第一篇：NBA的商業化運作策略淺析

ＮＢＡ的商業化運作策略淺析

2008年8月10日晚上，在國家籃球館里，以姚明領銜的中國國家籃球隊與美國夢八隊進行了一場“世紀之戰”，結果夢八隊以101比70戰勝中國。賽后NBA總裁大衛?斯特恩對記者說，這可能是“有史以來觀看人數最多的籃球比賽，中國將成為NBA的第一大市場”。

經過近60年的發展，NBA已成為世界上最具影響力的體育運動組織之一，不僅在籃球技術上引領全球，同時也創造了驚人的商業效益，上賽季的總收入就接近30億美元。NBA能夠取得如此巨大的成功，離不開其先進的商業理念和深厚的營銷功底。解剖NBA，我們看到了一部運作成熟的現代化商業機器，流水作業般制造出轟動市場的產品。

商業開發策略

從1946年創立開始，NBA從一無所有變成現在世界上最賺錢的職業聯賽之一，成為各種體育聯賽效仿的成功典范。在60多年的歷史中，NBA用前30年做聯賽水平的培養和商業運作的內部基礎；后30多年將其推向市場，推向世界。

NBA開始的時候，就像是一個自娛自樂的業余聯賽，沒有什么影響。直到1953～1954賽季，電視臺才第一次轉播NBA的13場比賽，付給NBA3.9萬美元。但在這之后近20年里，雖然一直有NBC和ABC兩家電視臺轉播NBA的比賽，但兩家都沒有付給過NBA一分錢。這種狀況一直持續到1973年。從1973～1974賽季，哥倫比亞廣播電視臺(CBS)與NBA簽訂合同。并付給NBA3年2700萬美元的轉播費用。這之后，CBS共與NBA續約4次，到1986～1987賽季時，轉播費用已經漲到4年1.74億美元，幾乎是13年前的5倍。

1984年，改變NBA命運的斯特恩出任NBA第四任總裁，NBA幾乎所有的規章條例，運作理念、經營手段，市場推廣，國際化進程，全部是斯特恩親手締造或者是他主要參與的。在斯特恩上任期間，NSA的總資產翻了五番。斯特恩還建立了NBA有線電視，NBA網站、NBA城、NBA商店。NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。

目前，NBA的廣告收入也與日俱增。現在聯盟的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網絡有AOL，就連兒童玩具都有樂高公司贊助，其他各種商品廣告更是不計其數。

經營制度創新

斯特恩的成功之處，并不只是將聯賽推上一個高度就算完事，他做了很多制度性的工作來保證NSA的良性運作，例如，經紀人制度(包括自由球員轉會)、球員工會與俱樂部談判制度。引進工資封頂、反毒品公約等。今天，NBA已經成為一個完全制度化運作的組織，因而能夠基業長青。

NBA的選秀制度。為了使NBA各隊的實力水平不至于太懸殊，從而增加比賽的精彩和激烈程度，NBA都要在每年度的總決賽之后，在6月下旬舉行一年一度的選秀大會。參加選秀的一般是全美各大學的學生，均為NCAA全美大學生籃球聯賽中的佼佼者。當然，最近幾年里，高中生和國際球員有增多的趨勢。NBA根據他們的綜合實力給他們打分排名，然后，各球隊依照該年度在常規賽中的勝率排名，按由弱到強的順序依次挑選。

選秀并非僅是一個以炒作新明星為目的的媒體秀，而是對于維持NBA的競爭力起至關重要作用的制度機制。美國的各大職業球賽，不設升降級。刺激球隊上進的一個主要動力是季后賽。季后賽不僅增加了比賽的場次，而且真正把比賽變成了全國性賽事，贏利遠非一般比賽可比。在季后賽中走得越遠，球隊賺頭就越大。但是，僅僅憑這一規則，NBA馬上會貧富分化。試想，一個隊打到季后賽最后一輪，就成了全美著名的強隊。財源滾滾。買隊員手面也很大。一個隊沒有打入季后賽，收入降低，不僅買不起好隊員，甚至不得不把本隊的王牌賣掉。久而久之，上述這兩種隊就不是對手，NBA的競爭性下降，最后只有四五個隊的比賽好看。

用來制衡這一趨勢的制度，就是第一選秀權。每年NBA選秀，最弱的隊先挑隊員。通過選秀制度的杠桿作用，弱隊每年總能得到一些能量補充，成功地利用這一優先權，弱隊就有了起死回生的機會。而強隊得到好球員的幾率則相對較小，這樣就使得NBA各隊之間的實力差距不至于太懸殊，保證了比賽的水平和質量，進而也就保證了NBA的活力。

季后賽和選秀制，一個鼓勵強者，一個扶助弱勢，既刺激了競爭，又保持了各隊之間實力的均衡，交換制則起到資源互補的作用。所以包括籃球在內的美國各大職業球類聯賽，沒有出現歐洲足球俱樂部那樣過度的貧富分化。要知道，足球和籃球不同，常常一球定音，偶然性很大，弱隊偶爾還可以戰勝強隊，但是在籃球中兩隊實力分化到一定程度，弱隊就不可能有機會。沒有選秀制，NBA的比賽就不堪設想。

市場培育策略

NBA對中國的“暗渡陳倉”可以追溯到1991年，中央電視臺體育記者于嘉說，大衛?斯特恩當年首次造訪中國和央視洽談轉播NBA，耐心地解釋NBA是什么，轉播可以不收費等等……直到央視同意轉播。

1992年喬丹領銜的“夢之隊”在巴塞羅那奧運會橫掃千軍，征服了全世界球迷，斯特恩又適時地把NBA推向了中國。從1991年到今天，中國已有12家電視臺與NBA簽訂了電視轉播合同，在北京等城市NBA轉播覆蓋率提高了3倍。

NBA在引進中國球員方面也是“蓄謀已久”，上世紀90年代，宋濤和馬健就先后被NBA相中，只是后來因傷病等原因沒有成行。1999年，王治郅成為“正統”NBA球員。短短幾年問，姚明、巴特爾、易建聯，孫悅快速跟進，更多年輕中國球員被NBA球探關注和觀察。打中國球員算盤的當事球隊，除了競技角度的考慮，更多的還有商業動機在其中。

從冷靜的態度來看，與其認為NBA在日益認可中國籃球的水準，還不如說是中國市場的巨大商機讓NBA根本無法抵擋住誘惑。根據泛亞市場資訊的一項調查顯示，中國15～24歲的男性中75％是NBA球迷，在20～29歲的所有人士中，NBA是他們最愛看的電視轉播的體育聯賽，全國有超過31400多萬觀眾收看NBA的節目。中國賽的成功與否、效果好壞，美國人比中國人還關心。籃球評論家單磊分析說，中國這一“新大陸”的發現為NBA打開了另一扇門，至少斯特恩可以不必再為海內外市場收視率的問題發愁了。

統計表明，NBA銷售授權標志產品的年零售額在美國本土高達25億美元，而海外同年僅3億美元。對NBA的決策者來說，他們并沒有把幾場比賽的經濟效益看得通過這些比賽，傳播NBA品牌，盡快地開發和占領有

13億人口的中國市場，很快，我們將看到更多NBA相關產品的連鎖店打入中國。

產品開發策略

一個球隊的立市之本，便是球員在球場內所表現出來的專業水準，這便如同市場上的產品，決定了企業的成敗。因此，要像開發產品那樣去開發球星。

NBA的幾代經營者都深諳開發球星對于市場開發的重要價值。斯特恩上臺時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一個巨星――“魔術師”約翰遜和“大鳥”伯德。斯特恩將這一黑一白巨星作為整個NBA聯賽的形象向市場推廣，使球迷在喜歡球星的同時喜歡上NBA。在“魔術師”和“大鳥”兩人相繼在上世紀90年代退役之后，斯特恩又以喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為國際化的聯賽。喬丹退役后，斯特恩又開始尋找新的聯賽代言人，科比、奧尼爾，艾弗森、加內特、詹姆斯，韋德。麥迪、姚明等人，都是NBA新的人選。

多年來，NBA球場上巨星無數，造星運動引來了越來越多的優秀籃球人才，成就了NBA球場上巨星無數，而巨星的出現反過來又對無數球迷形成更大的市場號召力。從市場拓展的角度來說，球市的火爆，市場的擴大，直接得益的當然首推NBA品牌和各俱樂部，而球星同樣是市場拓展成功的受益者。多年來，NBA的雪球，正是在這樣一種發展氛圍中，越滾越大。

國際化策略

近10年來，由于美國國內各職業聯賽發展都很迅速，棒球大聯盟、職業橄欖球聯賽和職業冰球聯賽都搞得如火如荼，同時一直興盛不衰的大學聯賽這幾年也有超過職業聯賽的勢頭。NBA及時地調整戰略，將眼光放到國際市場。NBA在世界各地有11處辦事機構，NBA中的國際球員也占到全部球員的15％。NBA的這些策略使其成為國際上最知名的美國國內聯賽。他們的成功已經影響到其他聯賽的發展方向，國際化也成為美國國內聯賽的發展趨勢。

大量招募國際球員，把季前賽和常規賽推出國門，成為NBA吸引世界目光、擴展海外市場的有效手段。從1990年起，NBA已連續在日本舉行季前賽和常規賽事。隨著中國經濟的發展，NBA開始瞄準了中國市場，并在北京和上海設立了辦事處。20年來通過無償和廉價輸送電視節目的手段不斷“培育”中國市場。NBA的信心來源是“中國15～24歲的年輕人已經有75％喜歡NBA(據NBA官方網站評論)”，而且中國人的購買力已經大大提升，并將繼續快速上揚。

而在28年前的1979年，當NBA總冠軍球隊華盛頓子彈隊遠赴中國，與中國國家籃球隊進行了兩場表演賽時，國人還不知NBA為何物，著名體育經紀人夏松回憶說，那時很多中國人以為美國的籃筐比中國的矮，因為電視上的NBA片斷中球員能夠輕松扣籃。

NBA球員的國際化往往成為其開拓國外市場的敲門磚，在04～07賽季NBA中國季前賽被炒得火熱，除了NBA本身巨大的品牌號召力之外，更多的與姚明這位國產世界級明星有著直接關聯。如果沒有姚明，比賽是否會如此快地來到中國，是否會被炒得如此火熱就很難說了。

為了達到“原汁原味”的效果，比賽中的硬件設施如燈光、更衣室、記分屏等一律按照NBA原樣設置，還包了3架專機帶來技術人員、啦啦隊和裁判等，比賽環境、氣氛的營造“一切都很NBA”。這其實是NBA向海外推廣的一項重要原則，他們關心的是NBA品牌如何完整地輸出，要原封不動地讓比賽的環境、流程完全符合NBA標準。

另外，NBA對球隊及球星的形象塑造非常關注。到社區搞活動、到校園陪青少年讀書，在球場以外體現了NBA的職業素養。像喬丹那樣的“天王巨星”，當初也照樣陪孩子讀書。一方面這是聯盟的規定，另一方面任何一位球員都知道，某種程度上這也是為了從小培養籃球迷。

第二篇：2011年商業化運作大市場奠基儀式奠基儀式發言稿

董事長發言稿

尊敬的省、市各級領導：

尊敬的新聞界朋友、合作單位同仁：

尊敬的各位嘉賓、女士們、先生們、朋友們：

大家好！

今天是“長城五金機電城”開工典禮的喜慶日子，這是我公司項目開發建設史上的一件大事，一件喜事。值此吉日，我謹代表公司董事會、公司全體員工向長期以來支持、關心我公司發展的各位領導、各位來賓及所有客戶表示最熱烈的歡迎和誠摯的謝意！

華納實業集團是以房地產開發和商業運營為主業的多元化綜合性集團公司。公司自成立以來，秉承“以人為本、務實創新、追求卓越”的發展理念，堅持一業為主、多元化發展的經營戰略。商用及住宅地產項目板塊先后開發了等項目，年開發建筑面積在萬平方米以上。

現我公司計劃投資建設的**項目位于我泰安市發展主軸線的核心區域，預計總投資規模計劃超億元，總占地畝。規劃建設集五金機電市場、現代集中商業、精品生態住宅、時尚街區等多種物業形態于一體，它的建成將成為泰安市首座真正意義上的綜合性商住一體的現代新城。

我公司將采用超前的開發理念、科學的規劃布局、較高的標準整體規劃2500畝的泰城這張“城市名片”，致力于為泰安市打

造出一座集生態節能、低碳環保、科技智能化的國際大都會新城。

長城五金機電城是計劃重點項目、重點簽約項目，政府規劃的泰城地區新建的大型現代物流綜合園區。

該項目規劃占地余畝，總建筑面積余萬平方米；硬化場地面積余萬平方米，總投資億元。年內分期建成。一期規劃占地畝，投資億，規劃建筑面積萬平方米，預計在年內完成。

該項目集倉儲管理、貨運代理、城內城際配送、整零貨物中轉、多式聯運、流通加工、物流信息、交通運輸信息服務、第三方物流一體化方案設計運作等功能為一體。配套停車住宿、餐飲購物、計量檢驗、工商金融服務、產學研一體化培訓基地等功能。可滿足全方位物流業經營發展需求，可提供專業化優質高效一條龍管理與服務。回報家鄉、回報社會，這是“華納”人一直以來視為自己肩上的責任和義務，而企業的成長，除了自身的科學運作外，更需要政府和社會的支持，華納實業一直以來得到了政府和社會各界的關愛，我們倍受鼓舞，深表感激，我們也決不辜負各位領導、各位嘉賓、社會各界的殷切期望，把我們的工作做好、做實，讓領導滿意、社會滿意、市民滿意！

最后祝各位領導、各位嘉賓、各位朋友們身體健康、工作進步、心想事成、萬事如意！

謝謝大家！

2011年5月22日

第三篇：Twiki介紹及Twiki企業版商業化運作分析

Twiki介紹及Twiki運作分析

什么是wiki？

關于wiki最簡單的解釋：Wiki--一種多人協作的寫作工具。Wiki站點可以有多人（甚至任何訪問者）維護，每個人都可以發表自己的意見，或者對共同的主題進行擴展或者探討。

關于wiki復雜一點的解釋：Wiki指一種超文本系統。這種超文本系統支持面向社群的協作式寫作，同時也包括一組支持這種寫作的輔助工具。我們可以在Web的基礎上對Wiki文本進行瀏覽、創建、更改，而且創建、更改、發布的代價遠比HTML文本為小；同時Wiki系統還支持面向社群的協作式寫作，為協作式寫作提供必要幫助；最后，Wiki的作者自然構成了一個社群，Wiki系統為該社群提供簡單的交流工具。與其它超文本系統相比，Wiki有使用方便及開放的特點，所以Wiki系統可以幫助我們在一個社群內共享某領域的知識。

還是有點云里霧里？那就通俗一點：根據wiki 社群的定義，wiki 是一種提供「共同創作(collaborative)」環境的網站，也就是說，每個人都可以任意修改網站上的頁面資料。這聽起來挺瘋狂的，萬一有陌生人來網站上亂搞怎么辦？別擔心，所有的 wiki 都有「版本控制(Version Control)」的概念，你隨時都可以找回之前的正確版本；更何況你可不是單打獨斗，社群的力量是非常驚人的。就在這種相信人性本善的概念下，整個 wiki 社群迅速地成長茁壯。如果你還是很擔心，更可以幫 wiki 加入權限管理(Access Control)的機制，保證萬無一失。

所以，Wiki的本質是一個協作的寫作工具，或者說是協作的信息共享、整理平臺。基于wiki所衍生的各種wiki程序（如MediaWiki、MoinMoin、PmWiki、Twiki、AspWiki等）和功能（如知識庫、OA等），都是建立于這個本質之上。相對于BBS、BLog而言，wiki在信息構建、共享、效率上優勢是巨大的。當然，wiki也肯定不是無所不能的，我們不能要求wiki做超過其本質的事情，例如試圖用wiki來構建一個ERP系統。

什么是Twiki？

Twiki是一個基于wiki形成的wiki程序。相對于WIki網站的首選的臺程序MediaWiki、以及模塊化豐富的MoinMoin和簡單易用的PMwiki等而言，Twiki更專注于企業級的協作應用，其細化的授權機制讓管理員可以限制不同部門的讀

寫訪問權限，從而使企業信息既利用wiki系統實現了高效的協作，也保證了企業信息的安全性。

Twiki具有一下幾個技術特征：

1、專注于為網站賦予結構，所有頁面自動歸為Twiki web，這樣就很容易創建協作小組（業務流程）。擁有編程技術的人可以使用變量創建動態頁面，譬如內容表格，或者嵌入式搜索結果的頁面。非常易于定制和擴展。

2、訪問控制: 細化的授權機制讓管理員可以限制不同部門的讀寫訪問權限。簡單一點，站在最終端用戶的角度（如企業的非技術開發部門，如銷售、行政等）角度上，可以這么理解Twiki：Twiki是授權機制更細化更嚴謹的一個協作信息平臺。在授權控制下，協作者可以進行信息的發布、瀏覽、更改。Twiki在企業中能做什么？

上面我們說了，Twiki從終端應用的角度簡單點說，其實就是一個授權更細化更嚴謹的信息協作平臺。這種信息協作，應用在企業的各種不同場景，并根據場景需求進行一些簡單定制和擴展，就會形成比較簡單的應用于這種場景的功能系統。比如把這種信息協作應用于企業知識庫建設，便會形成企業知識庫系統；比如把這種信息協作應用于企業人事信息管理，便會形成的人事管理系統；比如把這種信息協作應用于企業行政信息發布，便會形成企業的信息傳遞系統等等等。如企業文檔管理、項目進程管理、產品研發，甚至在以上各個管理模塊之上，整合構建一個企業的決策系統。——凡是信息發布、修改、分發類似于Twiki協作寫作模型的企業應用場景，都可以把twiki加以定制和擴展，進而生成該場景的信息應用系統。目前，在很多大型跨國公司中，基于的Twiki opensource經過二次定制、擴展開發的Twiki應用版本非常多。

這樣說，往往會給人很大的錯覺，讀者很容易很興奮地把Twiki看成企業信息協作處理中無所不能的利器，尤其是當你看到財富500強中近三分之二的企業是Twiki opensource的用戶的時候。實際上，要想很具體、很簡單的實現復雜的個性化的企業需求，定制和擴展Twiki系統，所花費的時間和精力或許并不比你研發一套適合于企業自身的、功能類似的OA系統更小。

當然，Twiki易于擴展的體系和簡單的結構，比定制的OA顯然更有生命力，這也是大企業為什么會選擇Twiki作為基礎平臺的原因。

Twiki的中國商業化之路

Twiki無疑是一個非常優秀的企業級wiki平臺，越來越多的企業選擇Twiki作為其企業的信息協作基礎平臺。但是這些應用大都是在免費的twiki

opensource的基礎上各個企業經過各自大量二次開發拓展而成。這些拓展模塊的知識產權幾乎與TWiki.net或Peter Thoeny毫無關系。這些市場份額并不能直接作為Twiki商業化的業績，至少目前是如此。

就Twiki官網上提供的demo演示版而言，其企業應用功能之簡單、粗放，如果不通過二次開發，是很難被企業用戶接受，尤其是想實現收費的商業化經營，尤其是面對管理本身就不是很成熟、經營模式千姿百態、員工整體素質相對較低的中國本土企業。Twiki要獲取中國企業的青睞，就必須考慮以“完整產品”來為企業提供服務，幫助企業節省成本、提高效率、創造價值。這個“完整產品”就是指已經包含了一定程度上的二次開發、具備一定模塊功能（例如知識庫管理、文檔管理、進程管理等模塊）且功能較為完善的Twiki系統，而不是一個裸奔的漢化Demo版Twiki平臺，一個尚需要用戶自己進行二次開發、否則就很難用的需要用錢買的平臺。

毫無疑問，越是二次開發的模塊越多、程度越深、功能越強大，則twiki的商業版價值就越高，就越好推廣。同時，這也意味著更大的開發成本和更大的前期運營風險。如何在用戶需求、市場推廣和產品的二次開發深度之間達成階段性的平衡，實現軟件在贏利狀態下滾動發展，這將考驗twiki商業化發展的團隊的實力、智慧和韌性。

企業用wiki程序的特殊需求

完善的權限管理

企業wiki需要比較靈活完善的管理權限，而開源社區都秉承了wiki“公開、開放、平等”的思路，在權限管理方面顯得尤其“扁平化”

與工作流結合企業內部的公文往來需要有流程，誰發布、誰審核、誰決策、告知誰形成一個完整的工作流。

對于數據的轉發、審核、自動提醒等方面，普通wiki程序無疑是無所作為的。只有企業用wiki程序，才可能考慮wiki與整個工作流系統的結合問題。

完善的技術支持

同時，企業對程序的完善性、易用性、良好的使用文檔、數據都有強烈的需求，以及必要的功能定制和輔助決策的需求。

這些特性在免費開源程序中也無法找到。

第四篇：NBA中國市場營銷策略調查

華南師范大學南海校區（學院）社會實踐調查報告

NBA的全球市場營銷策略的調查報告

院 系： 信息工程與技術系 專業班級： 09電子商務（網絡營銷）學 號： 20094065043 姓 名： 黃紹鴻

指導老師： 潘家輝

2012年3月

目錄

一、引言..........................................................................................................................3

（一）調查背景........................................................................................................3

（二）調查內容........................................................................................................3

1、調查對象......................................................................................................3

2、調查方法......................................................................................................3

二、關于nba中國市場營銷戰略概述................................................................................4

（一）關于中國NBA..................................................................................................4

（二）斯特恩的中國選擇..........................................................................................4

（三）籃球”成為中國第一運動................................................................................5

（四）NBA中國戰略合作伙伴....................................................................................6

三、NBA吸引眼球的法門................................................................................................6

（一）明星效應........................................................................................................6

（二）娛樂因素........................................................................................................6

（三）)充分利用品牌影響.........................................................................................7(四)廣告，電視傳媒...............................................................................................7

四、建議或措施...............................................................................................................8 參考文獻........................................................................................................................10

NBA的全球營銷市場營銷的策略

一、引言

（一）調查背景

NBA是National Basketball Association的縮寫（國家籃球協會）。成立于1946年6月6日。成立時叫BAA，即全美籃協會（Basketball Association of America),是由十一家冰球館和體育館的老板為了讓體育館在冰球比賽以外的時間，不至于閑置而共同發起成立的。

1967年，一個新的籃球組織ABA（美國籃球協會）宣告成立。ABA采用紅、白、藍三色籃球，并實行遠投三分制，每年還舉辦扣籃大賽。這些措施在NBA是不允許的。但由于經營不善，ABA于1976年被美國NBA吞并，從此，NBA形成對美國籃球業的壟斷。

大衛·斯特恩(生于1942年9月22日)，NBA現任總裁，猶太裔美國人,第四任NBA總裁。1984至今，斯特恩作為近代NBA的總設計師，將電視和贊助商作為將NBA籃球推向世界市場的主要手段，使NBA的總收入從1984年的1.92億美元提升到今天的40億美元，成為美國四大職業體育組織的首富，并把NBA影響力傳遍世界各地。

（二）調查內容

1、調查對象

以中國為例

2、調查方法

文獻調查法，典型調查法，觀察法

二、關于nba中國市場營銷戰略概述

（一）關于中國NBA

NBA中國公司成立于2008年1月，主要管理大中華區內與聯賽相關的業務。NBA與中國籃球的合作及交流源于數十年前，包括1985年首次邀請中國國家隊前往美國比賽。目前NBA已與中國51家電視臺和數字媒體結盟,其中包括與NBA合作逾20年，向全國轉播NBA賽事的中央電視臺。聯盟也為球迷舉辦了數百場籃球巡游活動并與多家本地及國際企業建立了市場合作伙伴的關系。

NBA于1992年在香港設立辦事處,目前在大中華區四個辦事處已有100余名員工。NBA中文官方網站(NBA.com/China)是目前國內點擊率最高的單項體育類網站。在中國，有3億人喜歡籃球運動，愈500種NBA產品可在中國新開的兩家NBA商店購得。2004年，NBA成為第一家在中國舉辦賽事（NBA中國賽）的美國職業體育聯盟，此后，在2007和2008年它又再次來到中國，掀起了新一輪的NBA狂潮。NB A產品包括實物產品和服務產品，都是為了向消費者提供某種滿足和利益。體育產品被設計出來給體育觀眾、參與者或贊助商提供利益的任何一種商品、服務或這二者的結合體。顯而易見，體育場館內外會出售有關比賽的有形產品，諸如籃球和球衣、紀念品等等。2004-2005賽季NBA聯盟所銷售的授權產品包括8大類，它們分別是：T恤類、頭飾類、短襪類、專業商品類、附件類，贈品收藏類、運動品類、家庭辦公類，而各項產品的價格從8美元到350美元不等。在中國市場，NBA主要通過授權商標使用權的方式．也就是在合作 的企業中允許其使用NBA的LOGO，球員形象，球隊標識等等來實現紀念品的銷售。

（二）斯特恩的中國選擇

利用巨星，斯特恩的成功是驚人的。NBA并非一成不變，它需要新的明星，而且需要用這個新的明星來號召世界范圍內最廣大的球迷，尤其是中國，這個NBA的福祉之地。斯特恩將這個寶押在了科比詹姆斯等人的身上，因為明星的魅力永遠是一項運動最大的號召力所在。

為了保持NBA的銳勢，斯特恩先在內部施出辣手，嚴肅紀律，設制工資上限，另外，他把目光放到了國際市場上，中國是其中的重要支撐點。

上個世紀70年代末，NBA的球隊就曾到中國試水。但直到2004年，NBA才

在中國正式舉辦季前賽。斯特恩當時表示，這次比賽“不賺錢”，比賽的目的是與中國的體育機構、球迷以及商業合作伙伴建立很好的關系。“為此，我們投入了數百萬美元，我們只把它作為對中國這樣一個偉大國家的投資。”

現在，NBA中國公司、NBA中國的合作伙伴、上海與澳門的承辦機構都已經釋懷地笑了，釋懷的是投入的回報率，一切都將在斯特恩的判斷和科比詹姆斯等人的身上得到充分的回報。

（三）籃球”成為中國第一運動

其實，NBA對中國的投資是儲心積慮細水長流的。從目前來看，斯特恩的中國攻略分為四步：第一步是送上免費電視轉播“蛋糕”。1991年，斯特恩首次造訪中國，與中央電視臺洽談轉播NBA 事宜。斯特恩耐心地說明NBA水平世界一流，轉播不收費等??斯特恩大獲成功。

第二步是引進中國球員，吸引中國球迷眼球。NBA 除引進了姚明、王治郅、巴特爾、易建聯、孫悅外，還讓劉煒代表國王隊打季前賽，給宋濤、胡衛東等球員寄來了合同。在NBA歷史上，任何一位新手，哪怕是邁克爾·喬丹，也不如姚明風光。姚明甚至連一場NBA比賽還沒打就登上了《體育畫刊》的封面，出現在NBA的宣傳材料上，在美國體育電視臺ESPN上還有他的廣告片。

第三步是將季前賽安排到中國舉辦。2004年10月中旬，姚明效力的火箭隊與國王隊在上海和北京分別打了一場季前賽。原汁原味的NBA比賽，在中國掀起了空前的NBA熱。

第四步是將常規賽移師中國。NBA 期待著在北京奧運會結束后的若干年里，有機會能夠跟中國方面合作，創辦一項由NBA贊助或者其他合作模式的籃球聯賽。

為了加強NBA在中國的攻勢，斯特恩在北京開設了聯盟新辦公室，建立了漢語網站，擴大了在中國的播出范圍。為了力挺姚明，他允許中國觀眾通過網站票選NBA全明星球員。由于姚明的帶動，如今籃球在中國比川菜還要火。火箭隊的總經理喬治·波斯托洛斯說：“姚明是大衛·斯特恩和NBA的夢想。他把全球化帶到了一個新高度。”亞歷山大1993年買下火箭隊，火箭當時的價值是8500萬美元，是NBA球隊中最窮的老板。姚明2002年以狀元秀身份加盟火箭后，憑借自己的巨大影響力，給火箭商業運營帶來了突飛猛進般的提升，亞歷山大身價也像坐上直升飛機一樣，升到了令人咋舌的高度。《福布斯》公布的NBA球隊價值榜上，火箭以4.39億美金資產，在NBA30支球隊中排名第5。而此前

一年這一數字是4.22億美元。

亞歷山大在休斯敦依靠姚明賺足了銀兩，但他還嫌自己的腰包鼓得不夠厲害。他在中國首都北京投資了一個大項目——北京世界城。他說這次投資只是向中國投資的開始，今后他還會向中國投更多的資，做更多、更大的項目。

（四）NBA中國戰略合作伙伴

2007年1月22日，蒙牛成為NBA中國官方合作伙伴，同時，NBA將加入蒙牛發起的中國牛奶運動，為中國貧困地區的孩子送去牛奶與健康。

1月22日上午，中國乳業領袖企業蒙牛與NBA聯手發起了一場特殊的籃球賽：只見蒙牛集團副總裁白瑛快速運球至籃下，將球傳給隊友——NBA中國區總裁馬富生，伴隨著籃球應聲入筐，蒙牛成為NBA中國官方合作伙伴與NBA在中國唯一指定乳品供應商。與此同時，NBA也將加入到由蒙牛發起的中國牛奶運動：“每天一斤奶.強壯中國人--蒙牛為全國500小學免費送奶大型公益活動”，共同推動中國的普及飲奶事業。

“世界牛”品質獲得NBA首肯.三、NBA吸引眼球的法門

（一）明星效應

NBA幾代經營者都深諳球星對于市場的重要價值。無數球迷因為喜歡球星從而喜歡上NBA。90年代喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為真正國際化的聯賽。因為喬丹，NBA運動用品的銷售量、電視收視率、聯賽觀眾人數、廣告價值，以及錄像帶等與他有關的產品的銷售量。都有顯著的增加。喬丹退役后，NBA找到了新的代言人：奧尼爾，科比．艾弗森、麥迪，姚明等人都是NBA新的人選。NBA超級巨星對一支球隊來說是至關重要的，從2002年姚明加盟火箭隊后，火箭隊的價值一路飆升，從當年的2．55億美元直線上升到了2005的4．22億美元。

（二）娛樂因素

娛樂營銷是通過一些新穎，形象的創意思路，通過多種多樣、生動有趣的執行手段，來演繹與消費者的溝通技巧，令人賞心悅目。娛樂營銷要求生動形象、趣味時尚，而不缺乏個性與互動，另外還對傳播媒介的質量有很高的要求。NBA的娛樂營銷主要包括三個方面：一是競爭激烈的季后賽采取七局淘汰制，各隊會拼盡全力去爭取勝利，使比賽更具觀賞性，這是爭取票房的重要階段，平均每場球賽帶來的票房收入是常規賽的4～10倍I二

是比賽現場的娛樂體驗(包括比賽間隙美女拉拉隊的勁舞和吉祥物的高難度、搞笑的動作表演，伴著激情的音樂和五彩閃爍的燈光)使觀眾得到一種全身心的享受，三是圣誕大戰和全明星周末讓球迷廣泛參與其中，由全球球迷投票選出全明星陣容一定是球迷自己最喜愛的球星。

（三）)充分利用品牌影響

1967年，NBA成立了“NBA財產”作為NBA的全球營銷和許可機構，代表NBA和NBA的各個球隊進行全球化運作。NBA財產通過其許可、贊助，與其他商業伙伴將NBA商標和許多產品和服務聯系起來。隨著NBA影響力的不斷擴張，NBA營銷對與中國企業的合作越來

越廣泛深入：聯想與NBA成為合作伙伴，李寧成為NBA合作伙伴并簽約奧尼爾，匹克也通過贊助火箭以及簽約姚明的隊友巴蒂爾與之分庭抗禮。NBA在中國推廣其商標產品和服務，與其商標使用者之間形成了巨大的雙贏：NBA使其使用者提高了消費者的忠誠度，產品的銷售又極大地提高了NBA在中國的知名度，使得NBA的籃球運動更加深入人心。

(四)廣告，電視傳媒 1.廣泛與電視傳媒合作

在中國，NBA現在是最常看到的美國節目。中國的球迷可以在國家經營的萬方數據中央電視臺或者另外50個地方電視臺上看到籃球比賽。中國最具權威的電視平臺一一中央電視臺與NBA合作最早也最為密切。1989年，當時NBA的總裁大衛·斯特恩親自來華推銷NBA，并與中央電視臺達成了如下協議：從1990年開始，NBA把1場比賽壓縮成1小時的錄像

帶，再配上音、樂，免費寄給中央電視臺。此后，NBA聯盟一直免費為中

央電視臺提供節目內容及信號，甚至出資請中央電視臺的轉播小組到美國進行全明星賽和總決賽的現場直播。作為回報，NBA和中央電視臺對節目播放期間的廣告收益進行了三七分成。這個比例隨著NBA在中國市場的不斷升溫而調整，由最初的三七分成上升到四六分成最后達到了五五分成。根據歷年NBA中國大陸電視轉播表分析，NBA電視轉播在頻度和密度上都進一步加強。

除了電視轉播之外，網絡媒體也是不少球迷觀看比賽直播的途徑，由于沒有區域限制，球迷不僅可以免費觀看全國的電視轉播，甚至可以看境外媒體的轉播，從而更加刺激了球迷的看球熱情。網絡媒體讓球迷更加直接的參與到NBA的各項活動中。從每年的全明星網絡票選中可以看到中國球迷的龐大，并且對NBA的關注也可見一斑。NBA官方2008年1月3日公布了2008年全明星賽第三輪投票結果，姚明以1077244張選票繼續排名西部第二位，在全聯盟列第五位。剛當選12月最佳新秀的中國新人易建聯雖未被列在120位候選人名單中，但他通過球迷手寫選票的方式已得到291447張選票。網絡已經成為中國球迷參與NBA的重要途徑：現在NBA與中國國內門戶網站搜狐網已經簽署了協議，播放視頻節目。NBA的手機網站crl．nba．com已經由一家手機內容服務商空中網推出，手機用戶也能夠欣賞比賽直播，并得到其他服務如手機鈴聲。

四、建議或措施

1.更完善地去利用中國球員

NBA在引進中國球員方面也是“蓄謀已久”，上世紀90年代，宋濤和馬健就先后被NBA相中，只是后來因傷病等原因沒有成行。1999年，王治郅成為。正統”NBA球員。短短幾年間，姚明、巴特爾、薛玉洋、劉煒快速跟進，更多年輕中國球員被NBA球探關注和觀察。引進或者打算引進中國球員的當事球隊，除了競技角度的考慮，更多的還是商業動機。自從2002年姚明作為NBA選秀新科狀元加盟休斯頓火箭隊開始，中國乃至亞洲這個世界上最大卻尚未被充分開發的市場，立即就熾熱起來了。央視國際所做的一項球迷調查顯示，有98％的球迷非常歡迎NBA前來中國比賽，其中的32％認為，中國球員的參賽是他們關注比賽的主要原因。姚明在2002年以狀元秀的身份進入到NBA以后，NBA官方網站的點擊率飆升了40％，NBA在中國的合作媒體也上升到了14家。2007年11月9日NBA創下了單場收視率最高紀錄一一估計有逾億觀眾觀賞火箭與雄鹿的較量。原因很簡單，這場較量雙方各有一位中國球員一一姚明和易建聯。20多年來，NBA在中國這個當今世界最大的體育潛在市場不斷投入，已在中國培

養出龐大的觀眾群。

參考文獻

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第五篇：中小企業市場部運作策略.

一般來說，對一個企業，市場部就是公司的戰略部和參謀部。換句話言之，即是公司的“準星”，“準星”瞄向哪里企業就會往何處去！從工作內容層面看，小到一個平面廣告的設計，大到公司促銷計劃、媒體公關策劃、營銷計劃、區域市場運作及公司發展戰略規劃的制定與部署，等等，都要有市場部統籌和前頭組織相關部門，為公司進行前瞻性的設計和規劃。

可以說，市場部是影響和制約公司的最主要的權責部門，公司發展的好壞，快慢，可謂成也市場部，敗也市場部。但是，綜觀關內諸多中小型企業，真正將市場部定位于這種高度職能部門的企業屈指可數。除國內各個行業的幾大知名企業外，一些中小型企業幾乎很少設置這樣的職能部門，即便設置了，也定位不到這種高度，在具體的執行中，往往被動的忽略了前瞻性規劃者的角色，漸漸變成了言聽計從的不折不扣的執行者。進一步說，在很多中小型企業當中，更多的是將市場部直接定位于銷售部的支持性服務部門，并沒有將市場部拔高到了公司的戰略層面的高度，說得通俗點就是公司打雜的部門，而那些從事市場部工作的策劃等專業人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務客戶當中，曾不止一次的聽到一些市場部人員，談論他們所在公司市場部的尷尬的工作狀況等問題，說“市場部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽到這種現象，內心不免為存在這樣現象的企業擔憂，白白花費了財力，無形浪費了人力，僅停留在復制性工作的層面，并不能給公司帶來有效的收益。

當然，造成市場部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門人員整體素質水平不高的原因；既有部門間協調配合不到位的原因，也有部門主管個人統合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。總之，一直以來，市場部大多被冠之以務虛不務實的帽子，并因此與銷售部等部門之間的紛爭不斷。筆者以為，市場部不是務虛的部門，說市場部務虛是因為一直以來在市場部難以像銷售部用數據說明自身的工作成效，沒有一個很好的工作績效衡量標準；從市場部自身來說，部門給其它部門或決策層一種務虛的印象，是因為市場部并沒有完全發揮部門職能，沒有做出成效，沒有令公司決策層和兄弟部門看到閃光和出成效的地方。

筆者通過10年中3萬多家企業考察和分析，將目前中小型企業市場部在具體運做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

一、職能定位的問題。

前面提到，市場部在一個企業扮演著舉足輕重的角色，對

公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業尚且重視自身市場部的建設和運行，作為中小型企業，更要擺清市場部的職能定位。所以，對中小企業決策層來說，是將市場部定位于公司戰略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷售部的附屬部門或平級部門，完全取決于公司決策者自身對市場部重要性的認識深淺。可以說，決策者的一句話，就能決定市場部的職能和定位以及部門工作開展的層面和方向。如果將市場部定位于公司的核心決策參考部門，凌駕于公司其它部門之上，在發展中市場部將結合公司的整體工作尤其是各個營銷環節的工作，進行協調運作，高效謀劃，減少、降低和規避公司經營的風險。反之，將市場部定位于隸屬銷售部的部門，將會使市場部站在公司銷售的層面開展工作，久而久之成為銷售部的附庸和言聽計從的執行者；如果將其定位于公司的平級部門，只能使市場部與銷售以及其它部門的工作難以協調運行，引起紛爭不說，更難以有效發揮市場部的管理職能。綜觀一些中小企業品牌，很少將市場部放到公司的戰略層面，而是將其置放于銷售部之下或平級部門之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識不高和對市場部一直以來的務虛觀念的束縛等原因造成的，無形中將市場部的職能和權限進行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門。而一旦這樣，市場部也就失去了真正存在的意義和價值。

二、團隊能力的問題。

在市場部門當中，這種團隊能力表現兩個方面：一是主管者的能力，二是部門職員的能力。中小企業不同于知名大型企業，因自身實力、薪酬支付能力和發展條件的限制，難以聘請和吸引到真正有能力的部門主管人員和普通職員的加盟，即使聘請到了有能力的人員，往往因薪酬的問題，難以留住人才。因此，同等部門之間的人員素質和薪酬兌現情況，有著天壤之別。作為中小企業決策層來說，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請高管人員擔任市場部主管。由此，這也就造成了這樣一個尷尬的現狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級人才。長此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態，不再關注和重視市場部的建設，或者將對市場部的期望值逐漸放低，任其緩慢發展。

三、部門內部組織框架設置的問題。

相對來講，知名企業的市場部組織框架設置相對比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負其責，部門人員之間工作協調運行，成效明顯。在一些中小企業當中，雖然有市場部這一部門，但針對該部門的組織框架，卻明顯存在一些職責和崗位的缺失。筆者接觸過幾個中小企業的市場部，一般在3——5人之間，不足知名企業市場部的一半。雖然相對知名企業市場部來說，中小企業受自身發展區域、發展階段、公司現狀等條件的影響和制約，不可能也沒有必要設置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門在人員職責劃分籠統，工作職責不夠清晰，一人身兼多職多責的現象十分常見。職能設置不到位，將嚴重影響整體部門職能的發揮，為數不多的幾個人員，很難將一個工作量龐大的部門職能發揮出應有的成效。所以，這也是給銷售部門和同級其它部門造成工作成效不大、務虛不務實的不良印象的因素之一。

四、部門工作統合和引導的問題。

一些市場部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進中存在“工作安排的不夠合理，相互指責所干工作沒有意義”的諸多聲音。這種現象的發生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進行耕種，并沒有形成集團作戰的優勢。這種問題突出表現在如下方面：大的層面表現在品牌部和企劃部兩個部門的工作各自運行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門之間又缺乏溝通和業務對接，工作進展緩慢，部門階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統的統合性；小的層面表現在部門人員的工作，進行的僅是單向的點對點的工作，沒有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業經驗以及一線反饋的信息更多在憑主管性思維出臺一個個運作，缺乏深入一線，感受市場，觀察市場，制訂切實可行的市場企劃方案；產品人員花費大量時間單一的做價格分析，缺乏研究各個市場的產品結構狀況、整改措施、成本與利潤分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報產品結構調整的個案、新品推廣方案；督導人員每天在市場上單純的圍繞兩端價格及時反饋市場信息開展一種點對點的工作，缺乏在深入市場后，針對當地區域現狀和特點，進行區域性規劃與設計，提供人員培訓和營銷指導服務等工作；調研人員則每天根據主管領導的臨時安排無方向進行單一性的調研活動，不能結合產品主管、企劃主管工作需要開展有針對性的系統性的調研活動，等等。可以說以上部門成員每個人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優勢，使得部門的整體工作過于分散，各自為政，缺乏合力的推進工作。而造成這種問題癥結的主要原因是決策層整體缺乏對部門人員工作方向的引導和把關，尤其是部門主管經理缺乏一個系統的統合能力。

部門在制定下月工作計劃前，主管經理首先應該進行計劃前的引導工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負責的工作層面制定計劃，保證部門工作的集中性和整合性。與此同時，在具體的工作推進中，主管經理應站在營銷中心的高度，對每個人員的工作推進狀況及時進行點評和引導，避免少走彎路，提高工作時效性。而在中小企業當中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。

五、部門之間協調的問題。

相信在市場部工作過的人員或主管人士，一定有這樣一個很深的體會，部門之間工作協調難，對解難。其實，造成這種問題的主要原因是，市場部在同級部門之間沒有樹立權威的領導形象，更與公司決策層放權的大小有關以及重視的程度有關。如果將市場部首先設置在所有部門之上，形成上下級關系，這種問題將能得到緩解；同時，市場部要充分依托公司給予的權限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級部門的偏見，在同級部門之間，樹立自身的權威形象。

從市場部自身來說，部門內部成員需要注重自身提高專業技能，加強學習，外部注重溝通；部門整體間發揮團結協作精神，緊緊圍繞公司目標、部門計劃，積極推進各項工作的進展；集中部門人員力量，圍繞公司階段營銷目標，針對區域市場分別從產品結構、價格表現、網絡開發、新品上市與推廣、促銷策劃與推廣、品牌建設與推廣等層面進行、季度區域性規劃和設計，并組織相關部門權責主管就方案的可行性進行評估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過并經公司負責人簽批后由相關區域辦事處全力執行，公司營銷中心綜管部、市場部、管理中心分別從職能角度進行監督指導和責任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執行。在協調外部資源的同時，自身首先達到一種協調的步伐。

六、績效考核的問題。

這是很多一些企業頗為頭痛的問題，也是影響和制約同級部門之間以及市場部衡量自身工作成效的關鍵因素。我們前面提到市場部因職能定位原因更多是站在企業發展戰略層面為企業和銷售部門出謀劃策，并不能像銷售部一樣可以簡單用銷售數據和利潤指標說明工作績效。鑒于部門工作特殊性，一些企業的衡量市場部門成員的績效指標一直難以有一個很好的評定標準和體系。在工作的推進中，一個方案是否可行，是否具備一個好企劃案的標準；一個調研報告是否全面和深入；每次的專項工作是否合理，執行的是否到位，等等，到最后，都沒有一個全面的評估流程進行評議和點評。市場部人員如何考核？各個崗位的績效考核 的內容側重什么？筆者認為，最主要的考核指標要與各自所負責的區域辦事處的銷量直接掛鉤，工作是否有成效，關鍵是否能有效通過營銷指導、服務支持協助相關區域辦事處提升當地市場的銷量。除直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外，還應從任務效率（能出色完成工作任務，工作效率高，具有卓越創意）、責任使命（有積極責任心，能徹底達成任務，可放心交代工作任務）、溝通協調（善于上下溝通，平衡協調，能自主自發與人合作）、授權指導（善于分配權利，積極傳授知識，引導部署完成工作任務）等方面進行考核與評估；建議部門成員，除本職工作、直接與市場當月銷售目標達成掛鉤外外，還應從工作業績（能時時跟進，追蹤工作，提前完成工作任務）、合作精神（與他人或部門溝通協調很有成效）、市場認知（對市場與競爭格局了解較透徹,把握機會與協助當地辦事處開拓市場較有成效）、信息管理（收集，整理市場信息積極主動）等方面進行評估。

七、理論和實踐的問題。

在一些中小企業當中，市場部門出具有一個個政策或方案后，往往與銷售部及其他部門以碰頭會的形式探討后，已經通過，即拋給了銷售部進行執行。雖然在執行期間，市場部不時進行跟蹤和總結，但從某種程度上說，易使部門工作陷入被動局面，進而有可能同銷售部在政策或方案執行一段時間后發生意見爭執，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問題，還是屬于后期執行的問題，短期內很難界定清楚。在這方面，筆者認為，為盡量規避這種工作的被動局面，不妨直接劃歸市場部一個區域，并由市場部主管直接兼任，作為市場部的“練兵場”、“試驗田”。在每次新的政策或方案出臺后，首先在其所負責區域進行試驗和總結，通過改進和完善，陸續在其他區域進行推廣。與此同時，市場部人員，應積極走出去，深入市場一線，方能真正了解和把脈市場現狀。市場部的工作不同其他職能部門的工作性質，實踐出真知，方案需要從群眾中來，到群眾中去。

此前曾接觸過的一個區域性品牌企業市場部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業借鑒。

八、內外和外力整合的問題。

一些中小企業在發展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷活動或規模性的主題活動和品牌推廣中，需要適時借用行業內知名品牌營銷服務機構，助推企業企業達致各項營銷指標。這是企業發展的必經階段，也是有效整合行業資源的重要手段。而這期間，企業市場部往往是連接公司決策層和與品牌營銷服

務機構相互溝通和思想傳達的主要關鍵性部門。在借用外部資源的同時，一些企業往往忽略的企業市場部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來和尚會念經”的怪圈。對企業來講，“外腦”相對企業市場部雖有比較專業的知識和行業豐富的經驗，但僅僅依靠短短一到兩個月的時間了解公司的實際運營狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內部相關資源狀況的還是在公司服務多年的市場部門主要職責人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進行內力和外力資源的調控和整合，取長補短，將資源效能發揮最大化，為企業量身制定比較“合身”的運作和指導。

九、工作思維導向的問題。

市場部相對同級部門的財務部、辦公室等職能部門而言，最大的區別就是從事的是前瞻性的工作，沒有恒定的工作標準和模式，是一種智力創造和運用的腦力勞動。因此，每天的工作、每階段的工作都講究一種創新的時效性。綜觀國內一些中小企業的市場部，普遍存在部門整體工作計劃在推進前缺乏事前綜合性分析，推進的各項工作缺乏科學性評估等前瞻性的謀劃與分析等問題。這就要求部門主管應站在公司和營銷中心的高度，對部門不同階段工作重點了然于胸，清楚認識階段的工作的輕重緩急，對員工的階段工作成效，重點工作成效體現在及時進行指導、點評上，真正起到把關人作用，以便部門成員逐步進行改進，從而整體提高團隊作戰技能。