能出現的風險現象，并對風險屬性和程度進行判斷，錄入到風險數據庫，作為財務報告內控分析的工具。三是利用財務會計風險控制矩陣（RiskControl Matrix, RCM）, 詳細體現業務流程中存在的風險和控制措施設計情況，作為財務會計內部控制聯合業務流程、風險、現有控制措施以及規章制度文件的工具。四是建立完整、迅速、安全的財務會計內部控制信息系統。利用現代化的信息處理和通訊技術，建立靈敏的信息收集和反饋系統，使各項決策和業務經營活動通過電腦聯網及時獲得信息，通過分析統一的財務報表和統計報表對經營行的各項業務進行監督。

（五）加強財務會計內部控制的宣傳教育，提高相關人員的素質。

一是要加強對單位負責人的財務會計內部控制宣傳、增強負責人對財務會計內控制意識，以取得他們對內部會計控制制度建設的肯定和支持，營造良好的財務會計控制環境。二是通過提高財務會計人員的個人素質及工作經驗來保證會計資料和事業單位資產的安全完整，內控管理部門可定期不定期地舉辦政策制度建設培訓，通過培訓學習，提高對財務會計人員對內部控制重要性的認識。

第四篇：建設銀行客戶關系管理

[鍵入公司名稱] 建設銀行客戶關系管理

[鍵入文檔副標題]

金融128班第一組

2013/10/13

[在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對文檔內容的簡短總結。在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對文檔內容的簡短總結。] 目錄

企業的背景....................................................................................................................2 客戶的識別....................................................................................................................3 客戶的區分....................................................................................................................3 客戶的互動....................................................................................................................3 客戶個性化....................................................................................................................3 客戶的忠誠計劃............................................................................................................3 個人的意見....................................................................................................................3

企業的背景

【概況】

中國建設銀行股份有限公司（“本行”）是一家在中國市場處于領先地位的股份制商業銀行，為客戶提供全面的商業銀行產品與服務。主要經營領域包括公司銀行業務、個人銀行業務和資金業務，多種產品和服務（如基本建設貸款、住房按揭貸款和銀行卡業務等）在中國銀行業居于市場領先地位。本行擁有廣泛的客戶基礎，與多個大型企業集團及中國經濟戰略性行業的主導企業保持銀行業務聯系，營銷網絡覆蓋全國的主要地區，設有約13629家分支機構，在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾、紐約、胡志明市和悉尼設有海外分行。本行的子公司包括中國建設銀行（亞洲）股份有限公司、中國建設銀行（倫敦）有限公司、建銀國際（控股）有限公司、中德住房儲蓄銀行有限責任公司、建信基金管理有限責任公司和建信金融租賃股份有限公司。

【歷史】

本行的歷史可以追溯到1954 年，成立時的名稱是中國人民建設銀行，當時是財政部下屬的一家國有獨資銀行，負責管理和分配根據國家經濟計劃撥給建設項目和基礎建設相關項目的政府資金。1979 年，中國人民建設銀行成為一家國務院直屬的金融機構，并逐漸承擔了更多商業銀行的職能。

隨著國家開發銀行在1994 年成立，承接了中國人民建設銀行的政策性貸款職能，中國人民建設銀行逐漸成為一家綜合性的商業銀行。1996 年，中國人民建設銀行更名為中國建設銀行。

本行由本行前身中國建設銀行根據中國公司法規定的分立程序于2004 年9 月成立。在銀監會于2004 年9月14 日批準之后，本行、中國建投與匯金公司于2004 年9 月15 日簽署分立協議，根據此份協議，中國建設銀行分立為本行和中國建投。本行于2004年9月17日成立為一家股份制商業銀行。

2005年10月27日本行Ｈ股在香港聯合交易所掛牌上市（股票代碼為939），2007年9月25本行Ａ股在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼為601939）。客戶的識別 客戶的區分 客戶的互動 客戶個性化 客戶的忠誠計劃 個人的意見

1、加快客戶關系維護服務創新軟件開發，提高細分客戶市場網絡服務平臺水平。

客戶分類的基礎是細分市場。各地區域內客戶資源等級確定的標準，城區行與農村行不同，發達地區與不發達地區不同，行業不同，新注冊的客戶、新準人的客戶和存量客戶不同，全省不應一個標準。應因地制宜，嚴格細分，按照不同的企業、行業制定不同的認定標準對客戶分類，提供相應的服務和營銷策略，實現銀企雙贏的目標。需要明確客戶經營的重點，經營管理重點應從清收盤活轉移到開發優良客戶方面，在發展中解決過去遺留的問題，不斷壯大客戶群體。按照信用風險總量管理客戶。對存量客戶的管理應以信用總量來劃分，信用總量越大，客戶的風險越大，對銀行的牽制作用也越大。

2、精簡優化制度流程，提高服務效率。一是加快業務流程優化步伐。要對目前服務工作的制度流程進行梳理，在風險可控的前提下，著眼于效率提高，簡化網點前臺業務處理、減輕柜面服務壓力。二是要樹立新型的一線員工業務處理權觀，加大對一線員工和客戶經理的適度授權，提高現場處置．三是加強操作人員的業務技能培訓。重點加強員工產品知識、流程操作知識、營銷知識、與客戶溝通能力、特殊情況下的服務處理能力等方面的服務能力培訓。3、要樹立正確的客戶關系管理戰略

客戶關系管理體現的是新經濟條件下銀行再造的一個核心理念，我國商業銀行的各個環節都以客戶為中心轉變，因而必須將客戶關系管理上升到戰略高度來看待。一個客戶戰略必須要能夠回答：客戶是誰?客戶想要什么?客戶如何被管理?這種理解將能夠確保客戶群被作為一種客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動的對象。建設銀行必須意識到作為一個企業戰略，客戶關系管理將要“管理變革” 而不是“變革管理”。

4、積極有效地開展營銷活動 準確把握市場機會，推出全新金融產品。本著貫徹品種多樣化、防范風險、方便高效和宣傳促銷的原則，準確把握市場機會，促進新興金融業務營銷推廣。如個人住房貸款業務營銷要與各地房地產交易中心加強聯系，利用房展會、“世界住房日” 等主題開展營銷；充分利用電話銀行和網上銀行系統，不斷收集客戶的意見，并責成有關部門迅速處理，提高客戶滿意度。同時，經常性地開展業務懇談、業務推介、新聞座談等形式也許更能直接、深入地了解客戶信息，從而不斷調整營銷戰略，改進金融服務。

【結論】商業銀行的客戶關系管理既是一種新型的管理模式，一種前沿性的管理理念，同時又是一種高度復雜的系統軟件。隨著經濟和信息技術的不斷發展，我國的商業銀行從單純追求“規模效益” 日益轉向挖掘“客戶效益”。以客戶為中心的現代商業銀行競爭、發展戰略，不同于過去以網點和人際關系為主線的競爭，而是更加強調借助信息技術工具，細分客戶價值，針對不同客戶群體進行市場定位，提供符合其需求的金融產品和服務，并著力穩定發展高效益的客戶群，以期獲得“深度效益”。客戶關系管理與商業銀行的管理有很強的內在一致性，可以有效改進銀行對客戶的服務水平，提高客戶的滿意度與忠誠度。建立并發展客戶關系管理是目前國內商業銀行促進自身發展、加強核心競爭力的一項重要途徑。本文通過對建設銀行CRM系統的分析并提出了建行加強客戶關系管理的幾點建議。

第五篇：對完善國有資產管理內控的思考

現代經濟信息

對完善國有資產管理內控的思考

黃 敏 江西省萍鄉市安源礦財務科

摘要：改革開放以來，我國從原本的計劃經濟時代過渡到市場經濟時代，一部分國有企業在經濟體制轉變的過程中國有資產管理水平還不夠優質，國有資產流失現象也偶爾出現，客觀上不利于國家對國有資產的管理。因此，建立健全相關制度，完善國有資產管理內控，防止國有資產流失是我們當前需要關注的重點問題。本文從市場經濟角度，著重闡述在當前經濟形勢下我國工業煤礦企業國有資產管理內 控存在的問題，完善工業煤礦企業國有資產管理內控的措施等內容。

關鍵詞：工業煤礦企業；國有資產管理；內部控制 中圖分類號：F123 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0076-01

一、國有資產管理概述

國有資產是國家所有的并能為國家提供未來效益的各種經濟資源 的總和。國有資產是我國經濟體制改革的產物，伴隨著市場經濟的進 一步深化而為人熟知。當前，我國國有資產管理水平不夠高，國有資 產流失現象已經給社會帶來了一部分的不良影響，不利于企業自身發 展和經濟秩序的穩定。國有資產流失加大社會的貧富差距可能會引發 各類社會問題。國有資產流失還可能造成尋租現象，掌握著國有資產 轉讓審批權和處置權的國有企業受托管理層，有權利控制國有資產轉 讓清算的全過程，也有權利對國有資產的成本和收益下定論，把國有 資產或國有資產增值收益轉化為私人所有。如何提高國有企業的國有 資產管理水平，堵塞國有資產的流失漏洞，提高國有資產使用效率，完成國有資產保值增值是我們當前政策關注的側重點。

煤炭企業作為國家能源基礎產業，處于國民經濟的主導地位，在 市場經濟中占據重要份額，也影響下游產業鏈的發展和整個國民經濟 的穩定運行。我國加入WTO已有10多年，工業煤礦企業也在尋求發展 機遇，開拓更多渠道以適應時代發展的需求，加強我國工業煤礦企業 的國有資產管理內部控制可以提高煤礦企業效率，防止權利尋租，促 進煤礦企業自身的成長，為建立新時代的煤礦企業打好基礎，推動我 國煤礦企業從本土化到國際化的戰略跨越。

二、我國煤礦企業

結構也因為歷史原因不夠明晰的問題。法人治理結構的不明晰必然會 導致我國工業煤礦企業內部控制體系的不完善。在我國的大型集團煤 礦企業中，從集團總公司到最基層一般有多個層次，股東，受托管理 層和各分支機構的權利義務界限有時會出現重疊現象，以至于對于同 一事項，主責任機構和主責任人不夠清晰。企業法人治理結構的不明 晰，容易造成我國煤礦企業國有資產的流失，應當及時解決。

4.國有資產保值增值意識較弱

當前我國工業煤礦企業國有資產管理內控主要的關注點還是在控 制國有資產流失方面，在國有資產投資保值增值方面的關注不夠。現 階段，一部分工業煤礦企業存在一些閑置國有資產，堆放倉庫，無形 中降低了國有資產的使用效率，造成了國有資產的浪費。因此，國有 資產管理內控不僅僅要“節流”，還需要“開源”，只有采取一定方 式使企業的閑置國有資產進行投資保值增值，才能客觀上提高國有資 產管理效率，全方位的提高我國工業煤礦企業的國有資產管理內控水平。

三、完善煤礦企業國有資產管理內控的措施

1.完善企業法人治理結構

大型煤礦工業企業在實現企業改制的過程中，要明晰董事會，監 事會和受托管理層的各項責任界限，使董事會、經理層和監事會充分 發揮各自的職能，形成企業內部制衡機制，確保國有資產保值增值。明確以企業受托管理層為國有資產管理的第一責任人，由企業財務總 監，會計主管，會計人員，實物保管員，修理維護人員等組成我國工 業煤礦企業的國有資產管理隊伍，加強對國有資產的管理內部控制 力度。執行國有資產產權占有登記制度，使企業的產權權屬更趨于明 晰，明確國有資產管理目標。在市場經濟的挑戰下，完善企業的法人 治理結構可以明確劃分職責，規范各自行為，承擔各自的責任，以杜 絕因責任不明造成的互相推諉現象，保證用權不越位，履行義務不缺 位，在職責范圍內充分發揮各自作用。完善法人治理結構可以提高企 業對國有資產的管理水平，降低國有資產流失的概率，使各機構充分 發揮自己的管理和監督職能，為提高工業煤礦企業的國有資產管理水平打好基礎。

2.建立健全企業內部審計制度

當前，我國工業煤礦企業應當建立健全內部審計制度，給國有 資產管理違規操作者以制度上的威懾，防止國有資產的加劇流失。內 部審計主要是對企業生產要素的各主要環節及經營成果進行審計，通 過審計可以發現國有資產運營中存在的問題，加大對國有資產受托管 理者的監督力度，保護國有資產的安全完整。在具體操作方面，企業 要設立獨立的內部審計部門，定期對國有資產管理運營進行審計，確 保內部審計部門的獨立性。在人員管理方面，需要不斷提高內部審計 工作人員的專業勝任能力和職業道德水平，確保工業煤礦企業的內部 審計工作者以獨立的姿態，高水平的技能進行國有資產管理的內審工 作，以切實保障國有資產的不再浪費，控制國有資產的流失，最終保 證國有資產安全完整而不受侵犯。（下轉第82頁）國有資產管理內控的現狀

1.內控機制不夠完善

由于我國工業煤礦企業規模大，機構多，國有資產管理內控客觀 上也不夠完善。一些煤礦企業涉及國有資產運營管理的授權審批制度 還有許多需要完善的地方，國有資產轉讓等重大事項不相容職務分離 方面也需要加強關注力度，針對國有資產的內部審計制度流需要進一 步落實。在具體的實物資產管理上，也出現管理水平不夠高的情況。國有資產管理內部控制的不健全給我國工業煤礦企業國有資產管理帶 來了一個難題，也是造成后續國有資產流失，權利尋租問題的根本原 因。

2.國有資產流失現象值得重視

當前，我國工業煤礦企業國有資產流失現象值得關注。實際操作 中主要表現在，在轉讓國有資產，企業重組過程中國有資產的估價不 太符合市場公允。在一些煤礦企業轉讓國有資產時，可能與外部資產 評估機構溝通不暢，導致以低于市場價的價格轉讓企業國有資產，造 成了國有資產的流失。現階段，我國工業煤礦企業在整合資源，進行 企業合并重組的過程中，對于小型煤礦的國有資產清算價格也有一些 問題，造成了國有資產的浪費和流失。因此，國有資產的流失已經成 為我國工業煤礦企業國有資產管理內控存在的主要問題，需要得到各 部門和企業全體員工的重視，以保證工業煤礦企業的良性運轉，給國 家和社會創造更大的價值，維護上游下游產業鏈的穩定，實現自身在 市場經濟中所應發揮的作用。

3.法人治理結構不夠清晰

當前，我國工業煤礦企業存在規模大，分支機構多，法人治理

現代經濟信息

我國經濟社會發展有著重大的作用和意義。建立健全非正規就業的具 體建議如下：第一，政府部門應當制定長遠規劃，將發展非正規就業 作為政府解決就業問題的一項戰略措施；第二，明確新的就業觀念，樹立現代就業觀；第三，培育非正規就業發展所需市場體系和法律與 政策支持系統；第四，完善就業服務體系，提供靈活多樣的就業服 務。

(七)建立完善“三套體系”

1.完善勞動力市場體系。一是打破勞動力市場在地區和行業間的 壁壘，使勞動力能夠自由流動，真正實現市場調節就業和勞動者自主 就業的密切結合，二是支持全國性統一信息網絡建設，更好地提供勞 動力供求信息和職業指導、職業培訓等服務。三是切實加強職業教育 和技能培訓，通過對就業培訓機構給予稅收優惠和財政補貼等方式，提高勞動力素質，防止結構性失業。

2.完善社會保障體系。一是提高社會保障統籌層次，切實保障失 業人員的基本生活和再就業需要。二是建立健全社會保障預算，有效 地實現收支平衡，規范資金運行，提高資金使用效益。三是擴大社會 保障覆蓋面，把非國有經濟和個體工商戶等都納入社會保障范圍，加 快農村社會保障制度建設，建立起真正覆蓋全社會的保障體系。

3.完善財稅優惠政策體系。在整合不同時期出臺的針對各類安置 對象的就業與再就業財稅優惠政策的基礎上，制定統一規范、易于操 作的優惠政策體系。要結合實際制定新的促進就業的財稅優惠政策，并努力將財稅優惠政策的重心，從單純的購買崗位向鼓勵自主就業轉 移。

(八)發展農村經濟，逐步消化轉移農村剩余勞動力

目前我國農村經濟發展應抓好以下重點：一是要正確選擇農業生 產增長方式，扶持粗放農業進入集約化、規模化生產。二是要以土地 穩定農民，著力培植“龍型”經濟，抓好“龍頭”企業，發展以主要 農產品生產、加工為主的支柱項目，帶動整個農村經濟效益的提升，加快農村第二、三產業發展，促進農村產業鏈的形成和不斷壯大，有 效地實現部分農村剩余勞動力就地、就近轉移，進一步吸引外出人員 返鄉創業。三是建立正確的利益引導機制、切實減輕農民負擔，穩定 和刺激農民發展農業經濟的積極性。

參考文獻：

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3.構建風險防范體系，保證國有資產安全完整

在當前形勢下，需要構建一個國有資產風險防范體系，以完善 我國煤礦企業國有資產管理內控水平。在具體操作上，需要在財務控 制，決策控制，資產清算等環節嚴格把關，保證國有資產的安全完 整。在財務控制方面，加強經營管理風險的財務防范措施，以保證國 有資產完整安全。在制定決策的過程中，需要接受廣泛的監督，采取 多次論證和民主決策的手段，并把決策過程和結果予以公開。同時要 明確責任主體，建立健全規范的決策機制，有效地防范風險。在企業 重組資產清算時，要對煤礦企業的資產清算全程監督，保證清算程序 符合國家相關規定，明確企業資產清算責任人，在清算中涉及的資產 評估也需要進行多方監督，防止在此過程中出現的國有資產流失，保 證國有資產不在企業重組的過程中縮水。

4.提高國有資產管理相關人員素質

提高我國工業煤礦企業的國有資產管理內控水平還需要加強對國 有資產管理人員業務水平的培養，并且注意培訓內容的針對性。在具 體操作過程中，可以從以下幾個方面著手：

組織工業煤礦企業管理層，國有資產管理人員，定期培訓學習有 關國有資產管理的政策法規和業務知識，提高管理層的思想覺悟和技 能水平，鼓勵管理層從戰略角度對國有資產管理提出新構想，以實現

國有資產的投資保值和增值。對企業會計人員進行定期培訓，以規范

國有資產賬務處理，保證

國有資產安全完整。提高會計人員的技術水平和業務素質。要針對煤 礦企業的具體情況，著重培訓國有資產評估后的賬務處理、國有資產 的保值增值指標計算以及國有資產增值收入的分配管理核算。只有規 范會計人員的國有資產管理賬務處理，才能對我國工業煤礦企業的國 有資產管理豎立第一道屏障，保證我國工業煤礦企業國有資產的健康 運營和安全完整。

參考文獻：

[1]張立軍.論國有資產流失的現狀及對策[J].中國青年政治學院學 報,2006(03).[2]周亞軍.我國國有資產治理現狀及改革思路[J].北方交通,2007.[3]楊友孝.企業國有資產產權評估與確認及國有資產流失防控指導 手冊[J].北京大學,2004.[ 4 ] 鐘 音.國 有 資 產 流 失 的 特 征 與 主 要 表 現 形 式 [ J ].商 業 會 計,2003(10).[5]吳紅衛.論非經營性國有資產的監督管理[J].中央財經大學學 報,2007(06).82