第一篇：中小企業(yè)市場部運(yùn)作策略.

一般來說，對一個企業(yè)，市場部就是公司的戰(zhàn)略部和參謀部。換句話言之，即是公司的“準(zhǔn)星”，“準(zhǔn)星”瞄向哪里企業(yè)就會往何處去！從工作內(nèi)容層面看，小到一個平面廣告的設(shè)計(jì)，大到公司年度促銷計(jì)劃、媒體公關(guān)策劃、營銷計(jì)劃、區(qū)域市場運(yùn)作及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署，等等，都要有市場部統(tǒng)籌和前頭組織相關(guān)部門，為公司進(jìn)行前瞻性的設(shè)計(jì)和規(guī)劃。

可以說，市場部是影響和制約公司的最主要的權(quán)責(zé)部門，公司發(fā)展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關(guān)內(nèi)諸多中小型企業(yè)，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業(yè)屈指可數(shù)。除國內(nèi)各個行業(yè)的幾大知名企業(yè)外，一些中小型企業(yè)幾乎很少設(shè)置這樣的職能部門，即便設(shè)置了，也定位不到這種高度，在具體的執(zhí)行中，往往被動的忽略了前瞻性規(guī)劃者的角色，漸漸變成了言聽計(jì)從的不折不扣的執(zhí)行者。進(jìn)一步說，在很多中小型企業(yè)當(dāng)中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持性服務(wù)部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰(zhàn)略層面的高度，說得通俗點(diǎn)就是公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業(yè)人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務(wù)客戶當(dāng)中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談?wù)撍麄兯诠臼袌霾康膶擂蔚墓ぷ鳡顩r等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現(xiàn)象，內(nèi)心不免為存在這樣現(xiàn)象的企業(yè)擔(dān)憂，白白花費(fèi)了財(cái)力，無形浪費(fèi)了人力，僅停留在復(fù)制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。

當(dāng)然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質(zhì)水平不高的原因；既有部門間協(xié)調(diào)配合不到位的原因，也有部門主管個人統(tǒng)合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。總之，一直以來，市場部大多被冠之以務(wù)虛不務(wù)實(shí)的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務(wù)虛的部門，說市場部務(wù)虛是因?yàn)橐恢币詠碓谑袌霾侩y以像銷售部用數(shù)據(jù)說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務(wù)虛的印象，是因?yàn)槭袌霾坎]有完全發(fā)揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。

筆者通過10年中3萬多家企業(yè)考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場部在具體運(yùn)做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

一、職能定位的問題。

前面提到，市場部在一個企業(yè)扮演著舉足輕重的角色，對

公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場部的建設(shè)和運(yùn)行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業(yè)決策層來說，是將市場部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認(rèn)識深淺。可以說，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發(fā)展中市場部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個營銷環(huán)節(jié)的工作，進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營的風(fēng)險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計(jì)從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協(xié)調(diào)運(yùn)行，引起紛爭不說，更難以有效發(fā)揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務(wù)虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權(quán)限進(jìn)行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。

二、團(tuán)隊(duì)能力的問題。

在市場部門當(dāng)中，這種團(tuán)隊(duì)能力表現(xiàn)兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè)，因自身實(shí)力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質(zhì)和薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔(dān)任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態(tài)，不再關(guān)注和重視市場部的建設(shè)，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發(fā)展。

三、部門內(nèi)部組織框架設(shè)置的問題。

相對來講，知名企業(yè)的市場部組織框架設(shè)置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負(fù)其責(zé)，部門人員之間工作協(xié)調(diào)運(yùn)行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責(zé)和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業(yè)的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業(yè)市場部的一半。雖然相對知名企業(yè)市場部來說，中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設(shè)置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責(zé)劃分籠統(tǒng)，工作職責(zé)不夠清晰，一人身兼多職多責(zé)的現(xiàn)象十分常見。職能設(shè)置不到位，將嚴(yán)重影響整體部門職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應(yīng)有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務(wù)虛不務(wù)實(shí)的不良印象的因素之一。

四、部門工作統(tǒng)合和引導(dǎo)的問題。

一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進(jìn)中存在“工作安排的不夠合理，相互指責(zé)所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進(jìn)行耕種，并沒有形成集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢。這種問題突出表現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運(yùn)行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業(yè)務(wù)對接，工作進(jìn)展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作，進(jìn)行的僅是單向的點(diǎn)對點(diǎn)的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個運(yùn)作，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實(shí)可行的市場企劃方案；產(chǎn)品人員花費(fèi)大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報(bào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個案、新品推廣方案；督導(dǎo)人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點(diǎn)對點(diǎn)的工作，缺乏在深入市場后，針對當(dāng)?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)域性規(guī)劃與設(shè)計(jì)，提供人員培訓(xùn)和營銷指導(dǎo)服務(wù)等工作；調(diào)研人員則每天根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的臨時安排無方向進(jìn)行單一性的調(diào)研活動，不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動，等等?？梢哉f以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進(jìn)工作。而造成這種問題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導(dǎo)和把關(guān)，尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。

部門在制定下月工作計(jì)劃前，主管經(jīng)理首先應(yīng)該進(jìn)行計(jì)劃前的引導(dǎo)工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負(fù)責(zé)的工作層面制定計(jì)劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進(jìn)中，主管經(jīng)理應(yīng)站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進(jìn)狀況及時進(jìn)行點(diǎn)評和引導(dǎo)，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。

五、部門之間協(xié)調(diào)的問題。

相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協(xié)調(diào)難，對解難。其實(shí)，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象，更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。如果將市場部首先設(shè)置在所有部門之上，形成上下級關(guān)系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權(quán)威形象。

從市場部自身來說，部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，外部注重溝通；部門整體間發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標(biāo)、部門計(jì)劃，積極推進(jìn)各項(xiàng)工作的進(jìn)展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標(biāo)，針對區(qū)域市場分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設(shè)與推廣等層面進(jìn)行年度、季度區(qū)域性規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并組織相關(guān)部門權(quán)責(zé)主管就方案的可行性進(jìn)行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時，自身首先達(dá)到一種協(xié)調(diào)的步伐。

六、績效考核的問題。

這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數(shù)據(jù)和利潤指標(biāo)說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場部門成員的績效指標(biāo)一直難以有一個很好的評定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推進(jìn)中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標(biāo)準(zhǔn)；一個調(diào)研報(bào)告是否全面和深入；每次的專項(xiàng)工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進(jìn)行評議和點(diǎn)評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核 的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者認(rèn)為，最主要的考核指標(biāo)要與各自所負(fù)責(zé)的區(qū)域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關(guān)鍵是否能有效通過營銷指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當(dāng)?shù)厥袌龅匿N量。除直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外，還應(yīng)從任務(wù)效率（能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意）、責(zé)任使命（有積極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可放心交代工作任務(wù)）、溝通協(xié)調(diào)（善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自主自發(fā)與人合作）、授權(quán)指導(dǎo)（善于分配權(quán)利，積極傳授知識，引導(dǎo)部署完成工作任務(wù)）等方面進(jìn)行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外外，還應(yīng)從工作業(yè)績（能時時跟進(jìn)，追蹤工作，提前完成工作任務(wù)）、合作精神（與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效）、市場認(rèn)知（對市場與競爭格局了解較透徹,把握機(jī)會與協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進(jìn)行評估。

七、理論和實(shí)踐的問題。

在一些中小企業(yè)當(dāng)中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經(jīng)通過，即拋給了銷售部進(jìn)行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場部不時進(jìn)行跟蹤和總結(jié)，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進(jìn)而有可能同銷售部在政策或方案執(zhí)行一段時間后發(fā)生意見爭執(zhí)，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執(zhí)行的問題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面，筆者認(rèn)為，為盡量規(guī)避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區(qū)域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗(yàn)田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行試驗(yàn)和總結(jié)，通過改進(jìn)和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進(jìn)行推廣。與此同時，市場部人員，應(yīng)積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現(xiàn)狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質(zhì)，實(shí)踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

此前曾接觸過的一個區(qū)域性品牌企業(yè)市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。

八、內(nèi)外和外力整合的問題。

一些中小企業(yè)在發(fā)展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動或規(guī)模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業(yè)內(nèi)知名品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，助推企業(yè)企業(yè)達(dá)致各項(xiàng)營銷指標(biāo)。這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，也是有效整合行業(yè)資源的重要手段。而這期間，企業(yè)市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服

務(wù)機(jī)構(gòu)相互溝通和思想傳達(dá)的主要關(guān)鍵性部門。在借用外部資源的同時，一些企業(yè)往往忽略的企業(yè)市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會念經(jīng)”的怪圈。對企業(yè)來講，“外腦”相對企業(yè)市場部雖有比較專業(yè)的知識和行業(yè)豐富的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅依靠短短一到兩個月的時間了解公司的實(shí)際運(yùn)營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司服務(wù)多年的市場部門主要職責(zé)人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進(jìn)行內(nèi)力和外力資源的調(diào)控和整合，取長補(bǔ)短，將資源效能發(fā)揮最大化，為企業(yè)量身制定比較“合身”的運(yùn)作和指導(dǎo)。

九、工作思維導(dǎo)向的問題。

市場部相對同級部門的財(cái)務(wù)部、辦公室等職能部門而言，最大的區(qū)別就是從事的是前瞻性的工作，沒有恒定的工作標(biāo)準(zhǔn)和模式，是一種智力創(chuàng)造和運(yùn)用的腦力勞動。因此，每天的工作、每階段的工作都講究一種創(chuàng)新的時效性。綜觀國內(nèi)一些中小企業(yè)的市場部，普遍存在部門整體工作計(jì)劃在推進(jìn)前缺乏事前綜合性分析，推進(jìn)的各項(xiàng)工作缺乏科學(xué)性評估等前瞻性的謀劃與分析等問題。這就要求部門主管應(yīng)站在公司和營銷中心的高度，對部門不同階段工作重點(diǎn)了然于胸，清楚認(rèn)識階段的工作的輕重緩急，對員工的階段工作成效，重點(diǎn)工作成效體現(xiàn)在及時進(jìn)行指導(dǎo)、點(diǎn)評上，真正起到把關(guān)人作用，以便部門成員逐步進(jìn)行改進(jìn)，從而整體提高團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)技能。

第二篇：關(guān)于市場部運(yùn)作策略的分析

筆者通過考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場部在具體運(yùn)做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

一、職能定位的問題。

前面提到，市場部在一個企業(yè)扮演著舉足輕重的角色，對公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場部的建設(shè)和運(yùn)行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業(yè)決策層來說，是將市場部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認(rèn)識深淺?？梢哉f，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發(fā)展中市場部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個營銷環(huán)節(jié)的工作，進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營的風(fēng)險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計(jì)從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協(xié)調(diào)運(yùn)行，引起紛爭不說，更難以有效發(fā)揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業(yè)品牌，很少將市場部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務(wù)虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權(quán)限進(jìn)行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。

二、團(tuán)隊(duì)能力的問題。

在市場部門當(dāng)中，這種團(tuán)隊(duì)能力表現(xiàn)兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè)，因自身實(shí)力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質(zhì)和薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔(dān)任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態(tài)，不再關(guān)注和重視市場部的建設(shè)，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發(fā)展。

三、部門內(nèi)部組織框架設(shè)置的問題。

相對來講，知名企業(yè)的市場部組織框架設(shè)置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負(fù)其責(zé)，部門人員之間工作協(xié)調(diào)運(yùn)行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責(zé)和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業(yè)的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業(yè)市場部的一半。雖然相對知名企業(yè)市場部來說，中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設(shè)置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責(zé)劃分籠統(tǒng)，工作職責(zé)不夠清晰，一人身兼多職多責(zé)的現(xiàn)象十分常見。職能設(shè)置不到位，將嚴(yán)重影響整體部門職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發(fā)揮出應(yīng)有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務(wù)虛不務(wù)實(shí)的不良印象的因素之一。

四、部門工作統(tǒng)合和引導(dǎo)的問題。

一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進(jìn)中存在“工作安排的不夠合理，相互指責(zé)所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進(jìn)行耕種，并沒有形成集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢。這種問題突出表現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運(yùn)行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業(yè)務(wù)對接，工作進(jìn)展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部門人員的工作，進(jìn)行的僅是單向的點(diǎn)對點(diǎn)的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個策略，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實(shí)可行的市場企劃方案；產(chǎn)品人員花費(fèi)大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報(bào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個案、新品推廣方案；督導(dǎo)人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點(diǎn)對點(diǎn)的工作，缺乏在深入市場后，針對當(dāng)?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)域性規(guī)劃與設(shè)計(jì)，提供人員培訓(xùn)和營銷指導(dǎo)服務(wù)等工作；調(diào)研人員則每天根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的臨時安排無方向進(jìn)行單一性的調(diào)研活動，不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動，等等?？梢哉f以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進(jìn)工作。而造成這種問題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導(dǎo)和把關(guān)，尤其是部門主管經(jīng)理缺乏一個系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。部門在制定下月工作計(jì)劃前，主管經(jīng)理首先應(yīng)該進(jìn)行計(jì)劃前的引導(dǎo)工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負(fù)責(zé)的工作層面制定計(jì)劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進(jìn)中，主管經(jīng)理應(yīng)站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進(jìn)狀況及時進(jìn)行點(diǎn)評和引導(dǎo)，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。

五、部門之間協(xié)調(diào)的問題。

相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協(xié)調(diào)難，對解難。其實(shí)，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象，更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。如果將市場部首先設(shè)置在所有部門之上，形成上下級關(guān)系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權(quán)威形象。

從市場部自身來說，部門內(nèi)部成員需要注重自身提高專業(yè)技能，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，外部注重溝通；部門整體間發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標(biāo)、部門計(jì)劃，積極推進(jìn)各項(xiàng)工作的進(jìn)展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標(biāo)，針對區(qū)域市場分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設(shè)與推廣等層面進(jìn)行、季度區(qū)域性規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并組織相關(guān)部門權(quán)責(zé)主管就方案的可行性進(jìn)行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時，自身首先達(dá)到一種協(xié)調(diào)的步伐。

六、績效考核的問題。

這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數(shù)據(jù)和利潤指標(biāo)說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場部門成員的績效指標(biāo)一直難以有一個很好的評定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推進(jìn)中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標(biāo)準(zhǔn)；一個調(diào)研報(bào)告是否全面和深入；每次的專項(xiàng)工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進(jìn)行評議和點(diǎn)評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者認(rèn)為，最主要的考核指標(biāo)要與各自所負(fù)責(zé)的區(qū)域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關(guān)鍵是否能有效通過營銷指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當(dāng)?shù)厥袌龅匿N量。除直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外，還應(yīng)從任務(wù)效率（能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意）、責(zé)任使命（有積極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可放心交代工作任務(wù)）、溝通協(xié)調(diào)（善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自主自發(fā)與人合作）、授權(quán)指導(dǎo)（善于分配權(quán)利，積極傳授知識，引導(dǎo)部署完成工作任務(wù)）等方面進(jìn)行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外外，還應(yīng)從工作業(yè)績（能時時跟進(jìn)，追蹤工作，提前完成工作任務(wù)）、合作精神（與他人或部門溝通協(xié)調(diào)很有成效）、市場認(rèn)知（對市場與競爭格局了解較透徹,把握機(jī)會與協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進(jìn)行評估。

七、理論和實(shí)踐的問題。

在一些中小企業(yè)當(dāng)中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經(jīng)通過，即拋給了銷售部進(jìn)行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場部不時進(jìn)行跟蹤和總結(jié)，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進(jìn)而有可能同銷售部在政策或方案執(zhí)行一段時間后發(fā)生意見爭執(zhí)，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執(zhí)行的問題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面，筆者認(rèn)為，為盡量規(guī)避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區(qū)域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗(yàn)田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行試驗(yàn)和總結(jié)，通過改進(jìn)和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進(jìn)行推廣。與此同時，市場部人員，應(yīng)積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現(xiàn)狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質(zhì)，實(shí)踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

此前筆者曾接觸過的一個區(qū)域性品牌企業(yè)市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。

八、內(nèi)外和外力整合的問題。

一些中小企業(yè)在發(fā)展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動或規(guī)模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業(yè)內(nèi)知名品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，助推企業(yè)企業(yè)達(dá)致各項(xiàng)營銷指標(biāo)。這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，也是有效整合行業(yè)資源的重要手段。而這期間，企業(yè)市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)相互溝通和思想傳達(dá)的主要關(guān)鍵性部門。在借用外部資源的同時，一些企業(yè)往往忽略的企業(yè)市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會念經(jīng)”的怪圈。對企業(yè)來講，“外腦”相對企業(yè)市場部雖有比較專業(yè)的知識和行業(yè)豐富的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅依靠短短一到兩個月的時間了解公司的實(shí)際運(yùn)營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司服務(wù)多年的市場部門主要職責(zé)人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進(jìn)行內(nèi)力和外力資源的調(diào)控和整合，取長補(bǔ)短，將資源效能發(fā)揮最大化，為企業(yè)量身制定比較“合身”的策略和指導(dǎo)。

九、工作思維導(dǎo)向的問題。

市場部相對同級部門的財(cái)務(wù)部、辦公室等職能部門而言，最大的區(qū)別就是從事的是前瞻性的工作，沒有恒定的工作標(biāo)準(zhǔn)和模式，是一種智力創(chuàng)造和運(yùn)用的腦力勞動。因此，每天的工作、每階段的工作都講究一種創(chuàng)新的時效性。綜觀國內(nèi)一些中小企業(yè)的市場部，普遍存在部門整體工作計(jì)劃在推進(jìn)前缺乏事前綜合性分析，推進(jìn)的各項(xiàng)工作缺乏科學(xué)性評估等前瞻性的謀劃與分析等問題。這就要求部門主管應(yīng)站在公司和營銷中心的高度，對部門不同階段工作重點(diǎn)了然于胸，清楚認(rèn)識階段的工作的輕重緩急，對員工的階段工作成效，重點(diǎn)工作成效體現(xiàn)在及時進(jìn)行指導(dǎo)、點(diǎn)評上，真正起到把關(guān)人作用，以便部門成員逐步進(jìn)行改進(jìn)，從而整體提高團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)技能。

第三篇：市場部運(yùn)作方案

市場部運(yùn)作方案

一、經(jīng)營目標(biāo)

2014年毛利500萬元，其中，項(xiàng)目融資中介服務(wù)費(fèi)100萬元，項(xiàng)目孵化管理費(fèi)350萬元，資金短期拆借收入50萬元。

二、工作內(nèi)容

（一）拓展/維護(hù)項(xiàng)目投資渠道

（二）拓展/維護(hù)融資渠道

（三）尋找潛力項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研、評估，形成投資建議書，供投資人做決策參考。

（四）投融資相關(guān)手續(xù)辦理。

（五）公司品牌推廣，在重慶投融資市場形成一定的知名度。

（六）新能源、電動汽車、生物醫(yī)藥等朝陽行業(yè)研究，尋找有投資潛力的項(xiàng)目。

（七）擬定公司業(yè)務(wù)流程，形成投融資指南。

三、人員配置

根據(jù)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)及工作內(nèi)容，市場部擬定編制6人，其中經(jīng)理1名，負(fù)責(zé)市場部的全面管理工作。項(xiàng)目投資主管/專員3人，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目渠道的建立及項(xiàng)目的尋找，調(diào)查、評估等。投融資主管/專員1名，負(fù)責(zé)融資渠道的建立及閑散資金的籌措。市場內(nèi)勤1名，負(fù)責(zé)行業(yè)信息的收集，及相關(guān)項(xiàng)目檔案的建立、宣傳文案擬定等。

市場部組織架構(gòu)圖

備注：以上為公司初期市場部人員配置，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展可增加相應(yīng)崗位及編制。

四、薪酬及績效

經(jīng)理：基本工資5000元/月+績效/提成主管；基本工資3500元/月+績效/提成專員：基本工資2500元/月+績效/提成內(nèi)勤：基本工資2500元/月+績效/提成績效/提成：市場部按業(yè)務(wù)收入的8%計(jì)提，各成員的具體分配方式，另行制定分配辦法。

可與員工簽訂目標(biāo)責(zé)任書，在經(jīng)營目標(biāo)完成的情況下，經(jīng)理年薪20萬，主管年薪12萬，專員年薪8萬，內(nèi)勤年薪6萬元。

五、業(yè)務(wù)拓展費(fèi)用預(yù)算

業(yè)務(wù)拓展費(fèi)用預(yù)計(jì)35萬元，其中宣傳推廣費(fèi)用24萬元，差旅費(fèi)5萬元，公關(guān)招待費(fèi)5萬元，辦公費(fèi)1萬元。

以上為市場部基本運(yùn)作構(gòu)想，若可行，在加盟公司后，做進(jìn)一步細(xì)化和調(diào)整，形成可實(shí)施的落地執(zhí)行方案。

第四篇：市場部運(yùn)作思路

市場部運(yùn)作思路

一、市場部運(yùn)作基本設(shè)想

營銷是企業(yè)的龍頭，市場部是營銷的龍頭，營銷計(jì)劃是市場部的龍頭。

市場部運(yùn)作首先圍繞營銷計(jì)劃（傳統(tǒng)意義上的營銷策劃）這個核心工作與流程（盡管比較虛），先支持現(xiàn)有的渠道銷售。

然后逐步推動品牌運(yùn)營、市場推廣和新產(chǎn)品策劃三項(xiàng)具體的工作與流程（逐步做實(shí)）。

二、市場部營銷計(jì)劃的四個步驟

1、營銷戰(zhàn)略（STP）：市場細(xì)分化、客戶目標(biāo)化、產(chǎn)品定位化；

（1）市場細(xì)分化：根據(jù)市場信息與整理分析，對市場需要特征進(jìn)行市場細(xì)分，而不是根據(jù)產(chǎn)品線進(jìn)行市場細(xì)分。譬如國家級三甲醫(yī)院、地市級醫(yī)院、縣鄉(xiāng)級醫(yī)院的傳統(tǒng)簡單分類，再譬如綜合醫(yī)院、專科專業(yè)醫(yī)院的簡單分類。

可以根據(jù)市場需求特征進(jìn)行分類：如分成A、B、C、D、E、F六類。同時說明：市場需求特征的分類是市場部核心工作，是一項(xiàng)創(chuàng)新的、極富挑戰(zhàn)性的長期戰(zhàn)略性工作。

（2）客戶目標(biāo)化：根據(jù)市場細(xì)分化界定出適合我們公司產(chǎn)品服務(wù)和經(jīng)營理念的終端客戶，即目標(biāo)客戶群。

譬如終端醫(yī)院分類中A、B、C、D、C、F六類中A、B、C、D四類適合我們公司，可能是我們公司的目標(biāo)客戶群。

（3）產(chǎn)品定位化：根據(jù)不同類別的目標(biāo)客戶的需要特征，對公司

產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行有效定位，可能通過產(chǎn)品與市場矩陣找出最佳組合，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。

譬如終端醫(yī)院分類中的A類是國家三級醫(yī)院，與現(xiàn)有產(chǎn)品（如現(xiàn)有的麻醉產(chǎn)品和護(hù)理產(chǎn)品）與未來產(chǎn)品（如血濾等）結(jié)合，明確哪些是比較適合A類客戶的產(chǎn)品與配套的服務(wù)，以及新產(chǎn)品和服務(wù)。

2、客戶價值組合套餐與價值主張（USP）：基本價值、附加價值、關(guān)系價值

（1）客戶價值組合套餐：不同的目標(biāo)客戶類別，必須體現(xiàn)不同客戶價值的組合套餐，可以分成現(xiàn)狀的組合套餐和未來的組合套餐。

譬如A類客戶（國家三級醫(yī)院）的基本價值包括高品質(zhì)、包裝精美和較高的價格等，附加價值包括周到的送貨和售后服務(wù)（可以設(shè)計(jì)成一級服務(wù)或星級服務(wù)）、技術(shù)活動、學(xué)術(shù)活動等，關(guān)系價值包括代理商關(guān)系、省辦主任和渠道經(jīng)理個人層面的關(guān)系，以及公司高管、品牌和形象等公司層面的關(guān)系。

（2）客戶價值主張：不同的目標(biāo)客戶類別，必須體現(xiàn)不同的客戶價值理念。譬如A類客戶（國家三級醫(yī)院）的客戶價值主張可以針對基本價值提出：品質(zhì)高于一切!或關(guān)懷無微不至！等。

需要說明的是客戶價值主張與廣告語比較接近，可以成為公司的廣告語或市場推廣活動的主題口號。

（3）客戶價值補(bǔ)充（與研發(fā)結(jié)合）：客戶價值組合套餐包括現(xiàn)狀和未來兩類，現(xiàn)狀客戶價值組合套餐支持現(xiàn)有的渠道銷售，而未來的、創(chuàng)新的客戶價值組合套餐需要與產(chǎn)品研發(fā)有效結(jié)合，形成產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃。

3、品牌策劃與包裝（CIS）：理念策劃與包裝（MI）、行為策劃與包裝（BI）、視覺策劃與包裝（VI）

（1）品牌理念的策劃與包裝（MI）：圍繞駝人集團(tuán)的企業(yè)文化與核心價值觀，結(jié)合客戶價值主張來進(jìn)行品牌理念的提煉。

譬如A類客戶（三級醫(yī)院）可以提出：品質(zhì)至上，人文關(guān)懷！

（2）品牌行為的策劃與包裝（BI）：圍繞品牌傳播的主要媒體與渠道進(jìn)行品牌運(yùn)營的策劃與包裝。

譬如針對A類客戶（三級醫(yī)院）的媒體宣傳、學(xué)術(shù)活動等。

（3）品牌視覺的策劃與包裝（VI）：圍繞品牌傳播的主要視覺表現(xiàn)進(jìn)行品牌表現(xiàn)的策劃與包裝。

譬如針對A類客戶的宣傳資料、展臺風(fēng)格、產(chǎn)品包裝和活動現(xiàn)場等，甚至參與的人員衣著都要根據(jù)A類客戶的特征進(jìn)行有效的視覺形象設(shè)計(jì)。

4、整合營銷計(jì)劃（IMC）：整合營銷對象、整合營銷路徑、整合營銷方式

（1）整合營銷對象：必須明確營銷針對的不同目標(biāo)客戶類別具體的人員對象，譬如醫(yī)院院長、科室主任等。

（2）整合營銷路徑：不同營銷對象有不同的營銷傳播路徑，譬如廣告媒體、會務(wù)活動等，不同的對象有不同的媒體和活動接觸。

（3）整合營銷方式：不同營銷對象和路徑，最終要落實(shí)到營銷方式上，主要包括四類——（人員）推銷、（會務(wù)）活動、（媒體）廣告和（政府和醫(yī)院）公關(guān)。

二、市場部營銷計(jì)劃的五個方面

1、渠道部——人員銷售計(jì)劃：即整合營銷方式中的（人員）推銷。通過目標(biāo)客戶分類、現(xiàn)狀的產(chǎn)品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對客戶主要對象（院長和科室）制定產(chǎn)品推銷行動方案。

人員銷售計(jì)劃包括四個方面：人員銷售目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

2、市場部——會務(wù)活動計(jì)劃：即整合營銷方式中的（會務(wù)）活動。通過目標(biāo)客戶分類、現(xiàn)狀的產(chǎn)品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對主要對象（院長和科室）制定（會務(wù)）活動行動方案。

會務(wù)活動計(jì)劃包括四個方面：會務(wù)活動目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

3、市場部——品牌運(yùn)營計(jì)劃：即整合營銷方式中的（媒體）廣告。通過目標(biāo)客戶分類、現(xiàn)狀的產(chǎn)品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對主要對象（院長和科室）制定品牌運(yùn)營行動方案。

品牌運(yùn)營計(jì)劃包括四個方面：品牌運(yùn)營目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

4、大客戶部——公關(guān)計(jì)劃：即整合營銷方式中的（政府和院長）公關(guān)。通過目標(biāo)客戶分類、現(xiàn)狀的產(chǎn)品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對主要對象（政府職能和院長）制

定公關(guān)行動方案。

公關(guān)計(jì)劃包括四個方面：公關(guān)目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

5、市場部——新產(chǎn)品/新服務(wù)策劃計(jì)劃：即客戶價值組合套餐中的未來與創(chuàng)新。圍繞不同目標(biāo)客戶群的需求特征，針對現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)與客戶價值的差距，以及潛在的需求和趨勢，進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)和客戶價值創(chuàng)新策劃，并制定出新產(chǎn)品/新服務(wù)策劃與設(shè)想的行動方案。

新產(chǎn)品/新服務(wù)策劃計(jì)劃包括四個方面：新產(chǎn)品/新服務(wù)策劃目標(biāo)、主要指標(biāo)、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財(cái)務(wù)預(yù)算。

第五篇：醫(yī)院市場部運(yùn)作方案協(xié)議(暫行)

醫(yī)院市部運(yùn)作方案（暫行）

為了搞好醫(yī)院的醫(yī)療經(jīng)營工作，經(jīng)研究決定成立市場營銷部（簡稱市場部），全面展開醫(yī)療市場營銷工作，現(xiàn)似定有關(guān)運(yùn)作方案如下：

一、組織架構(gòu)：

市場部設(shè)主任一名，內(nèi)勤1名，市場營銷員（業(yè)務(wù)員）10-15名左右。

二、市場劃分：

市場營銷對象為區(qū)內(nèi)各醫(yī)院、門診、診所、藥店、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、工廠醫(yī)務(wù)室、超市、娛樂場所、出租房等。根據(jù)轉(zhuǎn)診對象及業(yè)務(wù)員特點(diǎn)，以區(qū)域劃分。

三、薪酬方案：

為了提高業(yè)務(wù)員的工作積極性，提高個人及團(tuán)隊(duì)業(yè)績，對業(yè)務(wù)員的薪資及業(yè)績提成規(guī)定如下：

1、工資結(jié)構(gòu)：

月基本工資X元+個人俱業(yè)績提成＝總工資

2、業(yè)績計(jì)算方法：

實(shí)際業(yè)績＝總營業(yè)額-返款

3、業(yè)績提成：

（1）業(yè)績金額5萬元以下，提成比例按5％；

（2）業(yè)績金額5-8萬元，5萬以上部分提成比例按6％；

（3）業(yè)績金額8萬元以上，以上部分提成比例按7％［封頂］；1

（4）義診：婦科業(yè)績7％，順產(chǎn)8％，剖腹產(chǎn)9％；義診小

組長按義診組業(yè)績的2％；提義診總業(yè)績的1％作為義診組活動基金。

（5）孕婦課：業(yè)務(wù)員引導(dǎo)新孕婦到院聽課（第一次來本院）每人10元；

（6）市場部主任：市場部總業(yè)績：10萬元按1％計(jì)、10至

20萬元按2％計(jì)、20至30萬元按3％計(jì)、30至40萬元按4％計(jì)、40至50萬元按5％計(jì)、以上部分提成比例按8％計(jì)。

四、業(yè)績員考核：

1、業(yè)務(wù)員必須做好每天的工作日報(bào)，填好表格；每周做好

總結(jié)，未完成此項(xiàng)工作者視情況扣工資20-50元。

2、新聘業(yè)務(wù)員在入職三月內(nèi)，業(yè)績未達(dá)到平均1萬元/月，或者老業(yè)務(wù)員連續(xù)三個月業(yè)績未達(dá)到1萬元/月，以自動離職處理。特殊情況個人可以申請延期，經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后可延續(xù)留用。

3、業(yè)績以月末最后一天患者結(jié)算完畢為準(zhǔn)，如患者雖在治

療但未結(jié)算者不計(jì)入本月業(yè)績核算。

4、提成與工資按本門診發(fā)薪時間同時發(fā)放。

5、以日報(bào)、周結(jié)的形式緊密跟蹤、反饋，根據(jù)出現(xiàn)的問題

及時加以調(diào)整，快速完善病人及轉(zhuǎn)診醫(yī)生的需求，同時做好院內(nèi)接洽及效益分配工作。

五、轉(zhuǎn)診登記規(guī)定：

1、堅(jiān)持提前告知制度，需提前半小時左右以短信通知內(nèi)勤

和客服主任。以便做好核對、登記工作。

2、一般情況下，若患者先就診后匯報(bào)的不予確認(rèn)，但如患

者持有轉(zhuǎn)診醫(yī)生單據(jù)等特殊情況，由市場部主任申請，經(jīng)客服主任調(diào)查核實(shí)后可確認(rèn)。

3、患者轉(zhuǎn)診前已經(jīng)在本院就診的不予確認(rèn)。

4、轉(zhuǎn)診醫(yī)生不確定及無診所名稱、醫(yī)生、聯(lián)系方式等情況

不予確認(rèn)。

（1）提前半個小時左右報(bào)備，以短信通知內(nèi)勤和客服主任，預(yù)約單、卡；（2）復(fù)診有效期為2個月；（3）初診在本院，復(fù)診以用病種給予確認(rèn)；（4）網(wǎng)絡(luò)部重疊業(yè)績各50％。

六、還款登記規(guī)定：

1、原則上收支兩條線，轉(zhuǎn)診業(yè)務(wù)和還款工作完全分開，相

對獨(dú)立。

2、數(shù)額較小的可以由業(yè)務(wù)執(zhí)行還款，財(cái)務(wù)人員協(xié)助、監(jiān)督

執(zhí)行。

3還款數(shù)額較大的必須由財(cái)務(wù)人員親自執(zhí)行。

七、監(jiān)督機(jī)制：

1、為促使市場部健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，市場部的全體員

工必須嚴(yán)肅財(cái)務(wù)制度。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有違規(guī)行為（在門診截留自然來診病人或把病人介紹到其他門診、醫(yī)院等），扣發(fā)當(dāng)月工資和提成，并以離職處理。

2、全體市場部人員必須極力維護(hù)團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)和同事的客戶

資源，一旦查實(shí)有詆毀、挖掘、破壞同事的客戶資源，扣除當(dāng)月提成并嚴(yán)肅處理。

3、實(shí)行首發(fā)制度，即業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)潛在客戶并正在聯(lián)系，須

提前告知市場部主管，在確定的時間內(nèi)（以7天為限）完成聯(lián)系，否則主管有權(quán)移交其他業(yè)務(wù)員辦理。

4、所有轉(zhuǎn)診醫(yī)生及轉(zhuǎn)診患者的相關(guān)資料，由市場部匯總，及時上報(bào)門診主任備案。

5、新業(yè)務(wù)員在7天內(nèi)自動離職的不與結(jié)算工資；上班3個

月以上自動離職的半年內(nèi)不得在本區(qū)域的其他醫(yī)療單位從事本行工作。

八、轉(zhuǎn)診醫(yī)生提成：

所有藥房、醫(yī)療點(diǎn)均按總費(fèi)用的15％

九、其他規(guī)定：

1、市場部人員要遵守本院的各項(xiàng)規(guī)章制度，上、下班要打

卡。無故不打卡按缺崗算。

2、出去跑營銷，要有具體項(xiàng)目，以報(bào)表形式上報(bào)客服主任，報(bào)表內(nèi)容包括：聯(lián)系單位、聯(lián)系醫(yī)生姓名和電話、聯(lián)系結(jié)果。

以上方案自年月日起實(shí)行，暫行三個月。執(zhí)行過

程中，如出現(xiàn)具體的問題或不妥之處，醫(yī)院將根據(jù)實(shí)際情況作出相應(yīng)修正和補(bǔ)充。

單位名稱：

簽約日期：年月日