第一篇：質量經理面試解析

質量經理、品質主管的“葵花寶典”，職場達人必備，內容解析：

■你對這份質量經理的工作有什么樣的期望？

我擁有十多年的質量管理工作經驗，所以在質量管理方面深知不同的企業(yè)有不同的文化，不同的行業(yè)對質量管理的要求不同。如何開展質量管理工作，是需要跟公司的具體狀況相結合的。如果我能成功應聘到貴公司這個工作，我想開始時必須盡快熟悉公司的質量流程及質量管理水平，根據不同的水平來確定不同的工作內容。

●要點介紹：

1、這個問題是考驗你業(yè)務水平的一個問題。

2、一定要充分表現出你對質量管理的最深層次的理解。

3、這個問題是沒有標準答案的。但是你的答案一定要有可操作性，在新的公司里展開時有具體可執(zhí)行的思路。

4、這個問題切忌泛泛而談，可以簡短但要言之有物，如果對方就你提出的一些概念進行深入詢問時要有心理準備。

5、總之這個問題回答得好壞將直接影響到對方對你業(yè)務能力的印象。

■你覺得要獲得質量管理工作成功需要具備什么樣的特質及能力？

質量管理有其特殊之處，一方面質量管理有非常強的理論基礎例如ISO9001和六西格瑪技術，另一方面又有非常強的實踐性，所以作為一個好的質量管理人員必須同時具備兩項技能：一是要善于學習新的知識和理論，另一方面又必須能夠深入實踐，將所學習到的理論知識與實踐相結合，這樣才能夠成功。就性格而言，質量管理人員既要原則性強，又要具備一定的靈活性，無原則性不能完成質量體系的正確實施和徹底貫徹，無靈活性無法正常開展工作。

●要點介紹：

1、對于這類應聘任何職務都萬能的問題，回答的時候要具體，辦法就是盡量往“質量管理”方面去靠。

2、回答既要符合質量管理原理，又要上升到理論高度。

3、想辦法說一些較深的理論，讓對方有“聽不懂”的感覺（一個人對于不懂的東西往往很難評價，同時會比較尊重）。

■你覺得質量經理的工作內容究竟是什么?

我覺得,作為一名質量經理來說,要負責整個公司的質量體系的運作和提高,這包括質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等幾個部分。同時，還要管理整個品質管理部門的正常運作，包括人員的管理和日常事務的管理。

●要點介紹：

1、作為“質量經理”，你當然要非常了解自己該干些什么。

2、上面的介紹相對而言簡單了些，你可以稍加詳細地說一下，還可以賣弄一些專有名詞，引誘對方來詢問以展示自己的業(yè)務能力。

■請敘述你―――一個質量經理一天的工作情形。每天早上我會提前大約20分鐘去上班，在上班前做一些準備工作，這些準備工作包括提前思考一下今天工作的重點和順序，做一下當天的工作計劃等。然后就是首先處理頭一天遺留的工作，查看自己的郵箱，審批前一天的相關報表，然后按照計劃展開當天的工作。一般我把工作從兩個角度進行分類，一種方法是分為非常緊急的、一般緊急的和不緊急的。另一種方法是分為要下屬做的、需要自己做的和需要上司協助的三類。通過不同的分類對不同的工作進行處理。有時還要處理一些突發(fā)事件。一般下午下班前20分鐘左右我會按照早上的計劃再進行一次總結，哪些工作已經進展到什么程度，第二天有哪些事情需要注意等。如果沒有什么特殊原因，我就會下班了。

●要點介紹：

1、這個問題一定要回答得具體、充實。

2、一定要強調自己做事的計劃性。

3、要表現出自己縝密的思維邏輯。

■如果你有機會重新選擇,你會選擇不一樣的工作領域（就是不從事質量管理）嗎? 應該不會。因為就我個人來說我認為我是比較適合做質量管理工作的。因為我的性格有兩個特點，一是善于將理論與實踐相結合，而質量管理剛好既具有非常強的理論性，又需要掌握很多的實踐技巧。我的另一個特點是比較堅持原則，這一點對于質量管理來說也是非常重要的。所以我一直認為自己是一個天生的質量管理人員，如果讓我重新選擇，我可能還是會做質量管理。

●要點介紹：

１、一定要說“不會重新選擇”。否則的話就等于告訴對方“我不喜歡現在的工作”。

２、要以充分的理由告訴對方你為什么會喜歡你現在的工作領域。

■請談談質量管理工作中令你感到無力的是什么?

質量管理中我最感到無力的地方是有時候很難取得上層的支持。每個公司都明白質量問題對公司的重要性，但當質量和產量有沖突時，有些公司人員會不自覺地向產量屈服。如果這種觀念滲透到公司企業(yè)文化深層的話，做起質量管理就會有些無奈，似乎質量管理部門是在跟整個公司的利潤作對。

●要點介紹：

１、你談的問題一定要是質量工作真正的難點。否則會讓人懷疑你的工作能力。

２、不要過多地抱怨，要適可而止。否則會讓面試官反感。

■對于一個比較難判斷的質量問題，你如何做出決策?

這是一個很大的題目。簡單地來講，在一個比較大的決策前，我會召集相關人員，利用頭腦風暴法收集所有可能的決策。然后再利用力場分析方法，將每一個決策的優(yōu)點和缺點分析出來，并進行打分，將最后的決策挑出來。當然，在這個過程中有時要用到一些決策分析技術。

●要點介紹：

1、“決策”一詞是管理學術語。所以回答要符合管理學原理。

2、因為你面試不是普通的管理職，而是“質量經理”，所以還是要盡量往質量管理上靠。

3、拋出幾個“力場分析”“頭腦風暴法”等術語做誘餌，引誘對方詢問。

■如果你接到一通客戶的質量投訴電話，你確知無法立即解決他的問題時，你會如何處理？ 我想這確實是一件很難處理的事情。我想我會首先向他講明為什么無法立即解決的原因，我們的困難和問題在哪里以求得客戶的理解和諒解，同時必須以誠懇的態(tài)度告之能夠解決的方法和最終可以完成的期限這樣客戶一般是能夠理解的。當然，自己做出過的承諾必須按期完成，誠信是第一原則。

●要點介紹：

1、這其實是在考察你的溝通技巧，而且這也是你作為“質量經理”的業(yè)務能力的一部分。

2、加答要符合質量管理原則。沒辦法，平時多積累一些吧。。。

上述面試題目與答案對于每個質量人都有幫助，這只是面試內容的一部份，一般面試質量經理的，都 是公司高高層，如副總、老板一類的人，都有招的，你要想面試品質經理成功，一定有過人的現場發(fā)揮能力、應變能力、表達能力，當然，專業(yè)的質量技能、實操經驗和管理水平一定是必要的。

要想成為職場達人，一定要有這個“葵花寶典”，秘籍呵！

1.品質管理七大手法--QC七大手法──有哪些？ 2.簡述帕拉圖(PARETO CHART)的基本精神和內容 3.簡述特性要因圖的用法和作用 4.何謂MIL---STD---105E？ 5.八項質量管理原則有哪些？

6.當生產線出現異常情況應如何處理？ 7.說說你是如何處理客戶投訴的？

第二篇：質量經理辭職報告

尊敬的公司領導：

您們好!我很遺憾自己在這個時候向公司正式提出辭職。

我來公司也快兩年了，也很榮幸自己成為Xx電子的一員。在公司工作近兩年中，我學到了很多知識與技能，Xx通信研究所的發(fā)展也逐漸走上了軌道，從當初的我一個人到現在的28人;研發(fā)，產品，市場團隊的框架已經基本建立，大家各司其職;產品的供應鏈體系也已經大體建立，為部門產品線的持續(xù)發(fā)展打下了一定的基礎。

我非常感激公司領導給予我在這樣的良好環(huán)境中工作和學習的機會。特別是部長在這兩年中都給了我太多的關心，幫助和支持，我在此表示誠摯的感謝!

由于個人能力等原因，20xx年的責任考核指標已無望完成，按照當初的約定，我將提交辭職申請;另外，由于家庭原因，我現在無法全身心的投入到工作中去，無論是對公司還是個人來說，選擇辭職將是對雙方負責的行為;同樣，由于個人能力的問題，我已經沒有信心可以帶領這個團隊完成公司期望的目標。

我對現在這個團隊投入了深厚的感情，對現在做的產品也充滿信心，如果有一個能力強的帶頭人，我相信他們可以做出一番業(yè)績來回報公司，所以我希望公司領導一如既往的支持Xx通信研究所。在我正式離開之前，我會把我的工作全部移交給接替我的人，直到他上手后我再離開，在當前的人員中，我認為X博士應該可以接替我的工作，供公司參考。

再次感謝公司領導對我和Xx通信研究所的支持和幫助，望領導批準我的辭職申請，謝謝!

此致

敬禮

申請人：辭職報告

第三篇：質量經理崗位職責

質量經理崗位職責

1.負責搜集國內外相關行業(yè)質量管理發(fā)展動態(tài)信息、國家相關政策等，為公司質量管理決策提供信息支持。

2.建立、實施和保持ISO質量管理體系；確保質量管理體系過程得到建立和保持；負責與質量管理體系有關的外部聯絡。

3.建立健全質量管理監(jiān)督體制，建立自制產品、外購件、委外加工件的檢驗工作流程、管理規(guī)定并監(jiān)督執(zhí)行。

4.負責監(jiān)督、管理各部門、各單位的質量管理規(guī)定的落實、記錄的完備性和可追溯性。

5.向上級領導報告質量管理體系運行情況，提出改進建議；制定管理評審計劃、收集并提供管理評審所需之資料，編寫管理評審報告，協助、協調、監(jiān)督實施管理評審中相關糾正、預防措施。

6.審查各有關部門編制的質量計劃；負責對部門質量策劃實施情況進行監(jiān)督檢查。協助、協調各部門負責人對相關的質量策劃及編制、實施相應的質量計劃。

7.負責監(jiān)督、協調改進、糾正和預防措施實施，并跟蹤驗證實施的效果。

8.制定公司ISO質量管理體系培訓學習計劃，并組織落實執(zhí)行。負責下屬人員工作安排部署，監(jiān)督檢查完成情況及進行考核、培訓等日常管理工作。

第四篇：質量經理年終總結

質量經理年終總結

質量經理年終總結1

作為質量測試管理人員，我首先接受了質量管理培訓。通過培訓，我了解到質量管理要點、質量管理規(guī)范等相關專業(yè)知識。質量控制是建設的核心。質量是由設計質量、施工質量以及驗收質量形成的一個系統過程，是梯階影響形成的綜合質量。施工單位根據設計文件進行施工，通過我方驗收后形成質量。因此，在質量控制上，就我個人一年多來的工作經歷，質量管理應當堅持以下幾個方面，以便能實現土建施工管理的質量控制目標。

一、設計質量

首先，要從源頭抓起，重視設計質量的控制。我們的設計管理部門是設計質量控制的主管部門，他們?yōu)榇俗隽舜罅抗ぷ鳎驗樗麄兊墓ぷ髁勘容^大，不可能審查得很細，因此作為施工管理部門，在開工前仍然要花費相當多的時間仔細審核設計文件，至少保證開工xx個月把圖紙上的'失誤之處盡可能地處理掉。如果上游設計文件質量很好，在建筑、結構、配合其他專業(yè)的留洞埋件等方面不出差錯，在施工過程中就會減少很多變更。

二、施工質量

施工質量是現場質量控制的中心，如何保證施工質量管理，是施工管理的重中之重。施工質量的影響因素包括人員、機械設備、施工方案、材料以及環(huán)境。因此，進行施工質量控制也要從以下這方面入手。

由于現場的施工員不是專業(yè)的質檢人員，在初期對工程建設的認識和質量意識方面，存在一些不足的情況，我們在周會上都會要求施工員參加，直接或間接的指明質量問題的重要性，對其灌輸工程質量

意識，使其對工程建設的質量要求和質量目標有了基本的了解和明確的認識。此外，在每周的周會上，對于施工中出現的具有代表性的問題如砼缺陷、埋件定位偏移等，與分包商一起進行分析，明確指出不足的地方，并限期糾正，從而促使分包商在管理方面不斷的完善，提高了質量意識和核電意識。

在工作實踐中，我不僅加深了對學校所學理論知識的理解，而且對以前書本中沒有接觸或接觸不深的知識有了進一步的認識。

質量經理年終總結2

xx年已經過去xx個月了，作為xx分公司的主管質量的副經理，在這一年的工作中，在很多地方需要總結，夯實自己。

一、思想方面

首先在思想方面，雖然積極貫徹公司的方針政策、經營理念，但對于社會形勢與發(fā)展、市場動態(tài)等多方面的情況了解不多，也并未主動的去學習了解，以至雖然始終在貫徹執(zhí)行公司的方針政策，卻不能依據當前的社會形勢發(fā)展狀況以及汽車行業(yè)市場動態(tài)等方面的變化，結合公司的方針政策和經營理念以及目前公司的發(fā)展情況展開工作，只是單純的無思想執(zhí)行。從某些方面降低了工作效率以及執(zhí)行力，同時也會導致對于公司高層領導的指示理解上有差異。今后在這方面需要更多的關注國內外的政治經濟形勢和發(fā)展，以及汽車行業(yè)的各方市場動態(tài)等情況，再結合企業(yè)的發(fā)展狀況，在生產工作中方向性更好，對于上級領導安排的工作以及公司在當前和未來的發(fā)展目標任務有更好的理解，能夠更好提高工作效率和執(zhí)行力。

二、工作方面

xx年我主要的工作是負責xx分公司的質量管理工作，主要負責內外部審核、產品質量的工作，以及車間的培訓工作。在電泳以及表面處理等方面，對于我個人來說，是一個新的領域，新的工藝，涂裝的質量與沖壓有相當大的不同，涂裝的質量主要是依靠設備的穩(wěn)定性以及各項參數的監(jiān)控及調配，這跟沖壓的質

量主要是依靠工裝有很大區(qū)別。通過在xx分公司工作的這幾個月里，我基本熟悉了電泳的工藝，從脫脂、水洗、表調、磷化、電泳到烘干，出成品。對于電泳的質量影響的因素很多，脫脂的溫度、磷化的效果、以及各項設備參數及化學試劑的配比，都會對最后的產品質量有影響，任何一項出問題都會

導致出現批量的不合格品。及時這些都沒有問題，掛具沒有及時清理去除油漆，導致電泳過程導電不良，也會影響產件的質量。所以，關注油漆的產品質量不但要每天監(jiān)控設備的各項參數以及設備情況，還要監(jiān)督操作者的工作質量，不能偷工減料，打磨掛具時偷懶，打磨不到位影響產品質量。我在來到xx分公司這幾個月的時間里，主要的工作是每天關注現場的油漆線的操作者的工作狀態(tài)及工作質量，同時也觀察每天產出的產品是否出現質量問題，同時也學習電泳的工藝知識以及設備知識，在實踐中學習，盡快從一個外行變成能夠掌握并運用電泳的工藝知識及設備知識，能夠及早的成為一個內行。在日常的學習及檢查外，我還要每天關注自檢班的工作質量，每天與自檢班的檢驗人員溝通，是否發(fā)現問題，同時每天不厭其煩的告訴她們檢驗要認真負責，不能著急最求產量，不能放過一個有問題的產品，發(fā)現問題要及時上報給班長，檢驗是產品出廠的最后一道門，不能有一絲懈怠。我每周二在自檢班現場組織召開車間的質量例會，由分公司的全體中層干部以及生產線上的調度及班長共同參加，根據自檢班的檢驗人員在工作中發(fā)現的問題反饋，大家分析出現的原因，怎樣整改，如何在今后的工作中避免類似的問題出現，有哪些問題是我們當前立即能夠解決的，哪些需要在日常工作中注意的，哪些是需要制定長期措施進行整改。

在日常的質量管理工作之外，我還在這幾個月接受了主機廠以及其他客戶的審核，通過審核也看到了我們的不足之處，通過審核提出的整改項，讓我們知道了哪些地方我們做的不好，需要改正提高，尤其是奧迪的審核，給我們敲響了警鐘，讓我們知道了在質量體系的管理上我們還差的很多，需要我們努力認真的去的學習提高自己，提高管理能力，讓我們能夠達到奧迪對于我們的要求。在質量的.管理上還要更加謹慎嚴格，不斷的提高自身的技術能力以及管理能力，對于質量的重視程度仍然要加強，找到更好的質量管理辦法，加強體系建設，更好的控制產品質量。

質量管理以外，我還負責分公司的培訓工作，按照公司人力資源部的要求，制定分公司的培訓計劃以及各項培訓的課件，并按照計劃的時間進行車間級的培訓，提高車間員工的綜合素質，能夠更好的保證質量的前提下完成生產任務。

在管理上，作為分公司的副經理，為上級領導分擔管理壓力是本職工作，但在這方面做的還不夠好，5s管理還不到位，雖然每天都對于車間的衛(wèi)生進行清掃清潔，但做的還不夠細致，還不到位，而且5s管理并非只是打掃衛(wèi)生，對于車間的定置定位還不明確，對于車間員工的約束還不夠，還需要進一步加強5s管理力度，提高執(zhí)行力。在外協產品的出貨及返回的數量的管理不夠嚴密，出去的數量和返回的數量并為進行核對，體現了在管理上的疏漏以及責任心不強，在今后也需要加強，并對自身有所約束。

三、學習方面

在學習上，雖然現在每周都保持著學習，但大多數都是公司安排的培訓，自學上還不夠，在工作中所缺乏的知識的學習還不夠積極，對于生產管理、質量體系、5s管理等方面的學習還很不足，在不斷的積累工作經驗的同時，理論知識的學習也同樣重要。在社會知識、政治、哲學、生產、管理等多方面的知識還是要多多掌握，不斷的學習深造，提高自身的綜合素質和能力。

在今后的工作中，對于我自己，還是要加強自身的學習，對于企業(yè)管理、財務知識、精益生產、5s管理、以及一些工作所需要專業(yè)知識（如金屬材料學等）等，不斷的用這些知識充實自己，并同時在工作中不斷的向公司的優(yōu)秀管理者們學習他們的經驗，并實用到自己的工作中來，積累工作經驗，嚴格要求自己，認真做好每一件事，加強自我修養(yǎng)，提高工作效率，加強執(zhí)行力，保持不斷的學習，不斷的進行自我反省自我批評，端正態(tài)度，加強責任心，提高工作效率，做好本職工作，積極完成公司安排的任務，為早日完成公司的百億目標做出貢獻。xx年的工作重點：嚴格質量管理；加強工藝質量管理：優(yōu)化工藝流程；健全工藝規(guī)范；嚴格按工藝流程、圖紙、指導書操作和考核；做到監(jiān)督嚴控把關。

加強制造質量的控制：加強工藝質量，強化工藝巡檢，制定工藝巡檢制度，包括巡檢內容、巡檢記錄、巡檢考核；生產過程嚴格控制把關，發(fā)現問題及時處理，避免出現重復的低級的質量問題。

提高質量管理體系能力，普及質量體系知識：根據公司質量管理體系要求，針對車間現有情況，對公司質量管理體系進行細分，按照公司質量體系規(guī)定，建立分公司的質量管理體系制度，并隨時跟蹤。在車間內部做好質量體系的宣傳及培訓，讓車間的所有員工都了解質量體系的作用及重要性，全員參與到質量體系管理當中。加強員工的學習與培訓，質量要走群眾路線。

質量經理年終總結3

時光如梭，轉眼間到了年末，在辭舊迎新之際，回顧這幾個月來的工作歷程，總結其中的經驗、教訓，有利于在以后的工作中揚長避短，更好的做好本職工作。

從20xx年xx月xx日起我在xx項目部擔任質量測試經理，在這個大家庭中，我從領導身上體會到了敬業(yè)與關懷，在同事身上我學到了勤奮與自律。

xx月份我剛到項目部，由于初次接觸xx，什么都不懂，因此領導給我圖紙讓我對xx有了初步的認識；給我設計規(guī)范讓我了解xx的一系列質量控制要求；給我施工讓我知道施工的順序和方式方法，并在隨后的一段時間里帶我到工地給我介紹施工時用的工具。雖然當時工程還沒有正式開工，施工工具不太全，但是卻讓我對今后所干的工作有了更深的了解。在工地上呆了一段時間后通過各個方面的接觸，感覺自己已經進入狀態(tài)，領導便讓我們用水準儀進行xx各道工序的放線。剛開始進行的比較慢，一邊放線一邊還要看圖紙，但隨著時間的變化我們的速度在加快，對圖紙了了解也在加深，圖紙上的一些數據在腦海中形成了條件反射，這時心中就有一種成就感。這是以前在上學時所沒有的一種感覺，很美。

xx月份工程逐步開始了，先是進行xx，經過剛開始驚奇和不適應后就投入了自己的工作，漸漸地也熟悉了這項工作。過了一周左右打包隊進場，xx開始，領導安排我進行有關xx的質量測試工作。在這期間我漸漸地發(fā)現，管理工人是一門很深的`學問，如果不能充分的利用一切有利因素和相關的質量驗收制度，威信不能確立，質量根本無法保證。我在這個方面做得就不好，這將是今后在工作中的一個重點。在這期間由于集團公司文件項目部的xx成為了我的師父，在工作中有了給我傳道、授業(yè)、解惑的人。

xx月份xx的前提條件已基本具備，從xx號開始。我被領導安排xx組輔助xx一塊抓質量工作。在這期間有好幾次都差點忍受不了xx，但是當看到一群xx左右的帥小伙能堅守崗位不間斷的以一天兩臺的速度進行；xx長天天早一個小時到，晚一個小時回，什么都弄得妥妥的。都自愧不如，明白自己該學的還有很多。

這幾個月都在跟著xx走。剛開始是知道要這么干所以這樣干了，后來通過師父知道了為什么要這么干，才感覺自己干的最起碼還有點意義。在這同時我還負責了工程的資料工作，開始向身兼數職的工作生涯邁出了第一步。

在這幾個月當中我學到了不少的經驗和知識，在與他人的交流、溝通方法上也有不少長進，但也發(fā)現了自己的一些不足之處。通過師父和其他前輩的指導提高了我的整體水平。

總之，在今后的工作中，我將不斷的總結與反省，不斷地鞭策自己并補充能量，提高自身素質與業(yè)務水平，為公司的發(fā)展貢獻自己的力量。

質量經理年終總結4

企業(yè)的質量測試經理，其主要工作是將質管部的工作管理好，做好，保證企業(yè)的產品質量，保證公司總體任何的完成。下面我對這一年來的工作做個總結。

一、思想政治表現、品德修養(yǎng)及職業(yè)道德方面

一年來，本人認真遵守勞動紀律，按時出勤，有效利用工作時間，堅守崗位，需要加班完成工作按時加班加點，保證工作能按時完成，認真學習法律知識;愛崗敬業(yè)，具有強烈的責任感和事業(yè)心。積極主動學習專業(yè)知識，工作態(tài)度端正，認真負責地對待每一項工作。

二、工作能力和具體業(yè)務方面

我的工作崗位是質管部。

我本著“把工作做的更好”的目標，工作上發(fā)揚開拓創(chuàng)新精神，扎扎實實干好本職工作，圓滿地完成了一年的各項任務：

1、采用日志，對當天的`工作進行記錄;采用周報和月報對當周或當月工作進行總結并制定下周的工作總結計劃。

2、我主要做跟蹤供應商質量，保證總體任務的完成。

3、就能做到周報表和月報表的不良數量基本準確。

三、存在的不足

總結—年的來的工作，雖然取得了一定的成績，自身也有了很大的進步，但是還存在著以下不足。

一是有時工作的質量和標準與領導的要求還有一定差距。一方面，由于個人能力素質不夠高，有時統計存在一定的差錯;另一方面，就是有的時候工作量多，時間比較緊，工作效率不高。

二是有時工作敏感性還不是很強，對領導交辦的事不夠敏感，有時工作沒有提前完成，上報情況不夠及時。

四、20xx年—年工作總結計劃

20xx年我將進一步發(fā)揚優(yōu)點，改進不足，拓展思路，求真務實，全力做好本職工作。打算從以下幾個方面開展工作：

一是加強工作統籌，根據公司領導的工作要求，對20xx年工作進行具體謀劃，明確內容、時限和需要達到的目標，加強部門與部門之間的協同配合，把各項工作有機地結合起，理清工作思路，提高辦事效率，增強工作實效。

二是完善公司質量目標，并制定了完整的統計和糾正預防措施作業(yè)辦法。

三是加強工作培養(yǎng)。始終保持良好的精神狀態(tài)，發(fā)揚吃苦耐勞、知難而進、精益求精、嚴謹細致、積極進取的工作作風。

質量經理年終總結5

時光荏苒，新年在即，xx年即將過去了，值此辭舊迎新之際，將質量管理部門在xx年的工作做一個回顧，以便總結經驗、彌補不足、更新觀念、與時俱進，爭取在新的一年里取得更好的成績，為公司的發(fā)展貢獻我部門的力量。

一、xx完成了公司下達的各項工作任務

在過去的一年里，質量管理部全體同志在公司領導的正確指導下，在公司各相關部門的大力支持下，經過大家的努力，為公司的生存和發(fā)展做了以下重點工作。

第一、按照公司要求，組織各部門擬定、編制三體系管理文件并進行運行，完成了三個管理體系的認證工作并取得了三體系證書。

第二、按照制造許可取證程序要求，通過了的型式試驗、現場鑒定評審及整改工作，年底將取得以上梯型的電梯制造許可證書。

第三、按照質量管理制度，建立了公司的原材料、零部件及各安全部件裝置的進廠檢驗要求，對整梯出廠產品也進行了嚴格的抽查驗證工作。

第四、按照新梯制造發(fā)貨流程要求，及時準備了各新梯的隨機文件，協助人事行政部做好工程項目、新梯驗收的各類驗收標識。

二、部門內部精誠團結，與各部門間協同作戰(zhàn)

一年來，質量管理部全體同志精誠團結，同志間互幫互學、互關互愛、氛圍和諧。與營銷管理部、合同執(zhí)行部、工程部等部門之間協同作戰(zhàn)，出現問題及時溝通，立即解決。對生產和工程上出現的質量問題給予及時解決。為公司各部起到了保駕護航的作用。

三、總結教訓、彌補不足、以利再戰(zhàn)

一年來，由于我們部門人員在工作中摸索前進，本行業(yè)的經驗不足，有時由于工期特緊，工作銜接不到位，為公司造成了不必要的損失。上述問題決心在新的一年里全方面堵塞漏洞，力求做到精益求精，爭取做到零失誤。

四、xx年工作重點

在新的一年里，質量管理部將在今年的基礎上，繼續(xù)發(fā)揚團結奮戰(zhàn)的精神，努力提高全員的專業(yè)技術水平，逐步介入工程安裝質量、售后服務質量及產品質量的監(jiān)督以及管理體系的監(jiān)督執(zhí)行管理工作上來，加強部門人員的培訓，使我們的'專業(yè)技術水平能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要和拓展市場需要。

五、部門建議

希望公司領導團隊對公司的重要項目或者是重點工作嚴格按照擬定的工作總結計劃、時間節(jié)點來執(zhí)行，各部門在相互協調配合的情況下，公司從上到下要及時溝通和銜接，要給相關部門留一個足夠的工作時間來調節(jié)，不要因客戶或者工期來追趕各部門做事，這樣會影響相關部門的工作總結計劃及統籌安排，更會造成更多的工作失誤和公司損失，嚴重的話會影響公司的形象和產品品牌。

綜上所述，回顧過去成績是喜人的，但成績僅代表過去，今后的任務會更加艱巨，但質量管理部全體人員有決心克服各種困難，在新的一年里為企業(yè)的全面提升和發(fā)展貢獻我們的力量。同時，也預祝公司在新的一年里取得更加輝煌的成就！

質量經理年終總結6

單位寬松融洽的工作氛圍，團結務實的文化底蘊，使我融入公司這個大家庭，進人工作角色起了很大的幫助作用。

一、在工作上我的主要收獲、初步掌握的技能

1、基本了解了產品生產工藝;工序排程、人員現狀、分組情況、分工方法、崗位職責。

2、初步了解了產品技術標準;國家以及行業(yè)標準，本公司所在行業(yè)的一些基本信息。

3、結合市場方面、顧客方面對產品品位的定位情況，按執(zhí)行公司要求進行明確區(qū)分。

4、掌握了產品質量要求等相關工作知識;并具備擔當產品質量測試經理崗位所需的工作技能。能依據產品使用性能客戶要求，進行合理的制程品質控制。且能對質控過程出現的問題，做出正確的原因分析、判斷，及時處理制程品質事故;從而指導完成檢驗、試驗工作的實施。

二、通過這段時間的工作，我發(fā)現所負責的'工作現階段存在的不足和值得改善的地方

1、檢驗工作使用文件情況;沒有形成文件的檢驗作業(yè)指導書，目前生產線檢驗員只是依據檢驗表格上的項目進行檢驗。大部分方式和方法來自于已往的經驗和彼此間信息傳遞。這樣的運作會導致檢驗自行其事，不利于對檢驗人員的管理。

我計劃待進一步掌握了詳細的信息后，擬制本部門用于生產用的檢驗作業(yè)指導文件。

2、生產過程的質量實際情況沒有詳盡的數據和記錄;沒有數據和記錄的統計不利于分析、指導和控制生產。

我將會在今后工作時計劃對制程首、巡、末檢建立完整的記錄控制;努力開展，實施這項工作，加強監(jiān)督、檢查，確保質控工作落到實處。

質量經理年終總結7

在xx股份公司我主管技術和質量工作，xx年是xx公司市場占有率提高、銷量、產量不斷加的一年，是質量穩(wěn)中有升的一年，xx年我主要做了如下工作：

一、在總產量不斷上升的時候，狠抓了質量工作

歷史的經驗告訴我們，產量攀升時最大的問題是與質量的矛盾問題。過去生產過和不能有效受控，而質量監(jiān)控又不能及時反映質量狀況，質量狀態(tài)缺乏質量的數據評價，而是粗放的模糊描述，導致在生產過程中不清楚質量水平，不能自我約束，自我控制，導致發(fā)動機出廠以后才暴露出大量的問題。基于前車之鑒，xx年我們采取動態(tài)檢查質量，動態(tài)評定質量，動態(tài)解決質量問題，用準確的數據描述并預測未來用戶使用的質量。

對應這種想法，采用了動態(tài)質量與碰頭制度，解決當天現場發(fā)生的和潛在要發(fā)生的質量問題；動態(tài)質量與評審，周匯總評價，適時分析出質量的狀態(tài)和要改進的方面；工藝紀律的針對性檢查和未定的評審，解決當前熱點問題使生產過程可靠控制；將過去經常存在的問題警示化發(fā)給基層，強調控制的重點。廠內周質量故障分析會，與車廠的信息綠色通道等措施，均對質量的即時、準確、存放、有數控制起到了積極的作用。

xx年的質量指標（外場在線故障率、廠內試車故障率、廢品損失率、三包故障率）中，前三項xx年較以前有長足的進步，但三包故障率指標完成的不好，究其原因一方面與三包故障期的延長有關，而更重要的一方面是我們新產品的可靠性和壽命確定還有較大的差距，需要我們不懈努力。

二、產量壓力較大的情況下，狠抓了新品研究的工作

xx年新品的研制項目比較多，既有對現有新產品的改型換代長遠發(fā)展的新產品，如xx發(fā)動機和xx系列前驅動變速器，又有研制和生產同時進行的，如超短發(fā)動機新產品，在新產品研制上，除了教育干部職工提高對新產品的高度認識外，主要強調了制定計劃的科學性、合理性、現實性；強調執(zhí)行計劃的嚴肅性；年初在制定計劃時深入細致的分析研究，使計劃比較符合實際，在執(zhí)行過程中即時檢查，協調

出現的問題，強調任何單位、任何個人不能以任何理由不按計劃完成試制任務，提高了計劃的嚴肅性。另外，定期與工具廠的新品例會等及時解決出現的問題，保證計劃的順利實現。

xx年完成xx樣機1臺的研制，超短發(fā)動機批量生產，前驅變速器主要零部件均在制造過程中，xx變速器改進五檔型進入批量生產。

三、技術準備工作和新產品結構的調整工作

技術準備工作先行于生產，技術準備工作要有預見性，要有前瞻性，敏感地準確預測市場的變化，做好前期的能力儲備，為生產量的提高留下一定的提前期。對發(fā)動機從零件到裝試線進行生產線和逐工序測評，并結合新產品結構調整和經濟性分析，對生產線進行補充完善，專項技術改造，涉及組織結構調整和新產品結構調整的生產線進行堅決的調整，對xx車間齒輪線進行調整和專項技術改造，對xx和xx車間曲軸線進行合并調整，對xx和xx車間沖壓焊接線進行了合并調整，這些，均使資源進行了優(yōu)化配置，發(fā)揮了資源的效益。

四、技術改造工作

完成xx億元xx二期雙加工和零部件生產的新產品規(guī)劃工作，配合xx研究院完成可行性研制報告，進行初步設計。對零部件的.生產和生產線進行反復的調研和設計，并與國內外廠家進行大量的交流，即將建成前驅變速器殼體線，齒輪線和xx發(fā)動機的毛坯生產線。

對超短機的專用零部件進行生產線的設計，建成缸體專用補充生產線，機油泵殼體生產柔性線和吸氣管柔性線，超短機的裝配試車線。完成前驅變速器的裝配線。新的缸體線協調，廠內安裝和調試。

五、其他工作

xx年完成技術攻關項，質量攻關工作xx項，對壓盤，油封漏油，齒輪折斷，漲緊輪響，分離軸承異響等項外場的重大質量故障攻關取得明顯的成效。

狠抓了售后服務工作，強調以人為本的服務，改善軟硬件服務狀態(tài)；與車廠建立了定期的售后服務走訪制度，溝通了和車廠的關系，為整機營銷提供了保證或消除部分障礙。

牽頭與xx兩家公司進行了合資的談判工作。

六、不足之處

自身的能力和水平有一定的差距，在協助總經理主

管的工作方面沒有創(chuàng)新性的工作。對技術中心的工作未起到應有的作用。質量改進工作尤其外場重大故障率的解決方面指導和領導的不到位，成效不顯著。技術進步工作還比較薄弱，技術進步給生產和經營帶來的貢獻不大。技術人材的培養(yǎng)，開發(fā)技術的掌握、新項目新技術的掌握還有較大的差距。

七、xx年重點工作

首先要抓好上產量的質量穩(wěn)定和質量穩(wěn)中提高工作，對外場的主要故障要解決好，其次抓好新新產品的研制和新新產品生產準備建線工作。重點抓好xx前驅動變速器的工作。抓好生產線的整體規(guī)劃工作——新新產品建線，老產品進一步提高生產能力，日產達xx~xx臺；老線的新產品結構調整工作。抓好新缸體線轉產工作。

質量經理年終總結8

一年中，我在公司各級領導的正確領導下，和同事們的團結合作和關心幫助下，較好地完成了這一年來的各項工作任務，素質、思想、和人際交往方面都有了更進一步的提高。現將一年來取得的成績和存在的不足總結如下：

一、品德和個人修養(yǎng)及職業(yè)道德方面

一年來，本人認真遵守勞動紀律，按時出勤，有效利用工作時間；堅守崗位，需要加班完成工作按時加班加點，保證工作能按時完成。認真學習知識；具有強烈的責任感。積極主動學習專業(yè)知識，工作態(tài)度端正，認真負責地對待每一項工作。

二、工作崗位和工作能力方面

我的工作崗位是一名質檢員、一個把握工程質量的重要崗位。我深知我的重要性，說以我本著“把工作做的更好”的目標，扎扎實實干好本職工作，并且在工作之余我努力的學習專業(yè)知識充實自己，雖然在工作上會遇到很多挫折但是我相信我自己。有句話說得好“從哪里跌倒、就從哪里爬起來”我還很年輕秉著笨鳥先飛的思想，我想信只要我付出的比別人多肯定能泥補我在專業(yè)知識上的不足。

三、存在的不足

總結了一年來的工作，雖然取得了一點的成績，自身也有了很大的進步，但是還存在著以下不足：

1、是有時工作方面與領導的要求還有一定差距。一方面，由于個人能力和素質不夠高，一方面就是工作量多、和時間比較緊時，工作效率不高。工作時責任心不強、有點小馬虎。

2、是有時工作敏感性還不是很強。對領導交辦的事不夠敏感，有時工作沒有提前，上報情況不夠及時。

3、是在工作崗位上發(fā)揮不夠明顯。對全局工作情況掌握不細，還不能主動、提前想辦法，許多工作還只能算是一般般。

4、是在社交方面我還純在很大的不足，有時心里面有的表達不出來，有些話不是太敢說出來沒有膽氣不夠陽剛，在處理有些事情時還需要領導的幫助。

5、就是在質量檢查方面不夠細致、專業(yè)知識不夠充足，有好多東西明知道時錯的卻說不出來為什莫。在檢查過程中呢又不是很仔細。是因為檢測之前沒有做好充分的準備，在檢查過程中有點手忙腳亂，往往重視了這頭，卻又忽視了那頭，有點頭重腳輕，沒能全方位的進行系統的工作。

四、未來的工作打算

1、我將進一步發(fā)揚優(yōu)點，改進不足，全力做好本職工作。要保持良好的精神狀態(tài)，發(fā)揚吃苦耐勞、知難而進、精益求精、嚴謹細致、積極進取、“敢打敢上”的`拼搏精神。理清工作思路，提高辦事效率。

2、在檢驗之前，我首先要了解需要檢驗的項目，檢測方法及技術要求等才能在檢查檢測工作中做好事前的準備工作。并且在檢查前應該做好事前準備，檢查時認真監(jiān)督。

3、在檢查過程中做好監(jiān)督工作，及時發(fā)現并糾正檢驗過程中存在的問題。對質量要求較高的加工工序的加工工藝的生產、全過程跟蹤檢查確保每道工序合格。對進場的構件嚴把質量關，以免構件出現質量問題影響工程質量且浪費人工。

第五篇：工程部經理面試

工程部經理面試自我介紹

本人為人正直友善，以誠信為本；自信、開朗，良好的語言溝通能力；善于處理人際關系，極富團隊意識；考慮問題周密、嚴謹、鎮(zhèn)定；積極，高效的學習能力；適應能力強，能在壓力下獨立、高效地完成任務，迅速妥善地解決各類現實突發(fā)問題；有良好的寫作能力；參與過多項工程，有豐富的經驗。能夠全面地負責項目的實施，,熟悉項目的前期運作、具有工程招投標、造價投資控制、合同管理、施工現場全面管理、對外協調等能力，熟悉房地產開發(fā)流程及相關施工管理等專業(yè)知識，任職期間，主持過12萬平方米的京外住宅小區(qū)技術工作，目前主持京內17萬平方米的工程全面管理工作，負責招投標、合同、成本管理、設計、前期施工手續(xù)辦理、對外關系協調、現場管理等全面工作。成功組織并完成高跨大跨度巨型梁板施工（巨型梁尺寸：3400mm×800mm，高度為24。4m，跨度為40m），編制《模板分項工程施工方案》，被評為1999年科技創(chuàng)新先進個人。

從各方面來看我都是這個職位的最佳人選。

工程部經理面試問題

您感覺面試難度如何? 很簡單 簡單 難度一般 困難 非常難

對這次面試的感覺如何? 不好 一般 很好

地質勘察方案設計的重點是什么？ 人工挖孔灌注樁的檢測包括哪些檢測？ 框架與填充墻的處理？

你對監(jiān)理公司怎么管理和要求的！

介紹了一下公司情況，問了一下工作經歷，薪資等。

工程部經理面試擬提問題內容

1、工程管理最終衡量的指標是什么？

最終衡量指標是一個綜合指標，即工程的質量、進度、安全和經濟效益的綜合評定，決非單純工程質量一項內容。

2、工程部經理在項目管理中的作用？

3、你覺得在項目開發(fā)過程中工程部在各個階段的重點工作是什么？（項目方案階段、項目實施階段、項目驗收交房階段）

4、你覺得工程部與各部門配合中在哪幾項問題中必須參與并且應發(fā)揮重要作用？

5、6、在工程管理中如總包單位的質量控制水平達不到我方要求你如何處理？ 如何認識三通一平的作用？

三通一平是指基本建設項目開工的前提條件，具體指：水通、電通、路通和場地平整。

水通（專指給水）

電通（指施工用電接到施工現場具備施工條件）

路通（指場外道路已鋪到施工現場周圍入口處，滿足車輛出入條件）

場地平整（指擬建建筑物及條件現場基本平整，無需機械平整，人工簡單平整即可進入施工的狀態(tài)），簡稱三通一平

一般合同條件下此三通一平工作，多為業(yè)主建設單位負責解決范圍

7、監(jiān)理的作用在哪里？你如何認識監(jiān)理的作用？

工程監(jiān)理工作的依據是工程承包合同和監(jiān)理合同。監(jiān)理的職責就是在貫徹執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。建設工程監(jiān)理控制工程建設的投資、建設工期、工程質量；進行安全管理、工程建設合同管理；協調有關單位之間的工作關系，即“三控、兩管、一協調”。工程項目建設監(jiān)理是與國外接軌并結合中國國情，在工程建設領域中進行的一項重大改革。跟國外的對業(yè)主提供工程項目管理服務是相似的。工程監(jiān)理根據業(yè)主需要可以為業(yè)主提供工程項目全過程或某個分階段，如施工階段的監(jiān)理。實施原則 1． 公正、獨立、自主的原則 2．權責一致的原則

3．總監(jiān)理工程師負責制的原則 4．嚴格監(jiān)理、熱情服務的原則 5．綜合效益的原則

規(guī)范工程建設參與各方的建設行為

1、最早好像是朱镕基總理在90年代左右參照國際的建筑咨詢制度提出的，目的是依據法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。確保工程建設質量和安全，提高工程建設水平，充分發(fā)揮投資效益。

2、初衷是好的，取代業(yè)主負責管理職能或為業(yè)主提供服務，但是實行到現在，監(jiān)理制度與當初漸行漸遠，由于行業(yè)惡意競爭泛濫，準入門檻不高，導致從業(yè)人員的素質普遍降低，無法保證守法、誠信、公正和科學等這些監(jiān)理從業(yè)準則。而業(yè)主往往不信任，自行管理，該制度逐漸發(fā)展成可有可無的地步，什么“四控、兩管、一協調”落不到實處。如果國家不是強制性推行，監(jiān)理制度必然走向末路直至消亡。

作用是對現場工程質量、進度、造價、安全進行控制管理具體的要看監(jiān)理合同的范圍，以及甲方授權的范圍，地位就是一個大工程不可缺的一個部分，小工程當擺設 有利于提高建設工程投資決策科學化水平

工程監(jiān)理企業(yè)可協助建設單位選擇適當的工程咨詢機構，管理工程

咨詢合同的實施，并對咨詢結果進行評估，提出有價值的修改意見和建議；或者直接從事工程咨詢工作，為建設單位提供建設方案。這工程監(jiān)理企業(yè)參與或承擔項目決策階段的監(jiān)理工作，有利于提高項目投資決策的科學化水平，避免項目投資決策失誤，也為實現建設工程投資綜合效益最大化打下了良好的基礎。有利于規(guī)范工程建設參與各方的建設行為

在建設工程實施過程中，工程監(jiān)理企業(yè)可依據委托監(jiān)理合同和有關的建設工程合同對承建單位的建設行為進行監(jiān)督管理。由于這種約束機制貫穿于工程建設的全過程，采用事前、事中和事后控制相結合的方式，因此可以有效地規(guī)范各承建單位的建設行為，最大限度地避免不當建設行為的發(fā)生。即使出現不當建設行為，也可以及時加以制止，最大限度地減少其不良后果。應當說，這是約束機制的根本目的。另 方面，由于建設單位不了解建設工程有關的法律、法規(guī)、規(guī)章、管理程序和市場行為準則，也可能發(fā)生不當建設行為。在這種情況下，工程監(jiān)理單位可以向建設單位提出適當的建議，從而避免發(fā)生建設單位的不當建設行為，這對規(guī)范建設單位的建設行為也可起到一定的約束作用，當然，要發(fā)揮上述約束作用，工程監(jiān)理企業(yè)首先必須規(guī)范自身的行為，并接受政府的監(jiān)督管理。有利于促使承建單位保證建設工程質量和使用

在滿足建設工程預定功能和質量標準的前提下，設投資額最少；

在滿足建設工程預定功能和質量標準的前提下，建設工程壽命周期費用最少； 建設工程本身的投資效益與環(huán)境、社會效益的綜合效益最大化。

52．建設工程監(jiān)理實施全過程、全方位監(jiān)理與施工階段的監(jiān)理相比，在等方面的作用更為突出．

A．提高建設工程投資決策科學化水平B．促使施工單位保證建設工程使用安全 C．促使施工單位保證建設工程質量和使用安全

D．為實現建設工程投資綜合效益最大化打下良好的基礎 E．工程建設目標的控制

淺談工程監(jiān)理在工程建設中的作用

工程監(jiān)理經過十幾年的發(fā)展已形成了一定的規(guī)模,取得了明顯的社會效益和經濟效益。隨著建筑市場的進一步發(fā)展,也出現了很多問題和誤區(qū)。按照市場運行規(guī)律,工程監(jiān)理必然要向工程項目管理發(fā)展。文章探討了工程監(jiān)理與工程項目管理之間的關系,以及發(fā)展過程中應具備的條件。監(jiān)理企業(yè)或公司是一種有償的技術技能服務,它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經濟的發(fā)展,改革原有的建設管理模式,但由于在目前的經濟環(huán)境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理人去進行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設單位必須要有監(jiān)理,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監(jiān)理公司來進行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視,各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負監(jiān)管責任。這一系列的定位,職責的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。當前監(jiān)理工作存在的主要問題:工程監(jiān)理就是質量監(jiān)理。監(jiān)理企業(yè)的職責原本應當概括為“三控、三管、一協調”。但是在目前整個工程建設過程中,由于種種原因,特別是體制原因、機制不配套原因,使原本監(jiān)理單位的職責多被拆解,該做的沒做夠,該給的沒給到,不該的......8、9、請例舉一下甲定乙供材料進場時經常遇到的困難，你覺得該如何處理？ 如何進行進度管理？

業(yè)主在進度上充當總體控制的角色，一般通過簽訂和履約合同、控制投資、提供工程實施環(huán)境和創(chuàng)造良好的進展條件以及出臺激勵獎懲辦法等手段進行這方面的管理。

業(yè)主作為建設工程的主體，擁有建筑產品的使用權和經營權。業(yè)主參與建設項目管理的全過程，在建設項目的施工階段除控制工程質量和造價以外，為了使工程早日投入使用，產生效益，還必需對施工進度進行控制。

一、進度控制概述項

工程建設的進度控制是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現，建設項目進度控制的總目標是建設工期。

項目進度控制，與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制內容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。

為了控制施工進度首先要明確進度控制的總目標，施工進度總目標的確定既受到工程施工條件的制約，也受到工程合同或指令性計劃工期的限制，同時還要結合不同的施工企業(yè)的管理水平和效益要求，確定進度控制的總目標可以從以下幾個方面考慮：

1、以正常工期為施工進度控制總目標。

正常工期根據正常施工速度來確定的。

2、以最優(yōu)工期為施工進度控制總目標。

最優(yōu)工期是工程總成本最低的工期，它可采用以正常工期為基準，應用工期成本優(yōu)化的方法來確定。

3、以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標。

以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標需要施工企業(yè)結合自身的施工能力和資源條件，并且充分估計各種可能以進度有影響的因素，要適當留有余地，保持一定的提前量。

施工進度控制總目標確定后，還要對總目標進行分解，可以按單位工程分解為交工分目標，也可按不同的專業(yè)分解，或者按施工階段分解。

業(yè)主進行施工進度控制的主要任務是：

1、審查施工單位編制的施工總進度計劃并控制其執(zhí)行。

2、督促和審查施工單位編制、季度、月度和周作業(yè)計劃并控制其執(zhí)行。

3、依據合同按期、按質、按量履行合同規(guī)定的義務，為施工單位順利實現預定工期目標提供良好的條件。

二、介紹各種施工進度計劃：

1、施工總進度計劃：

施工總進度計劃用于確定各單位工程、準備工程和全工地性工程的施工期限及開竣工日期，確定各項工程施工的銜接關系。施工總進度計劃的基本要求是：保證建設工程在規(guī)定的期限內完成，迅速發(fā)揮投資效果;保持施工的連續(xù)性和均衡性。如果施工總進度計劃編制得不合理，將導致人力、物力的運用不均衡或延誤工期，甚至還會影響工程質量和施工安全。因此，施工總進度計劃編制得正確與否是保證各項工程以及整個建設項目按期交付使用、充分發(fā)揮投資效果、降低工程成本的重要條件。

2、單位工程施工進度計劃

單位工程施工進度計劃是在已經確定的施工方案的基礎上，根據規(guī)定的工期和技術資源供應條件，遵循正確的施工順序，對工程各分部分項工程的持續(xù)施工時間以及相互搭接關系作出安排并用一定的形式表示出來。在其基礎上可以編制施工準備工作計劃和各項資源需用量計劃，同時也是編制各分部分頂工程施工進度和編制季、月計劃的基礎。

單位工程施工進度計劃可以用橫道圖和網絡圖來表達。

3、分部分項工程施工進度計劃

分部工程是單位工程的組成部分，是單位工程的進一步分解。按照不同的施工方法、構造與規(guī)格，可以把分部工程進一步劃分為分項工程。

分項分部工程施工進度計劃是在既定的施工方案的基礎上，根據規(guī)定的工期和各種資源供應條件，對單位工程中的各分部分項工程的施工順序、施工起止時間及銜接關系進行合理的安排。

分項分部工程施工進度計劃應將凡是一工程對象施工直接有關的內容列入計劃。

4、年、月、旬、周施工進度計劃

相對于施工總進度計劃，計劃屬于實施計劃，它一年內工程施工的目標。施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃、分部分項工程施工進度計劃是按整個項目或單位工程編制的，帶有一定的控制性，但還不能滿足施工作業(yè)的要求，實際作業(yè)時是按月(旬、周)作業(yè)計劃和施工任務書執(zhí)行的。另外，施工進度計劃是施工前編制的，其內容還比較粗，而且現場情況又是在不斷變化的，因此執(zhí)行中還必需編制短期的、更為具體的執(zhí)行計劃，月(旬、周)施工進度作業(yè)計劃。月(旬、周)施工進度作業(yè)計劃要明確本月(旬、周)應完成的各項施工任務，完成計劃所需要和各種資源量，提高勞動生產率和增產節(jié)約的措施。作業(yè)計劃的編制還應該進行不同的施工項目之間同時施工的平衡協調;符合施工項目進度計劃的期限;施工項目的分解必須滿足指導施工作業(yè)的要求、細分到工序、明確進度日程。

5、分包工程施工進度計劃

分包有兩種形式：一是由業(yè)主指定分包商，該分包合同條款及價款由業(yè)主確定，并與業(yè)主直接簽定合同，直接對業(yè)主負責，但這種分包商在現場的活動由總包統籌安排。也有由業(yè)主確定分包合同條款和價款，分包與總包簽約。二是總包商自已選擇分包商，該分包商與總包簽定合同，對總包負責。

當一個工程由多個承包單位參加施工時，應按承包單位將單項工程的進度目標分解，確定各分包單位的進度目標，列入分包合同，以便落實分包責任，并且要根據各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接順序，明確不同承包單位工作面交接的條件和時間。分包工程施工進度計劃的編制務實施要和總包編制的施工進度計劃匹配，總的原則都是為了實現工程項目總目標。

三、施工進度計劃的審核要點

(1)總進度計劃是否符合施工合同中開、竣工日期的規(guī)定。

(2)總進度計劃中的項目是否有遺漏，分期施工是否滿足分期使用的要求。

(3)總進度計劃中施工順序的安排是否合理：如盡量提前建設可供施工使用的永久必工程;急需和關鍵的工程先施工。

(4)單位工程施工進度計劃是否符合總進度計劃中的總目標和分目標的要求。

(5)單位工程施工進度計劃施工項目的劃分的粗細程度，一般應細到分項工程或更具體。

(6)各分部分項工程之間的施工順序、施工的時間以及搭接關系是否合理。

(7)主導工程是否連續(xù)施工。

(8)施工平面各空間的安排是否合理。

(9)勞動力、材料、機械需要量是否均衡。

四、進度控制的工作內容

1、在開工之前業(yè)主要切實做好自已應做的各項施工準備工作，為開工后的施工創(chuàng)造有利的條件，保證施工活動得以順利進行。如進行場地平整，完成施工用水、用電及場外道道路等外部條件，盡快辦理各種施工手續(xù)，請城市規(guī)劃部門現場實測定位、測放建筑界線、街道控制樁和水準點交給施工單位進行測量放線，準備開工。

2、為了控制施工進度，首先必需掌握情況，可以通過實地檢查、統計資料和調度會議等了解實際情況，掌握盡可能多的信息，并將它們與計劃進度進行對比，以發(fā)現進度是超前或落后，是否符合總進度計劃中的總目標和分目標的要求，進度超前就要督促施工單位調整進度計劃，進度落后要督促施工單位分析原因、采取趕工措施。

3、審核施工進度計劃。

4、建立定期的巡查制度

在規(guī)定的時間內組織總包和分包到現場巡查，檢查現場的施工進度、質量情況、現場文明施工情況、安全生產情況，將有關重要的內容記錄下來，并及時發(fā)文要求各分包商確認。

5、召開專題會議

對一些施工中存在的難題，業(yè)主和總包聯合在現場召開專題會議討論解決。

5、按合同規(guī)定按時符結承包方進度款。

6、實行獎懲制度，按計劃完成的給予獎勵，未按計劃完成的給予處罰，可以調動承包商的積極性。

五、在進度計劃的實施過程中的不利因素

要有效地進行進度控制，必須對影響進度的因素進行分析、事先采取措施。

對工程進度不利的影響很多，可歸納為人為因素、技術因素、材料設備與構配件因素、機具因素、資金因素、水文地質與氣象因素以及環(huán)境、社會因素等。

正是由于這些因素的影響，才使進度控制顯得非常重要。在施工過程中，管理者一旦掌握了實際進度情況以及產生問題的原因之后，其影響大多是可以得到控制的。

六、結束語

目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現，為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創(chuàng)造有利的條件。

10、如何進行質量管理？

如何進行房地產開發(fā)項目的質量管理近十年以來，房地產開發(fā)項目如雨后春筍蓬勃發(fā)展，龐大的市場需求成就了一大批開發(fā)商，也使一些初入地產界的大佬們由于未掌握地產開發(fā)規(guī)律導致開發(fā)出來的產品不被市場認同，頻于倒閉的邊緣。是什么原因導致這種截然不同的結局呢？答案只有一個：由于產品的質量差而導致房產商倒閉。

這里的質量是一個廣義上的“質量”，它包括：地塊地段選擇質量、可行性研究質量、項目前期策劃質量、設計質量、工程實施質量、物業(yè)管理質量等。

下面就如何提高房地產開發(fā)項目的產品質量提出個人的想法。

房地產開發(fā)項目的生命周期為：前期可行性研究——產品策劃——設計——實施——交付等五大階段。作好這五大階段的工作，使每一階段都能提交符合市場需要、客戶滿意的產品，對房地產開發(fā)項目來說是至關重要的，也是關系到成敗的根本。

一、目前房地產開發(fā)項目的問題

在房地產項目開發(fā)中我們普遍忽視開發(fā)前期項目可行性研究階段、策劃階段、設計階段的質量管理，而把主要精力放在施工階段。如果靠獲取項目施工實施的施工單位，這固然是必要的，但我們作為建設方，以項目而成立的團隊，這種思維就應該改變。當開發(fā)項目進行到施工階段時，產品策劃、市場定位、目標客戶群、項目的設施配套均已確定，規(guī)劃設計方案、技術方案和設計圖紙都已經審查通過，假如產品策劃、市場定位、目標客戶群、項目的設施配套均已審核，規(guī)劃設計方案、技術方案和設計圖紙不是最優(yōu)，很難保證工程項目的整體投資效益。

有的房地產開發(fā)商片面地把可行性研究報告視為可批性報告，支付前期可行性報告咨詢費用標準遠遠低于市場的收費標準。使得承擔可行性研究報告編制的咨詢單位，很少進行深入的市場調查(宏觀、中觀、微觀調查)、對調查結果深入進行分析和對規(guī)劃方案、戶型、景觀方案等進行多方案比選。在設計階段也因為有的開發(fā)商業(yè)主片面過低支付設計費用，從而影響設計人員進行精心設計的積極性，這一問題已嚴重影響了開發(fā)項目的產品質量。

二、房地產開發(fā)項目的前期工作

房地產開發(fā)項目前期工作，主要是指項目建議書、可行性研究報告、項目開發(fā)的產品策劃等。前期工作的質量是整個工程房地產項目的關鍵。房地產項目的地段選擇、規(guī)模、規(guī)劃方案的內容、戶型構成、潛在目標客戶分析、客戶購買的心理分析、配套設施水平分析、開發(fā)項目的技術含量分析、風險分析、財務、經濟效益和社會效益等是否深入全面，各項數據是否符合實際，直接決定著擬開發(fā)項目的前途和命運。個人建議從如下幾點作手：

1、建立開發(fā)項目質量管理責任制。項目負責人是開發(fā)項目質量的全權負責人，必須親自抓質量工作。大型開發(fā)項目還可設項目質量經理。質量經理的職責是：根據投資人項目開發(fā)戰(zhàn)略，市場定位目標，負責編制開發(fā)項目質量計劃，并組織實施；按質量計劃規(guī)定，跟蹤、督促、檢查項目質量計劃執(zhí)行情況，特別是主要質量控制點的驗證、檢查和評審活動；對發(fā)現重大的管理方面或技術方面的質量問題，組織研究解決，向項目團隊負責人報告；編制項目質量報告，報上級質檢部門和項目經理。項目質量經理對質量的監(jiān)督檢查，不能代替項目其它崗位的質量職責，項目各個經理、專業(yè)負責人、各部室、各專業(yè)人員各自均應完成自己應負的質量責任，項目質量才能有保證。

2、制定開發(fā)項目的質量計劃。充分了解項目投資人開發(fā)項目的戰(zhàn)略決策和質量政策，了解和掌握項目的特點，熟悉地產行業(yè)動態(tài)走勢，明確咨詢成果的質量目標和質量標準；熟悉咨詢企業(yè)的質量管理體系文件，根據項目組織結構的特點，決定如何應用企業(yè)的質量管理體系。如是獨立的開發(fā)項目團隊，就應對開發(fā)企業(yè)的質量管理體系進行適當調整，把質量目標進行層層分解，按質量計劃和實施步驟層層落實，一直落實到末端。每一層次職責、權限、資源分配以及保證質量的措施都予以明確。質量管理計劃要簡明扼要，重點突出，具有可操作性。

3、建立開發(fā)項目前期工作成果的質量評審制度。建立評審制度是保證和提高開發(fā)項目前期成果質量的重要手段，采用德爾非法進行評審，吸取更多專家的知識和智慧，可以及時發(fā)現問題，優(yōu)化前期工作成果。對項目咨詢公司提供的項目咨詢工作完成以后，開發(fā)商項目團隊要求咨詢公司先組織本項目人員對項目咨詢成果進行自我評審，然后再進行內部評審。內部評審完成后，咨詢成果才能提交給委托方，建設方項目經理可邀請有關專家對咨詢成果進行評審和完善，并形成性相應記錄文件，以提高投資效益。在開發(fā)項目的前期咨詢單位選擇上，應嚴格把關，現在相當數量的咨詢公司似乎喜歡給業(yè)主提定性分析報告而很少進行定量分析（包括財務分析），分析后沒有結論，往往要業(yè)主根據只有定性思路去作判斷，去決策。其實這是由于業(yè)主的咨詢委托服務范圍所致。首先，作定性和定量相結合的調查與分析，一是費用高，二是業(yè)主對該項工作認識不足，舍不得出錢，三是相當數量的咨詢公司人員配置達不到作定量與定性相結合咨詢要求。不過，作為進入WTO的大國，我們的管理要與世界接軌，照目前這種憑感覺上開發(fā)項目的作法，在不久將會成為歷史。

三、設計階段的質量控制

1、方案設計階段在房地產開發(fā)項目中，前期的可行性研究報告、市場調查、開發(fā)項目的產品策劃定位，是后來作為規(guī)劃方案設計的依據。作為房地產投資人，他投開發(fā)項目的根本目的是獲得效益（經濟效益和社會效益），因此，作為房地產開發(fā)商最好是請一個全程策劃的咨詢公司。在咨詢公司得出較為科學的項目開發(fā)產品定位后，應該參與到后一階段的規(guī)劃方案設計。開發(fā)商在尋找規(guī)劃規(guī)劃方案設計單位時也要對規(guī)劃方案設計的單位業(yè)績進行綜合考察，因為規(guī)劃方案設計是一個創(chuàng)造性的工作。根據一些工程方案設計的經驗教訓，建議開發(fā)商根據樓盤的策劃定位，選擇三家具有相應實力的規(guī)劃設計單位進行方案設計，在都有意向作該項目的幾家方案設計單位作設計前，請作本項目咨詢公司相關人員對方案設計單位進行項目可行性研究、產品市場定位的介紹講解，設計人員在此基礎上進行規(guī)劃方案設計。這就叫作承上啟下，在方案設計過程中，作為業(yè)主盡量不要對方案設計人員指手劃腳，不要隨意干涉，讓設計師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后，由建設方組織相關專家討論會，評選出最優(yōu)的上啟下，在方案設計過程中，作為業(yè)主盡量不要對方案設計人員指手劃腳，不要隨意干涉，讓設計師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后，由建設方組織相關專家討論會，評選出最優(yōu)的初步規(guī)劃方案。建設方再與作出最優(yōu)方案的初步設計單位簽訂合同，在此基礎上進行細化，作出報批方案。

2、施工圖設計階段 施工圖設計是在開發(fā)項目的規(guī)劃方案審查通過的基礎上進行的，因此，規(guī)劃方案是作項目初步設計的設計依據。工程設計一般按初步設計、施工圖設計兩個階段進行。技術上復雜的特大型項目可按初步設計、技術設計和施工圖設計三個階段進行。二階段設計和三階段設計，是我國工程設計行業(yè)長期形成的基本工作模式，各階段的設計成果包括設計說明、技術文件(圖紙)和經濟文件(概預算)，其目的是通過不同階段設計深度的控制保證設計質量。

（1）、開發(fā)項目的設計階段質量控制方法。正確地編制設計任務書，設計任務書應以項目前期的策劃定位、批準的規(guī)劃設計方案、以往工程設計的歷史記錄和編寫人的經驗為依據進行編寫。為了有效地控制設計質量，就必須對設計進行質量跟蹤，定期對設計文件進行審核。在設計過程中和階段設計完成時，開發(fā)商的項目設計主管人員應以設計招標文件(含設計任務書、地質勘察報告等)、設計合同、政府有關批文、各項技術規(guī)范、氣象、地區(qū)等自然條件及相關資料為依據，對設計文件進行深入細致的審核。在審查過程中，特別要注意過分設計和不足設計兩種極端情況。過分設計，導致經濟性差；不足設計，存在隱患或功能降低。

（2）、建立設計經理質量責任制。開發(fā)商設計主管人員在項目經理的領導下，對設計過程進行管理，監(jiān)督檢查建設方各專業(yè)工程師對專業(yè)設計中執(zhí)行公司的質量體系文件情況，確保設計產品和服務滿足合同規(guī)定的質量要求；組織設計策劃，并將策劃結果編人設計計劃；根據項目計劃、項目質量計劃和設計計劃的規(guī)定，對設計過程進行控制；負責各專業(yè)之間的銜接；負責組織設計各專業(yè)的綜合技術方案的審查和協調，確保綜合技術方案的合理性；負責組織或監(jiān)督檢查設計各階段的設計評審和設計驗證；負責控制設計變更，按設計更改控制程序按規(guī)定進行控制；對設計關鍵控制點進行檢查，親自組織或檢查對設計質量有重大影響的活動和設計文件。

（3）、明確建設方各專業(yè)工程師的監(jiān)控設計質量的職責。建設方各專業(yè)工程師要編寫專業(yè)設計任務書，明確各階段設計的細度和深度以及體現項目特點的設計要求。作為建設方對設計監(jiān)控一般都按專業(yè)監(jiān)控，實行專業(yè)和項目組相結合的矩陣方式管理，要求設計單位的各專業(yè)部室和項目組與建設方相關專業(yè)人員和項目部形成對應銜接的工作關系，建設方相關人員對設計質量都負有管理和控制的職責。并采取措施對專業(yè)的設計過程實施有效的控制；要求設計單位為項目派遣符合資格要求的專業(yè)負責人和各級設計人員，保證項目具有足夠質量和數量的人力資源，以確保設計質量；負責確定設計中采用的專業(yè)技術方案，對設計專業(yè)技術方案的先進性、可靠性、合理性負責；組織或參加設計各階段設計輸入、輸出、成品的評審或驗證。

四、施工階段的質量控制

施工是開發(fā)項目形成實體的過程，也是決定最終產品質量的關鍵階段，要提高開發(fā)項目的工程質量，就必須狠抓施工階段的質量控制。工程項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的過程，影響質量的因素很多，使用材料的微小差異、操作的微小變化、環(huán)境的微小波動，機械設備的正常磨損，都會產生質量變異，造成質量事故。工程項目建成后，如發(fā)現質量問題又不可能像一些工業(yè)產品那樣拆卸、解體、更換配件，更不能實行“包換”或“退款”，因此工程項目施工過程中的質量控制，就顯得極其重要。

1、房地產項目施工前準備階段質量管理。（1）明確質量目標 房地產開發(fā)項目的質量目標確定與項目投資人的開發(fā)項目戰(zhàn)略和產品策劃定位有關，同時與項目的進度控制、成本控制處于一個相同優(yōu)先級。因此，項目開發(fā)的質量目標必須適合項目本身的特點。目標過低，會對項目帶來傷害，失去市場競爭力；過高會造成投入成本加大，綜合開發(fā)績效降低。上述兩方面都不是開發(fā)商的本意。那么，如何準確地確定質量目標？首先，要進行質量投入的收益和費用分析，在項目投資人和項目團隊中增強質量成本認識，要樹立開發(fā)項目全壽命周期成本觀念。適當增加項目的一致成本，減少非一致成本；適當增加預防成本，大力降低事故成本。

（2）制定項目建設實施的質量管理計劃 在確定了項目建設質量目標后，制定出實現質量目標的措施和方法，正確的使用計劃編制的輸入、工具和技術（質量基準計劃、流程圖、堅持設計樣板帶路、準確的使用質量標準）編制切實可行的質量計劃。明確項目團隊的相關質量責任，項目經理對項目質量管理負責，項目質量經理具體對項目質量負責，項目團隊各專業(yè)工程師對項目質量的規(guī)范負責，實施單位承擔對項目的結果負責。

（3）質量保證 質量保證就是實施質量計劃，增強項目投資人、項目最終用戶項目質量的信心。如，開發(fā)項目工程建設嚴格實行招投標制和建設監(jiān)理制，委托有資格的監(jiān)理單位對中標的施工單位資質進行核查，使施工單位的資質等級與承攬的工程項目要求相一致，對施工人員素質和人員結構進行監(jiān)控，使參與施工的人員技術水平與工程技術要求相適應；在標前舉行標前說明會，在會上開發(fā)商公開講明本開發(fā)項目的質量目標，進度目標，成本控制目標以及招標條件，作到江太公釣魚——愿者上鉤；對施工組織設計和質量計劃進行審查；對進場的原材料、構配件和設備進行監(jiān)控；對施工機械設備的選擇，應考慮施工機械的技術性能、工作效率、工作質量和維修難易、能源消耗以及安全、靈活等方面對施工質量的影響與保證；組織由設計單位和施工單位參加的設計交底和設計會審會議；檢查施工單位是否建立和健全了質量管理體系等。

（4）開發(fā)項目建設的施工過程質量控制 項目施工過程中的質量控制，實際就是程序控制和過程偏差控制。在房地產開發(fā)項目的建設過程中的過程控制就是對施工單位的工作過程和階段性成果與原合同所界定的工作范圍進行比較，找出工作范圍在執(zhí)行中的偏差；運用合同確定的質量標準、施工圖及設計總說

明與實際工作成品和半成品進行比較，找出偏差；運用經批準的施工方案、施工作業(yè)順序與實際工作過程順序進行比較找出偏差；運用抽查、巡查、普查等手段對整個作業(yè)過程進行跟蹤，得出施工單位現場項目部是按現階段施工順序、方法、質量標準繼續(xù)作業(yè)還是進行整改的意見和建議。以此確保工程的工作過程質量，只有確保了過程質量，才能確保產品的最終質量。在過程控制中需要用到的工具和技術有：檢查、繪制動態(tài)過程控制圖和施工作業(yè)流程圖。

在實際工作中我們可以委托項目監(jiān)理單位對施工單位質量管理體系的實施狀況進行監(jiān)控；監(jiān)督檢查在工序施工過程中的施工人員、施工機械設備、施工方法、工藝或操作是否處于良好狀態(tài)，是否符合保證質量的要求；做好設計變更的控制工作；做好施工過程中的檢查驗收工作；做好工程質量問題和質量事故的處理，當出現不合格產品時，應要求施工單位采取措施予以整改，并跟蹤檢查，直到合格為止；當施工現場出現質量異常情況，又未采取有效措施、隱蔽作業(yè)未經檢驗而擅自封閉、未經同意擅自修改設計圖紙、使用不合格原材料或構配件時，應下達停工指令，糾正后下達復工指令；要對工程材料、混凝土試塊、受力鋼筋等實行取樣送檢制度；對從事計量作業(yè)的操作人員技術水平進行審核，對其計量作業(yè)結果進行評價和確認。

結論：

在項目開發(fā)建設中實施質量計劃，關鍵是加強質量預防措施的落實，適當增加預控成本（一致質量成本），大力減少返工成本（非一致質量成本）。按現代項目管理理念：高質量是計劃出來的，而非檢查出來的，如是檢查出來的，就勢必增大不一致成本，其實就是加大了質量投入。這對開發(fā)商是非常不利的。同時也降低了開發(fā)項目本應取得的經濟效益。

11、在人力資源管理中部門經理應起什么樣的作用？

12、說明一下房地產企業(yè)應有價值觀？

13、你是如何認識房地產的售后服務？

你能做到這樣，就一定能把交房這項工作作好，因為只要你們想著住戶的利益，那就一定能解決各種問題。我認為一是你們的驗房的單，一定是要做到位，不能只是走形式，這點做到了那么房的質量就應是沒有什么問題了，二是物業(yè)服務要物有所值，只要是一心的為業(yè)主服務，想業(yè)主所想、所業(yè)主所急。三是關于辦理房產證，只要是對業(yè)主的承諾全部做到，那業(yè)主就不會為難開發(fā)商的。四是把房屋產權報告書的內容全部如實的給業(yè)主公示出來，分攤的部份全部顯示清楚，不要只是公布一部份，你要想到有明白的業(yè)主，現在信息這么靈通，有什么能對業(yè)主保密的呢。五是交房人員的工作服務，要向為自家人的服務一樣。能做到這幾點，我想什么樣的業(yè)主還能與開發(fā)商過不去呀。

14、你覺得萬科給中國企業(yè)帶來什么？

萬科公司--中國最大的房地產公司

2004年9月下旬，萬科企業(yè)股份有限公司的董事長王石借著到法國公干的機會，偷空溜到位于卡昂市的紀念諾曼底登陸的和平紀念館，滿足一下自己作為軍事迷對這個二戰(zhàn)軍事勝地的好奇。在紀念館里，王石很意外地看到一張1992年刊登了陳裼添執(zhí)筆的《東方風來滿眼春》的《深圳特區(qū)報》原件作為記載重大歷史的文物擺放在展柜里。

1983年王石從廣州只身來到深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè)，1988年就開始著手進行股份制改造。那時很多企業(yè)都還在搞承包制，他的行為并不為社會所理解和支持，但是《深圳特區(qū)報》卻組織了幾位編輯采寫頭版重頭報道，給了王石很大的幫助。在異國他鄉(xiāng)看到這張與自己的過去聯系如此緊密的報紙，不禁讓王石感慨萬千，回國后抽工夫寫了帖子就發(fā)在自己做版主的“王石Online”上。

在萬科，王石好像干什么事情都要比別的企業(yè)早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否定多元化，以及把總經理的位置交給別人自己去爬山。在他的朋友，萬通集團的董事長馮侖眼里，王石所做的最有眼光和與眾不同的事是，他在別人都忙著做那些緊急的事情的時候，做了那些在當時看上去重要卻并不緊急的事情，譬如說企業(yè)制度的規(guī)范、人力資源的建設和企業(yè)文化與經營理念的設定。

曾有人對正在做減法的聯想和已做了很多年減法的萬科做了一段比較，認為這兩家企業(yè)雖然都做減法，但是骨子里卻不一樣。聯想的減法更多是因為形勢所迫，所以做得很辛苦，而萬科在1996、1997兩年中剝離的怡寶食品、揚聲器和萬科供電都是當時很掙錢的業(yè)務，王石也承認剝離這些業(yè)務是他在萬科生涯中最難做出的決策。但他更認為，萬科20年來最幸運的是，萬科遇到問題的時候比其他公司都要早一些。

和聯想、海爾、TCL、華為這樣一些沖在最前線的中國頂級公司相比，萬科是幸運的。從創(chuàng)立到現在，萬科從未遇到過比自己強大很多的國外競爭對手，從未經歷過如IT行業(yè)那般大的泡沫和低谷，也從未承擔過國人沖擊世界500強和沖擊海外市場的沉重希望。因此在這種相對寬松的環(huán)境下，萬科總是能以一種比較輕松的心態(tài)按照自己的意愿去設計企業(yè)發(fā)展的路線，當年的多元化嘗試如此，現在的交接班也是如此。

毋庸置疑，萬科是已經具備了現代企業(yè)制度的公司，目前王石和萬科新的管理團隊之間工作的順利交接是萬科第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領導者轉移的階段性成功。這個成功背后的強大支撐，是萬科多年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上所積累沉淀的厚重根基。

國際經驗表明，人均GDP在800～15000美元之間時，將是個人購房的高峰期。我國現在人均GDP在1000美元左右，可以認為中國房地產行業(yè)的發(fā)展才剛剛開始。2003年全國房地產開發(fā)完成投資10106.1億元，比去年同期增長29.7%；其中住宅開發(fā)投資為6782.4億元，較去年同期增長28.6%.而萬科也在2003 年進入高速增長期，全年實現營業(yè)收入人民幣63.80 億元，凈利潤人民幣5.42 億元，分別較去年增長39.47%和41.80%，成為中國房地產公司中的老大。

目前中國有3萬多家房地產公司，出于種種原因，絕大部分還都處于項目公司的階段——為一個房地產項目設立一個公司，項目結束公司就分錢散伙，根本不具備持續(xù)發(fā)展的能力，更談不上品牌。萬科作為一個沒有任何背景的地產公司，卻能在加速跑中脫穎而出，王石在10多年前就開始為這場賽跑所做的準備——改造公司的治理結構、確定公司的專業(yè)化方向、加大對人力資源的投入，最重要的是，在當時非常混亂的房地產市場里堅持著一個市場經濟企業(yè)才具有的價值觀和規(guī)范經營，毫無疑問起到了決定性的作用。

目前中國的房地產行業(yè)政策不斷完善，房地產將逐漸退出暴利行業(yè)的行列。而隨著國土資源部2002 年7 月1 日頒布的《關于招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規(guī)定》的政策在各地相繼實施，使土地交易公開化的同時，國家加強了對地價支付方式和支付期限的管理，與之相配合的中國人民銀行《關于進一步加強房地產信貸業(yè)務管理的通知》，禁止了商業(yè)銀行對房地產開發(fā)商購買土地給予貸款，這一限制對開發(fā)商的資金狀況提出了更高的要求，也為大量新的資金通過公開土地交易的方式進入這一行業(yè)打開了方便之門。在與外來資本對接的過程中，對房地產公司的品牌和管理基礎也就提出了更高的要求。地產行業(yè)的游戲規(guī)則正在逐漸改變，要求地產公司必須比現在更規(guī)范運作才可能有很好的未來，房地產公司將更多地在土地、資金、客戶、人力資源等方面展開競爭，這也正是王石和郁亮希望看到的。

在這場賽跑里，打著理想主義旗號的萬科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關注的事情。

董事長的見習期

在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現萬科的股票不但沒有跌，反而長了點兒，這說明公眾已經認可了他的權力交接。

但當總經理郁亮告訴他萬科10年后的營業(yè)規(guī)模是1000億元人民幣的時候，王石還是跳了起來，他對這個數字還是很難接受，第一反應就是“浮夸、大躍進”！

對王石的反應，郁亮早有了心理準備，坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預料，中國的住宅產業(yè)未來10年里，會以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，10年后的收入就是1000億元。一看賬是這么算出來的，王石對1000億元這個數字也就沒什么好說的，但他轉念一想，公司要發(fā)展到1000億元規(guī)模，需要多少人？于是給當時主管人力資源的解凍（現任萬科副總經理）發(fā)了一個短信息：“你告訴我，按這樣一個規(guī)劃，10年之后萬科會有多少人？”

當時解凍正在出差，王石要的數字人力資源部門還沒有得出結果。但王石催得急，解凍隨即估計了一個數字就發(fā)了過去：1.3萬到2.3萬之間。這個短信一發(fā)出去，解凍就后悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎么中間差著1萬人呢？憑他的感覺，那時的人員應在8000～13000之間。

“郁亮他們考慮10年內的事情，我考慮下一個10年的問題。”王石這樣理解自己的董事長職責。他向解凍詢問10年后萬科員工人數的背后也是基于這樣的思考。索尼曾經是萬科的學習目標，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺激。他想的是，很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)在遇到瓶頸時最直接的解決手段就是裁員，難道萬科遇到瓶頸也必須如此？他希望能通過提高效率提高競爭力，控制人員的增長而避免裁員帶來的傷害。

和解凍和郁亮的過招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價值。更讓他喜悅的是他和新管理團隊之間逐漸形成了一種良性的互動關系，他們充分發(fā)揮各自的專長并勇于挑戰(zhàn)他的思想，這標志著這個新管理團隊的日益獨立和成熟。

1999年2月，王石辭去總經理，萬科總經理的位置換上了姚牧民。2000年，姚牧民從總經理的位置上退下來，郁亮成了代總經理。2001年的時候，郁亮正式擔任了萬科的總經理，這一年是他的本命年。

1999年，王石不再操作具體事務，但整個公司的發(fā)展還是他在驅動，譬如在2000年制定五年計劃的時候，他還從中扮演了很重要的角色。但這種驅動者的光芒從2002年開始逐漸消失了，到2004年制定新的“十年計劃”的時候，整個計劃都是郁亮帶領的管理團隊做出來的。

王石不得不承認，郁亮他們的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個標桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個偶像企業(yè)——美國地產企業(yè)Pulte Homes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%，業(yè)務已經延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。如果說萬科的前兩個標桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個標桿則更具體、更專業(yè)化，目標也更加數字化——銷售額1000億元以及3%的市場份額。萬通集團主席馮侖在2002年底寫的一篇內部文章中談到，國內其他房地產公司走的都是香港房地產公司的道路，但是萬科已經開始學習美國房地產公司。

王石剛從董事長職位上退下來之后，還是有點不適應，他發(fā)現自己被冷落了，而且此前他對此毫無心理準備。過去他在各種會議上慷慨陳辭，拍板做決策，現在人家按照他的指示已經不邀請他參加了；過去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現在他要坦誠地告訴他們“這件事我不了解”。更考驗王石的是，有的時候憑著經驗他能夠看到郁亮他們會犯些小錯誤，但還是要忍著不說，放手讓他們自己去嘗試。這對以前見到墻上的畫掛得不正都要管的王石來說，的確不是個好受的滋味。幸運的是，那時他開始爬山了。

王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識地去消除管理團隊對他的心理依賴。有一次，下面的人帶著王石去看一塊地皮，王石看著不錯，說了句：“拿”，可是當時其他在場的人都沒想到要這塊地。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之后卻互相指責說怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執(zhí)行，趕快想辦法讓它黃了吧。結果在這塊地皮上開發(fā)的項目賣得很好，證明了王石的眼光，于是下面對王石的依賴心理更為嚴重，即使有把握的地也要他去看。

很快，王石就發(fā)現他面臨了一個新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個隊伍的過程中如何退出。反過來說，如果他不退出，這個接班人也培養(yǎng)不出來。

在姚牧民當值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投標時是適可而止還是勢在必得也都由他說了算。等到郁亮擔任總經理的時候，王石逐漸有意識地改變這種狀況，董事會只決定今年拿多少地，至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了。

王石是個很有自制力的人，他強迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。深圳“萬科城”從買地到策劃、從投標到建設，他不參與，等到房子都建好了，他都沒去看一眼。直到有人勸他說“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個臺階去看了一圈。有時候癮上來了，他就去幫別的地產公司看地，自家的田卻是怎么也不種了。萬科的副總裁劉愛明印象里，最近兩年萬科內部商量買地的會，王石只出席了兩次，還都是借著開會的機會要講點兒別的事情。

“他已經不用再去看地了，他對買地已經沒有興趣了，地在哪里他都不知道了”，而對郁亮來說，他絲毫沒有感覺到王石的不適應。

王石是一個對工具的變遷異常敏感的人。1984年萬科一成立財務部門就用上了蘋果電腦，推廣使用小型機的時候他跟著用小型機，1996年的時候他已經開始帶著便攜式電腦出差了。1997年的時候，他跑到西藏呆了一個月，這期間他不顧煩瑣，通過長途電話和公司的局域網連接處理日常事務。他一直倡導著公司實現所謂“無紙化辦公”，并推動著當時主管人力資源的解凍舉辦了“打字培訓班”，他自己就是那里畢業(yè)的。

跟上工具變革的最大好處在他做了董事長之后充分體現了出來。在任何地方、任何時候，只要有時間，他都會登錄到萬科網站的客戶投訴論壇和員工以隱蔽身份發(fā)表言論的員工論壇，以便能及時獲取他們的投訴和抱怨。他只要能掌握到公司最壞的情況，就會對公司運營的情況心里有數。

郁亮說，王石能大膽放手，要感謝互聯網，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了很難說。郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發(fā)展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障。

總經理進入狀態(tài)

王石選接班人有三個標準，第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產，但必須懂如何帶一個團隊。接受采訪的時候，正值用友集團的總裁何經華辭職，王石對此的評價就是：“我不會用空降兵做一把手。”

在培養(yǎng)的三四個人當中，王石最后確定了郁亮。

郁亮1990年加入萬科，后來連續(xù)三年成為萬科的優(yōu)秀員工。他一直不清楚王石為什么選中他，但又認為這是件順理成章的事，他當初接這個位子的時候，既沒有太多的激動喜悅，也沒有什么恐無力擔當的惶恐不安。但有一點郁亮是清楚的，他那時根本不知道這個位置能讓他做些什么，他又該怎么做，總之，他沒有感覺。

王石對郁亮唯一有點遺憾的是，郁亮在有的時候顯得不夠強硬。但是郁亮并不這么看，他說：“我才剛剛開始。我1999年開始做常務副總經理，五年了，我才想明白我這個總經理職位可以做什么、我要做什么。”

郁亮這個尋找感覺的過程從2000年到2002年前后花了大約三年的時間。在這三年的時間里他所做的就是團結大家，和他的團隊建立相互熟悉和信任。在這三年里，副總裁管的事情他絕不插手，只是簽字而已。但現在他開始按照自己的想法去接王石的班。

之前的萬科有句很著名的話：“善待客戶從善待員工開始”，現在他已經不再說這句話了。原來員工是第一位的，現在的順序是客戶、股東和員工。按郁亮的理解，客戶給我們利潤，股東給我們飯碗，而對員工的過度關注可能會忽視對客戶的關注。

2004年，郁亮對成本管理失誤的北京分公司進行降薪懲罰，這在以前的萬科是沒有先例的。因為是第一次，他自己陪罰，自動降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任務，恢復工資后他再跟著一起恢復。

同時，按照郁亮的設計，管控模式的變化也是萬科未來策略調整的一方面。今后業(yè)務下到大區(qū)，總部只把握資源、投資者關系、品牌、研發(fā)，從一個地產公司總部向一個控股公司總部轉化。“萬科要變成制造業(yè)企業(yè)。”郁亮自己這樣說。

在郁亮的心里，王石雖然是職業(yè)經理人，但更是創(chuàng)業(yè)家的代表，而他和如今萬科的管理團隊才是純粹的職業(yè)經理人，他們所要做的是把公司建設得更制度化，而非人治化。

郁亮和解凍提到王石的意見時，都會說同一句話：“執(zhí)行董事長的話要過夜。”通常他們在對王石的意見說考慮研究的時候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的區(qū)別是，姚牧民執(zhí)行董事長的指示是雷厲風行的，而他不然，他有個原則，執(zhí)行董事長的指示一定要過夜，過了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。

例如王石提出的10年后公司員工人數的建議，依照解凍的想法，人力資源的規(guī)劃意味著要牽扯到生產方式的變革、公司組織結構的變化、流程的調整，這都需要時間，不能憑空而說，該做的工作還得做，王石的經驗之談只能當參考。

而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情發(fā)表過不同意見，但是郁亮等人的反應是“我們再研究研究。”通常情況下，第二天他們碰頭之后會和王石說，我們還是堅持我們的意見。王石也就不管了，因為后來提拔的很多人，他沒有郁亮他們熟悉。

王石承認自己是個悲觀主義者。他在任何時候都會考慮萬科遇到困難的情況應該怎么辦。在這一點上，郁亮和王石也有不同看法。王石希望不裁員，通過不停地調節(jié)達到一種均衡狀態(tài)，這是一種理想的做法。但郁亮則認為，為什么很多企業(yè)都要通過一種很激烈的手法完成變革？那就意味著該做手術的時候一定要做，企業(yè)隨時要做好動手術的準備，一個真正強健的肌體意味著你能在手術后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在10年規(guī)劃里提出的“有質量增長”概念，二者殊途同歸。

在王石的心里，董事長和總經理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權力，一是把握公司未來的決策，二是對現在決策的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，三就是在人事培訓管理上身體力行負一定的責任。

但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來，董事長和總經理之間的分工即使明確也未必能達到，他覺得默契比制度更重要。

一次王石去看萬科在成都的一個項目，偶然發(fā)現有幾個房子的窗戶質量不太好。于是回深圳后，他就把負責質量的副總裁劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉地說了一頓。劉愛明自己也沒去看過成都的那個工地，但是他告訴王石，他可以搞一個系統，幫助萬科提高質量，這就是后來的“磐石行動”。后來他對王石說：“如果萬科有80%的窗戶有問題，那是我的問題。如果只有兩個窗戶有問題，那你去找下面的人。”在劉愛明的一貫思想中，國內公司里的董事長和總經理沒有不打架的，好像就是為了打架才設這樣兩個位子。但萬科不一樣，用郁亮的話來說，王石管不確定的事，而他們要管確定的事。

萬科的核心競爭力是什么？兩年前郁亮還在絞盡腦汁地想這個問題，但始終沒找到答案，現在他已經放棄了這種努力，他清楚的一點是，這一定不是物的因素，而是軟的東西。他現在領導萬科要做的就是不斷建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在萬科發(fā)展的每個階段需要不同的競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)不同的能力。他覺得他們現在的方法很實用：首先給自己找一個具體的具有全面借鑒意義的標桿，他已經找到了，美國Pulte Homes公司比1000億元的目標顯然更具象；其次，他根本不相信什么系統的解決方案，對他來說，管理就意味著發(fā)現漏洞并解決它，這是他做事的風格。

郁亮從進入萬科以來到現在，在這家房地產公司里從未真正做過地產。去資本市場整合資源是他的強項，但如何買地立項蓋房子卻基本不懂，現在他也根本沒準備去弄懂它，而是考慮設置一個常務副總經理，在業(yè)務層面上彌補自己的不足。需要注意的是，萬科在美國的標桿企業(yè)Pulte Homes，除了精細化運營外，同樣以并購和戰(zhàn)略結盟為基礎進行戰(zhàn)略擴張見長。以郁亮的財務專業(yè)背景來看，今后萬科肯定會在并購方面有大動作，這樣才能滿足10年1000億元的發(fā)展要求。

最近，萬科剛做了一個領導人資質模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經理的培訓計劃，他希望對下屬的培養(yǎng)比王石當初更有系統性。

“這個人一定要從一線上來，但要培訓他具備集團管理的意識，如加強財務等相關課程的培訓等等。”從某種意義上講，郁亮已經開始在做王石當年所做的事情。

萬科的第三個偶像

萬科新的10年計劃里，到處都閃動著Pulte Homes的影子。

Pulte Homes是美國最大的房地產企業(yè)，成立于1956年。2003 年銷售額是 90 億美元，占全美國住宅市場份額大約 4%，其業(yè)務延伸到阿根廷、墨西哥、波多黎各等國。

在20世紀 80 年代之前，整個美國房地產行業(yè)也是小公司林立。從 90 年代開始，美國房地產行業(yè)進入了“整合期”，Pulte Homes公司在最近10年的銷售額總量是過去 40 年總和的兩倍。在最近20年，美國最大的5家房地產企業(yè)在全國住宅市場的份額從 5% 上升到 15%，與此對應的是，美國房地產在最近20 年的平均投資回報率是 11.9%，與美國所有產業(yè)平均投資回報率11.7%相當。

而Pulte Homes公司真正意義上的管理，也是在 80 年代中期才開始的，當時Pulte Homes公司推出了服務 / 原材料供應商質量領先計劃（PQL），并為公司所修建的房屋的結構和原材料進行商業(yè)質量保險。

Pulte Homes公司從 1956 年成立到今天成為美國地產領袖，始終堅持住了兩點：

第一，專業(yè)化。Pulte Homes剛成立的時候，業(yè)務主要集中在底特律郊區(qū)，主要是修建居民住房和部分商業(yè)用房。20世紀50 年代末，公司進行了業(yè)務收縮： 停止商用住宅建設業(yè)務，專注于居民住宅建設業(yè)務。到現在，Pulte Homes公司的業(yè)務仍然完全專注于民用住宅。

第二，質量與客戶。Pulte Homes公司說，50年來，自己所有的成功都建立在一個始終不變的理念之上。這就是： 選擇在最合適的地方建最好的房子，保證客戶體驗價值。

通過這些努力，Pulte Homes公司在兩個方面做到了行業(yè)領先： 一是以客戶細分為支撐的精細化運營，被美國《商業(yè)周刊》盛贊為“最受消費者歡迎的 50 家公司”之一。二是以并購和戰(zhàn)略結盟為基礎進行的戰(zhàn)略擴張大見成效，成為美國“活躍長者”（active adult）住宅市場的領導者。

美國最近幾年的房地產興盛，很大程度上與利率下降有關。當最近美國利率開始回升的時候，Pulte Homes公司不僅沒有降低其利潤增長目標，反而調高了目標。為什么？Pulte Homes公司管理層對此解釋道： 我們已經具備了不依賴外在因素獲得高速增長的機制，我們是靠土地的戰(zhàn)略性儲備與精細化運營獲得更高的利潤。（資料來源：《財富》雜志）

理想主義能走多遠

在國內地產行業(yè)，大家經常說的所謂三大專業(yè)是指設計規(guī)劃、建筑施工和營銷，很少有企業(yè)像萬科一樣在人力資源建設中有如此大的投入和獲得如此高的權限與重視程度。這種對人力資源以及企業(yè)價值觀的重視，就使得萬科與其他企業(yè)相比，蒙上了一層理想主義的色彩。

萬科歷史上有兩次跨地域的大規(guī)模擴張，一次是在1992年，另一次是在2000年。也就是從1992年到1999年之前這段時間內，王石在抓業(yè)務的同時所致力做的另外一項工作，就是抓管理團隊的建設，強勁地推進萬科的人力資源管理。他當時的投入程度，可由此后引發(fā)的“張力事件”證明。現任集團物業(yè)總監(jiān)的張力當時剛從江西省的一個處級干部的位置上辭職跑到萬科人力資源部負責培訓，他寫的報告王石必改多次，耳提面命，整整一年，最后迫得張力決定離開總部，逃到上海分公司遠遠地避開了王石。而王石在辦公室拍著桌子咆哮的故事，也在萬科老員工中廣為流傳。那時的王石，外號是“王老虎”。解凍清楚地記得那時公司同事給王石畫了一幅漫畫，下面寫著：“此人最大的特點是善于發(fā)現自己的優(yōu)點和別人的缺點。”

事實上，在1984年萬科剛成立的時候，王石在業(yè)務上的判斷盡管是含糊的，但有一點始終很清晰，那時的員工手冊上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”王石認為做人要誠實要有尊嚴，要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當作第一要務。實現跨地域擴張最重要的是人力資源，1992年萬科擴張一開始，他就知道培養(yǎng)自己的隊伍勢在必行。

萬科的老人們經常開玩笑說，那個時候深圳總部派一個人手里提一本《萬科周刊》就單槍匹馬到外地招兵買馬占山頭去了，這樂觀的英雄主義里面多少有些無奈——總部當時只能派一個人，多了沒有。

問題不可避免地出現了。1994年上海分公司工程管理部10個人集體涉賄，貪污受賄的背后是一系列的工程質量和進度問題，萬科不是項目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去彌補。還有此后的天津分公司遭遇的類似問題，萬科在天津基本上相當于再造了一個公司，人員更換了1/3，工程質量的善后問題延續(xù)至今。在1992年隨后的相當長的一段時間內，萬科不得不為第一次擴張中的問題買單。

王石事后一直在思考這個問題，以犧牲一批人的代價來換取公司上億元的利潤，到底值不值得？最后答案是不值得，在他根深蒂固的觀念中，人的前途的毀滅、對家庭造成的不良影響是金錢不能交換的。

萬科的文化和價值觀在這件事情的處理上再一次被重申，于是經營規(guī)則也隨之定了下來，萬科承諾絕不行賄，如果萬科的人力資源跟不上、監(jiān)控體系跟不上的話，這個項目寧可不上。只賺取年平均25%的陽光利潤，后來萬科自己稱之為“陽光照亮的體制”。

于是，萬科的人力資源總監(jiān)獲得了萬科公司極高的權力。用王石的話說，在公司項目發(fā)展的過程中，項目上或不上，他只有一票，但人力資源總監(jiān)如果說人力跟不上，卻是有一票否決權。

但解凍坐上這個位子后一次都沒敢使用過這個權力。道理很簡單，人力資源跟不上，要他這個人力資源主管干什么？他所能做的就是想方設法為新的項目提供足夠的人員力量。

解凍是1992年10月4日到萬科報到的，第二天就被王石劈頭蓋臉地罵了一頓。原因很簡單，當王石問及他對整個公司人力資源狀況的看法時，他回答說他是跑外勤的，這既不歸他管他當然也不清楚。他到現在還能清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統的勞資型的人事干部，而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。另外在萬科，做事情不用擔心所謂‘撈過界’，不歸你管但跟你工作相關的信息你都要去了解，否則工作做不好還是你的事。”

解凍想了很多辦法，人力資源部門引進了記分卡體系，在國內地產企業(yè)中率先引進SAP人力資源模塊，用技術手段提高集團集中控制的效率，并逐步完善著集團的人力資源培訓體系，還引入了惠普的一些經驗。例如人力資源部要求包括郁亮在內的所有公司高層，每個月必須隨機找四五個非下屬的普通員工閑談，然后填表反饋給人力資源部，沒有做到的人必須在高層辦公會上做出合理解釋。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子們吃飯，了解到這些小伙子為什么有的愿意到別的公司去上班，因為他們不希望公司為他們上保險，只希望公司每月能多發(fā)一兩百元錢。

馮侖認為，萬科的成功首先要歸功于正確的價值觀，這不僅影響到了萬科的員工，更影響到了萬科的客戶，“萬科的‘企業(yè)視角、人文關懷’特別好地表達了經理人文化的內涵，同時也恰到好處地關照了白領的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鐘、趨之若鶩。”

而這種價值觀所營造的開放的企業(yè)環(huán)境，也使得萬科有了一個吸引人才的好條件。

1997年，王石看到萬科和深圳另一家地產公司中海集團之間有著很強的互補性：中海在香港上市，萬科在國內上市；萬科的長項在多層住宅，而中海則多是高層；最重要的是萬科擅長營銷，而中海強在建筑施工，萬科迫切需要彌補在這方面的短板。于是王石主動找到時任中海集團總經理的孫文杰提出兩家合并，但遭到了孫文杰的拒絕。于是在1999年萬科把中海集團確定為“最值得尊敬的競爭對手”，并開始明目張膽地從中海集團挖人，這就是萬科著名的“海盜計劃”。

“海盜計劃”后來證明是成功的，現在萬科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的經理都是從中海過來的，這30多人中很多人已經呆了3年的時間，只走了1個。解凍對此的評價是：“沒有人不喜歡一個開放的自由的文化，從封閉環(huán)境中培養(yǎng)起來的人來到一個開放的環(huán)境中會很適應。”

現在分管運營的萬科集團副總經理劉愛明也是那時從中海挖過來的，他那時手上還握著另一家公司更優(yōu)厚的邀請，但是當時正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出來和他吃飯的熱誠，使他最終加入了萬科。加入萬科后，他就發(fā)現萬科和中海的確有很多不同。以前中海拿的地都在市中心，而萬科的地攤開城市地圖看，都在邊邊角角，有的甚至還在地圖之外。

他也慢慢地體會到了王石的管理風格，這種影響更多是精神層面上的。萬科多年沉淀的企業(yè)文化反映了這個企業(yè)和王石本人的價值觀，員工的每一個行為的細節(jié)都被這個價值觀影響著。

劉愛明當初針對建筑質量問題搞了一個“磐石行動”，目的是研究和施工企業(yè)之間的關系，這是個很專業(yè)的事，他相信王石本人對此并不在行，但王石提了一個問題：“如果我們說客戶是上帝，那我們的合作伙伴是什么？假如說施工企業(yè)不是上帝，那只能意味著我們存在兩種不同的價值觀和判斷標準，我們就有雙重的價值觀。”這顯然是講不通的。他的磐石行動必須要弄清楚這個問題，弄清楚了才好定位。后來他發(fā)現，“磐石行動”如果真的僅僅從施工角度來探討的話，層次顯得很低，于是便提出了“質量文化”的概念，把施工單位也裝了進來。

與聯想、華為這樣的軍團化公司相比，萬科內部的氣氛的確要輕松許多。例如郁亮可以很隨意地對記者說：“剛一宣布我擔任總經理，解凍就提出辭職。”而解凍也能對此毫不在意地解釋：“辭職倒不是針對郁亮，不過他那時對人力資源的看法的確有問題，現在我們的看法已經很一致了。”

萬科天津公司的項目以前出了很多問題，很長時間都沒有解決好，一直是王石的一塊心病，心直口快的他想起來就要說一說，有時媒體采訪時也要提上一提。劉愛明到任后，曾經負責過天津分公司的事務，他找到王石說，你這樣說我倒沒什么，下面的人不好做了。于是以后王石再也沒有在公開場合提過這件事。這樣直白的溝通，在大部分中國公司中都很難見到。

但從另一個角度來看，理想主義色彩能讓萬科在中國目前尚不規(guī)范的市場競爭環(huán)境下勝出嗎？一個咨詢專家在對萬科作了咨詢之后，下了如下的結論：萬科已經具備了成為百年老店的基礎，但是缺了些商業(yè)的味道。換句話說，萬科缺乏當下最時髦的“狼性文化”。這就是一個理想主義的企業(yè)所面對的利益和代價。

萬科對人力資本關注導致的一個直接后果是運營成本的提升——培訓是需要投入的，強調透明度就有泄密的風險，萬科允許員工內部流動，2004年就有10%以上的員工完成了內部流動，這個成本同樣很高。

萬科作為一家跨地域經營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿表格上會有一條：同意或不接受外派。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓的機會小于接受外派的職員。對于外派的中層（已婚、有家小），萬科的人力資源政策有明確規(guī)定：1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協助找工作；2）對于暫時沒有工作的給以經濟補貼；3）對調動的經理給以搬家安置費??類似這樣照顧萬科“健康豐盛”理念的規(guī)定，又會給萬科帶來多大的成本提升？

同樣，萬科趨于保守的操作風格，在當今的房地產行業(yè)里還是有些顯得不合時宜。一個萬科的員工說：“萬科好是好，但深圳的許多小房產公司，一個項目做下來，大家分的錢比我們幾年掙的都多。”

可以預見，萬科為了實現自己的1000億元目標，勢必會進行大規(guī)模的并購活動，如何保持萬科賴以立足的企業(yè)文化和價值觀不被異化和稀釋，也將是巨大的考驗。

有一次，王石和郁亮談到希望能把每年銷售收入的2%投到解決生態(tài)問題上，郁亮算了一下，這是很大一筆錢，相當于要拿出利潤的25%去做這個事情。這是王石的理想，他可做不到，如果這么超脫，股東那邊就不好交代了。

王石說如果萬科照這個邏輯不能走下去的話，他再回來做總經理也一樣沒用。但這句話背后的潛臺詞是，他堅信無論是這個行業(yè)還是企業(yè)都會按照他設定的邏輯向前推進。郁亮認為自己和王石一樣，都是個理想主義者，但他要比王石理性一些。

萬科將于2010年實現銷售額1000億元人民幣，由此預定目標帶來的是萬科對傳統業(yè)務模式和管理模式的顛覆性思考。萬科因此加快了標準化、工廠化布局，重新選定標桿企業(yè)——普爾迪，開始了一場堪稱中國房地產史上前所未有、自上而下的企業(yè)變革。無獨有偶，中國房地產中介服務行業(yè)的另一明星企業(yè)世聯地產，也提出了標準化業(yè)務流程的戰(zhàn)略構想，這家在房地產營銷策劃和咨詢顧問領域如魚得水的房地產服務企業(yè)，并沒有像中原那樣遍開地鋪，而是在發(fā)展的過程中摸索出一條適應本土的業(yè)務模式。世聯開始選擇世邦魏理仕作為學習的標竿，麥肯錫的咨詢服務也一度成為它學習的榜樣，但歷經十余年求證與摸索，世聯發(fā)現，它們都不能成為學習的榜樣。

從2003年提出“平臺不敗”理論，到2006年提出“標準化”流程管理，世聯先于所有同行邁出了蝶變的第一步。

一個是萬科，一個是世聯，兩家中國領先的房地產企業(yè)，雖然業(yè)務模式和身份均如此不同，卻不約而同選擇以“標準化”作為企業(yè)可持續(xù)規(guī)模增長的突破口，這預示著一種必然。

萬科定位于住宅專業(yè)開發(fā)商，世聯的主營業(yè)務和企業(yè)定位也與住宅密切相關。眾所周知，在中國，在一些一線的重點城市，住宅產業(yè)將越來越遠離“啟蒙”和“教育”階段，拿地，規(guī)劃，設計，建造，銷售，服務，整個流程將越來越規(guī)范，越來越專業(yè)分工化，“標準動作”將取代“自選動作”成為業(yè)務的常態(tài)——這些城市房價飛漲進一步加速了這個標準化的進程。一手樓的成熟，二手樓的流轉，都使得以往那種憑借個人而非組織的操作運營經驗越來越失去市場，個人英雄主義色彩正在遠離這些地產已然成熟了的這些城市。

而在二三線甚至四線城市，地產“啟蒙”教育的任務遠未結束。隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，以往做營銷代理采取的人海戰(zhàn)術既不經濟也不效率。在這些城市派上現場的，是在一線城市被證明有競爭力的成熟的平臺。

這是一個游戲規(guī)則急劇變化的市場，當越來越透明、公開、標準的市場規(guī)則展現于眼前，除了透明化、標準化我們的流程，沒第二條道路可走。非流程管理會帶來什么危害呢？用中國企業(yè)CRM資深專家田同生的話說就是，“英雄的做法往往是憑經驗辦事，而這種經驗又只是駐留在他本人的腦袋里，如果英雄有一天耍了態(tài)度，撂了挑子，對企業(yè)而言無疑是一種傷害。”

世聯目前正在委托漢普公司做核心業(yè)務流程的標準化工作。我以前沒聽說過漢普，不知道它是否有能力幫助世聯完成業(yè)務模式的轉型，但對世聯來講，它意味著一個嶄新的開始。

有人認為，所謂“標準化”，就是總結經驗，提煉精華，留存本原。但我認為這僅僅是標準化的基礎，是第一步。一個好的標準化流程的價值，是存在于鏈上各個環(huán)節(jié)的價值，否則又將是一盤散珠，形不成關鍵節(jié)點上的核心價值。

有的房地產企業(yè)規(guī)模做大了以后，不僅效率迅速下降，而且項目、團隊、服務水平、業(yè)務能力等也有極大差異。我熟悉的一個房地產開發(fā)商，雖然也是業(yè)界知名的品牌之一，但顯然其開發(fā)的同檔次樓盤，識別性和影響力都不理想，盡管這些樓盤都分布在深圳。

我們可能容易陶醉于某一場戰(zhàn)役的勝利，也容易迷失于某一利潤貢獻巨大的業(yè)務無法自拔，但是，一個趨同的市場必然會到來，一個訴求邊際利潤的時代離我們不遠，標準化，將成為強者生存必然法則。

八大失誤造成中國房地產傷痕累累

住房是關系國計民生的重大經濟問題和社會問題，解決群眾住房問題是建設和諧社會的重要方面。房地產經過多年改革，城鎮(zhèn)住房實物分配的福利體制已經終止，貨幣化住房分配、市場化和社會化供給體系也已大體建立。住房改革在取得了偉大成功，但也積累了諸多矛盾，以致到今天，居民住房困難的矛盾反而更為尖銳和突出。

在如今的市場主體里：消費者叫苦連天、開發(fā)商成了人民的公敵、政府出臺的調控政策越來越失信民眾。中國房地產猶如一位“傷痕累累”的垂暮老人，那么究竟行業(yè)出了什么問題讓起滿目蒼痍。究其深層次原因，最重要的是我們的發(fā)展思路出了問題，因為有下面八大戰(zhàn)略方向的失誤，才有了今天房地產市場混亂不堪的局面。

一、過度地賦予了房地產的經濟支柱地位

我國房改從實施開初就在某種程度上擔負了拉動經濟增長的功能。《國務院關于促進房地產市場持續(xù)健康發(fā)展的通知》（國發(fā)200318號文）明確提出房地產是國民經濟支柱產業(yè)。在各地，“房地產是國民經濟的支柱產業(yè)”被地方政府推至極致并演變成畸形的增長模式。地方政府熱衷于批租土地，包括農地征用用于大規(guī)模的房地產開發(fā)建設。依靠房地產投資來帶動當地經濟發(fā)展，并通過土地收益、房地產稅費來直接填充地方財政。一些地方政府將房地產作為拉動地方經濟增長的支柱產業(yè)，過于功利性地重視房地產對“經營城市”的貢獻，經營土地成為投資增長和財政收入增加的重要法寶。

在這種政策和利益機制導向下，全國各地房地產投資持續(xù)高漲。從房地產固定資產投資增長速度來看，2000年開始急劇增長為21．5%，2003年為30．3%，2004年為29．6%，2005年中西部地區(qū)增長，高達33%以上。國際上公認的房地產開發(fā)投資占全社會固定資產投資比重一般是在10%以下，但我國從1998年開始，這一比重穩(wěn)步上升，2004年為18．78%，2005年為20．98%，2006年1-4月份為22．93%，遠遠超過10%的國際警戒線。

另外，國際公認的房地產開發(fā)投資占GDP比重不能超過5%，但國內房地產投資占GDP的比重從2004年就已經達到9．6%，一些城市甚至于高達50%以上。如果以房地產為支柱產業(yè)并將其推向極端，給經濟和社會帶來的影響是不言而喻的。盡管表面上會出現暫時的繁榮，但中長期困境和問題定會隨之而來。

二、過度市場化和中國整體經濟發(fā)展相脫離

參考發(fā)達國家住房政策：可以發(fā)現各國在不同經濟和社會發(fā)展階段，往往采取不同的住房政策。在經濟發(fā)展初期，由于經濟基礎薄弱、技術力量有限，個人沒有足夠儲蓄，很難獨立建造和擁有自主住房，這時保障性的公房比例較高（我國建國以來至市場經濟改革全面推開以來，公房占絕對比重也印證了這一點）；當經濟發(fā)展到一定的程度，尤其是當整個社會出現較大的中產階級，也即社會結構呈現橄欖型形態(tài)，住房市場化和私有化就具備了條件，此時，商品房的比重較高，如現階段的美國、西歐國家。

然而，我國在目前經濟高度不發(fā)達，社會收入分配差距較大，卻把住房改革的重點放在了產權私有化上，把住房市場化簡單地等同于住房產權私有化，直接把“居者有其屋”變成了“居者有其產”，改革認識上存在較嚴重偏差。在住房制度改革過程中，無論是按成本價出售存量住房，還是供應經濟適用房或普通商品房，在住房產權的保有形式上，基本上都是在強調住房產權的私有化或自有化。我國2005年僅個人購買商品住房消費就達1．42萬億元，居民私有住房的比例已經達到72．8%。根據加拿大豐業(yè)銀行Bank of Nova Scotia的統計資料，加拿大房屋私有率為67%，美國近年來擁有獨立住房的家庭也剛過60%，而歐洲一些國家的住房私有率則在40%左右。相對于私有化特征顯著的西方國家而言，中國卻擁有最高的住房私有率。

政策所體現的市場化程度更濃。就目前我國經濟發(fā)展狀況、居民收入水平和土地供應的總體情況而言，要實現多數家庭購買或承租普通商品住房，不僅超越了客觀經濟條件，似乎也是政府擺脫住房保障職責的隱含體現。轉自club.china.com 轉自club.china.com

三、貨幣化分配不到位，普通階層住房消費能力與高房價嚴重脫節(jié)

住房補貼制度與住房公積金制度是增強和提高民眾住房消費能力，實現住房分配貨幣化的兩項基本制度。這兩項制度的相繼建立，適應了市場經濟條件下住房制度改革的需要。其目的是從根本上改變住房實物分配的格局，通過長期性支付能力的積累和政策性住房金融的支持，使住房消費變成一種個人選擇性的自主行為。兩項制度的實質是將職工工資收入中本應包含的住房消費部分，通過不同的政策渠道還原給職工個人。

在多數城市，民眾住房補貼建立的依據是：房價收入比（即本地區(qū)一套建筑面積為60平方米的經濟適用住房的平均價格與雙職工家庭年平均工資之比）在4倍以上，且財政、單位原有住房建設資金可轉化為住房補貼的地區(qū)，可以對無房和住房面積未達到規(guī)定標準的職工實行住房補貼。受制于各地財力的限制，各地出臺的住房補貼標準所依據的房價都大大低于當時的市場房價，有的地區(qū)甚至出現行政事業(yè)單位職工拒領住房補貼的現象。

而且從補貼標準的設計來看，現行的補貼標準是根據政策設計當時（大多數城市為2000年以前）的房地產市場價格來制定的，遠落后于市場形勢的變化。因此，住房補貼政策從其實施開初，在住房貨幣消費上，國家和單位就對職工欠了一大塊賬。而對于廣大的企業(yè)職工來說，由于勞動力市場整體供過于求，勞動工資常常被壓低，工資中住房消費的含量更是嚴重不足，遠遠不能支撐其在市場上購房、租房的需求。所以從總體上說，目前住房補貼實施很不到位，貨幣化補貼舉步維艱，完全到位更是遙遙無期。在這種情況下，新的制度不能完全建立起來，舊的路又一下子被堵死，造成政策斷檔，大量弱勢群體的住房成為一個懸而未決的問題。

四、住房政策和房地產政策混為一談，保障性住房供應嚴重缺位

從政策屬性上看：房地產政策是一種經濟政策，它歸根到底主要著眼于市場效率；住房政策則屬于社會政策范疇，更注重社會公平和居民的基本住房訴求，它要解決的問題是用什么手段，使不同收入狀況的市民居者有其屋。多數國家的經驗證明，住房既要靠市場手段，也要依靠大量的公共政策手段。住房政策的根本目標是讓人們各得其所，基本努力方向：一是建立“便于進入”的市場，一是幫助中低收入者獲得“能夠支付”的住房。

然而，我國住房改革沒有把住房和房地產這兩個表面相似而實質屬于不同范疇的事物區(qū)別開，沒有把住房和房地產、市場和保障予以有效區(qū)別。政府忽視了普通民眾最基本的住房需求，住房保障職責缺位，廉租房、經濟適用房建設滯后；在土地供應、市場監(jiān)管、住房金融政策等諸多方面，政府所應發(fā)揮的功能也嚴重缺失。而一個健康的住房政策的合理政策導向應是，對具有保障性質的住房建設和供應，政府通過公共政策手段，嚴格根據住房需求，科學確定住房供應。而房地產市場（例如高檔商品住房、別墅等）則屬于完全市場化的范疇，按照市場經濟規(guī)律，由市場決定供應和需求，以達到均衡價格之目的。

目前，我國94%的住房開發(fā)定性為“商品房”，“經濟適用房”只占6%，其性質卻是微利“商品房”，而廉租房制度根本就沒有真正建立起來，截至2005年底，全國累計用于最低收入家庭住房保障的資金為47．4億元，僅有32．9萬戶最低收入家庭被納入廉租住房保障范圍。近兩年政府不斷出臺保障性住房的措施，但一般都是“只見口號、不見行動”。

五、住房分配體制轉換造成不同社會群體利益的極大失衡

住房改革初期的重點在出售公有住房。就多數地方而言，當時實施的改革主要特點有：一是停止單位自建住房，并相繼出臺了住房貨幣化分配的具體方案，改分房子為發(fā)補貼；二是以大大低于市場的房改價格出售公有住房，基本不考慮級差地租因素。

從實際執(zhí)行來看，這種按房改價出售的存量住房基本上都是以事實占有為基礎，事實上固化了不合理的既得利益差距。很多單位職工購買住房獲得了各種各樣的補貼和折價。特別是在房改初期，住房價格機制沒有到位，很多住房都是以大大低于當時市場價格的水平轉到私人手里。采用行政性的福利分配辦法，以實際占用為基礎的出售，實際上是以產權的形式將既得利益予以固化，是國家對社會一部分群體的“送禮”行為，造成極大的社會不公平。特別是在單位制明顯的時代，使得不同單位職工住房差距相差懸殊。其次，以統一的房改價格購買不同狀況、不同區(qū)位的住房也導致福利得失嚴重失衡。

在公共部門領域，主要是行政事業(yè)單位，住房分配單位制的特征明顯，單位之間苦樂不均情況相當嚴重。同樣為國家公職人員，住房資源豐裕的單位職工與房源短缺單位的職工住房待遇差距相當大，有的獲得了一套以上的房改房，有的則成為了無房老職工，造成了分配上的極大不公平。

六、現行土地出讓制度讓土地成為地方政府財政收入的“搖錢樹”

在現行體制下，由土地產生的資產性收益和大部分稅費都基本歸地方所有，造成地方政府高度依賴土地收益。例如，2005年，全國土地出讓金總價款高達5505億元，占同期地方本級財政收入15092億元的1/3還強，土地收益在一些地區(qū)已成為典型的“第二財政”。一些地方政府在利益驅動下，或明或暗地支持甚至助推房價上漲，這是造成房地產市場秩序不規(guī)范的重要因素。