第一篇：我國部分企業績效考核實施現狀及改進對策研究

目 錄

目錄???????????????????????????????1

一、績效考核???????????????????????????2

二、績效考核在國企中實施現狀和存在的問題?????????????3

1、對績效考核理解的偏差???????????????????3

2、績效指標的確定缺乏科學性?????????????????3

3、考核周期設置不盡合理???????????????????4

4、考核過程不合理??????????????????????5

5、績效考核與其相關的其他工作環節銜接不好??????????5

三、提高績效考核在企業中成效的對策????????????????6

（一）、從考核者的角度進行分析??????????????????6

1、采取多種辦法，保證考核者的相對獨立性???????????6

2、考核者要準確定位并適時的轉換角色?????????????6

（二）、從考核規則角度進行分析??????????????????8

1、以“懷柔”模式替代“高壓”模式 ??????????????8

2、建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內容 ?????????????????????????????8

3、應用360度考核反饋法確立科學有效的考核方式????????9

（三）、從被考核者角度進行分析??????????????????9

1、做好與被考核者所部門和分管領導的協調溝通工作???????9

2、調動被考核者的積極性???????????????????9

四、結論?????????????????????????????10 參考文獻?????????????????????????????11 我國部分企業績效考核實施現狀及改進措施研究

績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須的一種管理行為。為了滿足市場經濟對企業的需求，同時維系企業自身的生存與發展，企業內部的各項管理行為，包括績效考核，必須以科學，規范和有序的方式運轉。在當前國企的改革與發展過程中，越來越多的企業已認識到績效考核在企業經營管理工作中的地位與作用，與此相伴的另外一個現象是部分國企經營者對績效考核普遍存在困惑，包括績效考核目標的設置，過程操作及結果應用等。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業績效考核工作存在的問題，已成為企業，尤其是國企經營管理工作中的當務之舉。有鑒于此，本文對績效考核在國企中的實施現狀進行了分析，指出國企績效考核中存在的問題，并就此給出了對策和改進辦法。

一、績效考核

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。著名人力資源專家、清華大學職業經理人培訓中心講師李宏飛在她的《職業化-21世紀第一競爭力》書中提出了一個關于績效考核的新觀點：績效考核是計算企業的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業發展，哪些因素制約企業發展。從而找到平衡點，以達到企業和諧發展的目的。

二、績效考核在部分國企中實施的現狀和存在問題

目前績效考核的觀念開始在國企中盛行，并取得了一定的成效。但從總體上看，效果并不顯著，主要存在以下問題：

1、對績效考核的理解偏差

考核的定位是績效考核的核心問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。而考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，一些公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

2、績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效考核指標，是考核中的一個重要且比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，部分企業則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價的指標部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了套體系，同時也可以操作化地評價。一些公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。

3、考核周期的設置不盡合理

考核的周期是指多長時間進行一次考核。多數企業是一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工科產出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行簡要的行為記錄作為考核時的依據。

4、考核過程的不合理

企業的每層上級都有權修改員工的考評評語。盡管各層領導由于所看的角度不同，可能會產生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領導人的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。此外，很多情況下，考評結果最終會送到最高領導人那里去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現實中員工對企業領導人的不滿人多數就是這樣產生的。傳統文化中的一些不適應現代社會發展的方面，必然反映到考評系統中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關系網等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現為強調政治素養而且長官意識十分嚴重；人情和關系網反映到考評中，則是關系好或是網中人，考評結果就較好，反之則較差。

5、績效考核與其相關的其他工作環節銜接不好

原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，這里要強調的是績效考核是不同于績效管理的。績效管理是一個完整的系統，是體格過程具有規劃性有監督和控制的手段和方法，績效考核只是績效管理的一個環節，是階段的成果，績效考核工作須與其他相關的其他工作良好銜接，才能夠更加科學客觀的為企業做出貢獻。

三、提高績效考核在國企中成效的對策

要想提高績效考核在國企中的成效，需要在以下方面加強和改進：

（一）從考核者角度進行的分析

1、采取多種辦法，保證考核者的相對獨立性

要是考核者保持相對獨立性，不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現考核者與被考核者之間存在隸屬關系的情況。（2）要防止暈輪效應，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第一評價維度的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標準，使評定遵循特定的明確要求。（4）減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數。（5）擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。

2、考核者要準確定位并適時轉換角色 績效考核千頭萬緒，人力資源部的重要使命就是用來理清績效的程序和調理。人力資源部在績效考核中主要應是允當組織協調者的角色，比如績效考核管理體系的設計、績效考核基本原則的確立、績效考核結果的評估等，而不需具體承擔所有的工作。在進行組織協調工作中，特別要注意在考核的重要環節上與各部門進行溝通。部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標、誰來考核、考核的時間是多長、考核結果如何反饋等，人力資源部要與部門負責人進行認真討論，弄清思路，達成共識找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制”來實施考核方案。

雖然這種溝通是很浪費時間的，但這種工作是人力資源部應當做的，而且也是值得做的。因為，充分的交流溝通，使人力資源部進一步了解各部門業務，發現關鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實施創造良好條件，并大大減少了突發問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核打下基礎。所以，人力資源部在績效考核管理中要做大事(協調發動各部門)，放小事(放手具體事務)，抓兩頭(考核體系、原則及考核結果的兌現)。

人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者。績效考核管理要有有效的組織保障，人力資源部的任務是聯合各個積能部門，對整個企業的績效考核管理工作進行規劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進中的角色與積責。組織制定績效考核計劃.對績效管理考核內容、原則、目標向員工進行宣傳等。其次是高層顧問和參謀。人力資源部門要充當高層領導的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實施計劃得到領導的認同與人力、物力和財力上的投入與支持。再次是教練。人力資源部要通過交流溝通，了解各團隊、部門的業務情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進行及時的指導。最后是客服及分析人員。考核結果出來后，人力資源部要對其進行評估，并關注員工的投訴，兌現獎懲計劃，做好后續工作。

（二）從考核規則角度進行的分析

1、以“懷柔”模式替代“高壓”模式

管理者要認識到在員工“人文關懷”方面的投入，能夠得到豐厚的回報。企業在以下諸方面給員工以更多的人文關懷：企業非常關注員工個人的積業生涯發展，將員工個人職業生涯發展作為企業發展的基本推進因素；企業在關注員工外在薪酬的同時，也非常關注其內在薪酬（前者是員工獲得的物質形式的薪酬，后者為員工的心理收入)。同時，管理者要為員工設計一系列的績效考核“套餐”。例如，企業將績效考核設計為對員工提供“自助式”幫助的一個環節：通過績效考核，使員工更好地認識自己的崗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更為理性地做好自我設計工作。再如，企業將績效考核設計為對員工提供援助的一個環節：通過績效考核，發現員工更有價值的發展方向；發現員工需要提供援助的方式；發現可以為員工提供援助的切入點。

2、建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內容

要建立目標管理體系，因為目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現象的發生。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復溝通推敲，在執行時如發現有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設計不同的評價內容，如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從員工的工作態度轉移到工作業績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。

3、應用360度考核反饋法確立科學有效的考核方式

考評一般有直接領導、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，應采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結果，使用加權業績考核評估對各評價者的考評結果賦予不同的權數，對不同評價者的考核結果進行加權平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執行。

（三）從被考核者角度進行的分析

1、做好與被考核者所屬部門和分管領導的協調溝通工作

在前文已經談到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是說有時候只需要制定考核規則、流程和監督統籌即可，具體的操作和執行可交由部門去執行；但有時候還需要親自執行考核方案。無論是哪一種形式，都需要做好與被考核者所屬部門和分管領導的協調溝通工作，這樣才能使考核項目在執行時事半功倍。

2、調動被考核者的積極性

根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，因此，對大多數人而言，都不樂意被考核。因此，如何調動被考核者參與的積極性就顯得至關重要了。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關。國企傳統的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由手績效評為優秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調動多數人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于國企的領導來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結合起來。事實上，當我們把考核與人員培訓、安置和晉升結合起來的時候，就會發現考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結果的人。

四、結論

任何最佳的績效考核措施和方法，都是有時效性的，企業在不同的發展階段，績效管理制度也不盡相同。客觀地分析并把握當前國企改革進程中在績效考核領域出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高國企管理平臺的必備條件。企業在進行績效考核時切實的從不同的方面改進考核方法。從考核者角度分析：（1）要保持考核者的相對獨立性。(2)考核者能適時準確的轉換角色。從考核規則角度分析：（1）以懷柔模式代替高壓模式。（2）建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內容（3）應用360度考核反饋法確立科學有效的考核方式。從被考核者角度進行分析:（1）做好與被考核者所屬部門和分管領導的協調溝通工作。（2）調動被考核者的積極性。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，謀求對問題的逐步解決。參考文獻：

1、吳久峰.國企績效考核誤區分析[J].內蒙古科技與經濟.2004(8).2、韓峰.突破國企績效考核的瓶頸[J].企業改革與管理.2006(1).3、胡樹紅.對國企績效考核制度建設的幾點探討[J].蘭州學刊.2001(3)

4、曾穩祥.國有企業績效管理變革研究[D].碩士學位論文.重慶大學，2002年3月.5、溫靜宜.從傳統文化看中國企業的績效考核[J].甘肅科技縱橫，2005(4).6、錢樹剛.國企績效考核誤區[J].中國人力資源開發.2001(4).

第二篇：我國企業績效考核模式的現狀及發展對策研究

我國企業績效考核模式的現狀及發展對策研究

【摘要】新經濟時代，績效考核在企業管理中占據重要的地位，但大多數企業的績效考核都流于形式，收效甚微。針對這一情況，本研究現階段我國企業績效考核管理過程中出現的問題及現狀進行分析，提出改進并適合相關企業績效考核管理的新思路，使績效管理真正成為調動企業員工工作積極性、提高員工工作能力和發展潛能，推動員工為企業創造更大的價值，進而推動企業建立可持續發展的新路子。

【關鍵詞】績效考核；企業管理；解決策略

績效考核是企業內員工任用和調配的重要依據，考核的結果與薪水、升職及獎懲相掛鉤，有利于提高員工工作的積極性，也有利于企業開展工作和組織決策。因此是企業管理中不可或缺的手段和內容。因此，對我國企業的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

一、我國績效考核的流程模式

首先，人力資源部制訂績效考核辦法，發放績效考核表，員工以本人的實績與行為事實為依據，對本人逐項評分，進而直接主管以員工的實績與行為事實為依據，對員工逐項評分并寫評語。然后，業務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結果告之員工，并有由直接主管與員工面談，并提出改進意見。最后，按照員工季度或年終考核的分數匯總至人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果做出分類計分析，報主管總經理簽核。

二、我國企業績效考核中存在問題

（一）沒有重視工作分析

工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環節，但我國很多企業遠還沒有做到如此，在我國企業中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣一來，一方面失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；另一方面各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果往往導致工作量大、工作難度高的崗位上的員工，最終可能未能被評為優秀。

（二）績效考核的標準設計不科學

大多數企業的績效考核標準設計不科學，表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。首先，一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，主觀印象或感覺的評價較多，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。其次，工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果。再次，采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。最后，工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。

（三）績效考核沒有反饋，結果沒有合適利用

考核結果無反饋的表現形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結果，員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作。第三種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。

三、我國企業績效考核的發展對策

（一）樹立科學績效觀

績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具顯得越來越重要。績效考核是晉升和培訓工作的依據。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭露工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化正確行為，績效考核還是獎勵的合理依據。當前，國企一些舊的觀念和傳統做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環境中，除非企業的領導層能堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作。

（二）完善績效考核體系

考核體系是客觀地、實事求是地發現、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續改進和提高績效的目的，最終實現員工和企業的共同發展。首先，從機構編制、定員、規范崗位、編制崗位職責和工作目標開始，從新梳理績效考核的每一個環節，夯實工作基礎。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。最后，考核體系的完善和建立要緊密結合生產經營的實際情況，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，同時還應簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

（三）績效考核與薪酬有效聯系機制

領導者應當充分發揮國有企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除計劃經濟體制下遺留在企業中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，通過考核使國企的管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，配以“等差圖表法”和“強制選擇法”等方法，力求“業績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

（四）進行績效溝通和績效反饋

不懂溝通的經理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。有效的績效考核反饋，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

現代企業的績效考核制度應該朝著規范化方向發展，績效考核是人力資源管理的一個核心內容，通過規范合理的績效考評制度，有效地激發員工的參與意識，對績效考核中出現的各種問題應該予以正視、分析并解決，從而充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用。

參考文獻：

[1]張軍芳.淺談我國現階段企業績效考核過程中存在的問題與對策[J].經營管理者，2013（5）：247-247.[2]姜中艷.企業員工績效考核對策探析[J].行政事業資產與財務，2013（24）：15-16.[3]趙繼會.我國企業績效考評中存在的問題及解決對策[J].全國商情，2011（6）：16-17.[4]季林喬.我國企業績效考核中的問題與對策[J].經營管理者，2014（32）：61-62.

第三篇：我國企業人事檔案管理現狀及對策研究

我國企業人事檔案管理現狀及對策研究

王書平

摘要：人事檔案是國家機構和社會組織在人事管理工作中形成的, 記述和反映個人品德作風、業務能力、工作業績、健康狀況, 是歷史地、全面地考察管理員工的重要依據。隨著我國社會主義市場經濟建設的不斷建立和完善, 企業的規模不斷擴大,員工數量不斷增加, 傳統的企業人事檔案管理在材料構成、管理體制、管理的方式方法、提供利用等方面都存在著明顯的不足。因此，我們應當研究新情況、解決新問題, 不斷加強和改進企業的人事檔案管理, 已成為當前企業人事檔案管理部門的一個新課題。人事檔案工作的管理要逐步實現標準化、科學化, 只有這樣才能在新形勢下為企業的發展發揮重要作用。

關鍵詞：人事檔案檔案管理管理體制

一、我國企業人事檔案管理問題分析

1.檔案管理制度不完善，檔案管理意識不強

在我國，多數國有企業把精力和資金主要放在生產經營、產品銷售、改善企業形象上，對檔案基礎工作的投入不夠，甚至片面地認為沒必要把太多的精力用在人事檔案管理上。這樣就導致了國有企業人事檔案管理工作缺乏科學性，利用率低的現狀，越來越不能滿足現實工作的需要。

2.檔案內容陳舊、簡單

人事檔案具有動態性強的特點，因為當事人每時每刻都在譜寫自己的歷史，各方面的情況都在發生變化，因而決定了人事檔案必須依據當事人的情況變化而不斷增加新內容，補充新材料，及時提供反映最近的業務工作進展及崗位責任制執行情況，然而目前仍然有不少國有企業的人事檔案材料僅記錄了員工的履歷、入黨入團材料、畢業參加工作材料、任免材料等基本信息，而缺乏反映最近的業務工作進展、崗位責任執行情況、目前參加學習和培訓及最新取得的創造發明和科研成果等“現在時”材料。已不適應新形勢的發展。在人事管理工作中，只有詳盡的掌握員工情況的“過去時”和“現在時”，才能更加準確的把握員工的“將來時”，搞好人才預測，及時發現人才，選拔人才一，做到人盡其才。

3、管理手段落后

在數字化、網絡化、信息共享的社會中，國有企業人事檔案的管理手段明顯落后，不適應現代化的要求。一是手工操作使檔案不易于檢索利用，易被人為破壞，使檔案材料喪失了真實性、嚴肅性、權威性，導致人力資源的配置以及未來人力資源的供求缺乏有效依據。二是有的檔案轉遞不及時，操作程序不規范。例如，有的人早已跳槽，但其人事檔案還未按規定轉遞到新單位。有的企業違反規定，把人事檔案當成普通郵件寄送，不通過機要交通轉遞，容易造成檔案丟失；還有的企業在人事檔案轉遞過程中，不填寫轉遞單，不經密封鈐印，就隨意將檔案交給本人自帶，致使篡改、丟失人事檔案的現象時有發生。這些情況不僅不利于個人的工作發展，也不利于國有企業人事檔案的規范化管理觀念上重政治輕業務。

4、企業干部與工人檔案分離

這種管理體系不符合現代企業對人力資源管理的要求，也不便于人事檔案的管理和利用。除干部檔案管理體系較為健全外，其他類人事檔案不能全面真實地反映各類人員的歷史與現狀。干部檔案的內容一般分十大類:履歷材料、自傳及屬于自傳性質的材料、鑒定材料、考核材料、政審材料、入黨入團材料、獎勵材料、處分材料、反映職務職稱工資情況的材料和其他材料。由于工作性質所決定，其它各類人員的基本情況決不是上述十類所能包含的，不能客觀全面地記錄和反映一個人的全貌，不利于人員的選拔和任用。現代企業人事制度改革后，普遍實行全員勞動合同制，形成了不拘一格選拔人才的用人機制和能上能下的干部制度，并統一采用“企業技能工資制”或“崗位技能工資制”。這些變化使得企業干部與工人的身份界限日趨淡化，干部與工人的崗位可以互換。而大部分國有企業的檔案管理制度在新的人事制度前顯得過于陳舊。

5、鑒定審查把關不嚴，內容失真

真實性是人事檔案的基本要求，是人事檔案能否發揮作用的基礎和賴以存在的前提，內容失真的材料會誤導人事工作，造成嚴重的后果。然而一些單位的人事部門在審查材料時，把關不嚴，使一些虛假材料順利地進入個人檔案，如個人年齡越填越小，參加工作時間越填越早，學歷越填越高，給工齡認定、退休時間核準以及工資晉升，甚至勞保福利的發放等都帶來了許多麻煩。

二、改進企業人事檔案管理的對策

1、強化各級領導的檔案意識

檔案工作中出現的諸多問題，其根源在于組織人事部門和單位領導的檔案意識淡薄，沒有從思想上真正認識人事檔案及其工作的重要性。因此，增強組織人事部門和單位領導的檔案意識，是解決當前人事檔案工作中存在的問題，提高工作質量和水平的根本途徑。企業人事部門的領導應認真貫徹中央的有關指示和規定精神，正確認識人事檔案工作的特點、地位和作用，從人、財、物諸方面積極支持人事檔案工作。從事人事檔案工作的同志也應加強宣傳，經常向領導宣傳人事檔案的價值和人事檔案工作的地位與作用，宣傳檔案法規和有關人事檔案工作的方針、政策，宣傳本單位在人事檔案工作中取得的成績，反映面臨的困難和問題，以增強領導的檔案意識，爭取領導的重視和關心。

2、及時更新的人事檔案材料

針對人事檔案內容陳舊簡單的狀況，有關部門應在人事檔案材料內容建設上注意補充能反映當事人動態的檔案材料。具體而言，一是反映個人全面素質的檔案材料，如反映當事人身體狀況、知識儲備、能力素養和心理素質等方面的材料，其中有關個人心理素質和能力素質的材料應是重點補充的內容。在反映心理素質的有關內容中，應側重反映當事人的性格特性、合作精神、創新意識等;二是反映個人業務考核成績方面的檔案材料。

3、增強硬件建設

計算機技術和網絡技術的發展,勢必帶來檔案管理工作的變革。采用計算機技術進行檔案管理是檔案工作現代化的前提條件和重要標志,它使得傳統的管理模式和操作方式得到了本質的改變,體現了管理的科學化和高效率。使用計算機管理檔案可減輕檔案管理者的勞動強度,提高工作效率。利用計算機管理,信息準確、可靠、檔案壽命延長。由于人事檔案的工資、職稱、學歷、崗位等動態信息是經常發生變化的，尤其是員工的職務、崗位變動大,人員的招聘、調動、退休等現象，以及社保、醫保參保情況等,這些信息可以隨時輸入計算機。使人事檔案數據化、信息化。人事檔案材料的歸檔、統計、查閱等項工作實行計算機操作以后,不僅速度快、自動化程度高,而且計算精確、可靠,使用方便。同時還會大

大減少檔案的磨損程度,使其長期保存、延長壽命。增強檔案管理的硬件建設，利用現代技術，提高管理現代化水平，是實現檔案管理工作準確、高效的重要條件。檔案管理工作進入了一個全新的現代化管理階段，這就需要在檔案管理上應增強現代化管理意識，加大檔案管理的硬件投入，使檔案工作為人才工作的服務真正達到快速、準確。

4、改進管理制度

應建立與現代人事政策制度(如人事代理制、干部能上能下的用人制度、干部轉崗分流的人事政策、全員聘任制等)相適應的人事檔案管理制度，而不僅僅是單一的干部檔案管理制度。淡化干部、工人檔案的區分，將其統一管理，可以用一個中性名詞，如：員工檔案或職工檔案為取代，所有員工的檔案都應根據企業及人事制度改革的需要。

5、提高人事檔案工作人員業務素質

檔案工作人員是人事檔案工作的主體，起主導、支配作用，提高人事檔案工作人員的政治素質、科學文化素質、業務素質和職業道德修養是人事檔案工作質量的關鍵。隨著科學技術的飛速發展和廣泛應用，檔案工作人員面臨著知識化、專業化的嚴竣挑戰，加強科學文化知識的學習，拓寬知識面，加深人事檔案管理研究、解決問題的對策新知識結構是檔案管理人員的當務之急。此外，還應加強業務素質的培養，以適應人事檔案管理日益復雜、逐漸現代化的發展趨勢。

人事檔案工作人員必須更新觀念，改變傳統的被動服務作用，做到及時掌握黨和國家最新的人才政策、人事制度以及當前人才流動規律，了解組織人事部門的現實需要，及時主動提供全面、準確的人事檔案，為人事管理工作服務。同時，人事檔案工作人員要有較強的敬業精神，工作必須不怕麻煩，做到認真仔細，辦事一定要堅持原則，嚴格遵守人事檔案管理制度，確保人事檔案工作的嚴肅性。

綜上所述，國有企業人事檔案管理要發展與完善，我們應該從強化各級領導的檔案意識、及時更新補充人事檔案材料、增強硬件建設、改進管理制度、提高人事檔案工作人員業務素質入手，努力提高人事檔案材料的質量。

參考文獻

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姓名：王書平單位：山西潞安集團慈林山煤業有限公司 郵編：046605通訊地址：山西省長治市長子縣慈林山煤礦 聯系電話1：***聯系電話2：***

第四篇：我國物流企業信息化發展現狀及對策研究

現代經濟發展的特征之一就是現代信息技術的飛速發展與實際應用。剛剛被列為我國十大調整和振興規劃產業之一的現代物流業，要想搭上現代經濟發展的快車道，加速實現信息化是必由之路。現代物流信息化的重要性

英國著名物流專家MartinC hristopher認為現代物流是指經信息技術整合的，實現物質實體從最初供應者向最終需求者運動的最優化的物理過程。也就是說現代物流區別于傳統物流的最大特征就在于現代物流把信息技術應用到了整個物流過程中。電子商務、EDI、條碼技術、RFID技術等的廣泛應用，為物流信息化發展提供了強有力的技術支撐。條碼技術的廣泛應用，極大地加快了貨品的流

通速度，減少了流通差錯，準確率大大提高。據2l世紀中國電子商務網校的調查數據顯示，我國在今后3—5年內，條碼系統成員數量將達到15萬家企業以上，這將為物流信息化創造更為有利的條件。

電子數據交換技術的應用，使得供需雙方的物流信息得以及時溝通，簡化了訂單處理過程，使得物流過程各環節得以精確銜接，極大地提高了物流效率。互聯網的出現則促使物流行業發生了革命性的變化，基于互聯網的及時準確的信息傳遞滿足了物流系統高度集約化管理的信息需求，保證了物流網絡各點和總部之間以及各網點之間信息的充分共享。現代物流的發展與信息及技術的發展是息息相關的。信息化的重要價值在于能支持企業業務模式和流程變革，從而創造更大的經濟和社會效益。

2我國物流企業信息化發展現狀及主要原因分析

近幾年來，國家推行了一系列相關政策給物流業及物流信息化發展創造了一個良好的政策環境。雖然與其他行業相比，物流信息化起步較晚，但是發展較快。

中遠物流大集中貨運主干信息系統(FOCUS)的實施．有效的解決了其各地分支機構的信息系統相互獨立；系統功能、標準、流程規范均不統一；不能支持跨機構的有效協作；無法開展一體化業務等問題，并進一步推進了信息整合、資源整合和業務流程的重組。青島福興祥物流股份有限公司在信息化建設上，采用的立體倉庫系統和語音揀選系統均是全國首例。上海唯智提供的智能運輸管理系統，使得中外運的信息化發展水平又上了一個臺階。作業自動化、智能化水平得到很大提高，同時實現了管理模式向以客戶為中心轉移。

據統計，我國90％以上的大型物流企業信息化較為成功，但是中小型物流企業信息化卻收效甚微，依然存在信息化人才缺乏，物流信息化應用水平不高，低層次競爭的問題。信息化水平相對落后已經成為制約我國物流業發展的瓶頸。究其原因主要有如下幾個方面：

(1)我國物流業起步較晚，物流企業良莠不齊，信息化進程難以統一。1979年，美國管理信息系統專家諾蘭通過對200多個公司、部門發展信息系統的實踐和經驗的總結，提出了著名的信息系統進化的階段模型即諾蘭模型，將計算機信息系統的發展道路劃分為六個階段即初始階段、傳播階段、控制階段、集成階段、數據管理階段和成熟階段。任何組織在實現以計算機為基礎的信息系統時都必須從一個階段發展到下一個階段，不能實現跳躍式發展。在我國由于各物流企業經營規模不同，發展階段不同，導致各企業在經營管理模式與業務流程運作等方面存在著很大的差異，所以照搬業界現成的管理軟件是不可行的，必須量身定做適合企業自身發展現狀的信息系統。

第五篇：中小企業員工績效考核現狀及對策研究

中小企業員工績效考核現狀及對策研究

系別：工商管理系

專業班級：工商管理專業1223班

姓名：何怡梅 學號：20803122316

一、員工績效考核的研究現狀

許多人力資源管理專家、學者都致力于提出一種具有普遍性及可操作性的績效考核體系，但由于影響績效考核的因素很多，所以截止目前還未建立一個行之有效的績效考核體系。盡管如此，有關績效考核的研究和應用仍然取得了一些進展：

1，績效考核目的的模糊化和關鍵業績指標的空泛化

由于大部分企業還處在事后考核的階段，即當員工完成工作以后在進行績效考核。并根據績效考核的結果予以物質和精神的獎勵和懲處。這就違背了績效管理的初衷，使員工對績效考核談虎色變。

許多人力資源環節銜接不上，只是提取的關鍵業績指標過于空泛化，只是根據現成的模板和指標庫生搬硬套。而沒有根據企業現狀進行深入分析，導致關鍵業績指標具有普遍性，而不具有企業特征的針對性。由此必然導致考核結果失真，難以獲得員工的支持。

2，績效考核觀測力度的形式化和管理到想選擇的盲目化 由于績效考核是等員工完成工作以后再進行評判，無法從根本上及時發現員工績效的差距，并根據其差距提供有針對性的績效輔導和績效改進計劃，導致員工對績效考核的認同程度很低，績效考核的觀測力度相當弱。

3，考核工具的隨意化和考核方法的復雜化

考核工具必須根據企業特性，職業特性進行合理衡量和選擇，不同的職位和不同的工作要求都應具有不同的考核工具。否則，會導致考核結果的不合理和不準確。

4，考核力度的片面化和考核結果應用的局限化

很多企業推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽略對團隊的考核，這是不科學的。績效結果應用性很差，只單一與薪酬掛鉤，是考核于形式。長此以往，導致員工對考核的不信任和冷淡，最終導致員工業績不升反降。

二、企業員工績效考核中存在困難

績效考核是人力資源管理的一項主要職能，各企業處于積極探索的階段。在績效考核中往往會出現以下提及的問題，包括：對績效考核體系認識不充分、考核制定的指標不科學、績效考核信息溝通不暢。

1）對績效考核體系認識不充分。許多企業存在認識層面的誤區，認為績效考核只單純與HR（人力資源管理）部門有關，認為只要HR部門將這個工作做好就可以，故高層管理者對績效考核未加以具體的指導，只單純做出批示要實施績效考核，故往往出現HR部門不能較好地與其他部門協調，有效地實施績效管理體系。另外，只有管理者在績效考核中發現問題，分析原因并加以改正，才能提高員工的績效，同時，績效考核結果也將用于崗位調整、提升等，而非單一的獎優罰劣。

2）考核制定的指標不科學。績效考核時，需要設定績效考核指標，需避免企業指標設定千篇一律。每個部門職能不同，工作性質也不相同，在設定指標時，應有針對性，否則考核結果的實用性、真實性、準確性和客觀性難以保證。有效的績效考核應圍繞企業的核心價值觀，對員工進行全面考核（如服務意識，工作績效，團隊合作及誠信等），并且設定各個指標時應符合SMART原則（具體可衡量，激勵的，可達到，與公司及部門工作相關性的，可跟蹤的）。

3）績效考核信息溝通不順暢。一些企業缺乏部門主與員工之間的溝通，使得在績效考核中員工的參與率低。另外，績效考核的周期也未合理地設定，導致了整個考核工作的有效性下降，考核結果難以令人信服，也達不到考核績效的目的以及考核后預期的效果。

三、企業員工績效考核改進對策

為了使績效考核更加有效，企業應該針對具體情況具體分析，做到理論與實際相結合，使績效考核真正的發揮作用。

1）正確對待績效考核。首先從企業管理者的角度來說，要了解績效考核的具體內容，以新的思維和理念來對待績效考核，從而對績效考核做出正確的指導，推動科學的績效考核體系。對于績效考核指標的制定需從高層著手：明確公司、各職能部門（季度/月度）工作目標及部門人力資源部門協助培訓，確保員工目標符合原則，從而推動企業績效發展對話體系，真正地發揮績效考核的有效性。

另外企業管理者需從公司的利益出發，避免過于考慮人的因素，應站在一個正確的高度看待問題，在績效考核中發現員工的亮點及可提高的空間，分析原因，找出具體的解決辦法，激勵先進，鼓勵后進，從而提高員工績效，使企業與員工達到雙贏局面。同時在績效考核中定期安排雙向溝通，鼓勵員工積極參與，使員工真正了解考核意義所在，盡量避免其在績效考核中的不公平感及顧慮。

2）制定有效的考核方法。有效的考核方法關系到績效考核是否公平、公正、客觀。一般來講，企業應采用全方位的績效考核，也叫360度評定法，應該使上級、同級、下級，本身都成為評估者，這樣會使考核更加公正，也使被評估者更加容易接受評估內容及自身需提高的方面。

當企業設定考核指標時，要聯系實際。不同的部門要有不同的考核指標，并且每個部門每個指標所占的比例也要視具體情況而定，要盡量使績效考核更加公平。同時，在進行考核時，要選定合理的考核周期，要根據員工工作任務的完成程度和員工工作的性質來確定考核周期，試舉績效考核周期運作比較成熟的阿克蘇諾貝爾公司，其在年初（一至二月）設定績效目標，年中（六至七月）為經理與員工共同回顧目標，并根據需要適當調整，年底實施目標評估并組織公司范圍內年終評分協調會。