第一篇：崗位測評

崗位評估的目的

崗位評估是在工作分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件、環境條件等方面進行系統評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序。它是薪酬設計決策的關鍵環節，通過一種比較科學的方法評估出企業中各個工作崗位的相對價值，再參考外部人力資源市場薪資水平和公司收入的實際情況，就可以相對合理地確定員工的薪酬結構和水平。

崗位評估的方法

常用的崗位評估方法有排序法、分類法、崗位參照法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排序法屬于定性評估，一般稱為“非分析法”，它們不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，因而主觀性強；崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估，一般稱為“分析法”，分析法是崗位內各要素之間的比較，并對崗位進行量化測量，因而客觀性強。

崗位參照法，就是用已有工資等級的標準崗位來對其它崗位進行評估。首先確定標準崗位，然后根據標準崗位的工作職責和任職資格等信息，將其它崗位分別歸類，通過每個崗位與標準崗位的工作差異對比，對崗位的價值進行調整和評價，最終確定崗位價值。適合于中小型的，結構相對簡單的企業。

分類法與崗位參照法有些相似，但是它沒有可進行參照的標準崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、生產工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。適合于小型的，結構簡單的企業。

排序法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求按高低次序進行排序的崗位評估方法，比較科學的崗位排序法是雙崗位對比排序法。適用于生產單

一、崗位較少的中小企業。

因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然后在根據崗位的內容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數值的總合就為該崗位的崗位價值。適合于特殊崗位多的企業。

評分法（因素評分法、要素計點法）是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。適用于生產過程復雜，崗位類別、數目多的大中型企業。國內外很多人力資源咨詢公司使用的崗位評估方法都是評分法，例如海氏系統評估法，將所有職位所包含的付酬因素抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任，通過三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出

各個工作職位的相對價值。

崗位評估的步驟

以評分法為例，崗位評估的過程可以分為以下幾個階段：

第一，準備階段

確定崗位。梳理企業的組織結構和崗位設置，確定參加評價的崗位。

撰寫職務說明書。通過工作分析，完成職務說明書的撰寫，確定每個崗位的職責、任務、權限、協

作關系任職資格和工作環境等基本內容。

選擇崗位評估方法和工具。結合客戶的實際，根據不同方法的優缺點和適用條件選擇最適合的一種。

確定評價因素權重和定義。根據公司業務的實際情況確定崗位相關的因素，一般可以分為崗位的責任因素、需要的知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素等，每個主因素又可劃分若干子因素。確定每個子因素權重及不同得分檔次詳細的定義描述。

確定專家組成員。專家組成員的素質及總體構成情況將直接影響到崗位評估工作的質量。專家組無論來自公司內部或外部，都必須對公司業務、內部管理和崗位有深入的了解，能夠做到客觀公正，并具有

一定的影響力，以保證崗位評估結果的權威性。

選擇標桿崗位。標桿崗位應當從業務板塊、職能板塊和層次方面具有一定的代表性，從而建立一個

衡量其它一般崗位相對價值的參照系。

第二，培訓階段

培訓的目的是為了提高崗位評估的效率、確保崗位評估的效果。

對專家組進行組織結構和崗位設置思想的培訓，使其對各個崗位的職責和性質有一定的了解；針對崗位評估本身進行培訓，內容包括崗位評估的目的、方法、工具、流程、可能出現的問題及解決方法、評

估的結果與薪資結構的關系等。

標桿崗位試打分。專家組對照職務說明書，對標桿崗位的不同因素分別進行打分。因素得分乘以權重之后加總，可以得到崗位的總分。打分過程中如果出現某崗位的某因素的得分離差過大，則說明大家對該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準確的結果，需要重新打分。標桿崗位的打分結束后，專家組要對“標桿崗位”的得分結果進行綜合分析，投票選出若干大家公認結果不合理的，并重新進行評價。

大多數專家一致認為標桿崗位的得分能夠符合公司的價值取向后就可以進入正式評價。

第三，評價階段

在取得標桿崗位分值表后，對照職務說明書并以標桿崗位的得分為標準，專家組對其余崗位進行打

分，期間要同步進行數據統計和分析工作。

第四，總結階段

這一階段主要對崗位評估得分進行排序和整理，得出各個崗位的相對價值得分，以便進行綜合分析。

至此，整個崗位評估結束。

注意事項

在進行崗位評估工作時，有以下問題需要特別注意：

1、工作分析是崗位評估的基礎，職務說明書內容的完整性、準確性和合理性以及專家組的理解

程度，決定了崗位評估的結果；

2、企業高層管理者對崗位評估的重視程度和資源的投入直接影響崗位評估能否成功；

3、專家組的人選結構至關重要，影響到崗位評估結果的權威性和代表性；

4、崗位評估針對的是崗位而不是人，不應受崗位任職人員因素的干擾；

5、強調專家們對評價表的因素定義和權重的理解。專家只有對各評價因素的含義和評分分級的標準透徹理解，才能保證針對不同的崗位采用一致的評價標準；

6、崗位評估結果應當適時調整。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發展及新工作產生以后，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行崗位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。

具體案例：聯想集團的崗位評估

聯想集團在業務發展的初期，其工資福利計劃考慮比較多的是個體和偶然因素。由于實行大事業部制的管理體制，獎勵權力完全由各部負責，逐漸形成各自的工薪體系。整個集團并沒有一套公正、科學、合理的工薪管理方法，一些大事業部在給員工定薪上存在隨意現象，有的主管看某人順眼，就可能給他薪

水定得高一些。

隨著公司管理越來越正規化，經營發展越來越穩定，企業需要強調集中管理，在人員調動、干部輪崗乃至建立內部的人才市場等方面都需要統一的薪酬標準。從深層次講，薪酬體系代表著公司核心價值觀反映，代表作為統一企業文化的形象，因此聯想今年開始實施了一項重要的管理制度改革項目——全集團

統一薪酬福利制度。

通過此次統一薪酬，一是要形成統一的、合理的結構，二是確定一個統一的定薪方法，三是確定統一的調薪原則。由于統一工薪是一件長期的帶有階段性的工作，根據ＣＲＧ公司的人力資源三Ｐ理論（職位工資、個人技能工資、業績工資），聯想實施統一薪酬福利制度的第一步工作是通過進行崗位評估確定員工的職位工資。在員工收入的工資、年終獎勵、員工持股和福利這四大塊中，最首要的是確定職位工資。

職位工資的主要的定薪方法是進行崗位評估（量化評估），采取量化評估的好處是能夠向員工解釋清楚，達到公平、公開的目的，以后員工的工資可以公開化。崗位評估可以實現高要求、高收入，低要求、低收入。為此，聯想曾跟許多咨詢公司聯系，最終選擇了ＣＲＧ公司的國際職業評估體系作為評估崗位的基本工具。具體講，ＣＲＧ崗位評估方法是一個量化的評估方法，它從３個方面、７個要素、１６個緯度來綜合評價一個職位價值的大小，最后用總分數幅度，制定出職位級別。３個方面是職責規模、職責范圍和工作復雜程度，７個要素是對企業的影響、管理監督、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度

和環境條件。

由于聯想的崗位比較多，如果全方位進行崗位評估，由于評估人對評估方法把握尺度不同，并且各單位績效考核進度不一樣，都可能使評估工作出現大的偏差。因此，只能采用典型崗位典型評估的方法，由聯想薪酬領導小組與各大事業部評出該部的典型崗位，其他崗位比照典型崗位進行評估。典型崗位設置有三個原則：夠用（過密就不能起到框定的作用）、適用（上崗人員跟崗位要求基本一致）、好用（崗位可以有橫向可比性）。聯想最后選出１００多個典型崗位進行評估，全部由一個領導小組跟各事業部進行

評估，保證了評估的公平性。

崗位評出以后，能使一個群體的每個人都了解各自的崗位和工作職責。比如，研發人員與行政經理這兩個跨度很大的崗位，兩個崗位誰的工資高，誰的工資低，沒有崗位評估是說不清楚的。崗位量化評估就很容易建成一個可比關系，都是用７個因素評估，比較各自的優勢項目，把各自的評分相加，誰的分高誰的工資就高。人們會明白在哪些方面行政經理比研發人員高，高多少，哪些方面研發人員比行政經理高，高多少，最后兩者差多少，會有一個相對公平。在因素權重設置過程中，聯想會根據市場情況與ＣＧＲ公司對各因素設置的分數進行調整，有些因素的設置跟企業文化管理理念有關，公司看重什么因素，該因素的所占的比例就會重一些。

評價：聯想結合自身的實際，選擇適合的崗位評估方法和工具，選擇具有代表性和權威性的評估專家組，并通過有組織、有選擇、分階段的活動開展成功地完成了崗位評估，為確定職位工資提供了可靠的依據，從而邁出了統一薪酬福利制度堅實的第一步。

第二篇：企業文化崗位思考力測評

企業文化崗位思考力測評

崗位思考力是一個人為完成本職工作和承擔崗位職責應該具有的對工作的分析、判斷、規劃和思考的能力。不可想象，一個對自己的工作目標和工作方法以及崗位專業知識缺乏基本的分析、判斷、思考和規劃能力的人，能在自己的工作崗位中發揮出很強的行動力和創造力，因此，培養崗位思考力是打造崗位執行力的基本前提。

從事不同工作崗位的人需要具備不同的知識結構，從而使他具有不同的崗位思考力特征。生產線上的操作工和營銷部門的業務員其崗位思考力水平和思維方式是不一樣的，管理人員和經營人員其崗位思考力有著明顯的差別。本次崗位思考力測評的主要對象是企業文化工作者，也適合與企業文化建設相關的其它人員，例如：企業的董事長、總經理、工會負責人、政工人員、部門經理、人力資源負責人等等。本次企業文化崗位思考力測評的主要目的是：

一、測評企業文化工作者作為專業人員其具備的知識結構是否能夠滿足企業文化建設工作崗位的需要。并對測評對象在知識結構上可能存在的不足提供改進建議；

二、針對測評對象的思維深度、思想高度、思維廣度、思維速度等思考力水平進行系統分析，分析其思維體系和思維方式的對象化特征，并針對如何提升和培育崗位思考力水平提供診斷建議；

三、文化是創造力的對象化，創造力是思考力的對象化——通過對測評對象的思維一體化水平進行分析，對他個人具備的綜合能力和文化素質是否能夠適應企業文化崗位的工作需要做出診斷，進而對如何通過改善思維方式、提高崗位行動力和崗位創造力提供診斷建議。如果您是一名企業文化工作者，或者您的工作與企業文化密切相關，那么，請將以下選題復制下來，認真回答后發到文化診斷學郵箱。我們將運用文化診斷學方法對您的知識結構、思考力水平、思維方式做出分析和診斷，并為您提供診斷建議。

請對以下試題做出自己的判斷和選擇（僅選擇一個您認為最合理的答案），并對您的選擇理由做必要的說明：

企業文化是什么？（請選擇√）

（1）企業文化是企業組織逐步形成的具有本企業特征的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、行為準則、文化環境、產品品牌和經營戰略等，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（2）企業文化是企業戰略的特定實現方式。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（3）企業文化是由企業物質文化、企業精神文化、企業制度文化、企業形象和產品文化構成的文化體系，并形成了由核心層、中間層和外圍層構成的多層次結構體系。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（4）企業文化是企業理念體系、企業行為體系、企業形象識別體系構成的一套文化執行體系。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（5）個人認為很難對企業文化做出科學定義。（）

理由和補充說明：________________________________________________

（6）文化即修養，企業文化就是員工的品格修養。

理由和補充說明：________________________________________________

（7）其它：________________________________________________________

____________________________________________________________________。

企業文化為什么？（請選擇√）

（1）提高員工的文化素質，只有員工的文化素質提高了，才能通過員工的思想和行動為企業的發展提供持續的生命力，也只有員工的文化素質提高了，才能更好的影響客戶和社會，因此需要進行企業文化建設。（）

補充說明：________________________________________________________

（2）為了樹立企業形象，塑造企業文化品牌，規范員工日常行為，因此企業需要進行文化建設。（）

補充說明：________________________________________________________

（3）為提升企業競爭力和企業的文化創造力，需要進行企業文化建設。（）

補充說明：________________________________________________________

（4）企業文化建設很少的投入可以產生很高的回報，企業文化能夠更好的促使企業創造利潤，因此需要從事企業文化建設。（）

補充說明：_______________________________________________________

（5）說不清楚為什么要從事企業文化建設，但企業文化建設在當前很流行，所以覺得企業應該進行文化建設。（）

補充說明：________________________________________________________

（6）其它：_____________________________________________________

____________________________________________________________________。

企業文化做什么？（請選擇√）

（1）設計企業MI、BI、VI等，策劃相關的文化活動，并有計劃的加以實施。（）選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（2）圍繞著企業戰略規劃，對員工在具體工作中表現出來的目標合理性、方法可行性、組織（執行）有效性做系統的分析和診斷，并提供改進建議，在此過程中潛移默化員工的價值觀念和思維方式，進而把員工導入一種特定的思維模式和行為模式，積淀成自己的企業文化。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（3）借鑒成功企業文化建設經驗，對他們的成功模式和先進理念加以復制，并在本企業推廣。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（4）首先培養員工核心價值觀念，然后通過核心價值觀念主導員工的思想和行為，從而形成企業文化和企業倫理。（）

選擇理由和補充說明：_____________________________________________

（5）個人認為企業文化建設很重要，但具體實施不知道如何進行。（）

補充說明：_______________________________________________________

（6）其它：___________________________________________________

____________________________________________________________________。

企業文化怎么做？（請回答）

問：如果把企業文化建設分為若干步驟，您認為企業文化建設的第一步應該作做什么，在方法和技巧上，您認為具體如何實施企業文化建設的第一步。

答：__________________________________________________________

___________________________________________________________________。

問：根據您個人體會，您認為企業文化建設的難點問題是什么？

答：__________________________________________________________

___________________________________________________________________。問：您認為企業文化與企業管理、企業經營有什么差別？

答：__________________________________________________________

___________________________________________________________________。

請對您自己當前的工作做簡單的崗位描述：

答：___________________________________________________________

第三篇：崗位競聘測評管理制度

崗位競聘測評管理制度

第一條 為了最大限度地發現人才、啟用人才，充分調動全員工作積極性，增強全體員工工作責任心，提高團隊凝聚力和工作效率，制定本制度。

第二條 崗位競聘的范圍是中層管理人員及全體在冊職工，部分特殊崗位可根據實際需要面向社會招聘，崗位測評（民主評議）的范圍是中層和高層管理人員。

第三條 崗位競聘每3年一次，崗位測評每1到3年舉行一次。

第四條 崗位競聘的原則：

1、公開、公平、公正的原則，參聘者不論干部職工，可選擇任意崗位，公平競爭，任人為賢。

2、科學排序，多次機會的原則，即根據崗位對人才要求的苛刻性、人力資源的稀缺程度、職務和薪酬的高低等因素，合理排列競聘的先后順序，參聘者可按競聘批次多次報名，給員工更多的選擇機會。

3、競爭性原則，同一崗位參聘人數原則上應大于定編人數，否則應推后競聘。

4、擇優錄用原則，根據測評結果，按得分高低擇優錄用。

5、末位淘汰原則，不論得分多少，最后批次參聘的分數最低者不予聘用，崗位滿員后落聘者不予聘用。

6、回避原則，評委和參聘者有親屬關系的必須棄權回避。

第五條 參加中層干部崗位競聘人員,應符合以下基本條件:

1、能認真遵守和執行公司的各項規章制度和決定,自覺履行崗位職責。

2、具有崗位所需要的專業知識和一定的組織協調能力。

3、有較強的事業心和工作責任感，工作實績突出；在員工中有較高的威信，并具有管好員工、充分發揮員工工作積極性的能力；能妥善協調與相關部門的工作關系,工作具有開拓創新能力,對工作中出現的新問題具有較好的決策能力。

4、工作積極主動、踏實肯干、創新務實，具有敬業精神和大局意識；堅持原則，勇于承擔責任和糾正錯誤；善于總結經驗，不斷提高工作水平，凡事以大局為重。

5、能夠嚴以律己,寬以待人；思想先進,團結同志, 熱愛本職工作；身體健康,精力充沛,具有優秀的道德品行；無明顯不良嗜好、廉潔奉公。

6、具有一定的管理工作經驗或工作規劃（演講報告）完善有創意,高中及以上文化程度,未因工作責任受過撤職處分的。

7、能基本滿足參聘崗位的競崗要求（具體見競聘實施細則）。

第六條 參加職工崗位竟聘的人員,應符合以下條件:

1、能認真學習、遵守和執行公司的各項規章制度和決定,自覺履行崗位職責。

2、具有本崗位所需要的專業知識和基本操作技能。

3、工作認真、積極主動,愛崗敬業，能堅守崗位，按時上下班，服從公司和部門領導，能順利完成公司和部門領導交辦的各項工作任務。

4、身體健康,能適應崗位工作強度、工作環境和上班時間的要求。

5、能基本滿足參聘崗位的競崗要求（具體見競聘實施細則）。

第七條 竟聘由評委進行現場打分，評委主任由總經理擔任，副主任由分管人力資源的副總經理擔任，評委由公司高層管理人員組成，各部門的正副職參加本部門職工崗位的競聘測評。

第八條 竟聘工作組負責整個競聘工作的組織實施，組長由人力資源部經理擔任，竟聘工作組設監票員2人、發票員1人、匯票記票員2人、分數匯算員2人，分別由人力資源部和財務部相關人員擔任。

第九條 現場打分時評委的權數分配如下:

1、聘用部門正職時，總經理和分管副總各5票,其他副總各2票。

2、聘用部門副職時，總經理3票，分管副總和部門正職各5票,其他副總各1票。

3、聘用職工時，分管副總和部門正職各5票，部門副職3票，其他評委各1票。

4、兼職班組長和兼職司機由部門經理和分管副總在競聘結束后協商確定并報人力資源部備案。

第十條 現場打分時，評委主要從參聘者以前的工作表現、任務完成情況、制度執行情況、工作效率、工作作風、團隊精神、責任意識、愛崗敬業、儀容儀表、綜合素質、專業技能、領導力或執行力以及現場演講（提問）等方面對參聘人進行綜合評價、打分，滿分為100分，各要素分配比重見競聘實施細則。

第十一條 部分崗位需要進行理論考試的，由部門經理出題自行組織考試，考試結果作為現場打分的一個參考。

第十二條 最終得分的計算：評委分去掉一個最高分和一個最低分，加權平均后加上或減去榮譽獎懲分即為參聘者最終得分，榮譽獎懲分的計算辦法如下：

1、近三年獲得城建系統及以上榮譽稱號的、獲得公司先進個人稱號的每次加1-2分（具體標準在競聘實施細則中明確）。

2、近三年給予撤職或待崗處分的，每次扣20分左右，降職或記過處分的扣10分左右，警告處分扣1-3分，做過書面檢查的扣0-1分。

以上獎罰信息由人力資源部提前統計公布，獎勵后的總分超過100分按100分計，處罰后的總分低于0分的按0分計。

第十三條 競聘結果按分數高低依次聘用，中層管理崗位低于80分者、職工崗位低于70分者不予聘任。

第十四條 參聘崗位按“正職--副職--職工”的次序進行，可根據實際情況分批次進行。

第十五條 競聘實施步驟

1、公開報名:符合條件的應聘者,根據公布的崗位職數、競崗要求和工資標準,結合自身的特點,選擇并填寫《原平市天然氣有限責任公司中層干部競聘報名表》或《原平市天然氣有限責任公司職工競聘報名表》，有職稱要求、資格證要求或其它技術要求的崗位附相應的證書復印件,送交人力資源部。

參聘者必須按競聘順序填報，同一批次只能選一個崗位，先參加的崗位被聘用后不得參聘后面的崗位，參聘的正職崗位落聘后可參聘或補報下一批正職或副職崗位，副職落聘后可參聘或補報下一批副職或職工崗位，職工崗位可按競聘順序依次參聘。

全部崗位首輪競聘完畢后如有空缺崗位，沒有被聘任的人員，還可以第二輪報名競聘空缺崗位，第二輪競聘完畢仍有空缺的，公司為得分70分以上的落聘者（包括70分及70分以上末位被淘汰者）安排崗位，并與之簽訂為期三年的勞務派遣協議（勞務派遣工的待遇按公司相關規定），協議期滿可參加下一次競聘，落聘者不服從安排的，合同終止，空缺崗位由臨時工補充。

2、資格審查:競聘領導組根據填寫的報名表對報名人員進行資格審查,研究確定符合條件的參聘人員和參聘崗位。不符合條件的由現任部門負責人或分管領導口頭通知報名者重新選擇崗位。

資格審查后要對中層干部和職工報名情況分別（分步）進行匯總，并將報名情況和競聘時間進行公布。

3、競聘面試的工作程序:

（1）主持人宣布競聘開始。

（2）主持人介紹評委和工作人員。

（3）評委主任講話（首次競聘時）

（4）宣布當日參聘部門、參聘崗位職數、各崗位報名情況和競聘紀律，對參聘者現場點名。

（5）介紹競崗要求和職責：中層干部競聘，由分管領導介紹；職工競聘，由部門正職介紹。

（6）參聘人自我介紹（包括姓名、年齡、學歷、工作簡歷、原崗位、競聘的崗位和個人榮譽，競聘中層干部的要對工作業績和未來工作設想進行系統的闡述）。

（7）由評委對竟聘人進行隨機提問,著重考察參聘人對業務知識的熟悉程度和對竟聘崗位的認識。中層干部競聘時，以分管領導提問為主；職工競聘時，以本部門中層干部的提問為主。

（8）發票

（9）評委根據參聘者的個人闡述、回答問題的情況和平時的工作表現，對參聘者進行綜合評價、打分。

（10）發票員收票，監票員驗票，監票人宣布驗票結果。

（11）監票人和記票員唱票記分。

（12）計算匯總分數（包括獎懲分的核增核減）。

（13）監票人宣布參聘人的總成績。

（14）現場公布競聘結果。

（15）主持人宣布競聘結束。

4、競聘工作全部結束后，與被聘用者簽訂為期三年的勞動合同。

第十六條 公司實行干部崗位工作測評制度，高層管理人員每3年測評一次，部門經理每年測評一次。

第十七條 崗位測評的內容與崗位競聘基本相同，具體在崗位測評實施細則中予以確定。

第十八條 對高層管理人員進行測評，評委主任由公司董事長擔任，副主任由總經理擔任，評委由副總經理、相關部門經理和職工代表組成；對部門經理進行測評，評委主任由總經理擔任，副主任由分管人力資源的副總經理擔任，評委由其他副總經理、相關部門代表和社會代表組成。

第十九條 崗位測評工作組與競聘工作組相同。

第二十條 對總經理進行民主測評，董事長10票，副總經理每人3票，部門經理每人2票，職工代表每人1票；對副總經理進行民主測評，董事長和總經理各7票，分管的部門經理每人2票，職工代表每人1票；對部門經理進行崗位測評，總經理和分管副總每人5票，其他副總每人3票，相關部門代表每人2票，社會代表每人1票。

第二十一條 職工代表從基層民主投票選舉，數量控制在全體職工人數的10%左右。

第二十二條 相關部門包括有業務聯系和協作關系的部門，在進行部門經理崗位測評時由相關部門選派代表參與民主評議。

第二十三條 對窗口部門經理進行崗位測評時可邀請或篩選部分社會代表參與，數量控制在3-10人，具體辦法在實施細則中確定。

第二十四條 現場測評按總經理、副總經理、部門經理的次序進行，部門經理的測評次序可隨機抽取。

第二十五條 現場測評的議程參照崗位競聘面試議程。

第二十六條 測評結果按得分高低劃分為三級，90分以上（含90分）為優秀干部，80分為合格，低于80分為不合格。

第二十七條 測評不合格者，職務普降一級，企業高管被淘汰時應按照法定程序報董事會批準。

第二十八條 崗位測評完畢，應根據測評結果對被測評者進行分析評價，提出改進建議，鼓勵先進，鞭策落后，形成良性激勵機制。

第二十九條 本制度從二O一一年十月一日起執行。

第四篇：綜合能力測評—因人制宜安排員工崗位

綜合能力測評——因人制宜安排員工崗位

【客戶行業】:電力行業 【咨詢服務類型】 人才測評 【客戶背景】

渝口供電公司（化名）始建于1917年，距今已有80余年的歷史，屬國家特大型供電企業，供電區域達3.74萬平方公里，擔負著向首都北京輸送安全、可靠、穩定的電能和向渝口市4區13縣的供電任務。目前公司所屬變電站115座，其中：500千伏1座、500千伏串補站3座、220千伏7座、110千伏24座、35千伏83座。輸電線路216條，共計4648公里，其中：500千伏9條，750公里；220千伏18條，614公里；110千伏68條，1302公里。2002年售電量：42億千瓦時；過網電量：277億千瓦時。公司先后被集團公司命名為“三星級供電企業”，被國家電力公司命名為“一流供電企業”，被中華總工會命名為“全國模范職工之家”，被中央精神文明建設指導委員會命名為“全國創建文明行業工作先進單位”，公司連續14年榮獲省級“文明單位”稱號，連續19年榮獲市級“文明單位”稱號。

隨著電網的發展，渝口供電公司成為“西電東送”的樞紐，保障首都北京用電的電力大動脈，在華北電網中的作用和地位舉足輕重。

【客戶現狀】

渝口供電公司今年招聘了40名應屆畢業生，在經過公司的統一培訓之后，他們將被按照自身綜合能力的高低與工作的匹配度分配到渝口市管轄的各級單位。但是目前公司遇到了一些篩選人才的困難。

1、新員工學歷組成多樣，公司內部進行統一考核難以對新員工進行能力區分。招聘的40名員工中，有專科院校的本科生，有三類本科、二類本科、一類本科的學生，同時還有碩士研究生。不同學歷等級的學員要進行統一的綜合能力測試存在困難。

2、公司缺乏公平、公正、有可信度的綜合能力測試的手段。屬于國家事業單位的渝口供電公司希望能夠引入較為嚴謹的科學的人才考核方式，對人才進行量才適用，合理安排新員工的崗位，這種方式在以前的人才管理中并不多見，缺乏相應的經驗。

【華恒智信分析】

華恒智信認為，渝口供電公司期望通過綜合能力測試的方式為新員工定崗安排職位，必

須要了解人才能力的構成。

冰山模型認為人員個體素質的不同表現劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展；而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。

在進行量化考核新入職員工的綜合能力時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機、品質、價值觀等相關素質的支撐，新員工對于公司的影響力是有限的。

而在具體的渝口供電公司的案例應用中，需要考慮到以下幾個要素：

1、不同類型的工作，素質要求是不一樣的，需確定哪些素質是該供電公司所需要的勝任素質。

2、其次，在確定勝任素質后，華恒智信需要幫助企業設計具體可行的測評方案。確保該方案能夠有效地將來自不同學歷層級的新員工按照綜合能力素質進行劃分。

【華恒智信解決方案】

1、確定員工的綜合能力素質組成。

運用冰山模型，結合渝口供電公司對員工的具體工作能力需求，確定了此次考核的綜合能力素質范圍，包括：員工的言語表達與閱讀能力，英語應用能力，計算機應用能力，及時應變能力、思維邏輯能力，員工動機，自我定位。在這些能力中，言語表達與閱讀能力，英語應用能力，計算機應用能力是屬于人才的基本技能，這些技能通過培訓等易于培養，對于員工的基本工作具有重要作用。而思維邏輯能力，員工動機，自我定位等方面的能力比較難以通過后天的培訓獲取，但是對于員工工作卻有重大的影響和作用。通過這些能力的測評，既可以評價員工已有的技能，比如英語、計算機方面的技能，同時對于一些深層次的，不易改變的素質也進行評定，這樣能保證不同學歷層次的新員工有可比較性。

2、設計相應的科學的考題

在設計的過程中，遵循著以下的原則：（1）公正客觀：無難題、怪題；

（2）合理科學：題干、題支無歧義；選項同質性、迷惑性適當；（3）綜合性強：多維度、多角度考察員工的綜合能力；

（4）試題材料簡單明了，信息豐富，無多余信息；（5）梯度合適，在新員工之間適當拉出差距。比如對于員工綜合能力的測定中我們設計以下題目：

E.g 一個年輕人寄了許多份簡歷到一些廣告公司應聘，其中有一家公司寫了一封信給他：“雖然你自認為文采很好，但從你的來信中，我們發現了許多語法錯誤，甚至有一些錯別字。”這個青年想：如果這是真的，我應該感謝他們告訴我，然后改正。于是他給這個公司寫了一封感謝信。幾天后，他再次收到這家公司的信函，通知他被錄用了。這段文字主要想告訴我們（）

A． 機會往往在不經意間獲得 B．公司招聘時更看重求職者的態度 C． 謙虛能獲得更多知識和別人的尊重 D．良好的文字功底是成功求職的前提 這個題目考察了新員工的價值觀，對于員工工作態度和觀念的考核。另一個方方面，也符合題目設計的主旨，即：既對新員工進行考核，同時也達到了教育的目的。

E.g 甲、乙、丙三人分別到超市買飲料，有一個人買了可樂，有一個人買了果汁，有一個人買了紅茶。這三個人都剛剛打完球，一個人剛打完籃球，一個人剛打完網球，一個人剛打完羽毛球。已知：打籃球的人沒買紅茶，打羽毛球的人買了果汁，乙不是打羽毛球的，丙不是打籃球的，乙沒買可樂。根據已知，判斷甲買的是（）

A.可樂 B.果汁 C.紅茶 D.不確定 這種類型的題目貼近生活，考查了新員工的邏輯思維能力，能夠從較深層次反應出新員工的思維能力。

E.g(填空題)安全管理中，我國工頻安全電壓的有效上限值是 ____伏。

這樣的填空題考核了員工的關于電力方面基本的常識問題，貼合企業對員工能力的訴求。

3、提供增值服務

華恒智信根據渝口供電公司新員工目前所處狀況，從新員工職業發展方向進行考慮，精心為新員工選購了系列圖書。引導新員工盡快適應職場環境，更好應對職場問題。

【華恒智信總結】

對員工能力素質進行量化的考核評定，是現代人力資源管理工作的要求。華恒智信認為，一個有效的人才選拔決策主要來源于三個主要方面：一測評內容合理；

二、測評方法科學；

三、測評程序規范。因此，人才測評與評價中心的建立也從這三個方面入手。華恒智信

專家利用冰山模型，結合渝口供電公司具體情況，制定的綜合能力素質的測試，僅僅抓住這三個維度，能夠科學、有效的將新員工的綜合能力進行測評和分級，為公司因人制宜安排工作崗位提供依據。

圖一：新員工正在進行考核

圖二：新員工現場挑選書籍

第五篇：崗位技能綜合測評總結

崗位技能綜合測評總結 制酸四班 戚祥躍

彈指一揮間，秋天有到了。秋季是一個收獲的季節。同時，也是檢驗工作的季節。我們迎來了電鋅分廠崗位勝任能力測評活動。本次活動主題是“ 全員比武精技能，鼓足干勁備生產”。測評活動分為個人理論抽答和班組全員現場實作兩個部分。在班組全體員工的配合下，通過大家的共同努力，10月2日，我們四班全體員工緊張而順利地完成了各項綜合測評。關于此次測評活動，我有以下幾點感想和認識。

1、鞏固理論知識，夯實技能基礎

需要把學習當做一種習慣，學會把自己所學到的知識加工、深加工、精加工。應該讓知識條理化，以便書到用時找的到。應該讓知識系統化，以便關聯其他知識，做到知識觸類旁通、舉一反三。學習應該找到方法，學海無涯巧作舟。對于知識的認知，我們記住僅僅是一個層面，更重要的是能夠表達出來，能夠說得清楚、道的明白。這就需要平時學習注重知識的橫向聯系和縱向延伸。否則，到用武之時，就會頭腦一片空白。當然，測評理論題回答過程中，我們沒有必要緊張。同時，“冰凍三尺非一日之寒”。為了更好地掌握制酸理論、技能基礎。我們還得堅持學習，為迎接投料試生產奠定堅實的理論支柱。

2、把握實戰經驗，勿忘細節決定成敗

由于在硫酸車間工作好多年，對于硫酸的制酸工藝、設備的掌握積累了一些經驗，在操作過程中雖然沒有大問題，但是細節把握還是存在不足。我們開鉛系統一級動力波時，忽視了開機的順序性，備用泵選擇了C號水泵，雖然C號泵不妨礙生產，但是不是一種很好的操作方案。

3、工作處處需配合，團結一致試開車

班組在工作過程中，應該互相配合、互相支持，班組默契度有待提升。比如凈化工段開機時，就只是檢查電出霧進出口閥門開度。之后開轉化風機時再一次去確認閥門的開度就增加了巡檢的工作量，這樣難免偶爾會產生不良情緒。因此，班組應該加強內部溝通協調，促進班組全員把各項工作高效、快捷地順利完成。

綜上所述，我們四班順利完成了本次測評活動，本活動不但讓大家重新學習了一遍，而且還讓全員明白了自己的不足，有針對性的改進。作為巡檢人員應該立足崗位、恪守職責。能夠迅速地找到相應的管道、閥門、儀表。作為主控應該對整個制酸工藝、設備、關鍵參數更要了如指掌。同時我們四班的優勢也呈現出來了。全員相互搭配，相互取長補短。在本次實作和前期開機調試過程中，全員都按要求開機，巡檢工作到位，沒有出現大的問題。但是，在今后的工作中還要注重細節和總結經驗。

為了今后既好又快的工作，我會帶領全班人員一如既往地把各項工作做細、做好、做實。確保硫酸生產安全，安全生產。在此，我們四班全員預祝會澤冶煉廠早日投料試生產成功。