第一篇：協同供應鏈案例（模版）

亮劍汽車制造 打造隨需而動的采購供應鏈 明基逐鹿江淮汽車采購供應鏈管理項目案例透析

安徽江淮汽車股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在國內上市，是國內較為少數使用自己品牌在市場銷售的汽車企業，其中瑞風商務車在國內商務車市場銷售占有率第一。

集團公司主要從事汽車及零部件的研發、制造和銷售，主要產品包括中、輕型客車專用底盤、輕型載貨汽車、瑞風商務車以及汽車變速箱等產品，年汽車生產能力12萬輛。

瑞風商務車項目2001年開工，2002年即批量投產，擁有焊接機器人等大量高精度設備，生產過程全部自動化流水線作業，設計單班年產量可達4萬輛，該項目無論是投資規模，還是工藝和技術水平，在國內商務車生產廠中都首屈一指。

項目起緣：e化采購緊密集成企業與供應商

國內汽車行業的競爭非常激烈，企業要持續高速發展，離不開信息化的支撐。江淮汽車在信息化建設方面走的比較早，從1994年開始進行信息化建設，先后實施過CAD、MRPII、ERP等信息化項目，全面實現從產品開發到經營管理的信息化。

2001年底，商務車公司啟動了ERP項目，也取得了非常好的應用效果，但是隨的發展，逐漸發現在上下游企業間的協同是目前企業信息化的薄弱環節。隨著公司業務的不斷發展，采購部門面臨越來越多的壓力，如何將采購、質量、生產、財務等跟供應商有關的信息快速傳遞，減少供應鏈上的信息延遲，獲得更快的反應速度，成了不得不面對的問題。僅僅依靠原有的ERP系統已經無法適應公司快速發展的需要，為此開始將目光轉向供應鏈管理，希望以e化采購的方式實現供應商與企業的緊密集成，實現從采購協同，到供應體系的優化，打造高效的供應鏈體系，共同應對未來的挑戰。項目實施：四足鼎立，構筑集成采購平臺

項目從7月14日啟動，在雙方項目成員地共同努力，花費四個半月的時間，實施了包括交流平臺、協同采購，電子詢報價，供應商績效評估在內的四個子系統。項目實施采用了整體規劃，先易后難的方式，分步實施。

圖：項目總體范圍

第一階段的交流平臺相對比較簡單，目的讓供應商養成了通過系統交互信息的習慣。交流平臺的啟用，給內部和供應商之間建立了一個平等溝通的平臺，在交流平臺上，企業可以對內對外發布最新的生產、質量等信息，供應商能夠向相關部門反饋各種狀況，各種文件信息也都是在交流平臺上進行傳遞。交流平臺簡單易用，大大減少了電話、傳真的使用。在項目進行期間曾經對前去參加培訓的供應商進行調查，調查結果從交流平臺獲取培訓通知的供應商有80%多，目前通過系統每個月交互的各種信息有千余條。

第二階段是協同采購，協同采購主要是完成與供應商間的諸如采購訂單的確認、送貨的管理、庫存查詢以及財務對帳處理等跟業務密切相關的部分，相對來收也是實施難度比較大的一部分，因為需要供應商配合在系統作相關操作。

如上圖所示，在原來的作業模式下，采購有很多信息要跟供應商交互，原來像采購訂單、開票通知、日計劃、庫存信息等大部分都是通過郵件、傳真、電話等傳統方式來處理，信息傳遞不及時，費時費力還經常出現遺漏或缺失，也不能及時獲得供應商的反饋，并極有可能由此造成缺料導致生產停線。

現在通過協同采購系統，采購訂單直接在跟供應商在網上確認，采購訂單網上發布，供應商上網查看并反饋確認信息；支持VMI的運作模式，供應商網上查詢寄售倉庫庫存信息，根據訂單和庫存自行補貨；供應商送貨前要在網上創建送貨單，送貨同時發布送貨通知，借此規范了供應商送貨，可以提早發現訂單的缺失，同時讓采購和倉庫第一時間了解供應商的送貨狀況，有效地降低了庫存；財務對帳信息，讓供應商自己上網查詢并核對的送貨記錄、及時開票，減輕了采購的負擔同時縮短了財務付款的處理周期。協同采購的上線，系統自動從ERP同步數據，不再需求傳真電話，供應商可以第一時間獲得相關數據，并及時反饋，節省了溝通成本，提高了作業效率。

第三階段是詢報價和供應商評估系統，是在第二階段上的進一步延伸和拓展。經過前面兩個階段，到第三個階段的時候，無論是內部用戶還是外部用戶，都已經比較容易理解和接受系統，根據參考手冊就基本可以掌握系統操作，不再需要花太多時間和精力在用戶培訓上。詢報價系統，采購在網上對相關供應商發布詢價信息，各供應商網上回復報價資料；采購員監控詢報價進度，對于供方的報價根據實際狀況選擇接受或者拒絕供應商報價，被采購回絕的報價供應商可以重新報價。網上詢報價作業，節省時間人力，為進一步的價格談判提供了依據。

供應商績效評估系統，建立完整的供應商評估體系，從質量、交貨、服務、合作等多維度綜合分析供應商績效，縱向橫向深入分析評估結果，比較查詢供應商的優劣，達到逐步完善整個供應體系。評估結果發布后供應商可以直接查詢自己的得分狀況，及時分析原因，進行整改。幾點實施經驗分享

實施供應鏈項目要有一定的信息化基礎。因為協同采購中許多數據都是來源于ERP的，在江淮項目進行中發現了不少ERP基礎數據上的缺失，所以項目的過程也是不斷的發現問題和解決問題的過程，是對原來的ERP系統應用的進一步完善。實施供應鏈系統需要對原來的作業流程重新審視和梳理，在實施過程中我們也發現了原來在流程上、管理上的一些漏洞，結合新的系統經過大家的討論分析并改進了原有的流程，并用制度加以固化。

供應商的輔導和培訓工作。供應鏈系統應用的好壞跟供應商配合程度有直接地關系，而供應商的信息化程度和水平又參差不齊，這就給系統全面上線帶來一定的難度。所以在交流平臺上線前，首先發函對供應商的信息化狀況進行調研，因為整個供應鏈系統采用的B/S架構，所以除了要求能夠上網外，不太需要供應商額外增加其他投入。為了能夠讓供應商理解和使用系統，專門花時間進行供應商的培訓，為了保證效果，租用外部場地進行封閉培訓，培訓中PPT講解、操作演示相結合，并安排足夠時間讓用戶上機練習，另外為了保證效果培訓后用戶要參加考試，考試通過方為合格。培訓過程中有培訓講師和采購員在場負責解答用戶關于系統及流程方面的疑問。培訓后系統試運行過程中，有咨詢熱線負責解答用戶使用過程中的遇到的問題。開始上線的時候，接到供應商的電話很多，什么問題都有，但在一個階段實施周期結束后，供應商就開始熟練使用系統而較少出現使用的疑問了。

制度約束與保障。為了保證系統的運行和使用效果，江淮汽車制定了信息系統使用規定，對內部及外部用戶使用系統進行了制度規定，要求供應商在明確規定內容后簽署意見，對于未按照制度執行的會采取一定的懲罰措施甚至取消其供貨資格，以此來督促其應用系統。項目期間曾對不登陸的部分供應商進行了處罰。E化采購平臺讓供應商與企業隨需而動

在雙方成員地共同努力下，項目進行得十分順利，系統應用的效果也已經逐漸顯露。現在采購部使用電話傳真比以前少多了，比如以前每到月底那幾天采購員都在爭搶打印開票資料，而財務全部收到供應商的發票時間要隔好久，其所附的發票明細資料格式不一并且難以核對，現在每月供應商自行登陸系統下載開票明細，省時省力，對于財務來說，統一的格式，方便的查詢和統計也極大的提高了作業效率。

總體來說，采購供應鏈項目

· 構建起一個供應鏈管理的平臺，實現了信息的快速傳遞，目前所有供應商都有使用交流平臺，通過交流平臺傳遞各種信息及資料。

· 通過供應鏈系統大大降低采購人員的作業負擔，同時減少了傳統的電話、傳真等低效的溝通方式使用，降低了溝通成本。

· 改善現有的作業流程，可以及時發現并解決問題，信息反饋及時，提高工作效率，也為更進一步深化供應鏈管理打下了堅實的基礎。

· 最終實現與供應商之間的協同，提升整個供應鏈的作業效率，共同應對市場變動，用商務車副總的話講就是說通過供應鏈管理減少了滯流，加速了物流。

廣西電網構建協同集成物資供應鏈管理體系成效明顯

“成交！”隨著拍賣師重錘落下，廣西電網118臺廢舊閑置的10千伏配電變壓器找到了新“婆家”。這是不久前發生在南寧的一幕。

“以前，廢舊物資由各單位自己處置，有零散招標的，有拍賣的，極不規范。”廣西電網物資分公司表示，現在建立了統一的報廢物資處置機制，而且拍賣前引進第三方機構進行評估。“這無論對我們還是競買人，都是?雙贏?。”集中拍賣物資只是廣西電網公司創新物資管理的一個小插曲。今年，該公司結合網公司提出的“構建協同集成的物資供應鏈管理體系”，著力建設集約、高效的電網物資供應鏈。

賬本：清倉利庫節約千萬

進入2011年，持續的雨雪冰凍天氣，讓人不禁想起2008年那場驚心動魄的抗冰保電大戰。

不過，廣西電網物資部門負責人陳祖斌卻很篤定：“我們的物資供應隨時跟得上，絕不會讓抗冰工作?掉鏈子?！”早在2010年12月，他們就已經派人分赴桂林、柳州、百色等地，對應急物資管理進行專項檢查，并對9類材料共85家供應商發出通知，落實應急聯系人。

讓抗冰、抗旱等保供電工作沒有后顧之憂，得益于他們在現代倉儲管理上的新突破。針對過去報廢物資處置混亂、數據不全的局面，廣西電網公司組織各級物資倉庫進行統一編碼，各類倉庫進行統一申報，實現了統一調配、余缺調劑。如貴港供電局，2010年8月31日庫存物資總金額為10068.21萬元，開展清倉利庫工作后，至12月31日止，物資總庫存額為7626.97萬元，利庫2441.24萬元。

此外，廣西電網公司還對2008、2009年城農網改造剩余物資進行盤點，提出處置意見，節約近1000萬元。

效率：速度提高三分之二

著眼于“規范高效”，廣西電網公司以物資需求計劃作為物資供應鏈體系建設的起點，不斷提高采購效率和效益。

來看一組數據：2010年，全年采購89.47萬臺/套主要設備，完成26.80億元一級招標采購金額、3709份一級采購合同。其中，一級物資集中采購種類比上年增加了15種。

采購量增加了，工作效率如何？他們以創新的工作方式和方法作了回答：通過完善工作流程，僅合同簽訂環節，從定標到完成簽訂，平均周期由以往的49天，減少為集中會簽后的16天。他們還依托信息系統，對物資需求計劃、招標、評標等工作實行電子化、規范化操作，向信息化的物資采購要效益。

品質:全年采購質量沒問題

質量控制重心前移，確保物資質量安全可靠，是廣西電網公司物資管理又一新招。2010年，廣西電網物資采購量雖然比2009年翻番，但采購的設備沒有出現任何質量問題。

通過制定全年設備監造計劃，廣西電網公司實現對設備的統一管理。2010年，主設備監造項目涉及的供應商共38家，設備約3020臺/套。他們在以往常態抽檢的基礎上，從到貨到入圍抽檢試行第三方檢測，共組織對10種設備進行抽檢，比2009年增加9種，檢測合格率均達100％。

“隆美爾曾說過：戰斗在第一槍打響之前是由軍需官決定的。我們就相當于電網的軍需官。只有從我們手中出去的設備質量保證了，電網安全才有保障。”負責質量抽檢的王宇形象地比喻他所從事的工作。

信息化促成全產業鏈供應鏈協同 不管是獨立的企業，或是集團型企業，在同一產業鏈或供應鏈上的企業都在面臨一個新的趨勢，那就是全產業鏈供應鏈的協同。如今，這樣一種協同已經在集團型企業內部發生，許多集團型企業往往包含多個業態，同時涉及供應鏈的多個環節，對它們的協同往往能夠實現集團企業的集團管控，提升企業的效率和競爭力。

華泰集團作為以造紙、化工為主導產業，集印刷、熱電、物流、林業、環保、商貿、房地產等十大產業于一體的全國500強企業，已經在全產業鏈供應鏈協同方面邁出了堅實的一步。在日前用友軟件與華泰集團聯合舉辦的華泰集團管理信息化幸福之旅活動上，華泰集團物資部部長劉洪波詳細闡述了華泰集團如何通過信息化建設增強供應鏈之間的聯系，進而實現初步的集團管控。

物資管理實現全過程監控

通過對物資管理、銷售管理、財務管理及招標管理之間的協同和整合，華泰集團加強了對整個流程的監督和控制，提升了效率。在物資管理方面，華泰集團實現了全集團的成品控制、進廠材料和出廠產品的一站式服務，提升了效率；通過控制物資發貨的動作、門衛單據數量、財務監督單據與系統數量，則實現了全集團價格的控制、市場管理、考核提取，銷售政策控制、合同控制以及發貨流程控制。

而在采購管理上，華泰集團實現了需求與計劃分離、招標與采購分離、監督與檢驗分離，采購與付款分離，實現了招標部門、采購部門、物資監督部門、質量檢驗部門、財務部門等部門之間的相互監督、相互制約，提高了采購質量。同時，華泰集團還實現了供應商網上參與投標，實現一次招標定價，控制了全集團采購訂貨價格。通過供應商評價體系對供應商進行分級管理和黑名單管理。

劉洪波表示，通過信息化在華泰集團供應鏈中的運用，使得物資、銷售、采購、財務等各部門之間形成了相互監督、相互管控的管理模式，任何一個部門出現問題，其他部門都能夠及時發現，避免了徇私舞弊現象。這樣一來就實現了對貨物進廠到出廠全過程的監控，進而實現了全集團的監控管控體系。

銷售管理流程優化降低物資管理風險

據了解，在信息化系統未應用之前，華泰集團產品的發貨流程需要經過八個環節。也就是說，司機到廠之后需要先到物流公司再到銷售公司，之后進行提貨、裝貨、計重，再回到倉庫進行審核并打印網單，然后再到財務開票蓋章，最后交出門證審查出門。

對于這一傳統發貨流程，劉洪波認為其中存在多個問題：一是監督未形成閉環，存在多發貨現象；二是財務僅蓋章不查驗貨物數量，沒有實際意義；三是物流派車員不在現場辦公；四是讓司機多跑了冤枉路；五是財務對信用的監督在發貨后控制落實；六是出門聯、記賬聯的缺失。

為此，華泰集團將原來的八個環節優化為五個環節，大大優化了流程，提高了工作效率。據劉洪波介紹，現在的流程是貨物司機進門之后直接到地方進行計量毛重，然后開發貨單，直接到倉庫發貨，蓋有物資的出門章，之后再計量毛重，然后直接到門衛，由門衛檢查之后出門。

新的銷售流程優化之后，各個環節之間減少了許多不必要的環節，提高了整個的工作效率。與原先的流程相比，劉洪波認為新的流程有六大優勢：一是物流審核員直接辦公，二是計量毛重之后到保管處進行審核，三是由原先的手工開單據改為系統打印，四是增加了財務開票審核計量單的職能，五是財務開票審核系統內單據和法訂單據是否一致，第六是門衛單據是否一致，定期要交財務進行審核。

在銷售管理上，華泰集團經過系統優化也實現了對整個的系統、價格、發貨等的控制，特別是對系統和價格實現了有效的控制。此外，在對信用的控制上，由事后提到事前控制，實行產品裝車之前蓋章，這一做法通過下達到各個子公司進行執行，實現了子公司與總公司的雙重控制，一旦超出信用，系統會自動的進行提示，通過對信用的控制可以有效的降低資金的風險，加快了資金的回籠。

如今，華泰集團還實現了全集團銷售價格的統一定價，在未使用新系統之前，各個子公司往往是私自降價，集團無法控制。新的系統實施后，集團內設定了統一定價，可以控制低于限價不能做的訂單。集團銷售總公司還可以審核全集團內所有的定價，并且審核公司實際操作過程中是否存在不一致問題，避免了公司內部的競爭。

銷售管理還體現了發貨控制，產品出庫之后由銷售部門進行控制，并受財務的監督控制。在新系統未使用之前，原系統的各模塊之間是不能互相關聯，也就是說發貨單、出貨單以及單據是不能關聯的；但在新系統使用之后，從發貨單以及發票等這幾種單據實現了關聯，只要查詢任何一張單據都可能發現所有存在的問題。從計量、監督發貨的數量到財務監督再到單據，整個環節全部形成了監督閉環，整個物資、財務、銷售之間可以相互進行監督。

采購管理實現“五權分離”

在采購管理方面，華泰實行需求與采購分離、采購與招標分離、監督與檢驗分離，采購與付款分離，建立招標、采購、質檢、入庫和支付的“五權分離”，實現了全集團物資架構的統一審計查詢，降低了采購成本，提高了采購質量。

劉洪波表示，在新系統未使用之前，華泰集團無法通過系統查詢全集團材料的價格，而在新系統使用之后，公司管理人員可以每天都進行全集團價格的查詢，并且可以對每天、每周、每月的數據進行對比分析，而招標則實行統一的價格、數量、合同，全公司統一進行執行。通過對全集團采購物資架構的統一查詢，可以確保同一種物料在全集團的執行價格不高于集團招標價格，通過共享信息可以提醒其他公司及時講價，統一審計查詢、及時發現高價現象，隨時處理并且停止付款。

其次，這種采購管理還體現在對價格的控制上，新的系統實行之后，公司可以對不含稅價格、含稅價格、稅額等進行多層把關。此外還可以通過系統對價格進行控制，其中招標價格控制材料的入庫價格，并發放入庫價格，不合格降價后，發票控制價格不一致的，不能到財務入庫，從而完成付款。也就是說，采購入庫的價格與發放的價格不一致時，系統會及時的提示并且形成控制點。

第三，華泰集團實現了對付款的控制，實現了采購付款單和財務付款強制分離。新系統未實行前，這種分離只是形式上的分離，沒有實行徹底的分離；新系統實施之后，華泰集團要求各個公司的付款按照公司制訂的統一付款比例填報，通過對付款的控制，具體金額要由財務根據數量進行審批后的資金計劃進行填寫，實現了財務與審批付款的徹底分離。

采購管理最終體現的是入庫的控制，對超計劃采購、超招標和評審價格進行嚴格的控制。新系統未使用之前，華泰集團對于超計劃采購的現象以及高開采購發票這些問題都是通過手工去處置、人為去控制，這里不僅存在失誤而且不能實現完全控制；新的系統應用后，華泰集團確定了數量和價格的采購點，只要報告數量超過了請購計劃，系統都能夠進行自動的提醒并由相關人員進行控制，通過對入庫的控制確保招標價，不合格招降價后的協議價格進行執行的同時，實行系統自動控制，有效的防止人為入錯發票的問題。第A30版：他山之石

■ 本報記者 邱燕娜

好產品不代表有好市場。為了給好產品找到好市場，臺灣中鋼急需實施一套供應鏈管理系統（SCM），以加強供應鏈的協作，科學制定產銷計劃，合理安排產能。然而，在實施SCM時，他們不得不面臨內部觀念不統一、市場變化快和整合技術陳舊的ERP和MES系統等問題。

全球化浪潮呼吁供應鏈協同

成立于1971年的臺灣中鋼，是臺灣當局當年為了拉動臺灣工業發展而創立的企業，后來逐漸被改造為民營企業。因為肩負著復興寶島經濟的重任，從成立之日起，臺灣中鋼就采用了當時最先進的煉鋼技術，重視新技術的引入和IT技術的應用，并且取得了高速發展，成為臺灣工業產業中不容忽視的力量。

2000年鋼鐵行業全球化浪潮席卷而來以后，臺灣中鋼更是看清了這一點。全球鋼鐵企業間的并購事件時有發生，市場對鋼鐵的需求量不斷增加，客戶對鋼鐵產品的品質、交貨期和價格都提出了越來越高的要求，這些因素逐漸改變了臺灣中鋼在市場上的位置，要求其經營模式要從原來的以自身產能為導向轉向以客戶需求為導向，徹底改變手工制定生產計劃和排產的狀況，打造全球整合的供應鏈管理。

過去，臺灣中鋼認為客戶滿意度的最大化體現在好的產品質量上，而在供應鏈環節，如交貨時間、交貨周期等關鍵問題上，客戶往往都得聽臺灣中鋼的。這是因為臺灣中鋼在排產方面一直以來主要通過經驗豐富的排產員憑借經驗手工來完成。鋼鐵行業的訂單多屬于大批量生產，流程復雜，而且熱軋廠的生產需嚴格遵守各種限制條件，排產工作非常復雜。這導致臺灣中鋼的交貨期不但很長，而且不確定。以往客戶下了訂單以后打電話向臺灣中鋼確定交貨期，臺灣中鋼要經過內部協調后才能給出答案。不僅如此，由于缺乏有效的管理手段，交貨期的準確性也很難得到保證。如果客戶訂單發生變更，那處理起來就更加復雜了。

生產和計劃部門之間的矛盾，在鋼鐵行業中非常普遍。因為通常來講，鋼鐵企業對計劃部門的KPI（績效指標）是每個訂單交貨期是否準確，他們希望能夠按照訂單交貨期的先后順序來安排生產；而生產部門的KPI是每天的產量多少，他們希望盡量將同鋼種的訂單放在一起生產。與此同時，以手工排產為主的排產方式也使得臺灣中鋼無法整合上下游的需求，安排生產無法綜合考慮下游軋鋼廠的生產狀況，從而造成下游軋鋼廠的產能閑置或者產能不能滿足需求的情況。

為了改變這種狀態，從2002年起，臺灣中鋼就開始研究如何來提升自身供應鏈管理水平。經過兩年研究和考察，臺灣中鋼在2004年決定選擇IBM 一體化供應鏈管理解決方案來適應新的市場挑戰。據了解，臺灣中鋼之所以選擇IBM的解決方案，其中很重要的原因是IBM在鋼鐵行業供應鏈管理領域具有豐富的經驗，特別是臺灣中鋼學習的標桿企業——韓國釜山鋼鐵廠也應用了這個解決方案。

考慮到臺灣中鋼與供應商簽有長期合作協議，SCM解決方案暫時沒有考慮面向供應商的管理需求。合作內容主要包括兩個解決方案的落實：其一，IBM I2需求滿足解決方案。這是一個協作的需求管理解決方案，旨在提高對客戶需求的管理和市場預測能力，幫助臺灣中鋼快速響應客戶需求。其二，PDOS（Production Design & Operations Scheduling，生產計劃排產）解決方案。該解決方案是IBM研發中心的研究成果，并結合臺灣中鋼自身的實際情況加以優化，主要用于加強生產和計劃部門協作，促進訂單按期完成。

逐個解決三大難題

臺灣中鋼經過多年信息化建設的經驗積累，擁有很強的IT實力，但是SCM對他們來說卻是一個全新的系統。借助合作伙伴IBM公司豐富的SCM管理和系統實施經驗，臺灣中鋼克服了系統實施過程中的種種困難，其中主要包括如何統一內部觀念，如何應對快速變化的市場，以及如何獲取原有系統中的數據三大難題。

如何統一內部觀念？

和ERP項目類似，SCM項目牽涉到銷售、生產、采購等多個業務部門，實施SCM系統本身也是一個復雜的系統工程。臺灣中鋼的SCM系統由資訊部負責，各個業務部門也抽調了專門的人員來負責項目實施。

盡管臺灣中鋼的各個層面對上馬SCM系統的意見是非常一致的，他們對SCM的認識卻不一致，采取的態度也很不一樣。項目組到底該聽誰的？溝通不暢導致執行不利，項目很難推進。IBM管理專

臺灣中鋼實施SCM克服了三大挑戰 項 目 挑 戰 解決方案

統一內部觀念 各部門、各層面對SCM認識不一，采用的態度不一 加強內部溝通，引入第三方戰略合作伙伴

應對快速變化的市場 市場環境一直處于不斷變化過程中，實施人員需要采用不同的外部參數 要求IBM的研發部門根據市場情況的變化不斷增加系統的外部參數，加強系統的可擴展性

整合原有系統 原有ERP和MES系統功能完善但技術老舊，如何將新建的SCM與原有系統很好地整合在一起 在ERP上構建一個DB2數據庫平臺，SCM通過DB2調用ERP和MES中的數據

第04版：管理案例聯想電子商務在供應鏈管理中的創新和努力，使其成為采用第三方物流的電子商務運營商中的佼佼者……

聯想從2008年正式發展電子商務以來，在2009取得了年處理訂單超過8萬件，平均日訂單處理量為200件左右，銷售總額超過4億元人民幣的良好業績，最小訂貨量為1臺，同時供應鏈成本持續降低，在運營后期配送成本低于每訂單價格的1%，通常每單的供應鏈成本為30-40元，根據地區有所區別，但是仍然低于業界平均的2%左右的平均水平。

當電子商務零售年訂單額在達到萬量級之后，供應鏈通常將面臨嚴峻的考驗。行業研究表明，隨著訂單的增加，倉儲、打包和配送成本并不是像通常想象的按照線性上升，而是呈階梯狀上升，即物流成本將在訂單量在達到某個拐點后，將會快速上升至一個平臺之后隨之平穩，在訂單達到另外一個新高之后又快速上升。如何降低物流成本在訂單臨界點的快速提升對于電子商務網站運營的影響，是電子商務運營運營過程中面臨的巨大挑戰。

聯想電子商務運營部門通過創新地將供應鏈管理通過外包的形式，通過與第三方物流商緊密合作，將自己不擅長的物流工作交付給專業機構，而自身則專注于電子商務中的營銷和客戶運營的形式，有效地補充了自身物流能力的不足，為聯想電子商務的突出表現提供了基礎。

聯想的成功，向市場提供了另外一種開展電子商務的物流選擇。聯想在物流方面的特點主要有以下三點：

1、充分利用聯想原有的物流體系。由于聯想以及主要合作分銷伙伴神州數碼現有的供應鏈體系已經非常成熟，因此充分利用現有的資源開展電子商務是其最優的選擇。同時，由于神州數碼自身的定位是整合IT服務提供商，并不是單純的分銷商，因此聯想電子商務的業務模式與神州數碼的業務并不沖突。

2、物流方備貨模式。通過物流服務提供商根據每月預測向聯想的工廠提交訂單，由物流服務商備貨，降低聯想的資金壓力，并且最大限度地利用物流商對于供應鏈的經驗和知識，保證供應鏈體系的柔性化。同時，聯想還致力于將整個供應鏈流程電子化，使客戶端的信息快速反饋到供應鏈后端。

聯想在供應鏈管理的過程中，充分利用前端數據，并且通過電子商務的手段將前端數據快速傳遞給生產商，保證了供應鏈的高效率，也值得其他傳統廠家學習。

3、倉儲和配送的細節優化。聯想在保證客戶體驗和提升物流效率的平衡兩大方面進行了大量的工作，包括要求對在售的主要型號都有一定備貨，配送速度方面的要求等。最終聯想電子商務在達到了平均訂單送達時間36個小時以內，每單物流成本小于1%的佳績。

企業開展電子商務是否成功的關鍵，在于企業是否能通過日常的運營，利用電子商務系在其供應鏈管理中的創新和努力，使其成為采用第三方物流的電子商務運營商中的佼佼者。(鐘和)[1]趙林度.供應鏈與物流管理理論與實務［M］.北京：機械工業出版社，2003.4:183-267 [2]繆興鋒，別文群.供應鏈管理技術與方法［M］.廣州：華南理工大學出版社，2006.9:1-2,156-210 [3]特里.P.哈里森，豪.L.李，約翰.J.尼爾.供應鏈管理實務［M］.北京：中國人民大學出版社，2006:13-27,84-95

第二篇：幼兒園開展家園協同育人案例

幼兒園開展家園協同育人案例

引導幼兒感受生命、了解生命、珍惜生命是當今幼兒教育的重要內容之一，幼兒園飼養區活動能讓幼兒真切的感受到動物的生長變化，感受到動物生命的存在，感受到自己的行為與動物生長之間的關系，讓幼兒珍愛生命,就應該讓幼兒去感受和了解生命。對幼兒來說,感受和了解生命又是從具體直觀的種植和飼養開始的。作為一種感受、了解和關愛生命的活動,飼養活動是符合幼兒天性的,它既是幼兒獲得有關動物經驗的重要途徑,也是幼兒園課程實施的重要途徑。因此,新村幼兒園開展幼兒園飼養區活動,從幼兒所在的自然資源和生活背景出發,選擇適合幼兒興趣、認識特點和行為特點的資源,有目的、有計劃地組織幼兒園開展飼養活動,以提高幼兒園課程實施的質量。

一、飼養活動的意義

讓幼兒接觸自然,關注動植物,感受生命的成長,從而珍惜生命,愛護生命,是中西方很多幼兒教育家的共同觀點。陳鶴琴曾指出,要給孩子科學的環境,愛自然是兒童的天性,透過這種天性,可以培養兒童愛科學、愛勞動的品格。因此,新村園努力創建了一個科學的飼養環境,對飼養區活動的做了全面的計劃工作，在前期購買和家長贈送了幾只黃鴨、大白鵝、七彩山雞、尕拉雞、兔子供幼兒觀察與感受，接下來還會陸續投放不同的飼養“對象”如：鴿子、雞、松鼠等讓孩子們真切的感受到飼養的樂趣，透過兒童的雙手和感官,使兒童對自然界的事物得到正確的認識,使兒童懂得自然界與自然現象之間的關系”。也真切的讓孩子們從中獲取豐富的知識經驗。福祿培爾、蒙臺梭利等人也很注重兒童的自然教育。蒙臺梭利在《蒙臺梭利教學法》中有專門一章討論自然教育,論述自然教育對兒童發展的價值。

飼養活動是新村幼兒園自然教育的重要內容,一方面,參與飼養活動,幼兒的確能增進對動物的了解,豐富有關動物的名稱、類型、習性等方面的經驗;另一方面,參與飼養活動,幼兒能更真切地感受動物的發展變化,感受動物生命的存在,感受自己的行為與動物生命之間的關系,從而真正去感受生命,了解生命,珍惜生命。對生命的感受、了解和關愛是今天的幼兒教育必須關注的目標,而飼養活動是達成這一目標的重要途徑。

飼養活動是一個綜合活動,除了能幫助幼兒了解動物的外形特征、生活習性外,也能豐富幼兒關于動物與植物的關系、人與動物的關系、動物與天氣等條件的關系等方面的經驗,當然也能增進幼兒的責任意識、任務意識、合作意識,提高幼兒的服務能力。

二、飼養活動的內容

新村幼兒園飼養區在幼兒園戶外進行。幼兒可以飼養家禽、家畜,也可以飼養魚蟲鳥獸。我園根據地域特點和資源優勢,開展相應的飼養活動。在此以飼養空間為線索,結合飼養動物的類別進行一些討論。

首先,新村幼兒園在戶外專用場地、角落開展的飼養活動。從飼養活動的組織上看,戶外飼養活動有分班級組織的,也有全園共同進行的。分班級組織的飼養活動是指不同的班級負責不同的內容或不同的區域,每班各司其職飼養小動物,同時,幼兒又可以關注其他班飼養的小動物,教師可以充分利用全園的動物資源開展活動。全園共同進行的飼養活動不明確分配到特定班級的飼養活動,由全園對飼養活動特別感興趣的幼兒自覺參與,有時也可以由特定的班級，教職工輪流參與。

由于戶外空間相對較大,因此戶外飼養活動以飼養家禽、家畜等較大的動物為主。這類動物均需特定的空間,如小屋或柵欄,這些區域一般要遠離幼兒生活和學習區域,也要考慮風向等特點,有時需要根據季節變換位置。相對大型的動物一般對飼料的需求量也相對大些,因此需要考慮飼養活動的成本和條件,以便確定飼養的動物種類和數量。相對大型的動物往往不能完全依靠幼兒來獲得食物,幼兒園也有食物儲備。幼兒園開展飼養活動的目的不是為了食用或產生經濟價值,而是為了讓幼兒觀察,讓幼兒參與飼養過程,豐富幼兒的經驗。這個過程就是促進幼兒發展的過程。

三、飼養活動的組織

新村幼兒園有引導幼兒參與飼養活動的傳統,積累了不少飼養方面的經驗。但總體上看,我們對飼養活動的重視程度和研究是不夠的,尤其是對如何為不同年齡幼兒選擇適宜的動物并以適宜的方式飼養的研究還沒有充分展開,更為突出的問題是很多幼兒園還沒有真正認識到飼養在課程中的地位以及飼養對于幼兒發展的價值,結果造成幼兒園飼養活動缺乏計劃性,飼養計劃沒有成為幼兒園課程計劃的有機組成部分,飼養活動沒有真正成為全體幼兒的活動,有些飼養活動只是個別幼兒的愛好,還沒有真正吸引廣大幼兒參與，組織活動：

1、小班喂養大白鵝取名“大白小白”。教師在小班開展“關于大白小白飼養問題”的活動。家長們也積極建言獻策。還給大白小白收集食物。幼兒通過親手飼養小動物的方式，培養孩子們的愛心和責任心。

2、中班喂養小黃鴨取名“丫丫吖吖”，中班孩子會根據天氣情況給黃鴨不同的照顧，他們好像就覺的“丫丫吖吖”就是他們當中的一員。

3、大班喂養的七彩山雞，取名“咕咕咯咯”，他們剛來幼兒園的時候就被他五彩的羽毛給驚艷到了，孩子們紛紛搶著要照顧他。

四、活動開展

我們排隊出發，目的地——操場，任務——給大白鵝去打菜。在聽完老師的講解后，孩子們便行動起來，三人一組，五人一群，自由結伴目的就是能為大白鵝多打一些菜。細心的孩子們把菜上的干葉兒都給擇干凈苦苦菜、蒲公英是大白鵝最喜歡吃的兩種菜，為了能多找到這兩種菜孩子們分散到操場的各個角落就這樣的認真勁兒，不一會兒的功夫孩子們手中的塑料袋快要裝滿了，哈哈！看這帥哥兒，人小力氣大，提著滿滿一桶菜舍不得放手，生怕別人把菜弄丟，還是自己提著有安全感，讓我們也真切的感受到了他對大白鵝的那份關愛，通過大家的齊心協力，收獲了好多大白鵝愛吃的菜，達到了我們的目的親自打菜親自喂，這才是教育的根本，也讓孩子們感受到了自己的行為與動物生長之間的關系輪流給大白鵝喂菜，這是每個孩子必須都要有的體驗，飼養動物就有給動物清理糞便的環節，這個過程我們也讓孩子親自體驗了，孩子們并沒有因為這個環節而“躲閃”而是都爭搶著來干。在這里由衷的說一聲：“孩子們你們是最棒的，這才是認識生命、尊重生命、真惜生命的真諦”大白鵝的加入讓我們的孩子更有了關愛之情，讓我們的孩子更有了保護生命，尊重生命的萌芽感，這僅僅只是一個契機一個開始，對孩子的教育還有很多很多，同時我們也相信這項工作我們會持續的，完善的做下去，讓我們的孩子更加陽光，更有愛心。

五、活動延伸

我們積極向家庭、社區延伸飼養活動。幼兒開展飼養活動是為了豐富關于動物的經驗,了解動物的特性和生長發展。幼兒對動物的興趣是濃厚的,但幼兒園的空間和其他條件往往難以充分滿足幼兒對動物的興趣,因此,幼兒園應將飼養活動向社區和家庭延伸,讓幼兒更多地關注動物,觀察動物,了解動物。

第三篇：貸款回報鏈案例

貸款回報鏈

企業在向銀行貸款時，貸款先以保證金的形式存入銀行，銀行再向企業開具承兌匯票，銀行可將貸款業務轉至表外，形成利益鏈條

回報，是指企業在向銀行貸款時，要求企業把貸款先以保證金的形式存入銀行，銀行再向企業開具承兌匯票，到期再兌付。

“這種現象多得很。”一位長三角地區銀監局局長明確表示，銀行業的“回報”現象由來已久、非常普遍，成為以貸攬存的重要手段。

通過承兌匯票，銀行可將貸款業務轉至表外，從而不受貸存比限制，為騰挪貸款額度、吸納存款、增加中間收入，開辟了渠道。

回報市場繁榮的背后，不僅是中小企業的融資難，以及銀行為沖規模而扭曲的業績考核要求；更為重要的是，實際上的利率雙軌制，催生了各種套利和尋租行為——銀行表外資產負債的擴張、社會“資金”生意的野蠻生長，規模龐大的“影子銀行”，回報業務是助力之一。

5月，天津銀行成都分行青羊支行的一二把手被當地檢察機關帶走，暴露出了利率雙軌制下、“回報”現象背后的灰色利益鏈。據了解，這是因該銀行人員將回報資金私用放高利貸，客戶不滿銀行愈演愈烈的要求而“反目成仇”，轉向當地檢察院實名舉報。

“四川的資金市場很熱鬧。”一位某股份制銀行成都分行人士介紹，不僅四川銀行業的回報市場“可排全國前列”，四川的民間借貸市場也很活躍，但今年以來，大型小貸或擔保公司頻頻出事，金額巨大，牽涉更多企業，也危及銀行。

“每個地方都有游戲規則，現在四川的舊規則被打破了，新的還未建立，銀行就采取了保守態度。”一位某成都分行風險管理部總經理說，現在銀行對信貸業務更為謹慎，涉及民企、官員的寧愿不做，“止損就是盈利”。

如何做“回報”

業內人士介紹，一般做回報的流程為：企業A向銀行申請貸款200萬元，企業A存100萬元的保證金到銀行，開立存單；企業A再用存單作質押，銀行給企業A開一張200萬元的承兌匯票，這時銀行敞口為100萬元。企業A可用承兌匯票向上游企業B付款。企業A與企業B之間簽有一份200萬元的貿易合同，不用等承兌匯票到期，B再找任何一家銀行均可貼現。

承兌匯票最長期限為六個月。假設銀行開的是六月期的承兌匯票，對于企業A，就有100萬元的存款收益，其中大行一般是計活期息，而其他銀行往往計定期息；對于企業B，相當于六個月后得到款項，不過上游企業一般較大，進出賬頻繁，并不在意；對于銀行，獲得貼現息收入、手續費，還有一筆較為穩定的存款。

一位大行人士告訴財新記者，在具體操作中，手續費一般為0.05%，比較少；銀行人員還可以在貼現利息收入上動腦筋。有的企業難以找到正規有效的貼現渠道，銀行會在開完承兌匯票之后，讓其在本行繼續貼現。由于信息不對稱，在一些支行，行長等就在貼現利率上給客戶“加點”，以賺取更高的利潤。一般貼現利率能加2%-3%。

多位業內人士指出，四大行這樣的業務做得少，但是股份制銀行等其他中小銀行，囿于貸款規模的限制，以及考核存款的業績壓力，往往會讓企業將承兌匯票貼現后再存入銀行，銀行反復開幾道票，以獲得更大規模的存款。這樣，企業也不得不承擔多次的貼現利息。“有跟小銀行合作過的客戶，其應付票據金額碩大無比，跟企業本身規模不符。”一位大行人士說。

在四川這樣的事情并不少見，以至于上海、香港等地做轉口貿易的企業，通過資金掮客到成都的銀行來開立存單，再質押拿承兌匯票。類似的業務還有信用證。

“上海這些地方的資金是綠色存款，做的都是全額保證金承兌匯票，可以獲得跨境套利收益。”一位股份制銀行成都分行人士說，成都地區的銀行成為委托方，資金方將承兌匯票帶至轉口貿易較多的地區進行兌付，以做境外套利業務，由此催生的資金掮客也不少。

央行第二季度貨幣政策執行報告顯示，截至2014年6月末，全國承兌匯票余額為10.2萬億元，較年初增加了1.2萬億元，同比增長11.4%。據中國票據網數據，其中股份制銀行的承兌匯票余額為4.54萬億元，約占市場總量的44.5%；工農中建交五大行的承兌匯票余額是2.1萬億元，約占21%。截至6月末，承兌保證金的平均比例為42%左右，這意味著，10.2萬億元的承兌匯票余額，給銀行帶來保證金存款逾4萬億元。

8月1日，銀監會和發改委聯合出臺《商業銀行服務價格管理辦法》，其中將銀行承兌匯票承兌手續費改為“市場調節價”。

行長的灰色交易

6月，天津銀行成都分行青羊支行行長李蓉、副行長劉宇被帶走。據接近天津銀行的知情人士表示，這是因為7天酒店集團四川總代理商杜銳國將兩人實名舉報。目前，成都市青羊區檢察院已立案，認為李蓉與劉宇分別涉嫌職務侵占與受賄，但尚未向法院提起公訴。

知情人士表示，杜銳國本為該支行的客戶，且一直有業務往來。為了申請4000萬元貸款，杜銳國曾向劉宇行賄20萬元。銀行本要求將4000萬元做“回報”，以企業存款名義存回天津銀行；但李蓉要求將4000萬元轉存至一個員工的個人賬戶。該員工將錢又轉至李蓉在其他銀行的個人賬戶。李蓉再將資金轉至小貸公司，進行短期拆借。

李蓉最早出身工行四川分行，后到平安銀行工作，于2011年進入天津銀行成都分行。

“肯定是利益沒談攏。”另一位知情人士表示，本來客戶與銀行關系很好，但反目成仇還是很意外。當李蓉及劉宇被抓之后，天津銀行成都分行還在內部總結，稱要與客戶維持好關系，“不要讓客戶說翻臉就翻臉”。

業內聞此不無嘩然。“完全破壞了游戲規則，”一位股份制銀行客戶經理說，“本來回報是為了銀行的利潤，現在直接變成了為自己牟利。”其實，在過高的民間利率誘惑下，銀行行長因利用自身職務進行牟利而落馬的事情屢見不鮮。

2012年，農行江蘇省江陰市要塞支行行長孫峰攜巨款出逃。據當地公安機關調查，孫峰利用其基層銀行行長的身份從事高利貸活動，以月息2%左右借入，以月息6%到10%放出，以個人名義詐騙涉資1.26億元。孫峰出國時手續齊全，有各級領導簽字。

2013年，蘇州市三位支行行長同時被抓，時任中信銀行盛澤支行行長孫志榮、浦發銀行吳江支行行長顧健、招商銀行吳江支行行長張興洪以涉嫌特別重大賄賂罪被批捕。當時，舉報人一口氣舉報八家銀行行長，當地多位金融人士表示“不覺得意外”，因為這種民企和行長的交易，早已成為當地金融市場的潛規則。

“在多年貸存比考核和銀行存款立行策略下，業已形成了一條龐大的存款產業鏈和巨大的存款尋租空間。”國金證券銀行業分析師馬鯤鵬說。

監管排雷

一般來說，承兌業務與貸款業務的風險資產權重一樣，銀行在風險控制上也將承兌匯票與流動貸款同樣管理。比如，為防范開票企業不兌付的情況，則要求開承兌匯票的企業提供擔保，提供抵押物或者擔保公司等增信措施。同時，警惕企業的虛假貿易背景，要求嚴核企業貿易真實性。

對于貼現行來說，往往只查承兌匯票是否屬實，就予以貼現，較為忽視真實貿易背景，這也給了做“倒票”套利的企業可乘之機。承兌匯票要求有真實的交易，必須開增值稅發票。而資金掮客們通過注冊公司虛構貿易合同，等匯票轉讓之后再將公司注銷；或者兩家認識的或關聯的公司，直接虛構貿易合同，相互“倒票”。

對此，監管層自2010年以來屢屢發出警示。銀監會主席尚福林曾在會議上，指出票據業務的三大風險：部分企業從銀行開立無真實貿易背景票據，背書給票據中介進行“包裝”后套取銀行資金，而一些銀行受派生存款、中間業務收益以及調控貸款規模等因素影響，盲目草率開票；部分已由銀行貼現的票據通過跨業合作等渠道從銀行表內轉出，實質由銀行理財資金購買；少數銀行業金融機構仍在違規通過不規范的會計核算方式，隱藏票據等信貸資產規模，并規避資本監管。

2012年2月，銀監會出臺《關于整治銀行業金融機構不規范經營的通知》，即“七不準、四公開”原則，其中要求銀行不準以貸轉存、存貸掛鉤等。

2014年9月，銀監會、財政部及央行三部委聯合出臺《關于加強商業銀行存款偏離度管理有關事項的通知》，更是明確要求銀行不得“以貸開票吸存”，即將貸款資金作為保證金循環開立銀行承兌匯票并貼現，虛增存貸款。國金證券研報認為，該規定從表面上看，抑制了銀行的存款吸收能力，實質上是從根源上扼殺存款尋租的空間：提高銀行滋養存款尋租行為的成本，才是真正消除尋租空間的最有效手段，銀行出于對存款偏離度指標超標的顧慮，將主動降低對存款尋租行為的需求。

同時，“改進績效考核制度、銀行不得設立時點性存款規模考評指標”的規定，亦從制度上緩解了銀行、尤其是基層業務人員對存款的渴求。據財新記者了解，銀行頗為重視此次規定，中行、建行等多家銀行也根據監管政策，調整了內部考核指標，“現在考核權重都是日均存款占大頭”，將時點數控制在一定幅度內。

6月，四川銀監局上線了“四川銀行業貿易背景查詢與監管系統”，由轄內59家銀行業金融機構共同出資開發和使用。四川銀監局要求，自系統正式上線起，各銀行新增的相關銀行業務及增值稅發票信息務必全部錄入系統。業務包括：票據承兌、國內信用證、票據貼現、票據質押融資、國內信用證（代付）、保理等；其中對100%保證金（或100%銀行承兌匯票質押）的銀行承兌匯票和國內信用證業務，暫不錄入對應增值稅發票。

失控的民間借貸

中西部地區相對貸款資源緊缺，資金價格較高，同時中小企業的融資需求不減、成本較高，這也給小貸公司、融資性擔保公司等帶來了機會。

截至2013年12月末，四川省投（融）資理財信息咨詢類公司數量已上升至5000家，其中還不包括未在工商局獲批的民間理財公司，較同年6月末增長了近4000家。截至2013年12月末，四川擁有融資性擔保公司509家，全年累計融資性擔保余額已達2338.4億元，居全國第二。央行數據顯示，截至2014年6月末，四川省共有326家小貸公司，數量居全國第九；貸款余額為597.30億元，居全國第四。

但隨著經濟下行壓力增大，且政商關系動蕩，民營擔保公司、小貸公司跑路現象頻頻，加劇了信用風險。2014年6月，四川省金融辦召開了“2014四川省小貸公司監管工作會”，要求省內金融機構嚴控風險。

7月，匯通信用融資擔保有限公司高管集體失聯，上萬投資者兌付無門，至今還在集體維權。匯通擔保是四川省擔保行業協會的副會長級單位，注冊資金為9億元。截至6月末，匯通擔保業務涉資近50億元，其中銀行在保金額就有45億元。

一位大行人士對財新記者介紹，匯通擔保是民企，但信譽較高，政府曾經也“鼓勵多設立這類擔保公司”。有個別銀行還代銷過匯通擔保的理財產品，現在也全部變為飛單。

8月，怡和集團膠著于債務重組，債權人尚未全部同意簽字。據財新記者了解，怡和集團總負債逾40億元，其中銀行的風險敞口25億元。更嚴重的是，集團牽涉了16億元的民間高利貸，其中實際使用本金約7億元，其余9億元為“利滾利”產生。該集團的債務危機涉及17家銀行，包括重慶銀行4.8億元、攀商銀行3.1億元、恒豐銀行2.7億元；另外還涉及2家資管公司和40余家的民間高利貸借款主體。

“明面上是小貸公司，實際是高利貸。”一位當地銀行業人士介紹，怡和集團實際控制人劉武聘請了建行出身的沈兵，擔任職業經理人。彼時，沈兵引入了大量的民間資金，為怡和集團融資。一種普遍的做法是，小貸公司通過銀行給怡和集團做委托貸款，簽署“陰陽合同”，借貸合同上年息為12%-16%，“實際上抽屜協議的年息甚至高達36%”。

一位債權行人士認為，怡和集團突陷資金鏈斷裂，主要原因是高利貸，“民間高利貸金額巨大、家數眾多、利息水平超長”。一位建行人士說，去年怡和集團就出現了違約苗頭，幾千萬元的貸款未被審批過關。通常，這類企業只能通過民間借貸融資。

“小微企業融資、中西部地區融資，共同反映的一個客觀問題是，風險成本如何分擔。”社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛說，需要建立一個共擔風險的機制，其中政府也應發揮作用，以盡力解決融資難的問題。

第四篇：家校協同教育案例

家校協同教育案例

“啪”的一聲之后……

“啪！”，在靜靜的走廊里，這個聲音顯得格外地響亮，我的心也隨之一顫。從小，我就很膽怯這個，不愿去看，更不用說這樣去做。但今天，我卻近距離地清清楚楚地目睹了這一幕……。原本為人煽涼的折扇卻被楊某的家長狠狠地煽在了他的孩子的臉上。在那一剎那，我感覺自己的心被狠狠地摔了一下。再看孩子的臉，折扇的形狀不偏不倚地印在了左臉頰上。火辣辣地，像一根紅香腸。再看孩子的家長，氣得滿臉通紅，試圖在用這一舉動來威懾孩子。

言談之中，有再舉進攻的趨勢。我見狀趕緊舒緩氣氛。孩子捂著高高隆起的臉，滿眼淚花。此時，我的心仿佛被被摔到了谷底，沉甸甸地，要窒息的樣子。此時的我，就像一個罪人，陷入了尷尬的局面。

我都做了什么？孩子只不過是出于調皮，與同學打鬧。這是他這個年齡不可避免的錯誤。可我，卻只會告狀。這一記耳光，不僅打在孩子的臉上，更打在了我的心上。讓我不得不去思考自己在教育學生上的問題。

分析反思：

在這件事上，我首先做了一個自我剖析。我這樣做的動機是什么？作為教師，每天面臨著學生的各種各樣的問題。學生之間的問題可能是最多的。時間一長，首先，教師疲于去做這些事情。又要教學又要育人。恨不能有千頭六臂。其次，學生的反復性很強，面對老師的批評、威懾，持續不了多久。因此，作為學校的一方，教師就拿出了殺手锏，希望讓家長來協同教育。為孩子告狀，就成了家常便飯。作為老師有一肚子委屈要去訴說，受到教育法的制約，除了說服教育，束手無策。教師只能依托家庭教育，希望能夠協同教育。因此，就通過家長會，開學典禮上，留言本等等的途徑來與家長溝通，希望求得共識。而作為家的一方，多出在被動接受的一方。但也不乏一些主動溝通者。但為數不多。忙于生計，無從估計等理由充分。家長受教育水平的差異也直接影響到孩子的教育方式也大相徑庭，有的家長過度張顯家長的權威，對孩子缺少尊重，孩子犯了錯誤，不由分說，打罵算作是教育，從不給孩子解釋機會，更有甚者，一個不順心就對孩子又罵又打。有的家長雖不打罵，但是孩子的一切事務都橫加干涉，從不給孩子留設一分空間，就拿選報興趣小組而言，家長竟然不讓孩子參加。這樣的現象也很多。更有甚者，孩子在班里任班干部，后因能力較弱，不能勝任。因此，改選了別的孩子，家長竟找到老師為孩子“打抱不平”，嚴重影響班主任的工作。

第五篇：發展冷鏈物流 新技術運用應腳踏實地

發展冷鏈物流 新技術運用應腳踏實地 當前冷鏈物流裝備除了面臨供求矛盾外，更嚴重的問題是不適應性。很多商家沒有太高的要求，而且在成本和利潤之間有一個平衡，即人力跟技術裝備方面的平衡。采用先進的設備，一次性投入比較大，在中國現有的情況下，一些企業更愿意采用相對投資較低的設備。從冷藏、保險、節能和自動化技術上來看，國際上普遍運用的冷藏、冷凝、氣調、冷藏集裝箱多式聯運等先進的制冷技術在國內一些行業龍頭企業已經成熟應用，各類保鮮、先進的包裝技術以及涉及節能方面的技術在國內大型的果蔬基地和冷藏基地已得到成功運用，我國投資商大量建造冷庫，而實際的需求量沒有投資商想像中的大。同樣，在冷藏車行業也面臨這個問題。據相關業內人士分析，冷藏車和冷庫，是冷鏈物流行業最重要的設備，所占的比例和投資都比較大。這兩年，冷鏈是比較熱門的行業，但是裝備企業并沒有感覺到這種熱度。國內冷藏車的需求量和保有量并沒有想像中隨著中國的經濟發展快速地增長。而且這幾年，對市場的需求還有下滑的可能。

據中國了解，從2008年到現在，國家大力扶持建設冷庫或冷鏈物流園區，而且在這短短的時間內，我國冷庫容量有了大幅度的提高。但是作為市場來說，需求的增加是逐步的，在這種一哄而上的情況下，會造成供和求的矛盾。尤其是在廣東，這種情況比較嚴重。可能這兩年設備供應商的日子會比較好過，冷庫行業反而會出現比較難維持的局面。近年來，我國大力推廣冷藏運輸，以保證食品的質量。但是，一些食品雖然對溫度有較高的要求，卻并不一定適合冷藏運輸。比如水產品。水產品對于溫度要求較高，但是對于濕度的要求同樣較高。采用冷藏車運輸，會容易造成水分流失。而采用冰塊運輸既能保證溫度，又能保證其水分不流失。因此，讓水產品冷鏈運輸企業購買大量冷藏車是不現實的事情。很多近途的水產品運輸，物流公司都喜歡采用普通廂式貨車加冰塊的運輸模式。

今年通貨膨脹、對汽車購買融資渠道的限制、限行條例等，對汽車(包括冷藏車)的銷量有不小的影響。從目前這個行業來說，冷藏車的銷量并沒有快速增長，甚至一些中小企業出現了銷量下降的趨勢。

據分析，第三方物流企業，更多的依賴于第一方供應商。第三方物流企業采用更多的先進冷鏈物流技術，更多的動力是生產廠家對食品質量的要求，而生產企業需要給出比較高的價格，第三方物流企業才能夠采用良好的溫控系統和監控系統。而且，從長遠的發展，物流企業也需要采用GPS等設備，才能夠保證物流過程中良好的溫度控制好記錄。但在目前，食品價格占主導作用的情況下，有一些技術的應用還是一步一步的，否則物流企業難以承受成本的壓力。