第一篇：移動互聯網時代中國運營商的戰略轉型范文

移動互聯網時代，中國運營商的戰略轉型

工信部電信研究院 泰爾管理研究所 靳亞男

移動互聯網作為全球ICT行業不可逆轉的潮流，對中國電信傳統業務和商業模式提出了嚴峻的挑戰，正在以前所未有的速度改變著國內運營企業的發展軌跡，中國運營企業或被動或主動做出了戰略調整，而身處全球最大亦是最為復雜的電信市場，也注定了這一轉型過程的艱難與不易。

一、當前國內電信市場發展的整體狀況

1、電信市場的規模持續擴大，結構性變化的趨勢日益明顯

從用戶規模看，中國電信市場用戶規模繼續維持穩步增長態勢。根據工業和信息化部公布的數據，截至2011年6月30日，中國內地的移動電話用戶已達9.21億戶，普及率為68.8%，但與國際上其他成熟市場相比，中國內地移動電話普及率未來仍有進一步提高的空間。但同樣需要指出的是，用戶增長對收入拉動的作用已經接近極限，用戶增長已不能繼續為行業注入增長動力，整體行業需要探索新的增長方式。

圖1 2009-2011年中國移動電話用戶數

數據來源：三大運營商年報

與此同時，中國移動互聯網用戶規模也迅速增大，達到3.18億人，近三年年度復合增長率達26.9%。手機上網用戶占比快速提升，由09年6月的23.1%發展到11年6月的35%。

圖2 2009-2011年中國移動互聯網用戶數

數據來源：《第28次中國互聯網絡發展狀況統計報告》

從運營收入來看，自2004年起中國電信業務收入就進入了慢速增長通道，實際增長率已經持續低于GDP增長率，語音等傳統電信業務收入增長乏力。與電信業務收入增長趨緩形成鮮明對比，中國互聯網經濟規模自2004-2010年的平均年增長率高達53%，處于高速增長階段，從而帶動移動增值業務的快速發展，2005-2010年復合增長率接近20%。2010年中國移動增值市場規模達1947億元，同比增長8.6%。截至2011年6月，作為國內最大運營商，中國移動的增值業務收入已達32.2%，即將占據三分之一強的重要地位。

2011年，電信運營商3G網絡建設仍在持續，4G/LTE部署已匆匆上馬。從三大運營商公布的數據來看，在3G/4G網絡上投資力度之大是前所未有的。從2009年到2010年的一年時間內，三大運營商3G網絡建設總投資超過2800億元，其中2009年的投資達到1350-1650億。在短短不到三年時間內，3G網絡覆蓋了90%以上的大中城市。中國的移動互聯網產業也因此進入了一個全新階段，實現了跨躍式增長。

2、用戶移動互聯需求日益旺盛，移動互聯網進入加速發展階段

當前，手機微博、手機視頻等移動互聯網新興業務快速崛起，智能手機、平板電腦、電子閱讀器和車載導航等融合類產品逐步普及，3G網絡建設推進加快，這三方面的利好因素極大地推動了移動寬帶接入務流量的快速攀升，移動互聯網用戶加速發展，中國移動互聯網市場規模不斷擴大。

根據中國互聯網絡信息中心數據監測，2011年上半年，國內移動互聯網用戶對手機上網應用的使用深度進一步提升，各項應用在手機網民中的使用率基本都有一定提升。排名前三的業務分別是：手機即時通信、手機網絡新聞和手機搜索，其中，手機即時通信仍然是使用率最高的應用，使用率達到71.8%；手機網絡新聞排名第二，達62.6%；手機搜索排名第三，達到59.5%。值得一提的是，手機微博成為2011年上半年增長最快的手機應用。雖然目前手機微博使用率還不是很高，但增長速度驚人，2011年上半年手機微博在手機網民中的使用率達到34.0%，較2010年下半年的15.5%增加18.5個百分點。

圖3 2011年中國移動互聯網業務應用使用率 數據來源：《第28次中國互聯網絡發展狀況統計報告》

另一方面，智能終端成為移動互聯網發展的重要推手，相比傳統手機用戶，智能終端使得網絡中的數據流量和信令流量呈現爆炸式的增長。根據貝葉思咨詢數據監測，2011年1季度，智能手機銷量和銷售額增速分別為185.7%和162.5%，智能手機占總體手機銷量的比重已經從2009年的3.7%提高至2011年1季度的18.2%，智能手機的發展勢頭銳不可擋，智能終端引發的“流量風暴”隨之而來。

3、ICT產業生態系統持續演化，產業生態內部交叉競爭日趨激烈

在移動互聯網日漸普及的大趨勢下，整個互聯網產業的游戲規則正在發生變化，電信運營商對產業鏈的控制，正在受到沖擊，中國三大運營商通吃產業上下游的局面將被打破。終端、內容應用、系統平臺成為移動互聯網的爭奪重點，各大廠商通過向產業鏈向下游延伸，不斷向電信運營領域滲透，產業鏈條集合交叉、融合大勢所趨。

二、新時期下中國運營業的戰略轉型

在產業交叉融合的大背景下，在移動互聯網日漸普及的大趨勢下，在傳統業務收入增長持續乏力的巨大壓力下，誰能盡快適應移動互聯網產業的游戲規則，誰能把握移動互聯網產業的發展機遇，誰就將在下一波產業的發展中占據主動，在下一輪的產業競爭重組中存活下來并持續壯大。由此，當今移動互聯網的快速發展，倒逼中國運營企業不得不進行轉型，轉型事關生死。

1、國內三大運營商的轉型戰略

當前，來自互聯網和終端廠商的競爭令電信運營商倍感壓力，在這種新的競爭形態下，電信運營商面臨淪為管道的危險。可以預見，在話音業務收入不斷下滑的趨勢下，基于流量的業務經營已經成為運營商競爭的重中之重。當前，三大運營商已經開始改變前幾年定位于全業務提供商的轉型目標，向著智能管道的方向邁進，中國運營商的二次轉型正在拉開序幕。中國電信是國內第一個明確提出“智能管道”概念的運營商，在2010年年度工作會議上確立了新三者定位：要成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者。中國電信將智能管道視為流量經營的根基，并于今年開始實施移動流量的精確管控。中國移動也提出了“智能管道”概念，董事長王建宙提出，要“積極向產業鏈資源滲透，集中優勢打造優質的、有服務的、增值的智能管道”，著力增強自身對網絡的掌控優勢，在全集團展開流量經營的創新探索，特別是強力推動TD-LTE產業的發展。中國聯通盡管尚未明確提出“智能管道”概念，但對于通信管道“智能化”建設也有所嘗試，創新性地引入了定向流量模式，逐漸完善基于流量的資費體系。

2、其他運營企業的轉型戰略

移動互聯網產業生態系統向融合態勢發展，競爭之勢白熱化，移動互聯網生態圈正變得日益繁榮。在移動互聯網的時代背景下，傳統電信領域之外的主體也紛紛踏上了漫漫轉型之路。

首先看PC陣營，中國聯想集團，國內PC巨頭，2009年11月回購聯想移動，2010年1月發布移動互聯網戰略“樂計劃”，推出樂phone、樂book和ideapad U1 Hybrid notebook三款極富創新的移動互聯網產品，整合了從產品端到后臺服務端的一體化資源，正式進軍移動互聯網領域，搶占未來IT行業發展的制高點。

再看互聯網陣營，國內IT巨頭騰訊，2011年9月對外高調推出“騰訊應用中心”，發布了集成“云”性能的騰訊手機QQ瀏覽器，具備云存儲、云轉換、云安全、云賬號和云開放五個層面的功能。騰訊的移動互聯網布局之意一覽無余。

甚至連電商阿里巴巴，2011年7月聯合國內手機廠商天語、芯片廠商NVIDIA正式推出了首款阿里云雙核智能手機。阿里云手機最大的看點，便是其操作系統。從中可以窺見阿里巴巴意圖將云服務與操作系統合二為一、一手掌握的雄心，實現移動互聯網“云、管、端”三分天下有其二的戰略布局。

無論是傳統的PC制造廠商，還是互聯網企業，紛紛涉足通信領域，或直接布局手機終端，或打造終端平臺、軟件，希望憑借其硬件、軟件優勢，通過硬件植入其自身的服務內容，并最終通過內容獲利。互聯網公司業已成為運營商搶占移動互聯網的勁敵。

三、中國運營企業轉型中的具體舉措

為落實轉型戰略，各大運營企業，圍繞移動互聯網業務，從網絡建設、到運營平臺、到流程機制、到業務拓展等方方面面展開全方位的變革。

1、加快推進網絡的建設升級：部署3G網絡，推進4G演進，打造高帶寬移動互聯網

移動數據業務量的激增對3G網絡數據承載能力提出了嚴峻挑戰，特別是一些高數據流量的業務，如視頻類業務等，這對于移動網絡本身而言，是一個巨大的挑戰。需要電信網絡運營企業對癥下藥，構建完善的網絡架構體系，滿足日益增長的流量需求。

2009年1月3G牌照發放后，國內三家電信運營商都展開了3G網絡的大規模建設。中國移動大力推進“四網融合”，適度延伸TD-SCDMA地域覆蓋，實現向規模運營的轉變。中國聯通以產業鏈最為成熟的WCDMA技術為依托，結合市場需求，在現有3G覆蓋的基礎上優先通過網絡優化解決 3G 建成區內的盲區，完善深度覆蓋。中國電信以最快速度建成國內商用最早的3G網絡，堅持精確化管理、效益型發展和差異化運營的移動網基本思路，為不同的用戶、不同的業務提供差異化的3G數據網絡承載能力和保障。

2、持續推進生產運營精細化：落實智能管道、流量經營，使流量與收入形成正向聯動

流量是運營商在3G時代的主要價值載體，一般采用區隔用戶和流量的方式進行，以實現不同用戶、不同終端、不同業務的差異化收費，將流量的價值精細化。雖然流量正成為運營商收入的新增點，但其耗費的資源和成本與帶來的收入并不匹配，運營商正面臨著“10%的業務可能耗費90%網絡資源”這一矛盾。

因此流量經營應該以智能管道（物理網絡）和聚合平臺（商業網絡）為基礎，以擴大流量規模、提升流量層次、豐富流量內涵為經營方向，以釋放流量價值為目的。二次轉型后的“智能管道”，代表著精品化網絡建設和經營的開端，是運營商在移動互聯網時代必須完成的任務，而確保量收同步增長是運營商必須面對的難題。

3、建立強大的后臺支撐能力：積極推進云計算能力的搭建、云計算服務的提供

運營商將云計算相關技術（虛擬化、資源管理與監控、用戶配置、并行計算等）應用于現有數據中心，將有助于集中化管理體系實現真正的以客戶為中心與按需響應，有助于集中化向低成本高效率方向發展。同時，結合云計算平臺，運營商還可以向用戶提供更多的應用服務，未來更多地直接面向用戶提供云服務，從而避免“被管道化”。

4、加強移動互聯網業務模式的創新：有效運用雙邊市場理念，打造殺手級平臺

移動互聯網時代的競爭，不是單純的資源的競爭，而是以能力驅動，涵蓋平臺、支撐、產品、服務、合作的全方位競爭。平臺的建立與運營，是未來移動互聯網競爭的關鍵。同時，移動互聯網推動了產業鏈由單邊市場向雙邊市場轉變，運營商以平臺提供者的姿態，商業模式發生根本性轉變，定價、運營等方式需平衡多方因素。

圖4雙邊市場下的移動互聯網商業模式

第二篇：移動互聯網時代營銷

移動購物生命周期的6大關鍵

在移動購物生命周期的6 個明顯不同的階段中，營銷人員有機會促使移動購物用戶注意到他們銷售的產品，同時影響這些用戶的購買行為。

1.預購階段。移動購物用戶在這個階段主要進行思考、研究。在考慮是否要去商店購買商品前，消費者會使用它們的智能手機和平板電腦來研究商品。移動終端是一種拉動的媒介，而不是推動的媒介。這意味著與將信息通過電視媒介推薦給消費者不同，營銷人員必須根據特定消費者的時間點、心智模式和所處位置來決定產品信息的位置，從而使得這些信息能夠被消費者讀取。

2.在途階段。這個階段存在于消費者去商店購物或者外出辦事時。有了新的基于位置的營銷能力后，營銷人員能夠利用例如智能手機定位之類的信息，向已選擇接收有價值信息的消費者發送高度精確并且相關性強的信息。營銷人員必須通過給消費者創造價值來促使他們在相關的手機App 上分享位置信息。

3.在店階段。這個階段發生在實體店內。在互聯網的早期拓荒時代，實體店對于生意而言是一個負擔，因為在線零售商能夠直接向消費者銷售，相關費用更低。當一些零售商因為固守實體狀態正在失去識別移動購物用戶并與他們互動的機會時，其他競爭對手恰恰正在利用互動能力做這項工作。

4.決策階段。當消費者實際接觸他們考慮購買的商品時，這個階段就到了。通過移動互聯產業所稱的精確營銷的手段，營銷人員能夠利用多種技術手段一邊與消費者實時互動，一邊保持實時定價的能力。比如說，一些消費者在經過一件特定商品時能接收實時的優惠信息，比如說，一件商品正在打折。每當一批商品被售出，根據庫存記錄和價格記錄，在下一批顧客到來時這批商品將恢復原價。消費者可以用智能手機掃描商品并且通過一種易于使用的先進技術來進行現場比價。

5.購買階段。這個階段給營銷人員提供了最后一個影響購物者的機會。由于企業將更多的移動自校驗選項和移動能力納入到銷售系統，報價和還價過程可以在實際購買和結賬過程中呈現在消費者面前。像寶潔和卡夫食品這樣的公司，他們正處在探索如何在這個關鍵點發揮更大作用的早期階段。

6.售后階段。這個階段發生在實際購買商品后。在這個階段消費者通過移動終端與朋友或者同事交換他們最近購買的商品的照片、視頻和信息，同時不斷地接收并且反饋信息。這對于營銷人員的挑戰是，如何在這個交流階段挖掘價值。各種品牌都已經或將正計劃成為移動購物生命周期的不同階段中不可或缺的部分，我們將在下面的章節中具體討論這一點。一些公司已經或將在這六個方面積極行動，而有些公司只有有限的行動。在某些情況下，由于受到營銷人員的影響，一個消費者可能從購物周期的某一階段直接跳到實際成交階段，這點我們將在后面詳細介紹。

移動戰略，一個品牌的核心

落實移動影響力的方法就是，對移動戰略進行一些調整以使它與公司的其他渠道相協調。盡管從邏輯上講在很多公司移動戰略活動總是從研發階段開始試驗，可下一階段就需要移動戰略進行實踐。移動影響力的領導者并未把移動戰略作為其他渠道的補充，而是將它作為公司戰略的整體的一部分。

安德魯 科文（Andrew“Drew”Koven）在寫作此文時是剛加入Guess公司的電子商務部門副總裁，他的團隊從事IT 業務、零售商店業務以及營銷業務，引領公司移動和數字戰略方向。科文對移動戰略并不陌生，在早些時候，他是史蒂夫 馬登（Steve Madden）公司的電子商務和消費者體驗部門總裁。他極力推動這家時尚公司的文化轉型，將多個渠道整合為一個整體，并以客戶為中心。他有豐富的數字交互經驗，曾擔任梅利莎&道格的數字營銷主管、在線從事食品雜貨業的先行者ShopLink 的企業發展和客戶關系管理部門副總裁、1999年FreshDirect 公司的首席營銷官。科文在Guess的工作是管理公司的電子商務、數字營銷和客戶服務業務，包括領導一個管理多個品牌和網站的團隊。他負責協助制定長期戰略以及使數字對貿易產生最大的影響。科文說：

移動戰略正在成為一個品牌的核心，因為消費者擁有前所未有的獲取信息和分享信息的能力，并且擁有工具來使用這些信息。我在Guess 的工作集中在與我的同事一起工作，以確保客戶感受到卓越的體驗。

一些頂級品牌目前的移動戰略與之相符。我一直把電子商務和數字移動戰略看成是直接吸引消費者的渠道。將高接觸性的零售商店環境中的最好的做法衍生到每一個方面，并且協調性地為數字時代的個人服務，而這正是成功的關鍵。總之，讓你的品牌活起來！

站在品牌的代言人和消費者的角度來說，移動戰略支撐消費者對透明性的需求。它把消費者的需求擺在了首要和中心的位置。時間最終會說明一切，但是從我的經驗出發，公平地說，為了有效地和對手競爭，不能在長時間內對不同渠道持不同的態度。但這并不容易。這需要幾個部門的大量工作來達到和保持一個正確的狀態。

從我的經驗來說，你必須思考并計劃著使不同事物以無縫化方式一起工作。這需要耐心、集中精力并保持開放的心態。在一個多渠道的環境中，事情可以變化地非常快。若一家公司有自己的專賣店、批發合作伙伴和網站，它的合作伙伴也有自己的店面和數字部門等等，那戰略性思維和及時的行動就十分必要了。市場營銷、零售門店營運和IT 團隊需要分別參與到消息收集、執行和系統集成中來。與我早年在移動方面所做的工作相比，最大的變化是，今天所有人都做好了知識準備去進入一個多渠道的世界，這非常驚人！

因此，我的工作就是形成一個團隊并不斷將團隊作為戰略計劃和執行過程的一部分進行調整。不要覺得這很簡單，這需要大量的工作。

我要謹小慎微，以避免在移動端和桌面的信息架構的重要性和出發點上形成太長距離。我發現最好的產品是品牌美學和易用性的結合。我的經驗和位置設定都是從消費者體驗的角度出發的。

我想消費者會逐漸分成兩個陣營，在實體店購物的陣營和在網上購物的陣營。現在我使用互聯網幫助在商店購物，換言之，移動終端改變了數字產業。今天的每件事都是相輔相成的，這使得消費者、與他相同的那些人和品牌商共同在決策方面合作。當你將能夠迅速推出產品，并迅速將得到反饋的社會成分加入其中時，它不僅會變得更加強大，而且會變得更加有趣。

我進入移動產業如此之早并十分積極的一個原因是，我從來沒有把移動渠道看成是與其他零售渠道相隔離或割裂的單獨渠道。我總是把它看成是人們研究、溝通交流和購物的一個自然產物。我從來沒有認為這是一個割裂的渠道。我從來不認同網絡和實體店的鴻溝，并總是嘗試跨部門協作和創新。一切事業都起始于構想。

有一個我經常捫心自問并詢問別人的哲學問題，“為什么我做同樣的事情但在不同渠道的表現卻完全不同。換句話說，為什么對不同的消費者我得用不同的方式呢？”所以，如果我擁有一個有著優秀外觀和產品的商店，我想我會使所有渠道保持一致，不管這些渠道是數字渠道、實體商店、批發商還是其他什么。另外，我還把每個渠道看成是連續統一的。如果愿意，你就能夠在不同的渠道投入足夠的創造力、智力和情感。這樣就能夠獲得成功。零售商店渠道仍然實現了85％到90％的業務收入。由于多渠道的零售商負責管理品牌和客戶關系維護，我們需要確保不管在哪個地方、不管消費者接觸到什么信息、不管消費者是不是在實體店購物以及不管他們選擇使用哪種購物工具，我們的反應都必須十分敏銳。在移動購物生命周期理論中，將移動渠道連接到整體營銷計劃中的企業會有優勢。越來越多的消費者在不同的屏幕中切換，無論這些屏幕是電視、個人電腦、平板電腦還是智能手機，而企業需要提供一個相似的積極體驗和價值。

移動全球化

手機普及程度遠超電視或者臺式機，這成為了一種全球性的現象。在有些國家人們由于沒有電腦所以從來沒有機會使用互聯網，但是通過手機他們有了使用互聯網的機會。手機的用戶數量已經超過了60 億并且仍然在增長中這給很多市場營銷人員提供了巨大的機會。看看這些統計：

● 全球超過20 億人口使用互聯網。

● 在發展中國家，只有20% 的居民能夠接入互聯網。

● 70% 的發達國家的居民能夠介入互聯網；在冰島、荷蘭、挪威、瑞

典超過90% 的人口能夠接入互聯網。

● 僅僅在一年內，印度增加了1.42 億移動互聯網用戶，是同年非洲用

戶增加數目的兩倍，超過了阿拉伯國家和歐洲國家的增加數目的總和。

● 移動電話普及率提高最快的國家是巴西、哥斯達黎加和哈薩克斯坦。

● 新增發展中國家用戶超過了新增移動用戶的80%。

移動影響力的領導者了解這些統計數字的重要性并且重視全球在移動方面的先行者。100多個國家和地區的手機普及率已經超過人口總量。

越來越多的移動設備將獲得更多的互聯網入口和更快的速度，而其中一些市場比其他市場增長快。移動運營商們都發現，移動寬帶是他們收入增長最快的業務。根據美國市場研究公司的預測，移動運營商的收入在2016 年將達到9 760 億美元，其中主要部分來自移動寬帶。這意味著移動消費者將享受更快捷的服務，而到2016 年全世界40% 的手機用戶都將享受移動寬帶服務。根據市場研究公司的研究結果，增長率最高的地區是亞太地區和拉丁美洲，而歐洲、非洲和中東地區呈現小幅下降趨勢。

第三篇：三大運營商的移動互聯網之路

三大運營商掘金移動互聯網

未來的金礦在哪里？面對不斷下滑的語音收入市場和增量不增收的用戶增長怪圈，運營商不禁要問。“日照澄洲江霧開，淘金女伴滿江隈。”移動互聯網所展示出的熠熠光輝成為當前最為熱門的金礦，為爭奪市場話語權，三大運營商紛紛開始布局。

移動互聯網將掀第三次產業浪潮

在創新工廠董事長李開復看來，中國將迎來第三次互聯網浪潮，而這次浪潮主要由移動互聯網和電子商務推動。

所謂第三次產業浪潮正式運營商所期待的新金礦。面對“坡頂困局”，如何獲得新的增長收入一直是其近年來思索的問題。在用戶達到億量級規模之后，再單純尋求用戶數量的增長已變得不現實。如何在有限的用戶群中挖掘潛力，提高單個用戶的ARPU值顯得更為重要。李開復以國外為例，無論看蘋果還是谷歌都已經成長為一個新的生態鏈，就是設備加帶寬加應用。“如今蘋果已經有十幾萬應用程序，谷歌也有十幾萬應用程序，這三個加在一起像過去PC成長一樣給這些公司帶來很大的成長。”

蘋果已經成功的模式和谷歌正在走的道路對于運營商是值得借鑒的。蘋果公司創建的Appstore是移動互聯網環境下新的商業模式，其基于一個平臺聚集眾多由第三方開發商提供的應用服務，為某一個或某一些列終端提供應用服務下載服務。由于提供的內容服務足夠吸引力，因此APP成為蘋果公司不可或缺的盈利“商店”。

易觀國際分析師任洋輝表示，移動互聯網市場2009年收入規模達到388億元，他預測2010年這一市場將達到781億元。

巨大的市場空間等待的不僅僅是運營商，更多的互聯網應用公司已經加入了戰團。2010年，國內的3G網絡逐步完善，移動互聯網各類應用的網絡基礎基本得保障，技術平臺也更為豐富，加之移動互聯網的用戶日益增多，據工信部數據，截止今年6月底，國內在網3G客戶達到2520萬戶。

有網絡，有應用，有用戶，“金礦”的三大要素已經具備，剩下的就看運營商如何開發了。

娛樂應用仍是熱門

目前的移動互聯網用戶的大多數錢都消費在了娛樂應用上。

根據易觀國際發布的統計數據顯示，移動娛樂預計將占移動互聯網應用收入市場規模的75％。盡管市場分析認為，移動娛樂的重要性隨著移動商務的發展會有一定的回落，但仍是未來移動互聯網發展的重要節點。

艾媒市場咨詢在報告中指出，在接受調查的WAP用戶當中，基于現有網絡條件，約有60％的用戶具有付費傾向。而在付費傾向的各項目中，手機游戲下載、聊天交友、手機閱讀

占據了前三的位置，所占比重分別為12％、11％和10％；而在WAP內容需求調查中，手機閱讀以19％的比例，首次超越了手機游戲的13％，僅僅次與娛樂圖鈴以及新聞，成為了手機用戶的行為“新寵”。

面對移動互聯網市場的繁榮，運營商紛紛下手建立應用開發平臺。日前，中國電信已在廈門成立了動漫運營中心，利用海西地緣優勢，向早前成立的視訊、閱讀基地輸送內容，目前動漫中心已進入平臺建設階段，預計最快2010年三季度初將推出試商用產品。

為進一步拓展移動互聯網應用，中國電信加大了對終端的投入。8月，在揚州推出了3G平板電腦天翼LifePad新品，該產品不但具備3G上網功能，同時嵌入了天翼服務內容，如天翼郵箱、天翼空間等三是支持Android平臺的數萬種第三方軟件應用。

中國移動的起步得更早。從推出手機音樂服務，到發布自有IM聊天軟件，到推廣手機電視，到開發自主手機平臺，再到今天推出移動搜索，中國移動在移動互聯網應用上總有超前表現。上周，中國移動和新華社聯合宣布雙方將合作成立一家移動搜索公司。來自市場調研公司的數據顯示，今年第二季度，中國搜索市場規模達到了26．7億元人民幣。浪潮來自于產業鏈聯動

中國擁有多達4．2億的網民，位居全球首位。雖然人不少，但是真正能成為“消費者”為數不多。

根據艾瑞咨詢的數據顯示，2010年中國手機網民最常進行的上網活動是“看新聞實事”、“聊天”和“搜索信息”，占比分別達到了77．7％、73．0％和66．5％；而“玩手機網絡游戲”、“在線收聽音樂”和“看視頻／電視”的占比依然較小，不足20％。而新聞、聊天和搜索基本上都屬于免費服務，用戶僅需要支付一定的流量費就可以，這對于已經在套餐包中加入流量的運營商而言，沒有更多的“油水”。對于游戲、音樂、視頻類付費服務的需求還有待進一步激發。

日前中國聯通推出了座機和3G手機視頻通話服務，推廣3G服務的視頻通話功能，同時還推出了新的3G上網卡資費，創造了價格新低，其目的直指3G用戶推廣。盡管如此，目前的3G用戶活躍度仍未達到預期。

李開復認為，目前國內移動互聯網市場還面臨著手機終端貴、資費高、用戶使用移動互聯網門檻高等問題。

移動互聯網功能很強大，其商業價值更大，所以誰都希望分羹，運營商更加首當其沖。三大運營商圍繞3G移動互聯網的資費、業務、終端、商業模式創新不斷增多，各類應用、各種套餐層出不窮。雖然差異化競爭是主流，但是光靠差異化未必就跑贏，激活應用需求配合活躍產業鏈更重要，產業浪潮需要的是全產業鏈的聯動。

第四篇：運營商如何挖掘移動互聯網客戶價值

運營商如何挖掘移動互聯網客戶價值？

當今時代，移動互聯網浪潮風起云涌，移動上網客戶的規模大大膨脹，基于移動互聯網的應用呈井噴式增長，運營商的“領地”正在發生變化，從原來的只提供語音通信到現在的數據通信，從原來的固網服務到現在的移動網絡服務。以“客戶為中心”是所有運營商都在努力的方向，也是客服價值服務體現所在，因此對客戶關系進行更好的管理和挖掘，提升品牌能力，更大的實現產業拓展。

客戶價值挖掘能夠對客戶的使用行為，發展趨勢等信息進行有效分析利用，用來指導運營商的價值拓展。

首先運營商要對客戶服務進行針對性的資源和服務傾斜。據權威統計，移動互聯網客戶較全網客戶個人價值要高出全網客戶25%以上;而且這個趨勢有更進一步擴展之勢，其中新客戶和發燒友客戶具有較大彈性空間。新客戶作為業務拓展使用的潛力人群，發展勢頭強勁;發燒友客戶具備強大的“品牌意志力”能夠更多的推廣運營商的業務體驗，從而帶來更好的業務“利潤”增值。

再者，運營商針對性的分級進行服務支撐，目前新浪微博，facebook社區等的廣泛使用已經成為用戶進行互聯網交流的重點平臺。因此可以加強對這些業務的監控分析，并將這些業務優先遷入IDC，提供給客戶更快捷的入口以及更優質的網絡服務，以降低公司與其他運營結算成本的同時提升客戶滿意度。

然后，對客戶的集中使用業務時間和客戶業務等級進行有效的推廣服務，采用多元化營銷提升針對性的業務群體擴充。比如在用戶集中上網的時間段晚上21點之后，采用多維度營銷，增大營銷成本和業務體驗機會;對于每周手機上網20次以上的客戶進行重點業務推薦。未來更精準的分析用戶行為的軟件能夠更準確的提供更多的應用服務，增大使用的命中率。類似于推薦類業務分成將成為未來的主流盈利途徑之一。

最后，運營商還需要在一些細節方面入手，在研究用戶的使用行為的同時對于關注度急劇上升的業務進行重點“掘金”，加大對于新興業務的投入，以求在每輪業務高峰到來前進行優勢布局，提升品牌忠誠度和戰略價值。例如，可以在MM平臺增加相關熱門書籍和熱門連續劇片段的下載，把這些熱門劇集帶來更多的客戶價值提升到運營商品牌戰略中。

在進行業務推廣方面，考慮到市面上還有未可識別機型終端類型，給這些終端的用戶帶來了不好的用戶感知，建議運營商行使職責，對進行市面上新上市的手機終端設備進行快速資料整理，以便以后對終端進行更深入的分析。

運營商作為提供移動互聯網服務的管道，只有能夠對管道數據進行分析，把握客戶的使用趨勢，習慣和規律，才能讓管道更“智能化”，讓管道“人性化”，讓服務“利潤化”。

第五篇：運營商移動互聯網運營策略思考

運營商移動互聯網運營策略思考

喬建葆

2013-2-27 14:05:36 來源：《移動通信》2012年第19期

摘要：文章分析了移動互聯網時代電信運營商在話音/短信業務、數據和流量收入、內容服務、營銷模式及商業模式等方面受到的沖擊，探索如何將傳統的電信營銷模式與互聯網營銷模式有機結合，依據電信運營商擁有的良好數據資產及開放基礎電信能力、運營能力，深度參與到表層流量的經營中，并通過PaaS的合理能力開放，構建移動互聯網環境下以運營商為主導的能力生態圈。

關鍵詞：運營商，移動互聯網，互聯網營銷，云計算，表層流量經營，能力生態圈

信息技術的發展引發了網絡革命，2.0成為了互聯網領域革命的代名詞，iPhone的到來帶來了終端的2.0時代，社交網(SNS)的成熟標志著互聯網2.0時代的到來，電信網與互聯網的融合則開啟了電信由通信服務到信息服務的移動互聯網2.0時代。技術發生變革，行業壁壘被打破，電信產業正面臨前所未有的沖擊，電信運營商的角色正在由原來的通信服務商逐漸轉變成信息服務商，凡是與信息服務有關的都有可能成為運營商的盈利點；其關鍵在于運營商如何整合行業中的上下游資源，獲得更多的話語權。移動互聯網對電信產業的沖擊

1.1 對語音、短信業務的沖擊

語音和短信業務一直是運營商的主要收入來源，而今，互聯網巨頭、終端生產商正聯合起來蠶食鯨吞這塊蛋糕。在國內，米聊官方公布，截至今年7月底，米聊注冊用戶1700萬；今年3月29日，微信注冊用戶過一億；至今，新浪微博用戶數超過1億。它們的共同特點是：雙向、即時、低流量、免信息費，有的還具有更強大的功能，如顯示實時輸入狀態和Lbs信息、關注機制分享簡短實時信息等。在國外，谷歌之音(Google Voice)和FaceTime也正以VoIP的方式在傳統話音領域強勁發展。

移動互聯網的視頻、話音和短信在許多領域取代并旁路了電信運營商傳統的語音、短信業務，并且往往只會消耗少量的網絡流量。

1.2 對數據接入、流量收入的沖擊

移動互聯網的迅猛發展也帶來了運營商數據接入比例及數據流量的大幅提升，但是所帶來的數據接入及流量的價值在移動互聯網產業的整體價值中的占比卻呈下降趨勢。

以中移動為例，2010年數據量同比提升112.3%，而接入收入僅增長49.4%，量收失衡帶來巨大的成本及網絡負荷壓力。而中國電信2010年寬帶流量是2004年的41倍，寬帶接入用戶數是2004年的4.9倍，寬帶接入業務收入則僅是2004年4.6倍。這都表明運營商在移動互聯網產業中正在日漸被“管道化”、邊緣化。

1.3 對內容業務的沖擊

移動互聯網為內容服務提供了巨大的商機，內容服務收入占比越來越大，而在該領域占主導地位的運營商正面臨來自服務提供商、互聯網巨頭和終端制造商的強力挑戰。互聯網巨頭谷歌(Google)通過向手機廠商和內容開發者提供開源的安卓(Android)操作系統，內置自身豐富的互聯網應用，構建“免費移動互聯網+廣告收入”的后向收費商業模式，打造移動互聯網的產業聯盟。

終端制造商依靠“終端+OS+服務”而成為整個產業鏈的關鍵，在應用商店的數量上占據了絕對的優勢。蘋果應用商店(App Store)所構建的“前后向收費模式”，使得在產業鏈中除運營商之外各方的利益都得到均衡和保障，成為應用商店(AppS)成功的基石。而運營商正因對內容服務的失控而離原有的產業鏈主導地位愈來愈遠。

2012年1月中國應用商店應用數量及增長情況見圖1：

1.4 對業務和商業模式的沖擊

移動網和互聯網的結合，給用戶需求帶來了巨大的變化，從單一的語音交互發展到無時不在的個性化的信息交互；因而也導致了移動互聯網業務模式的變化，業務不再是單一地提供網絡能力，而變成“網絡能力+信息內容+服務”。運營商無法再獨家完成業務的提供，必須將自身的能力開放出來與第三方合作才能形成完備的業務全流程，“用戶+運營商+信息服務提供商”將構成相互滲透的雙邊乃至多邊的市場模式。運營商的收入也不再僅由用戶規模來決定，而是與信息服務息息相關。

1.5 技術變革帶來的沖擊

作為移動互聯網的重要組成部分，云計算的主要服務模式包括：

(1)IaaS(基礎架構即服務)，如：Amazon；

(2)PaaS(平臺即服務)，如：Google App Engine；

(3)SaaS(軟件即服務)，如：Salesforce。

在云的模式中，計算能力資源放在云端，資源具備彈性化、池化、虛擬化和分布式共享等能力，用戶由客戶端或界面通過互聯網獲取資源或實現信息交互，并根據實際使用情況付費。

移動互聯網的各項基礎設施和服務正在按云的模式部署，許多業務也正在按云的模式實現，用戶透明地調用各種能力資源成為可能，技術變革的結果導致運營商正在成為提供底層流量傳輸的“管道提供商”。移動互聯網的運營策略

2.1 營銷模式和商業模式

傳統媒體的價值鏈大致為：信息—內容—廣告—商品—消費，互聯網營銷的價值鏈中，這個鏈條被大幅縮短或替代。傳統的電信營銷模式是以實體渠道為主，而互聯網營銷模式正以其低成本、隨時隨地、高速、更加規范和易于統計、互動性、海量以及私密性等特點在眾多商品市場上盡顯風騷，短時間內涌現出大量成功的模式，如病毒式營銷、博客/微博營銷、SNS社區營銷、團購營銷和秒殺營銷等。在移動互聯網時代，電信產業的需求信息化、社會化，電信運營商應放低姿態面對信息服務的合作者，以通信需求為基點向外有序延伸，將傳統的電信營銷模式與互聯網營銷模式有機結合，按互聯網的營銷模式設立專門的營銷機構，創新移動互聯網時代的電信營銷模式。

與此同時，電信運營商應研究互聯網時代的前后向收費商業模式，結合電信的前向收費特點和優勢，構建靈活的前向、后向、前向+后向的商業模型及對策，通過深度挖掘用戶數據，分析個性化需求，開放電信能力，為信息服務從業者提供基礎數據和服務能力，以此來形成自身的信息服務生態圈，通過標準化約束，形成成熟的雙邊乃至多邊的移動互聯網商業模式。

2.2 經營策略

在移動互聯網數據日益占據統治地位的背景下，收入與流量逐漸失去關聯性，高價值的表層流量為信息服務提供商所控制，運營商要避免“管道化”就要主動進軍表層流量的經營。運營商具有網絡、信息業務、渠道、客戶和終端的一體化運營能力，基礎網絡運營能力(計費、接入管理、鑒權、定位信息、呼叫控制、用戶狀態)是其所獨有的能力，是構建移動互聯網的基礎，而覆蓋范圍廣、服務質量高的渠道和客服資源(收費能力、推廣能力、售后、認證、關系維系、用戶數據采集)則是其所獨有的資源。所有這些，包含了用戶全方位的數據軌跡，具有可感知、深度個人綁定及真實性，并可實時干預而產生新的價值。

電信運營商應以上述數據為籌碼進軍表層流量的經營：

(1)進行深度數據挖掘。據此分析用戶行為，為業務開發提供指引，提供開發者需要的數據。另外，運營商的BOSS數據是獨有的，具有權威性和唯一性，對開發者有天然的吸引力，可以利用來產生價值或作為合作的籌碼，從而介入業務生成的各個環節，進行表層流量經營。

(2)開放基礎電信能力、運營能力。以適當的方式向開發者提供這些能力，從而將電信能力嵌入信息服務的流程中，深度參與到表層流量的經營中。根據Mariana Group對開發者進行的調研，開發者最需要開放的電信能力中，排名前三的是計費信息、位置信息和用戶配置文件數據。

(3)利用位置優勢進行資源整合。在移動互聯網的價值體系中，運營商處于不可或缺的核心位置。其一，可以發揮位置優勢，聚集多領域的資源和能力，整合各種信息、內容和應用，將不同的主體提供的各種業務和服務有機結合在一起提供給客戶，從而滿足客戶泛在化和一體化的需求；其二，利用位置優勢加入到平臺標準的制定和建設中去——該平臺用以聚合業務以打通個性化需求識別、個性化產品生產和個性化匹配/分發三個環節；其三，利用自身資源優勢，加深與互聯網內容/應用巨頭以及第三方應用/內容/游戲開發商的合作。

2.3 能力生態圈

電信運營商應以云計算為突破口，構建能力開放PaaS層，以PaaS能力開發為核心，提供ICT能力開放，構建產品資產庫，形成產品孵化環境，通過融合IT和CT兩類能力，服務開發者、信息服務運營商和最終消費用戶，打造移動互聯網環境下以運營商為主導的PaaS能力生態圈。

PaaS的能力定位如下：(1)提供統一應用部署、管理監控平臺；(2)提供統一的業務開發、測試、導入平臺；(3)提供標準化的IT/CT基礎能力、技術組件；(4)集成針對行業特征的中間件和數據庫能力平臺。結論

移動互聯網時代，業務需求信息化、泛在化，行業壁壘被打破，終端商、互聯網巨頭相繼進軍移動互聯網市場，競爭的焦點由原來的電信運營商之間變成運營商、互聯網巨頭、終端商相互之間，而且后二者來勢洶洶。運營商必須利用自身的優勢，提升流量經營的價值，全面布局，以更開放的手段打造個性化的業務平臺和雙邊商業模式，整合行業中的上下游資源，以獲得更多的話語權。

作者簡介：喬建葆，高級經濟師，英國管理協會和劍橋大學DBA，現任中國聯通廣東省分公司黨委書記、總經理，長期從事通信企業運營和管理，具有豐富的經驗。曾獲“中國通信學會科學技術一等獎”、“2011廣東十大經濟風云人物”、“全國五一勞動獎狀”等多項殊榮。

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