第一篇：項目質(zhì)量管理理論對房地產(chǎn)開發(fā)的啟示

淺論項目質(zhì)量管理理論對房地產(chǎn)開發(fā)的啟示

摘要:近15年來，隨著我國城市化進程不斷加快，房地產(chǎn)項目大量涌現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)在中國宏觀經(jīng)濟中扮演的角色越來越重要，深刻影響著人們的生活。由于房地產(chǎn)項目的資金密集性、勞動密集性、投資行為不可逆轉(zhuǎn)性等特征，一旦發(fā)生質(zhì)量問題，將會造成社會資源大量浪費、造成房地產(chǎn)投資者遭受巨大損失、嚴重影響人們的生活、生命和財產(chǎn)安全。

因此，項目質(zhì)量是房地產(chǎn)開發(fā)項目的生命線，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中推行項目質(zhì)量管理，成為現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)提升開發(fā)水平、提高內(nèi)部管控能力、提高項目質(zhì)量的關(guān)鍵。

本文從我國建筑質(zhì)量存在問題、房地產(chǎn)項目開發(fā)存在問題入手，分析了項目質(zhì)量管理理論對房地產(chǎn)開發(fā)的借鑒意義，對房地產(chǎn)開發(fā)過程中的項目質(zhì)量管理，有積極的指導意義。

關(guān)鍵詞:項目質(zhì)量管理理論；房地產(chǎn)開發(fā)；啟示

一、我國建筑物質(zhì)量存在的問題和原因

2010年4月6日，英文《中國日報》報道：中國每年消耗了全球一半的鋼鐵和水泥用于建筑業(yè)，產(chǎn)生巨大的建筑廢物，同時中國的建筑工程質(zhì)量參差不齊,建筑壽命低,已成為通病。目前中國的房屋平均壽命僅有30年，不及英國的1/4，不及美國的1/2，我國住房質(zhì)量水平令人擔憂！

中國建筑質(zhì)量問題突出的原因：

1、由于目前建筑質(zhì)量監(jiān)控和責任追究機制的不完善，人為因素成為我國房屋壽命過短的主要原因。

2、城市規(guī)劃不合理，使房屋在有效壽命期內(nèi)因為城市規(guī)劃原因而被拆遷。

3、地方政府片面追求政績，大干快上形象工程，政績工程，對老舊建筑大量拆遷，使得建筑壽命人為縮短。典型案例：

2009年6月27日，上海市蓮花河畔小區(qū)一幢在建13層樓房整體倒塌。事后查明主要原因是樓房北側(cè)堆土過高（最高處達10米左右），緊臨大樓南側(cè)的地下車庫基坑開挖深度達4.6米，兩側(cè)壓力差使土體產(chǎn)生水平位移，過大的水平力超過了樁基的抗側(cè)能力，導致房屋傾倒。2012年，昆明鑫都韻城項目“廋鋼筋”事件，引起媒體廣泛關(guān)注和購房者強烈譴責，對項目造成了安全隱患。

2012年，由于城中村改造項目地基施工，導致昆明白馬小區(qū)近10棟建筑200住戶出現(xiàn)地基下沉、房屋開裂、漏雨等狀況，住戶多次找開發(fā)商、街道辦協(xié)商也得不到解決。

二、當前房地產(chǎn)開發(fā)過程中存在的質(zhì)量問題

盡管近年來房地產(chǎn)發(fā)展十分迅猛，項目管理水平也得到很大提高，但在目前的房地產(chǎn)開發(fā)過程中，依然存在各種問題，項目質(zhì)量管理的問題依然突出。

1、普遍重視施工階段質(zhì)量管理，忽略項目開發(fā)前期策劃、設(shè)計階段、營銷策劃等階段的質(zhì)量管理。

若是施工單位，重視項目施工質(zhì)量管理自然是無可厚非，但作為投資方，關(guān)注點就不僅僅著眼于施工階段的質(zhì)量問題。可行性研究、項目定位、產(chǎn)品策劃、規(guī)劃設(shè)計、營銷策劃、銷售實施、物業(yè)服務(wù)等環(huán)節(jié)，同樣是項目開發(fā)質(zhì)量管理的關(guān)鍵，關(guān)系到項目投資風險、投資效益、企業(yè)品牌建設(shè)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2、規(guī)劃、設(shè)計不合理。

在市場競爭日趨激烈、客戶需求多元而快速變化的今天，平庸的項目設(shè)計，已經(jīng)很難獲得市場的認可。規(guī)劃、設(shè)計質(zhì)量管理優(yōu)劣，很大程度上決定了工程項目實施的成本和效率。在規(guī)劃、設(shè)計階段的項目質(zhì)量管理不到位，設(shè)計優(yōu)化不足等問題時常可見。如：太陽能設(shè)施設(shè)計不合理、空調(diào)機位設(shè)計缺失或預留空調(diào)板尺寸不足、消防管道外露大堂、井口設(shè)置考慮不周，部分出現(xiàn)在人行小道路中央等設(shè)計缺陷。

另一方面，部分開發(fā)商過度壓縮規(guī)劃設(shè)計費用，影響設(shè)計人員精心設(shè)計的積極性，嚴重影響了開發(fā)項目的產(chǎn)品質(zhì)量。

3、施工環(huán)節(jié)，事前質(zhì)量控制意識不足，陷入事后質(zhì)量控制的局面。

在工程建設(shè)中，事前控制意識不足，在施工完畢后才發(fā)現(xiàn)問題，做事后補救。例如：土建施工單位與園林綠化施工單位交接、配合不暢，導致工期延后。竣工驗收后，忽視對成品的保護意識。例如：鋁合金門窗分包單位完成安裝后，沒有與后序施工單位進行工序交接。導致后序施工使鋁合金門窗滑道破壞，門框撞傷；導致責任無法分清，維修主體抵觸情緒嚴重，造成管理難度和協(xié)調(diào)成本的增加。

4、營銷策劃階段，質(zhì)量管理標準不完善，評價標準體系不健全。

長期以來，營銷策劃被視為藝術(shù)與技術(shù)的結(jié)合，知識、經(jīng)驗、悟性、靈感等個人特質(zhì)占主導地位，難以形成標準化。因此大多數(shù)房地產(chǎn)項目的營銷工作被稱為“精英營銷”，這種模式給企業(yè)帶來一個棘手問題：當企業(yè)未找到、或沒有培養(yǎng)出營銷精英時，只有通過那些普通營銷人員 “花錢買教訓”、“交學費”來獲得提高，代價和風險巨大。

怎樣讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績？優(yōu)秀企業(yè)更重視企業(yè)的整體營銷能力而不是個人能力。最簡單易行且有效的方法就是營銷標準化。

也許有人說房地產(chǎn)營銷難以標準化，不同的操盤者，對項目的理解不同，操盤手法、效果都會不一樣。但房地產(chǎn)營銷還是有其規(guī)律可循的，有共性的“標準動作”、“規(guī)定動作”，也有體現(xiàn)操盤者個人經(jīng)驗、特質(zhì)的“自選動作”。如：如萬科、龍湖、恒大、綠地等房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，營銷人員經(jīng)常進行標準化操作與管理培訓，保證每個項目營銷工作都能規(guī)范運作、標準化實施。房地產(chǎn)營銷標準化，主要包括營銷推廣標準化、形象展示標準化、銷售流程標準化、客戶服務(wù)標準化等。

類似項目定位的產(chǎn)品可形成一套完整的營銷推廣標準化操作指南，包括廣告策劃、物料制作、形象展示、活動策劃，營銷推廣等，通過標準化實施提高營銷工作效率。

值得注意的是，營銷工作不同于財務(wù)、工程、設(shè)計等工作，由于行業(yè)政策多變、市場變幻無常，客戶關(guān)注時事熱點話題等因素，營銷工作也需要一定的藝術(shù)化、個性化、時效性，才能有效實現(xiàn)預期的營銷目標。

5、忽視售后階段的客戶維護和服務(wù)。

項目竣工交房后，不少項目都會忽視對購房者的關(guān)系維護和服務(wù)，以為房屋轉(zhuǎn)交給物業(yè)公司，項目開發(fā)過程就已經(jīng)結(jié)束。但站在項目質(zhì)量管理的角度來看并未結(jié)束，還需繼續(xù)做好售后服務(wù)，如組織客戶服務(wù)部、質(zhì)量管理小組（QC小組），征求購房者的意見和要求，對仍需改進的方面，及時反饋到相關(guān)部門，繼續(xù)改進項目質(zhì)量。

三、項目質(zhì)量管理理論對房地產(chǎn)開發(fā)的啟示

（一）“全公司質(zhì)量管理理念”（CWQC）的運用。

日本質(zhì)量管理大師石川馨提出的“CWQC”理論，強調(diào)公司全員參與質(zhì)量管理的觀點。全公司質(zhì)量管理不僅是產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，更應(yīng)是一種良好的工作質(zhì)量。房地產(chǎn)企業(yè)全體人員都必須有強烈的質(zhì)量管理意識，質(zhì)量管理不僅僅是質(zhì)量部門、工程部門的事，也不僅僅局限于施工質(zhì)量管理，而是公司全體人員、所有部門共同的目標和責任，必須強化質(zhì)量意識，做好本職工作，確保房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)的工作能夠高質(zhì)量、高效率完成。

（二）全面質(zhì)量管理（TQM）理念的運用，美國質(zhì)量管理大師Feigenbaum提出的“TQM”理論，強調(diào)全面質(zhì)量管理、全過程質(zhì)量管理理念。

房地產(chǎn)項目全面質(zhì)量管理，應(yīng)該貫穿于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程中，如：市場調(diào)查、選址拿地、經(jīng)濟測算、獲取土地、項目定位、規(guī)劃設(shè)計、項目施工、營銷策劃、入市銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。需要對項目開發(fā)各環(huán)節(jié)制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），審核項目范圍、檢查可交付成果標準；針對影響房地產(chǎn)項目質(zhì)量的主要因素進行事前控制、事中控制、事后控制。

1、事前控制，“4M1E”管理，防患于未然，把可能出現(xiàn)的問題盡量消除在萌芽狀態(tài)。

事前控制主要包括“4M1E”（即人、機、料、法、環(huán)）五大要素。事前控制是事中控制的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)質(zhì)量控制目標的前提和保障，是成本最低、效率最高的控制方式。

房地產(chǎn)各專業(yè)口的工作人員，資格審查必須嚴格，房地產(chǎn)開發(fā)隊伍的知識、經(jīng)驗技術(shù)水平的好壞直接影響工程質(zhì)量的好壞，在審查時對不合格者堅決不能上崗。

用于工程建設(shè)中的機械設(shè)備和材料必須有技術(shù)說明、檢驗報告，并經(jīng)質(zhì)量管理人員認可后方可使用。

施工方法審查，施工方案和施工組織設(shè)計，必須經(jīng)過嚴格審查，經(jīng)審核后作為施工依據(jù)。施工環(huán)境調(diào)查，如施工現(xiàn)場的氣象、水文地質(zhì)、交通及周邊有關(guān)條件等，掌握詳細的施工環(huán)境調(diào)查，有利于保證施工順利進行。

2、事中控制。

事中控制，即工作活動過程質(zhì)量控制，是指質(zhì)量活動主體的自我控制和他人監(jiān)控的控制方式。事中質(zhì)量控制的目標是確保工作質(zhì)量合格，杜絕質(zhì)量事故發(fā)生。

在房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)各分項工作中，要明確工作目標、質(zhì)量評價標準，對工作成果進行自我檢查和他人監(jiān)控相結(jié)合，確保工作質(zhì)量。

3、事后控制，采用因果分析法（魚刺圖）。

事后控制是對整個房地產(chǎn)開發(fā)階段的工作質(zhì)量進行整改、優(yōu)化、驗收。如發(fā)現(xiàn)問題則要進行整改或返工，直到達到質(zhì)量標準為止。建議多運用因果分析法（魚刺圖、石川圖）對出現(xiàn)的問題進行分析，找出主要原因、次要原因，以及各原因之間如何相互影響，并制定相應(yīng)措施、落實責任人及完成時間、整改目標，使項目質(zhì)量符合要求。

（三）PDCA循環(huán)理念的運用。

美國質(zhì)量管理專家戴明（W.Edwards.Deming）博士提出的PDCA循環(huán)，是全面質(zhì)量管理遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，按照P（計劃）-D（實施）-C（檢查）-A（處理）循環(huán)，周而復始地運轉(zhuǎn)。

1、P：制定項目質(zhì)量管理目標和計劃。

房地產(chǎn)項目的投資開發(fā)必須要有既定目標，并制定相應(yīng)的執(zhí)行計劃，結(jié)合過程變化進行動態(tài)反饋，投資才能落到實處。

項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)之間是緊密相連、互相影響的，需要策劃、銷售、報批報建、工程設(shè)計、財務(wù)、預算等部門的工作協(xié)同，反復推敲，制定相關(guān)的標準，才能制定合理的開發(fā)計劃、投資計劃，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略性的決策計劃，指導企業(yè)各部門、員工的工作方向。

2、D：計劃實施。

要重視對房地產(chǎn)開發(fā)項目所有分項工作進行細分規(guī)劃，確定工作目標和質(zhì)量評價標準，按照項目質(zhì)量管理計劃進行實施。

3、C：有了靜態(tài)的計劃和實施過程，還需要過程動態(tài)的反饋。

房地產(chǎn)開發(fā)全面質(zhì)量管理，重在過程的監(jiān)督、執(zhí)行、分析、評估。針對目標的執(zhí)行效果如何，檢查與預期計劃的偏差，各部門的協(xié)同是否通暢，管理是否存在漏洞等一系列問題，在實施過程中都需要動態(tài)體現(xiàn)，及時反饋，提供決策依據(jù)，以便及時調(diào)整優(yōu)化。

4、A：通過計劃、實施、檢查分析、效果評估后，需結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、開發(fā)計劃、投資目標、各部門年度計劃等，進行評估總結(jié)，并構(gòu)成下一輪PDCA循環(huán)的開始。

建立房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理數(shù)據(jù)庫，針對合同標準、工藝標準、合作方、材料價格、營銷工作、客戶維護、質(zhì)量評價標準等進行整理匯總，并將好的方法和經(jīng)驗推廣到其它項目中去，推動新一輪PDCA循環(huán)的運行。

對于失敗的經(jīng)驗教訓，也必須總結(jié)，避免在今后項目開發(fā)時再犯同樣的錯誤，不斷提升和豐富企業(yè)的項目開發(fā)經(jīng)驗。

總之，項目質(zhì)量管理理論有其廣泛的適應(yīng)性和延展性，對房地產(chǎn)開發(fā)項目，有著積極的借鑒意義。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，導入并實施項目質(zhì)量管理理論，可以有效提高企業(yè)的項目開發(fā)能力，提高內(nèi)部管控能力，降低管理成本，提高項目質(zhì)量管理水平，對企業(yè)品牌和形象的塑造、產(chǎn)品品質(zhì)的提升、投資風險和價值評估、投資效益、效率提升都有巨大的價值。

參考文獻：

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第二篇：遷移理論對英語教學的啟示

遷移理論對英語教學的啟示

在外語學習過程中，由于學習者已經(jīng)習慣按照母語的模式進行思維，因此在學習新的語言時，總會受到原有語言習慣的影響，也就是要受行為主義心理學中遷移（transfer）規(guī)律的約束。遷移分為三類：

第一，有害遷移，也就是通常所說的干擾（interference）。這類遷移通常發(fā)生在兩種語言的學習任務(wù)既有聯(lián)系又有區(qū)別的時候。在這種情況下，外語學習者傾向于用母語的表達和理解方式來代替外語中的表達或理解方式，造成有害遷移。

第二，有益遷移，又稱為促進（facilitation）。這類遷移通常發(fā)生在兩種語言的學習任務(wù)相同的時候。這種相同性可以促使外語學習中新的學習習慣的形成。比如，漢語中的“金魚” 與英語中的“goldfish”，兩者雖然在語音形式和文字書寫形式方面都不同，但在語義方面卻相同（都是“金+魚”）。這種相同性可以構(gòu)成有益遷移，促使說漢語的學生在goldfish和金魚之間建立新的聯(lián)系。而漢語中的“紅茶”在英語中是black tea, 兩者之間在語義結(jié)構(gòu)上沒有上述的相同性，因而對中國學生來說，學習black tea要比學習goldfish難，有時還可能會受到母語的干擾而說成 “red tea”。

第三，零遷移。這類遷移通常發(fā)生在兩種語言的學習任務(wù)毫無聯(lián)系的時候，也可以發(fā)生在兩種語言的表達形式差距太大，以至于外語學習者認為這兩種形式毫無共同之處的時候。綜上所述，我們可以看出，在外語學習中，語言遷移的范式和類型取決于外語學習者在兩種語言中遇到的學習任務(wù)的異同，而學習任務(wù)的異同又取決于兩種語言的形式、意義和使用方式的異同。因此，以遷移理論為心理學基礎(chǔ)的對比分析便特別重視語言之間的對比。對比分析的目的是試圖通過對比，在外語教學中促進有益遷移，防止和糾正有害遷移。學生在英語學習中總會出現(xiàn)這樣那樣的錯誤，以遷移理論為心理學基礎(chǔ)的對比分析能有效地幫助學生防止和糾正這些錯誤，它是英語教師教學的好助手。學生的錯誤其實不少是由于母語的干擾而造成的有害遷移。外語教師只有認真地把學生的母語和他們所學的外語進行比較，才能了解學生究竟錯在哪里。也就是像Lado所指出的，經(jīng)過專門訓練的外語教師能夠清楚地指出錯誤的具體所在，而不是籠統(tǒng)地斥之為“外國腔”或“不正確的形式”。下面讓我們分析一組以漢語為母語的學生在學習英語時所犯的錯誤：

1．There are so many Taiwan people *live around the lake.2．There is a mountain *separate two lakes.3.There are so many tourists *visit there.很多人會分析為，這些句子的共同錯誤是從句結(jié)構(gòu)不對，并得出結(jié)論說，造成這些錯誤的原因是學生不知道在上述句子的*處加上that, who, which之類的從句引導詞。然而，這一結(jié)論掩蓋了另一個更深層的原因，那就是漢語句子的篇章結(jié)構(gòu)的干擾。漢語的特點是主題顯著，句子的基本結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)為主題與述題的關(guān)系，而不是主語與謂語的關(guān)系。受這種結(jié)構(gòu)的影響，在上述英語句子中，學生可能試圖將*前的部分作為主題，*后的部分作為述題，而將there is(或are)作為主題引導詞，相當于漢語中的“有”。也就是說，上述的英語句子是受下面一些漢語對應(yīng)句子的結(jié)構(gòu)的影響：

1．有許多臺灣人住在湖邊。

2．有一座山把兩個湖隔開。

第三篇：多元智能理論對教育的啟示

多元智能理論對教育教學的啟示

多元智能理論是由美國哈佛大學教育研究院的心理發(fā)展學家霍華德加德納(Howard Gardner)在1983年提出。多元智能包括：數(shù)學智力、空間智力、語言智力、自然智力、音樂智力、身體運動智力、存在智力、人際交流智力、個人內(nèi)在智力、情感智力。

根據(jù)多元智能理論，每個學生都擁有自己具有優(yōu)勢的智力領(lǐng)域和智力類型，而傳統(tǒng)理論則是僅以語言文字能力和數(shù)理邏輯能力來評價學生的優(yōu)與差，因此學校里不存在所謂的“差生”，只是由于單一評價標準才出現(xiàn)了這一錯誤的名詞。該理論就是倡導學生的和諧發(fā)展，充分展現(xiàn)學生發(fā)展的潛能。

受遺傳因素和環(huán)境因素的影響，兒童之間很早就表現(xiàn)出興趣愛好和智能特點的不同。美國心理學家的一項實驗研究表明，四五歲的兒童在完成需要不同智能共同參與的多項游戲任務(wù)時，都表現(xiàn)出了不同的智能特點。教育工作者的任務(wù)就應(yīng)該是向兒童提供多種多樣的智能活動機會，在充分尊重兒童發(fā)展獨特性的同時，保證兒童的全面發(fā)展。

在多元智能理論看來，每一位學生都有相對的優(yōu)勢智能領(lǐng)域（無論是相對于自己還是別人），如有的學生更容易通過音樂來表達，有的學生則更容易通過數(shù)學來表達。我們應(yīng)該在對學生進行評價的基礎(chǔ)上注意發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢智能領(lǐng)域并加以挖掘和發(fā)展。

社會對人才類型的需要是多樣化的，智商低的人不一定笨，每個人在不同的智力范疇都有自己的優(yōu)勢和劣勢。只有準確了解自己天賦的人才有可能正確選擇對其有利的，接受挑戰(zhàn)并感到幸福。如男高音歌唱家戴玉強沒考上大學，卻在2001年與世界三大男高音的合作中一舉成名。因此，多元智能理論提醒我們：不能單以考試成績論優(yōu)差，而應(yīng)從各方面發(fā)展人才，培養(yǎng)人才。

作為教師，不能用學生的成績來衡量他們的智能。小學教育不僅要完成為學生今后各方面發(fā)展打基礎(chǔ)的任務(wù)，而且應(yīng)該著重開發(fā)學生的潛能，培養(yǎng)學生的多元智能。因此，教師應(yīng)該樹立積極樂觀的學生觀。而我們看待學生，也應(yīng)由以關(guān)注“你的智商有多高”，轉(zhuǎn)為關(guān)注“你的智能類型是什么”。

總而言之，我覺得：多元智能的理論具有一定的指導意義，雖然這種指導意義是從整個教育層面而言的，是理念上的。但是作為一線的教師，應(yīng)當把多元智能的理論切實地“應(yīng)用”于實際教學中。

第四篇：項目質(zhì)量管理

三、項目管理的六個方面

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物料管理是很多項目經(jīng)理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行。很多公司現(xiàn)在對物料管理實現(xiàn)了用MRPⅡ進行管理。但是到了現(xiàn)場，由于系統(tǒng)集成的物料非常多，又一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統(tǒng)的順利實施，這就要求項目經(jīng)理對現(xiàn)場物料管理一定要重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責。

要作到正確、及時，現(xiàn)場物料管理也必須事事有記錄，即發(fā)料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、進度管理

A.一定要建立正確的項目實施流程，工程實施流程的確立，明確了工程實施各步驟的順序。

B.計劃管理，凡事預則立，不預則廢，工程實施一定要有計劃。工程要求有工程計劃，有月計劃，有周工作總結(jié)和計劃，工程計劃要求作到最大化。做工程計劃可以有幾種方法，如：表格、甘特圖等

在計劃管理中一定要注意以下幾點：系統(tǒng)集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調(diào)整。

制定計劃要各部門共同參與，因為系統(tǒng)集成一般需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內(nèi)容，這就要求關(guān)鍵人物都要參與計劃的制定。

工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調(diào)一致。

3、質(zhì)量管理

監(jiān)控系統(tǒng)的集成大部分工作是在現(xiàn)場完成的，因此現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量控制顯得非常重要。

A、質(zhì)量標準的制定

行有行規(guī)，質(zhì)量的追求是無止境的，并且是有代價的，因此必須將對質(zhì)量的要求以標準形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現(xiàn)在各種系統(tǒng)集成層出不窮，可是質(zhì)量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統(tǒng)集成越做越濫的一個原因。物料管理 進度管理 質(zhì)量管理 文檔管理

客戶關(guān)系管理 技術(shù)管理

1、物料管理 B、現(xiàn)場作業(yè)質(zhì)量管理

現(xiàn)場作業(yè)管理應(yīng)有明確的程序和質(zhì)量保證體系。程序和質(zhì)量保證體系的建設(shè)應(yīng)以ISO9000的作業(yè)標準來進行。

根據(jù)工程實施流程，建立質(zhì)量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質(zhì)量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應(yīng)的措施和制度，明確質(zhì)檢和整改責任人，使工程的質(zhì)量一直處于閉環(huán)控制狀態(tài)。

如果不能理解ISO900的精髓所在，至少應(yīng)理解以下一點：

每一道工序應(yīng)有人檢查，每一個工作應(yīng)有人負責整改。

C、安全管理

這里將安全管理也納入到質(zhì)量管理中來，要求將《安全規(guī)范》制定出來，并嚴格要求按安全規(guī)范實施，現(xiàn)場作到要求有專人負責施工安全工作。

4、文檔管理

按照ISO900的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

? 及時指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

? ? 真實指的是文檔中的數(shù)據(jù)必須是真實有效的。符合標準指的是文檔的格式和填寫必須規(guī)范。

5、客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統(tǒng)集成要求以用戶需求為導向，對客戶關(guān)系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統(tǒng)集成本身就是一個系統(tǒng)工程，它不象一個具體的產(chǎn)品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統(tǒng)集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設(shè)計和實施。

在客戶關(guān)系管理中要注意：什么是客戶的真正需求？

哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分。

與客戶作好溝通，實現(xiàn)客戶的需求，對客戶的超出系統(tǒng)功能的需求給予合理解釋。與客戶互通系統(tǒng)的標準，作好客戶的培訓。明白客戶的決策鏈，作好系統(tǒng)驗收工作。

6、技術(shù)管理

由于系統(tǒng)集成的創(chuàng)造性及多學科的參與的特點，系統(tǒng)集成在現(xiàn)場有許多非標問題要解決。各學科一定要協(xié)調(diào)配合，才能產(chǎn)生最佳結(jié)果。因此，系統(tǒng)集成的技術(shù)管理就顯得非常重要。

項目經(jīng)理不但要懂得管理知識，還要通曉各學科專業(yè)知識，要注意各環(huán)節(jié)的配合，在技術(shù)管理中要注意以下幾點。

重視每一種學科在項目中的應(yīng)用。多學科的配合往往有超出傳統(tǒng)技術(shù)的解決問題的辦法。重視技術(shù)文檔的作用，要求技術(shù)文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

對項目組技術(shù)人員的管理與施工人員不一樣，技術(shù)人員往往只關(guān)心自己的技術(shù)，不愿意干涉項目中的各種協(xié)調(diào)等，對他們應(yīng)創(chuàng)造出適合其工作的環(huán)境、應(yīng)尊重并及時表彰他們的科研成果、應(yīng)造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

一、摘要

本文主要是想通過對我公司計算機系統(tǒng)集成項目管理的全面分析，從整體上指出項目經(jīng)理需要注意的某幾個方面，希望能給廣大IT界的朋友一些幫助，同時，拋磚引玉，更希望各位同仁能給我們提出寶貴的建議和幫助。

二、計算機系統(tǒng)集成的特點

1、典型的多學科合作：作好計算機系統(tǒng)集成需要多種學科知識的配合，比如監(jiān)控系統(tǒng)，需要計算機、傳感器、射頻識別技術(shù)、電力電子技術(shù)等，又如GPS系統(tǒng)，需要地理信息技術(shù)、電子技術(shù)、無線射頻技術(shù)等。

2、創(chuàng)造性：幾乎每個計算機集成系統(tǒng)工程的用戶都會有不同特點和不同的需求，由此造成每一個計算機系統(tǒng)集成工程都和其他工程不完全一樣,需要量身定做，這樣一來，就帶有一些非標問題，每一個工程都可以帶來或多或少的新意。

3、質(zhì)量不可控因素增多：有些純軟的工程只要有過硬配置的計算機就能完成，而計算機系統(tǒng)集成系統(tǒng)則有很大一部分工作（包括軟件編程）要在現(xiàn)場完成，這就必須將工程應(yīng)用現(xiàn)場的作業(yè)管理質(zhì)量也納入到整個計算機集成系統(tǒng)的質(zhì)量管理之中。

4、工期的不可控性：由于軟件工程的進度本身就是一個非限線增長的，再加之計算機集成系統(tǒng)工程中還需做許多資源采購、配備等前期準備，致使計算機集成系統(tǒng)工程工期很難預期。

三、計算機集成系統(tǒng)中涉及項目管理的諸多方面

? 物料管理 ? ? ? ? ? ?

1、物料管理

物料管理是很多項目經(jīng)理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行，現(xiàn)在很多公司的物料管理都已采用MRPⅡ進行。但是到了現(xiàn)場，由于計算機系統(tǒng)集成的物料非常多，且一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統(tǒng)的順利實施，這就要求項目經(jīng)理對現(xiàn)場的物料管理應(yīng)給予一定的重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責。

要作到正確、及時，現(xiàn)場物料管理必須事事有記錄，即發(fā)料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、整體管理

整體管理將每個不同的方面都聯(lián)系在一起，所以它被視為最重要的項目管理知識。項目經(jīng)理的主要精力應(yīng)放在項目的整體管理上。

整體管理主要包括：項目計劃制定、項目計劃實施及整體變更控制，以項目的執(zhí)行時間為線索。

項目計劃包括：項目介紹或整體概述，項目的組織，項目中涉及的管理與技術(shù)過程，以及項目任務(wù)、進度安排與預算等信息。

整體變更控制包括：變更控制委員會、配置管理和變更的溝通過程等。

由于項目通常會涉及企業(yè)內(nèi)部的各個部門，所以高級管理層的支持是項目成功與否的關(guān)鍵要素。

3、范圍管理

項目范圍管理是指為了順利完成項目而設(shè)置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有：項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制。整體管理 時間管理 質(zhì)量管理 文檔管理 客戶關(guān)系管理 技術(shù)管理 選擇項目的方法主要有：注重組織的整體需要，將IT項目進行分類，進行財務(wù)分析，運用加權(quán)評分模型。

凈現(xiàn)值分析是項目選擇較好的一種財務(wù)分析工具。凈現(xiàn)值為正的項目是一個好項目，凈現(xiàn)值越高，項目越好。其它上些重要的財務(wù)指標有項目的ROI和項目投資回收期。

項目章程是一個正式承認項目存在的文件。它必須經(jīng)過主要項目干系人的簽字以表示對換項目需求和項目內(nèi)容的一致同意。

范圍說明書是范圍計劃過程產(chǎn)生的，其內(nèi)容包括：項目論證、項目產(chǎn)品簡述、對所有項目可交付成果的總述、以及項目成功的主要影響因素。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是范圍定義過程的重要輸出，它是一種以結(jié)果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成了項目的整個范圍。WBS為項目進度、成本、變更的計劃和管理提供了基礎(chǔ)。制定WBS的主要方法有：指導方針的使用、類比法、由上至下法和由下至上法等。

范圍核實是指項目干系人對項目范圍的正式承認。

范圍變更控制是指對換項目范圍的變更進行控制。

4、時間管理

項目時間管理常被引述為項目沖突的主要根源。大多數(shù)IT項目超過了時間估計。

時間管理涉及的主要過程有：活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃制定、進度控制。

活動定義涉及確定為產(chǎn)生項目可交會成果而必須進行的具體活動，它通常有助于產(chǎn)生一個更加詳細的WBS和支持細節(jié)。

活動排序確定活動之間的依賴關(guān)系。產(chǎn)生依賴關(guān)系的原因有三種：第一，基于工作性質(zhì)產(chǎn)生的，活動之間的關(guān)系是強制性的；第二，基于項目團隊的經(jīng)驗產(chǎn)生的，關(guān)系是任意的；第三，基于非項目活動產(chǎn)生的，關(guān)系是外部的。為了應(yīng)用關(guān)鍵路徑分析，必須進行活動排序。項目網(wǎng)絡(luò)圖是顯示活動順序的首選方法。

活動歷時估算對完成各項活動所花費的時間進行估算。這些時間包括實際工作時間加間歇時間。甘特圖用來顯示項目進度計劃。跟蹤甘特圖反映了計劃的實際的進度計劃信息。關(guān)鍵路徑法用來預測項目總歷時。趕工和快速跟進是縮短項目進度的兩種技術(shù)。PERT是當單個活動歷時估算存在很大程度的不確定性時，用于估計項目歷時的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，但現(xiàn)在已經(jīng)很少有人用它了。除此之外，項目經(jīng)理還可以借助一些項目管理軟件。

在進度計劃制定中一定要注意以下幾點： ①計算機系統(tǒng)集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調(diào)整。

②制定計劃要各部門共同參與，因為計算機系統(tǒng)集成需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內(nèi)容，這就要求關(guān)鍵人物都要參與計劃的制定。

③工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調(diào)一致。

5、成本管理

成本管理是IT項目中一個傳統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)。IT業(yè)人員必須提高對成本管理的重視。成本管理包括：資源計劃、成本估算、預算、成本控制。

成本估算有幾種類型：量級估算、預算估算、最終估算。每種估算類型分別用于項目生命周期不同階段，并具有不同的精度。建立成本估算有四種基本工具和技術(shù)：類比估計法、自下而上法、參數(shù)模型估計法、計算機華的工具。成本估算的主要部分包括目標敘述、范圍、假設(shè)、成本收益分析、現(xiàn)金流分析、預算分解或詳細依據(jù)。

成本控制包括臨近成本執(zhí)行、評審變更和向項目干系人通報與成本有關(guān)的變更。掙值分析是用于衡量項目招待純凈的主要方法，它綜合了范圍、成本、計劃進度等信息。

6、質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。質(zhì)量計劃編制確認了與項目相關(guān)的質(zhì)量標準且如何滿足他們。質(zhì)量保證包括評估所有項目招待情況來確保項目將滿足相關(guān)的質(zhì)量標準。質(zhì)量控制包括監(jiān)控特定工項目結(jié)果來確保他們遵從質(zhì)量標準，并確認改進全部質(zhì)量的方法。

計算機系統(tǒng)集成項目中大部分工作是在現(xiàn)場完成的，因此現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量控制顯得非常重要。

A.質(zhì)量標準的制定

形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現(xiàn)在各種系統(tǒng)集成層出不窮，可是質(zhì)量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統(tǒng)集成越做越濫的一個原因。

B.現(xiàn)場作業(yè)質(zhì)量管理

現(xiàn)場作業(yè)管理應(yīng)有明確的程序和質(zhì)量保證體系。程序和質(zhì)量保證體系的建設(shè)應(yīng)以ISO9000的作業(yè)標準來進行。

根據(jù)工程實施流程，建立質(zhì)量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質(zhì)量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應(yīng)的措施和制度，明確質(zhì)檢和整改責任人，使工程的質(zhì)量一直處于閉環(huán)控制狀態(tài)。

如果不能理解ISO9000的精髓所在，至少應(yīng)理解以下一點：

每一道工序應(yīng)有人檢查，每一個工作應(yīng)有人負責整改。

C.安全管理

這里將安全管理也納入到質(zhì)量管理中來，要求將《安全規(guī)范》制定出來，并嚴格要求按安全規(guī)范實施，現(xiàn)場作到要求有專人負責施工安全工作。

7、人力資源管理

計算機系統(tǒng)集成項目中的人力資源應(yīng)指的是所有的項目干系人，而非僅僅是項目組成員或?qū)嵤╉椖抗こ痰哪硞€公司的成員。由此項目中的人力資源的管理就包括對內(nèi)部人員的管理和對客戶關(guān)系的管理兩個方面。

1）對內(nèi)部人員的管理

影響人們?nèi)绾喂ぷ骱腿绾魏芎玫毓ぷ鞯男睦硪蛩匕睢⒂绊憽?quán)力和效率。對內(nèi)部人員的管理主要包括：組織計劃編制、人員獲取和團隊開發(fā)。組織計劃編制即對項目角色、職責及報告關(guān)系進行識別、分配和歸檔。RAM是定義角色和職責的關(guān)鍵工具。

資源負荷顯示了在特定時段現(xiàn)有進度計劃所需的個體資源的數(shù)量。資源直方圖常被用來表示資源負荷，同時也可用來識別資源負荷的情況。

資源平衡是一種用來解決資源沖突的工具，經(jīng)過平衡的資源可以減少管理工作、降低成本、減少人員和會計方面的問題，而且可以提高士氣。

團隊協(xié)作有助于人們更有效地進行工作來實現(xiàn)項目目標。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)將更多的注意力用于團隊開發(fā)。

2）客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統(tǒng)集成要求以用戶需求為導向，對客戶關(guān)系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統(tǒng)集成本身就是一個系統(tǒng)工程，它不像一個具體的產(chǎn)品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統(tǒng)集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設(shè)計和實施。

在客戶關(guān)系管理中要注意：

①什么是客戶的真正需求？

②哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分？

③與客戶作好溝通，實現(xiàn)客戶的需求，對客戶的超出系統(tǒng)功能的需求給予合理解釋。

④與客戶互通系統(tǒng)的標準，作好客戶的培訓。

⑤明白客戶的決策鏈，作好系統(tǒng)驗收工作。

8、文檔管理

按照ISO9000的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

及時--指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

真實--指的是文檔中的數(shù)據(jù)必須是真實有效的。

符合標準--指的是文檔的格式和填寫必須規(guī)范。

9、技術(shù)管理

由于計算機系統(tǒng)集成的創(chuàng)造性及多學科的參與的特點，系統(tǒng)集成在現(xiàn)場有許多非標問題要解決。各學科一定要協(xié)調(diào)配合，才能產(chǎn)生最佳結(jié)果。因此，系統(tǒng)集成的技術(shù)管理就顯得非常重要。項目經(jīng)理不但要懂得管理知識，還要通曉各學科專業(yè)知識，要注意各環(huán)節(jié)的配合，在技術(shù)管理中要注意以下幾點。

1.重視每一種學科在項目中的應(yīng)用。多學科的配合往往有超出傳統(tǒng)技術(shù)的解決問題的辦法。

2.重視技術(shù)文檔的作用，要求技術(shù)文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

3.對項目組技術(shù)人員的管理與施工人員不一樣，技術(shù)人員往往只關(guān)心自己的技術(shù)，不愿意干涉項目中的各種協(xié)調(diào)等，對他們應(yīng)創(chuàng)造出適合其工作的環(huán)境、應(yīng)尊重并及時表彰他們的科研成果、應(yīng)造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

項目管理是一門藝術(shù)，并不是把一個項目管理方法拿過來就可以把它運用好。因為在這個世界上還沒有任何一個可以以一當萬的事物。項目經(jīng)理，從一定意義上來看，每個人都會做，也不神秘。這就好比說你要做一樣東西，這時你的腦子里面就有了一個計劃，你會把時間、資金、源財料及相關(guān)的干系人及整個過程中可能出現(xiàn)的風險因素都考慮進去（當然，生活中你個人的事并不會這么夸張，但這些概念的相關(guān)模型一定會出現(xiàn)在你的大腦里，只是你沒有意識到罷了），這也算是一個項目管理。所以每個人或多或少都有著天然的項目管理才能。關(guān)鍵是你控制的項目有大有小，可簡單也可復雜，能否抓住項目中的靈魂最為關(guān)鍵。

? 項目管理要注意在不同階段的重點 項目管理

[引言]

管理水平的高低，不只影響到一個項目的成敗，甚至決定了一個企業(yè)、一個民族、一人國家的興衰。朱總理說過：管理科學，興國之道。盡管好的管理無法直接創(chuàng)造自然資源、物質(zhì)財富，但好的管理可以更為科學合理的利用與配置資源，使資源發(fā)揮出最大的效益，從而盡可能的減少資源的浪費與內(nèi)部消耗。

項目管理，作為現(xiàn)代管理學的重要分支之一，已發(fā)展成為獨立的學科體系。項目管理作為一門學科最早出現(xiàn)于美國（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃），主要是研究在資金一定的情況下，如何通過科學合理的分配物力、人力與時間等各種資源以達到既定的項目目標。由于項目管理在科學研究及生產(chǎn)實踐中顯示出的強大功能，因此在世界各國各行業(yè)已得到普遍的推廣與應(yīng)用。

隨著中國對外開放與加入WTO，國外公司的進入與國內(nèi)公司的走出國門，國內(nèi)的項目管理人員更加迫切需要了解與掌握國際最新的項目管理知識與技能。美國項目管理協(xié)會（PMI）編寫了《項目管理知識體系》，全面而典型的講述了項目管理的知識領(lǐng)域，引入了項目管理資格認證。2001年2月21日《人民日報》第6版報道：“隨著我國加入WTO，項目管理專業(yè)人才需求將日益擴大，但項目管理尚未被列入我國的學科目錄中。”從此正式拉開了項目管理在國內(nèi)得到學習、認證與應(yīng)用的序幕。

[正文]

項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現(xiàn)實中的項目隨處可見，如設(shè)備消缺、會議組織、技術(shù)競賽、結(jié)婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對做好事情相關(guān)的組織、計劃、控制等過程相對缺少關(guān)注，或者沒有經(jīng)驗與能力加以關(guān)注。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。作為項目經(jīng)理要全面掌握這些九個核心領(lǐng)域的知識，并重點把握系統(tǒng)管理的觀念，避免進入某個細節(jié)，注意在五個不同階段的重點。

一、項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當?shù)膮f(xié)調(diào)原則。

1、項目的范圍約束

項目的范圍就是規(guī)定項目的任務(wù)是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標，而偏向技術(shù)目標，導致項目最終結(jié)果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。

2、項目的時間約束

項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進度應(yīng)該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調(diào)整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調(diào)整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質(zhì)量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產(chǎn)生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。

3、項目的成本約束

項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關(guān)鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結(jié)束時，才交給財務(wù)或計劃管理部門的預算人員進行項目結(jié)算。對內(nèi)部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內(nèi)部開展的一些項目，也要進行成本管理。

由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經(jīng)理，就是要運用項目管理的九大領(lǐng)域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現(xiàn)項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結(jié)果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結(jié)束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項目范圍。

1、項目的啟動過程

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關(guān)鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動過程的最主要內(nèi)容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標為核心，而不是以技術(shù)為核心。無論是領(lǐng)導關(guān)注，還是項目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標，以實現(xiàn)商業(yè)預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。

2、項目的計劃過程

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認為計劃應(yīng)該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

在項目的不同知識領(lǐng)域有不同的計劃，應(yīng)根據(jù)實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動清單、網(wǎng)絡(luò)圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質(zhì)量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應(yīng)重點把握與運用。

3、項目的實施過程

項目的實施，一般指項目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調(diào)實施的重點內(nèi)容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內(nèi)容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質(zhì)量保證提供了手段。

4、項目的控制過程

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質(zhì)量標準、狀態(tài)報告及風險應(yīng)對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務(wù)大體上就能完成了。

5、項目的收尾過程

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產(chǎn)生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經(jīng)歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。

另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。

項目收尾包括對最終產(chǎn)品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。

項目收尾的形式，可以根據(jù)項目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。

三、項目管理的九大知識領(lǐng)域

項目管理的九大知識領(lǐng)域是指作為項目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域是范圍、時間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助項目經(jīng)理與項目組成員完成項目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。

1、項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項目成功完成的關(guān)鍵。

項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定。即收集各種計劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目計劃文檔。

項目計劃執(zhí)行。通過執(zhí)行項目計劃的活動，來實施計劃。

整體變更控制。控制項目的變更。

項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現(xiàn)沖突時，負責拍板定奪；并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息。總而言之，項目經(jīng)理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關(guān)鍵。

回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：

未找到項目發(fā)起人，或者項目發(fā)起人不明確，常把自己當成項目發(fā)起人；

項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收； 缺少組織結(jié)構(gòu)描述；

對項目的控制未能規(guī)范化，尤其是項目范圍的變更控制；

風險管理未得到重視，只是在項目組內(nèi)討論，并停留在項目負責人的頭腦中；

缺乏項目干系人分析；

沒有規(guī)范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領(lǐng)會這些內(nèi)容是必須的。

2、項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經(jīng)理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務(wù)包——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當變更發(fā)生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

確定做一個什么樣的項目；

業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程；

形成項目可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束；

選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權(quán)評分模型。

3、項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證項目的進度實現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。

具體包括以下內(nèi)容：

活動定義：從WBS分解而來；

活動排序：明確活動之間的依賴關(guān)系；

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行；

利用PROJECT 2002等工具軟件，協(xié)助項目的時間管理；

利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；

利用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調(diào)整工期對項目工期的影響，以及處理關(guān)注的焦點活動。

需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現(xiàn)對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。

4、項目的成本管理知識

對于項目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括：

資源計劃：即制定資源需求清單；

成本估算：對所需資源進行成本估算；

成本預算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃；

成本控制：控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務(wù)管理的概念、術(shù)語、基礎(chǔ)理論及方法與工具的使用，作為項目經(jīng)理，對這些內(nèi)容要熟悉，特別是掙值分析的相關(guān)術(shù)語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術(shù)語的涵意，還要掌握他們的計算公式。

5、項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：

組織計劃編制：形成項目的組織結(jié)構(gòu)圖；

獲取相關(guān)人員：其中重點是業(yè)務(wù)相關(guān)人員；

團隊建設(shè)：明確每個項目干系人的責任，訓練與提高其技能，實現(xiàn)團隊的合作與溝通。

因為與人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經(jīng)理提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。

同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現(xiàn)溝通、檢查以及目標實現(xiàn)。

6、項目的質(zhì)量管理知識

項目的質(zhì)量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項目質(zhì)量失敗的重要原因。可能所開發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導致不一致，結(jié)果導致IT項目的失敗。

現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個發(fā)展過程，目前已建立起相對完善的質(zhì)量體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標準；對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發(fā)的、簡單的、有組織的、被管理的及適應(yīng)的，分別標識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質(zhì)量計劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計劃的實施。在質(zhì)量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和標準差等。要提高項目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進質(zhì)量，是全面提升項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。

在以往所經(jīng)歷的項目中，項目的質(zhì)量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質(zhì)量，但活動成了科技創(chuàng)新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質(zhì)量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問題。

7、項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經(jīng)理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當?shù)墓ぞ吆褪侄危姑鎸γ娴臏贤刂圃谝欢ǚ秶畠?nèi)，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術(shù)化的圖表與文檔。

8、項目的風險管理知識

當因為未能做好風險管理，導致項目的風險發(fā)生時，項目干系人將難以一下子接受風險發(fā)生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調(diào)整心理狀態(tài)，才能恢復對項目的實施。

項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發(fā)生；而且能在風險發(fā)生時，幫助我們用正確的心態(tài)去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發(fā)生時，對項目干系心理上造成的傷害，導致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風險識別可以采用頭腦風暴法、經(jīng)驗法則等方法，在識別這些風險因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據(jù)此決策項目是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或停止。識別風險因子之后，緊接著就是制定風險應(yīng)對措施。根據(jù)風險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風險成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產(chǎn)生工期估計的失誤，結(jié)果是計劃的偏差，最后整個項目的結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。

9、項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數(shù)的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內(nèi)容就是設(shè)備采購或咨詢采購，對于企業(yè)而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內(nèi)容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內(nèi)容；

編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書；

詢價：進行實際詢價；

開標：評估并選擇供應(yīng)商；

管理：對采購合同進行管理；

收尾：對采購合同進行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應(yīng)商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在公司的實際情況中，一般項目以設(shè)備為主要成本時，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質(zhì)量總令人不太滿意。

第五篇：房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)

篇一：房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)

廣西長生房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)

2011年即將過去，轉(zhuǎn)眼間我們廣西長生房地產(chǎn)公司將走過了十個年頭。回首這十年，內(nèi)心不禁感慨萬千，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。在這十年中，非常感謝公司及各級領(lǐng)導給予工程部這個成長的平臺，令我們在工作中不斷地學習、不斷地進步，慢慢地提升了各自的素質(zhì)與才能。回首這十年，我們走過人生很重要的一個階段，使我們懂得了很多，領(lǐng)導給予了我們太多的支持與關(guān)愛，在此我作為代表向相關(guān)領(lǐng)導及各位同事表示最衷心的感謝！因為有了你們的協(xié)助才能使我們在工作中更加的得心應(yīng)手，也因為有了你們的幫助和努力，才能使公司的發(fā)展更上一個臺階。

現(xiàn)將十年來所有的項目工作總結(jié)匯報如下：

一、生產(chǎn)任務(wù)完成情況：

1、開發(fā)項目：所開發(fā)的項目有三個項目：其中2002年11月開工至2005年8月竣工的廣場公寓一、二、三、四期工程建筑面積共40053.60㎡，預算總投資約21，868，885.64元；2004年6月開工至2005年9月竣工的水東

在十年來項目的建設(shè)中深刻的體會到一個企業(yè)要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟條

件下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學習、要改變，在公司成立十年來，工程管理部也肩負著巨大的挑戰(zhàn)，以后我們公司開發(fā)項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在以后的工程建設(shè)中必須要更加努力和細心，具體心得如下：

第一步：思想觀念創(chuàng)新：

現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干、巧干，要避免遭受到市場經(jīng)濟的淘汰。目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴

于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過三個項目十年的現(xiàn)場施工管理我們也認識到了思想轉(zhuǎn)變的盲目和空白，因此下一個工程項目開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉(zhuǎn)變的第一步。

第二步：管理模式創(chuàng)新

俗話說：國有國法，家有家規(guī)。對我們工程管理部來說，管理的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟效益。在項目中仍然存在老的管理模式，新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模式，畢竟以后我們公司開發(fā)的項目是我們公司從成立以來最大的、直接面向市場的項目，無論從思想轉(zhuǎn)變還是到管理模式的改變和加強對于我們來說都需要一個過程，我們要在這個過程中認真學習和創(chuàng)新并逐步實施新的管理模式，我們要學會創(chuàng)新的管理模式是什么樣子？每個職工對自身的要求應(yīng)該是什么樣？全部門應(yīng)該怎么去做？都是有待大家認真思考的問題。

第三步：技術(shù)力量創(chuàng)新

通過十年來的項目開發(fā)建設(shè)，我們深刻的認識到我們部門在技術(shù)這點要求上還有很大的缺陷，對新事務(wù)的領(lǐng)悟能力不夠，對新施工工藝掌握不全面，對現(xiàn)場的管理和具體計劃安排上還有很大的差距，因為對某一項技術(shù)要求監(jiān)督的不到位，很容易就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將應(yīng)該為此制定了一個學習計劃，邊學習邊交

流邊考核，以此來提高個人的技術(shù)處理能力，同時亦應(yīng)招攬更多的人才為我所用，用才生財，為以后工程項目的建設(shè)做好充足的準備。

二、工作中存在的主要問題及總結(jié)：

1、企業(yè)形象：一個樓盤的銷售價格，不僅關(guān)系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、建材采用、小區(qū)環(huán)境、配套設(shè)施、交通條件、價格定位等因素，客戶對樓盤的要求已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內(nèi)涵等多方面的綜合需求，對房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。

2、項目前期：一個項目的成功與否，項目的前期論證是最重要的。前期應(yīng)做好充分的論證，包括可行性和設(shè)計階段及圖紙會審，這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的。可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，每每項目雖然做了但也是流于形式，靠感覺去上項目，這是非常危險的。雖然現(xiàn)在可以說此項目基本成功了，但對下一個項目我們應(yīng)充分掌握消費者的心理，準確地估計市場的容量，制定好完美、可行的銷售計劃。另外在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。

3、項目設(shè)計： 1）設(shè)計和施工圖紙的審核工作：

慮處理，其特點是節(jié)約土地。在同一土地面積上設(shè)計出最大的建筑面積，同時亦達到國家規(guī)定的各項建筑指標。平面設(shè)計（戶型）較為合理分為大、中、小戶型，戶型的多樣化。層高（3。1米）給后來銷售帶來暢順，不足的是綠化面積小，小區(qū)設(shè)施不夠全面從而制約了小區(qū)檔次。

2）圖紙審核：

建施圖審核方面通過祥細分析審核，把原設(shè)計的一些不較合理的漏洞調(diào)整及校核，并把紫豚閣一個戶型作了相應(yīng)調(diào)整。其它部分并沒有太大的問題。設(shè)計基本能達到了我們的要求。外立面設(shè)計存在的問題是外墻面層裝飾是采用涂料飾面，飄窗上下部分用60*60方鋼做百葉窗式裝飾。大陽臺采用隔層砌塊做空調(diào)機蔗擋，這幾項設(shè)計都沒有考慮到其樓房使用時間長短所產(chǎn)生的后果。其一，外墻涂料飾面工藝在我們廣西地區(qū)使用由于受氣候條件的影響和涂料工藝的不成熟所致，一般三年后極易開裂及退色。且用較好的涂料價格亦不低，所以我們改變?yōu)樘纱u飾面。從而基本上解決外墻面層開裂的問題，同時亦不增大工程造價。其二，采用方鋼烤漆做百葉，由于采用的是鐵質(zhì)材料表面烤漆使用期限最大不會超過十年。就會因油漆老化生銹而要進行維修養(yǎng)護油漆，否則會通過銹水的外流腐蝕墻面給后期業(yè)主造成麻煩。所以 篇二：2014年房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)與計劃

2014年管理總結(jié)及2015年主要工作初

步計劃

為認真落實云建集團“兩個轉(zhuǎn)移”，進一步強化生產(chǎn)管理，狠抓項目管理；結(jié)合云房集團“抓兩頭、控中間”的管理思路及集團化管控要求，配合云房集團“五中心兩個部”的管理組織架構(gòu)，現(xiàn)將成本管理中心工程管理部2014年完成工作及2015年計劃整理如下：

一、2014年項目整體實施策劃開展情況：

所有項目嚴格按照云建集團“五位一體”管理要求對總包單位進行管理，實現(xiàn)項目管理安全生產(chǎn)零事故；施工質(zhì)量穩(wěn)定、可靠，投訴率為零；成本控制合理；工程進度滿足合同要求。項目開展情況綜述：

1、大波村建設(shè)工程：為代建工程，甲方盤江置業(yè)有限公司，截止2014年10月中旬，順利完成了各節(jié)點目標，房屋封頂。到2014年12月份，爭取年底完成大波村建設(shè)工程項目代建合同范圍內(nèi)工作。

2、蘇家村舊城改造項目：同為代建工程。a3地塊施工圖已通過審圖公司的審核，a2地塊因拆遷工作未完成，正式圖紙無法提供。已開挖土方42萬方，完成深基坑支護。預計過年前施

工的a3地塊達到正負零。

3、安寧溫泉會議中心：2014年之前，溫泉會議中心完成了土建、外裝、室外綜合管網(wǎng)、水電安裝、內(nèi)裝樣板等工程。2014年1月到3月27日，因各種原因，未能施工；2014年3月27日到6月25日，全面展開室內(nèi)裝修、安裝和室外綠化工程；2014年6月28日，工程進行初步驗收；2014年6月30日，工程移交使用方；2014年7月1日到9月25日，對使用方提出的問題進行整改；2014年9月29日，項目投入運營。

4、元江高橋居住小區(qū)住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)、元江第二自來水廠： 住宅區(qū)：已完成住宅區(qū)主體工程及室外工程及各工程竣工驗收（除消防驗收）

商業(yè)區(qū)：已完成主體工程，室外管道工程，元江縣第二自來水廠：已完成廠區(qū)綜合樓及各水池主體工程施工，81%的室外供水管網(wǎng)

5、建工新城1、3、5、6、7、8、53地塊工程：

一號地塊：建義家園2014年9月17日開始進行場地平整施工，目前場平土方開挖約10萬立方。

三號地塊：春溪大廈2014年5月9日主體封頂斷水，9月11日進行了主體驗收。目前除部分區(qū)域外裝影響到外架，其余部分外架已基本拆除，干掛石材基本施工

完，目前正在施工幕墻和吊頂，內(nèi)裝正在施工公裝部分，窗框已裝完，屋面防水裝修工作計劃于12月底完成。五號地塊：昆明市第三中學經(jīng)開區(qū)分校，目前正在進行基礎(chǔ)施工。2014年12月20日，施工至正負零。

六號地塊、七號地塊、八號地塊、五十三號地塊全面動工，正在進行土方開挖。

6、宣威保障房項目：分保障房部分與商業(yè)發(fā)開部分

保障房部分今年全部封頂，主體部分即將竣工驗收，室外工程正在施工。商業(yè)開發(fā)項目一期動工17萬平方米，目前主體已施工到四層。

售樓部10月22日開放投入使用，11月份面向市場銷售。

7、晉寧安居家園建設(shè)工程：

截止2014年10月中旬，順利完成了各節(jié)點目標。到2014年12月份，爭取完成安居家園建設(shè)工程項目合同范圍內(nèi)工作，完成交房。

8、力創(chuàng)裝飾：

到2014年10月份止，完成項目結(jié)算審計3個，分別是省529/市216建設(shè)項目、中電投昆明基地裝修改造項目（二次審計）、萬科金色領(lǐng)域銷售部及樣板房裝修工程，總金額5812萬元。在審項目5個，報審金額5771萬元，分別是勐侖度假小鎮(zhèn)安娜塔納酒店外裝項目、建工發(fā)展大廈室內(nèi)裝修項目、安寧溫泉賓館外裝修工程、綏江駐昆辦室內(nèi)裝修改造工程、北市區(qū)醫(yī)院室內(nèi)外裝修工程。新開工項目5個，其中裝飾裝修項目3個，分別是盤江置業(yè)的大波村回遷安置房售樓部及樣板房裝修工程、農(nóng)墾集團有限公司辦公室內(nèi)裝修工程、21層省房辦公室內(nèi)裝修工程，合同金額781萬元；門窗項目2個，分別是東旭峻城三公司標段及總承包公司標段室外鋁合金門窗安裝工程合同、華夏御府a(chǎn)地塊室外鋁合金門窗安裝工程，合同金額624萬元。外墻涂料項目1個，為白藥地產(chǎn)公司藍光bc項目外墻涂料工程，合同金額450萬元。

二、管理制度編制：

1、編制完成工程管理暫行辦法

為規(guī)范云房集團公司項目建設(shè)階段的工程管理工作。云房集團工程管理部于2014年9月編制完成建設(shè)項目工程管理暫行辦法，并下發(fā)于各子（分）公司、項目部。

此管理辦法對項目建設(shè)階段（圖紙會審開始、項目實施過程至項目竣工驗收交付使用的整個管理階段）的工程管理工作進行劃分，明確管理程序和工作職責，進一步加強建設(shè)項目的質(zhì)量、技術(shù)、安全、進度管理，確保建設(shè)項目快速、優(yōu)質(zhì)、安全、低成本順利建成，實現(xiàn)項目開發(fā)目標。

2、編制完成監(jiān)理管理暫行辦法及總承包管理暫行辦法

為明確建設(shè)單位、監(jiān)理、施工總承包及總承包管理公司各方的責任，在充分發(fā)揮各自職能的基礎(chǔ)上互相提供服務(wù)及配合，嚴格按照施工圖紙及相關(guān)技術(shù)文件、現(xiàn)行法律法規(guī)、標準規(guī)范、強制性條文等要求精心組織施工，云建集團工程管理部與2014年10月編制完成監(jiān)理管理暫行辦法及總承包管理暫行辦法，并下發(fā)于各子（分）公司、項目部征求改進意見。

三、項目管理工作開展情況

1、安全管理工作： 1）根據(jù)集團總公司相關(guān)文件及要求，各子（分）公司、項目部認真學習新《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》，嚴格貫徹執(zhí)行國

家相關(guān)安全生產(chǎn)的法律法規(guī)和云房集團公司的安全生產(chǎn)管理制度。每月月初各子（分）公司、項目部將前個月職工安全教育情況書面反饋到云房集團工程管理部。

2）召開月度安全生產(chǎn)會議：各子（分）公司、項目部在月末安全生產(chǎn)會議上介紹安全生產(chǎn)、文明施工情況、明確安全責任人，共同討論安全管理制度及實施細則，不斷加強和完善各子（分）公司、項目部管理制度。各單位要將安全生產(chǎn)作為項目管理重點，會議要對安全隱患較大的分項工程及危險部位等作為工作重點進行布置。會后形成會議紀要上報云房集團工程管理部。3）安全生產(chǎn)管理工作改進方案：按照云建集團安全生產(chǎn)管理規(guī)定及2014年責任“零死亡”目標要求，云房集團公司從近年來產(chǎn)生安全事故的原因分析以及針對安全管理方面存在的問題，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)管理實際情況，制定安全管理措施，強化安全管理，確保項目建設(shè)在安全狀態(tài)下的順利實施。

2、質(zhì)量管理工作：

1）召開2014年“質(zhì)量月”動員大會：傳達云建集團總公司開展2014年“質(zhì)量月”活動具體要求，總結(jié)交流云房集團各分公司、集團本部各中心（部）、項目部質(zhì)量管理的經(jīng)驗，共同討論房地產(chǎn)對項目質(zhì)量管理的經(jīng)驗，研究部署下一步工作。

2）觀摩學習萬科魅力之城項目：云房集團公司組織各子（分）公司、項目部管理人員觀摩學習由三公司承建的萬科魅力之城項

篇三：2013年房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)

2013年房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)

2009年即將過去了，轉(zhuǎn)眼間又將跨過一個之坎，回首這一年，內(nèi)心不禁感慨萬千，2009年，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。非常感謝相關(guān)領(lǐng)導給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學習、不斷的進步，慢慢的提升自身的素質(zhì)與才能。回首這一年，我走過人生很重要的一個階段，使我懂得了很多，領(lǐng)導給予了我很多的支持與關(guān)愛，在此我向相關(guān)領(lǐng)導及各位同事表示最衷心的感謝，有你們的協(xié)助才能使我在工作中更加的得心應(yīng)手，也因為有你們的幫助，才能令到公司的發(fā)展更上一個臺階。

2009年本人主管的部門是工程技術(shù)部，絕大部分精力用在了項目的工作上，工作范圍廣、任務(wù)重、責任大。較好地履行了作為行政職務(wù)和作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職責，發(fā)揮了領(lǐng)導管理和組織協(xié)調(diào)能力，調(diào)動了廣大員工的工作積極性，較好地完成了所主管的全年工作任務(wù)。

現(xiàn)就本人一年中所主管的工作總結(jié)匯報如下：

一、生產(chǎn)任務(wù)完成情況：

1、開發(fā)項目：所開發(fā)的項目有綜合樓、住宅樓，共三棟18層高樓約12萬㎡，總投資約2.5億元，該工程繼xx年啟動以來經(jīng)過三年多的努力，在全公司員工的共同配合下，已圓滿竣工。項目的存在，樹立了集團的良好形象，是集團公司領(lǐng)導的置業(yè)公司闖進省房地產(chǎn)行業(yè)的標志，是面向市場發(fā)展的第一步，是全體公司員工值得驕傲的顯著地標。

2、在項目的建設(shè)中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學習、要改變，在公司成立十個月來，工程技術(shù)部門也肩負的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必須要更加努力和細心，具體心得如下：

第一步：思想觀念改變：

國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務(wù)處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調(diào)子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去

衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認識到了思想轉(zhuǎn)變的盲目和空白，因此下一個工程開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉(zhuǎn)變的第一步。

第二步：管理模式改變

俗話說：國有國法，家有家規(guī)。我們工程部門的來說，管理的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟利益。在此項目中仍然存在老管理模式，與此同時新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模式，畢竟此項目是我們公司從成立以來最大的、直接面向市場的項目，無論從思想轉(zhuǎn)變還是到管理模式的改變和加強對于我們來說都需要一個過程，我們會在這個過程中認真學習和改變并逐步實施新的管理模式，從這個工程中我們已經(jīng)學習到了外界市場下的管理模式是什么樣子，每個職工對自身的要求應(yīng)該是什么樣，全部門應(yīng)該怎么去做。

第三步：技術(shù)力量改變

通過這個項目，我們深刻的認識到我們部門在技術(shù)這點要求上還有很大的缺陷，對新事務(wù)的領(lǐng)悟能力不夠，對新施工工藝掌握不全面，對現(xiàn)場的管理和具體計劃安排上還有很大的差距，因為對某一項技術(shù)要求監(jiān)督的不到位，很容易就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將會為此制定了一個學習計劃，邊學習邊交流邊考核，以此來提高個人的技術(shù)處理能力，為下一個工程做好充足的準備。

工作中存在的主要問題：

1、企業(yè)形象：一個樓盤的銷售價格，不僅關(guān)系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、戶型設(shè)計、建材采用、小區(qū)環(huán)境、配套設(shè)施、交通條件、銷售價格等因素，已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內(nèi)涵等多方面的綜合需求，對房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。

2、項目前期：一個項目的成功與否，項目的前期論證是最重要的。前期應(yīng)做好充分的論證，包括可行性和設(shè)計階段。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的。可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，此項目雖然做了也是流于形式，都是靠感覺去上項目，這是非常危險的。雖然現(xiàn)在可以說此項目基本成功了，但對下一個項目我們應(yīng)充分掌

握消費者的心理，準確地估計市場的容量，制定好完美、可行的銷售計劃。另外在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。

3、項目設(shè)計：我們現(xiàn)在可以說此項目的設(shè)計不夠完美，其主要責任在我們。由于對市場了解不夠，住宅部分設(shè)計成塔樓，局部戶型的采光和通風存在一些問題，戶型面積過大，戶內(nèi)廚房面積過小，不能滿足現(xiàn)代生活要求，綜合樓的負一層過多考慮使用功能，在沒有與意向客戶簽定合同的情況下，按其要求北向設(shè)計了部分躍層，對后期的銷售工作帶來一些難題影響。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設(shè)計質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設(shè)計，可降低工程造價10%。但在工程設(shè)計中不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。

4、成本控制：隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的一系列宏觀調(diào)控政策的出臺和房地產(chǎn)市場的不斷成熟，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)難于維持數(shù)年前的高利潤率，僅靠短平快運作，粗放式管理已經(jīng)無法適應(yīng)目前的房地產(chǎn)市場狀況，必須要從多方面進行成本控制，方有可能實現(xiàn)理想的投資效益。要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，首先應(yīng)選擇設(shè)計經(jīng)驗豐富的設(shè)計單位和主設(shè)計人員，一個好的設(shè)計是對項目成本的最好控制。在施工階段要及時對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強和有現(xiàn)場管理經(jīng)驗、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商。同時做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。同時要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。

5、與政府各部門的關(guān)系處理上：在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，此項目交納的政府規(guī)費為1524萬元，占項目總成本的6.5%。對于這塊費用就是一句話：了

解政策，和各政府部門搞好關(guān)系。用最少的錢去辦最多的事。但是這是牽扯到各方關(guān)系最多的地方，我們開發(fā)商一定要控制好，這就需要處理關(guān)系時的靈活和智慧。

6、管理上：管理的嚴密對于一個項目的成功而起怕作用是不言而喻的。與其他項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的損失。我覺得是對項目的成功、成本控制最有意義的，就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理。可以這樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，預結(jié)算員應(yīng)做好價差分析及時向上反映，對于我們?nèi)蘸蟮慕Y(jié)算及后序工程的成本控制工作具有積極意義。

6、合同的履行：此項目基本上嚴格履行了合同，但在工程款的支付上施工單位普遍的意見。建議在今后的項目中在工程開工后至竣工驗收之前，公司應(yīng)嚴格按照合同約定的方式和期限支付工程款，按照中標價格和中標工期與施工單位嚴格履行承包合同。項目部才能嚴格要求施工單位按節(jié)點計劃完成工程任務(wù)。

7、工程分包：由于特殊原因，此項目分包單位過多，如：基礎(chǔ)分包、電梯分包、消防工程分包、防火門分包、入戶防火防盜門分包、陽臺欄桿分包、鋁合金門窗分包、幕墻工程分包。這類分包單位往往因?qū)I(yè)特殊、關(guān)系特殊，直接與業(yè)主聯(lián)系，總包和監(jiān)理難以對其進行管理。這其中有些分包單位與專業(yè)管理機構(gòu)、開發(fā)商、總包單位、監(jiān)理能很好的協(xié)調(diào)關(guān)系，能嚴格按要求完成工程任務(wù)，為開發(fā)商出謀劃策，節(jié)約投資，也有些單位——如防火門生產(chǎn)安裝方，由于其公司實力有限，管理不力，不能按合同給定的時間按時完成任務(wù)，且產(chǎn)品質(zhì)量未達到理想要求，直接影響了整個工程的竣工驗收。

8、監(jiān)理公司：監(jiān)理應(yīng)當依照法律,法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準,設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期、建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督,并履行法律法規(guī)規(guī)定的監(jiān)理安全管理職責。此項目選擇的二家監(jiān)理公司普遍現(xiàn)象是老同志多，經(jīng)驗型的專門人才太少，缺乏年富力強，理論水平高的中堅力量，不能適應(yīng)日新月異的新技術(shù)、新工藝的工作要求，不具備專業(yè)齊全的專業(yè)人員，且部分監(jiān)理人員兼職過多，監(jiān)理力量投入不足，監(jiān)理職責不明，尤其在后期裝

飾裝修階段，監(jiān)理更應(yīng)本著對項目負責、敢抓敢管，不能放松管理，必須督促施工單位履行其管理職責。

xx年年的收獲

一是開闊了眼界，學會了用全方位的思維去了解社會、思考人生。在工作中我對市場經(jīng)濟的規(guī)律有了更加深刻的認識。在新經(jīng)濟時代，科技、信息、誠信、團隊合作精神顯得尤為重要。

二是體驗了競爭，加速了自身知識的不斷更新和個性的不斷完善。商業(yè)競爭無情，需要的是高效率，在信息獲取、決策、執(zhí)行任何一個環(huán)節(jié)反映遲緩，機遇稍縱即逝。而這些必須全面的知識和快捷的信息。在不斷的學習中，要拓寬了自己的知識層面。怡景苑工作的每個階段都經(jīng)歷了種種意想不到的困難，至今記憶憂新。在項目的每一個階段都要謹慎思維、不能出現(xiàn)一點紕漏。

三是錘煉了自我，提高了自身的生存本領(lǐng)和競爭能力。在激烈的市場競爭中，使我對事物的判斷，對事情的決策斡旋能力有了很大的提高。從草率決定到嚴謹思維；從一件事情需層層請示到自己獨立思考決策判斷；從事事依賴別人到自己協(xié)調(diào)方方面面關(guān)系獨立完成一個項目。經(jīng)過各個階段的學習鍛煉，我感覺自身在為人處事方面經(jīng)歷了深刻的轉(zhuǎn)型。

2009年工作計劃和展望 ：

1、隨著公司各項制度的實行，可以預料我們的工作將更加繁重，要求也更高，需掌握的知識也更高更廣。我們要加強技術(shù)知識的學習和擴充，作為領(lǐng)導干部和專業(yè)技術(shù)人員首先要有領(lǐng)導部下的能力和過硬的技術(shù)本領(lǐng)，這樣才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下不被社會淘汰，同時才能保證公司的產(chǎn)品－房子擁有較好的質(zhì)量。

2、要發(fā)揮企業(yè)員工最大作用：在緊張的工作之余，要加強團隊建設(shè)，打造一個業(yè)務(wù)全面，工作熱情高漲的團隊。作為一個管理者，要充分發(fā)揮員工的主觀能動性及工作積極性，提高團隊的整體素質(zhì)，樹立起開拓創(chuàng)新、務(wù)實高效的部門新形象。通過我們靈活的學習，增強了職工的凝聚力，引導他們樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，積極開展了創(chuàng)建學習型職工活動，使我們的各項工作都能順利的進行。

3.注意培養(yǎng)人才：在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)成為人才的競爭，近幾年來人才的引進一直是我們集團公司的工作重點，要提供青年職工的福利和待遇，從感情上來留住人才，并加強對年青技術(shù)骨干的培養(yǎng)力度。隨著公司的逐漸壯大和 篇四：房地產(chǎn)開發(fā)部工作總結(jié)

房地產(chǎn)開發(fā)公司工作總結(jié)及工作計劃

一、20××年工作回顧 20××年，房地產(chǎn)公司在控股公司的正確領(lǐng)導下，在各位股東的關(guān)心和支持下，公司全體員工進一步強化市場意識、質(zhì)量意識和效益觀念，不斷轉(zhuǎn)變工作作風，持續(xù)提升內(nèi)部管理力度，積極推行績效考核模式，嚴格落實崗位責任目標，健全協(xié)調(diào)配合機制，經(jīng)過公司全員的共同努力，實現(xiàn)了年初確定的各項工作任務(wù)。主要經(jīng)濟指標完成情況：報表利潤萬元，銷售收入萬元。

1、安全工作穩(wěn)中求實 20××年，公司持續(xù)鞏固并穩(wěn)定實現(xiàn)了安全生產(chǎn)“五為零”目標，“安全就是效益、責任重于泰山”，安全生產(chǎn)委員會充分履行安全管理首責，堅持安全目標近期與長遠統(tǒng)籌規(guī)劃，安全制度治標與治本同步推進、安全措施預防與查處相結(jié)合的工作思路，以在建工程施工、消防和交通管理為重點，從嚴務(wù)實抓好全年安全工作。一是抓牢職工安全教育。20××年 8 月，公司針對金花五期消防問題，聘請武警消防大隊教官來公司為全體員工普及消防知識，進行現(xiàn)場滅火演習。工程部在安全活動月期間組織開展了安全知識考試和專題展覽活動。理論教育和實踐操作知識宣傳和能力培訓的有機結(jié)合，夯實了公司安全基礎(chǔ)。二是落實安全措施。以簽訂安全生產(chǎn)責任書為抓手，加強安全制度建設(shè)，健全安全激勵約束機制、事故隱患查處機制、部門協(xié)調(diào)聯(lián)動機制，保持了公司安全發(fā)展平穩(wěn)態(tài)勢。新廈公司和項目部狠抓現(xiàn)場管理，嚴于人員教育，保障生產(chǎn)一線平安運行。三是突出責任履行。通過提升全員落實責任，執(zhí)行制度、履行崗位職責的能力，有效開展安全預防和隱患排除活動，促進公司安全管理規(guī)范化，安全責任履約標準化。公司辦公室堅持公務(wù)用車管理制度，合理調(diào)度車輛，做好每日出車入庫登記，加強對駕駛?cè)藛T的經(jīng)常性安全教育，保障了公司交通安全。

2、工程管理穩(wěn)中增優(yōu) 五期工程是公司 20××年重點建設(shè)項目，考量整個工程管理水平的關(guān)鍵在于工程進度和建設(shè)質(zhì)量兩個要素。在金花五期后期施工過程中，公司項目部管理人員實行倒排工期搶抓工程進度，靠前指揮等挖施工質(zhì)量；工程部管理人員及時進行項目施工圖審查和施工合同報批，監(jiān)督維護生產(chǎn)現(xiàn)場安全，積極做好水電、綠化亮化等技術(shù)保障和協(xié)調(diào)工作，促進工程建設(shè)穩(wěn)步推進；新廈公司克服資金緊張、交叉作業(yè)等多種困難，組織施工隊伍搶晴天、戰(zhàn)高溫，優(yōu)化施工方案保持施工正常有序開展。通過公司上下能力配合，xxx 五期最終在 11 月 18 日這個預定時間節(jié)點上保質(zhì)完工。新廈承接的 xxx 環(huán)保科技公司辦公大樓保質(zhì)保工期交工。

3、項目開發(fā)決策變中求穩(wěn) 20××年，公司開發(fā)戰(zhàn)線的同志們密切關(guān)注政府對房地產(chǎn)行業(yè)的政策導向，及時調(diào)整我們項目開發(fā)工作思路，對待開發(fā)的項目進行充分論證。公司項目論證領(lǐng)導小組在項目技術(shù)性和經(jīng)濟效益上嚴格科學分析，穩(wěn)健操作，穩(wěn)定推進。去年，完成金谷美地和金花六棟的前期報建及設(shè)計工作，為項目盡早開工創(chuàng)造了條件；對新機修和新下陸老檢察院地塊進行了可行性分析及初步規(guī)劃設(shè)計工作；完成了金花四期規(guī)劃驗收工作，竣工驗收備案工作按計劃推進，給確權(quán)辦證創(chuàng)造有利條件；積極爭取棚改項目政策，認真開展金花四期、金花五期剩余國家棚改補貼資金萬元（余額）到帳工作；配合集團公司進行 bbq 園項目的規(guī)劃驗收工作。在 20××年里，vv 市作為國家房地產(chǎn)政策試點城市，將過去規(guī)劃用地中的經(jīng)濟適用房、廉租房、公租房劃歸公共租憑房一個范疇。我們過去對 xxx 等地塊的經(jīng)濟適用房建設(shè)的申報均已停止，而作為公共租憑房規(guī)劃建設(shè)的地方政策不清晰，操作難度大，報建周期長，潛在經(jīng)濟風險多。如果冒然啟動大量的項目開發(fā)，稍有閃失，將會給公司帶來嚴重后果。因此，在過一年的開發(fā)工作中，我們始終在把握政策、研究市場、項目論證上做細做實基礎(chǔ)工作，項目決策堅持變中求穩(wěn)，不打無準備之仗。當然，我們在項目開發(fā)上也存在決策速度慢，報建周期長的問題，因土地定性確權(quán)滯后，錯失了既定項目的拿地工作，使公司接替項目難以為繼。

4、營銷工作穩(wěn)中保收 去年，公司回收房款萬元。營銷部門的同志們積極奔赴 xxx 等地的在售樓盤，掌握市場供求信息，采集各地房屋銷售價格進行比較分析，及時調(diào)整公司營銷策略，動態(tài)制定銷售價格，盡最大可能實現(xiàn)銷售穩(wěn)中保收。在銷售過程中，堅持以“市場為導向，以效益為中心”的經(jīng)營理念，杜絕人情銷售；根據(jù)房屋方位和樓層層高的不同實行差別定價，把銷售工作做到合理化、精細化。營銷工作人員內(nèi)強素質(zhì)抓服務(wù)，外樹形象保業(yè)績，在為公司創(chuàng)收增效的同時，也逐漸鞏固了公司的品牌形象。他們還主動搞好與政府相關(guān)部門的關(guān)系，為業(yè)主的貸款、確權(quán)辦證等工作積極創(chuàng)造條件。20××

年，營銷部針對金花四期、五期尾盤的住宅、商業(yè)鋪面和車位加大銷售力度，在控制好銷售底價的前提下，盡可能擴銷售量，完成了公司年初下達的銷售任務(wù)，保證了資金回籠及時足額到位。

5、企業(yè)管理穩(wěn)中提升 ①預算管理 在過去的一年，公司以全面預算管理制度為依托，建立起以項目為主體，以部門為責任單位的管理體系，嚴格實行公司管理費用、間接開發(fā)費、工程成本等方面的預算管理，控制外支出。“無預算不開支、有預算不超支”，特別是非生產(chǎn)性支出不準超開口子，預算指標不越紅線，與上個考核相比，公司 20××年管理費用及非生產(chǎn)性支出均大幅下降。②目標管理 公司的戰(zhàn)略目標和目標都細化量化到部門和個人，以部門和個人工作目標的達成確保公司整體目標的實現(xiàn)。公司績效考核領(lǐng)導小組按季從實考核，達標及時兌現(xiàn)獎勵，欠質(zhì)少量處罰，公司付酬取薪的收入觀念落實到行動中、員工心中。③5s 管理 繼續(xù)強化 5s 精益化管理的思想理念，把 5s 工作作為管理龍頭，帶動其他專項管理走向規(guī)范。一是抓清掃階段，在制度、標準、流程的整理整頓、檢查、改進和維護；二是扎實推進清潔階段工作，并與 iso9000 體系建設(shè)相融合；三是深化常態(tài)化達標工作，員工規(guī)范與改善的職業(yè)素養(yǎng)逐步提高；四是運用“問題票”批露公司管理環(huán)節(jié)存在顯著問題并有針對性地提診斷意見或建議，強化了員工的責任意識、問題意識和改進意識。20××年 6 月，公司組織全體中層以上管理人員赴杭州綠城房地產(chǎn)公司考察學習，對標單位開發(fā)理念、工程管理經(jīng)驗對我有較大觸動。公司工程管理、財務(wù)管理、項目管理等專業(yè)管理工作也有較明顯進步。

6、教育培訓空氣漸濃 個體素質(zhì)決定團隊綜合素質(zhì)，員工執(zhí)行能力決定企業(yè)發(fā)展動力。我們采取“請進來”和“走出去”舉措進行員工教育培訓工作。20××年，我們邀請公司普教中心高級講師傳授 5s 管理知識，提升員工 5s 務(wù)實能力；請武警部隊教官現(xiàn)場指導消防及高樓疏散演習；聘請 xxx 律師事務(wù)所資深律師擔任我公司法律顧問，提高員工知法、守法、用法、維護公司權(quán)益的知行能力；利用控股公司及專業(yè)部門來公司調(diào)研檢查工作，同行人士來訪機會，互通信息，補強相關(guān)業(yè)務(wù)知識。同時，公司按開發(fā)建設(shè)任務(wù)需要，有針對性選派不同管理崗位上的人員赴外地參加專業(yè)知識培訓。如：工程開發(fā)成本控制專題培訓、商品房合同網(wǎng)上操作培訓、財會知識培訓、黨建及群團工作培訓等等。員工個人繼續(xù)教育培訓活動也在公司激勵措施引導下有效開展，請教、外培、自學空氣在公司逐漸濃厚起來。

7、企業(yè)文化建設(shè)彰顯影響力 企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展題中應(yīng)有之義，內(nèi)揚公司經(jīng)營管理主張，外樹公司形象。一年來，我們在硬件和軟件上加強公司企業(yè)文化建設(shè)力度，為公司生存發(fā)展起到明顯的助推作用。一是塑形象，造“品牌”。經(jīng)過努力，房地產(chǎn)在 20××年 6 月 6 日終于擁有了真正屬于自己的辦公樓，統(tǒng)一的配置、規(guī)范的定位，使員工有一個舒心的辦公環(huán)境，讓客戶有一個造訪的港灣。金花五期小區(qū)盡管是經(jīng)濟適用房項目，但公司綠化、亮化、美化和使用功能上加大必要投入，使它達到下陸地區(qū)精品小區(qū)效果。公司在員工衣著、產(chǎn)品包裝、辦公用品上均有代表公司文化特色的圖文標識。這些形象展示，有助于提高公司的知名度和美譽度； 二是建制度、抓約束。房地產(chǎn)公司員工以編制的企業(yè)文化手冊為行動指南，弘揚開拓進取精神、追求員工和企業(yè)一同發(fā)展的使命，踐行核心價值觀，強化市場經(jīng)濟理念，規(guī)范行為準則，崇尚職業(yè)道德，員工精神面貌積極向上。同時，公司逐步健全完善的管理制度和工作流程促進了公司人有規(guī)范化、物有組織化、事有流程化。推行思想和行動上的制度管理，突出了依法治企的效果。

三、搞活動，促激勵。20××年公司開展專題活動，切合員工需要開展宣教文體、讀書培訓、參觀考察和療休養(yǎng)活動。在公司黨群組織正確的配合下，公司多媒體會議室、學習室、職工書屋先后建成并投入使用，為員工開展各種學習和文娛活動搭建了理想平臺，密切了團隊團結(jié)協(xié)作關(guān)系，增強了員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

8、績效考核嚴字當頭 為確保公司目標順利實現(xiàn)，在 20××年初，我們認真貫徹“以市場為導向，以效益為中心”的經(jīng)營理念，推進考核模式市場化、考核指標精細化、激勵約束績效化的考核機制建設(shè)，堅持公司效益為重，全面覆蓋，利潤（效益）主導、增量激勵、突出重點、嚴格兌現(xiàn)等 6 項原則，制定公司業(yè)績部門業(yè)績和員工工作、行為結(jié)果等三大類的考核內(nèi)容，實行基本績效、達產(chǎn)績效和超利績效三大塊的月考核、季預付、年終累計考核兌現(xiàn)的薪酬管理辦法。通過修訂形成公司經(jīng)營層、部門管理層和操作崗位的

績效考核目標責任書。強化執(zhí)行力，落實責任，公司全年利潤目標、安全目標、質(zhì)量目標、進度目標得以順利實現(xiàn)。

9、黨群工作有為有位 20××年 5 月 28 日，黨支部委員會正式成立，大冶有色××房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司結(jié)束了自成立以來一直無黨組織發(fā)揮監(jiān)督保證作用的歷史。首屆大會選舉產(chǎn)生了第一屆支部委員會書記，當選的支委成員進行了分工，設(shè)置了黨小組，明確了黨組織的目標任務(wù)。黨建帶團建促工建。在黨支部的支持和指導下，公司的工會組織、黨群組織、共青團組織也按各自章程選舉產(chǎn)生了組織機構(gòu)，開展了特點特色活動。如黨員先鋒崗承諾、職工羽毛球賽、送清涼送溫暖、職工學習書屋，既豐富夯實了黨群組織的工作內(nèi)容，陶冶了職工情操，更重要的是凝聚了隊伍，提高了工作效率。黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用、黨員的先鋒模范作用、工會組織的橋梁紐帶作用、共青團組織的突擊作用的發(fā)揮，在公司政治建設(shè)、廉政建設(shè)、民主管理建設(shè)和團青等方面工作上注入了新鮮活力，成為推動公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展驅(qū)動器和保駕護航穩(wěn)壓器。營銷部主任，共產(chǎn)黨員石利同志被評為集團公司 20××優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，開創(chuàng)房地產(chǎn)公司先進人物進入集團公司光榮榜的先例，這是她個人的榮譽，也是公司的光榮。

10、人才興企途徑多樣 企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，員工綜合素質(zhì)、專業(yè)知識、執(zhí)行能力和創(chuàng)新水平的高低決定企業(yè)核心競爭力的強弱。20××年，在集團公司人力資源部的支持下，通過武漢人才招聘會成功吸收了 3 名應(yīng)屆大學畢業(yè)生來公司就業(yè)，他們分別在工程管理、工程造價、項目開發(fā)崗位上展示才能，迎接挑戰(zhàn)。根據(jù)公司提升管理的需要，我們物色調(diào)配 2 名集團公司內(nèi)部管理人員以增補公司黨務(wù)和人和資源管理上的力量；此外，我們還常年在黃石人才招聘網(wǎng)站上發(fā)布信息，對項目開發(fā)和工程管理方面具有突出能力的社會精英廣開大門。另外，我們還從社會臨時招聘多名有管理或操作經(jīng)驗的人員加強公司管理施工力量。我們招賢納士的根本目的就是要促進公司的發(fā)展理念得到快速更新，推動企業(yè)管理走向科學規(guī)范，從而增強公司的綜合實力。

11、資金運營順暢 資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要支柱，提高企業(yè)資金運營效率是企業(yè)資金管理的核心。20××年，公司在以下幾個方面開展資金管理工作。一是做好財務(wù)分析工作。公司財務(wù)部門根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營運行情況分月度、季度對公司管理費用、間接開發(fā)費用、工程成本及利息支出按時做出客觀分析，為公司從嚴動態(tài)掌握財務(wù)動態(tài)，及時調(diào)整財務(wù)管理思路，按時提供決策依據(jù)。二是執(zhí)行預算制度。年初，公司要求各戰(zhàn)線將全年費用支出提出具體計劃，在此基礎(chǔ)上，公司統(tǒng)籌兼顧作出全面的資金預算，針對工作或項目實際完成情況審批資金流向和數(shù)量，控制外和超資金占用，發(fā)揮預算制度的管控作用。三是抓好資金流程管理，實現(xiàn)資金良性循環(huán)。公司在日常工作中，注重資金計劃，資金使用，取得資金三個方面的流程管理，對部門確定定額指標，控制資金占用，實行公司集中管理，盤好用活資金，做好流動資金的統(tǒng)一調(diào)度，最大限度地維護公司資金運轉(zhuǎn)的良性循環(huán)。四是建立資金績效評價制度 公司把資金管理績效同部門的實際工作業(yè)績掛鉤考核，促進公司資金管理制度建設(shè)。營銷部根據(jù)房屋銷售情況，保證銷售資金“應(yīng)收盡收”；工程部、項目部、開發(fā)部堅持堅持建設(shè)工程項目堅持合同管理，以進度和質(zhì)量驗收為依據(jù)實行“按實支付”；財務(wù)部盡力搞好籌資、融資工作，滿足公司資金需求，公司辦公室從嚴控制后勤福利和管理支出。通過績效評價和考核兌現(xiàn)，公司資金管理從制度上推進了規(guī)范化動作。

12、cc 公司自主管理能力增強 20××年，公司實現(xiàn)產(chǎn)值完成利潤達到考核要求。該公司自主能力日益增強，為整個房地產(chǎn)公司在分解利潤、安置人員壓力上做出了應(yīng)有貢獻。班子團結(jié)、作風硬朗。新廈公司領(lǐng)導班子充滿活動，講團結(jié)，比貢獻，強作風，帶隊伍，創(chuàng)佳績。在湖北鑫鷹環(huán)保科技辦公大樓、××集團渣改工程及金花五期工程施工中，公司領(lǐng)導班子成員根據(jù)分工各盡其職，各負其責，身先士卒，靠前指揮，為每一個工程順利完工交上完善答卷。去年 9 月前后，在工作量不飽滿的情況下，該公司管理人員和員工一道進行整修周轉(zhuǎn)材料、為鋼管構(gòu)件刷漆勞動，鍛煉了隊伍，提高了班子形象。紀律嚴明，管理務(wù)實。新廈公司根據(jù)房地產(chǎn)公司管理提升的要求，細化了各項管理制度并大力推行。他們在勞動紀律、安全生產(chǎn)、財務(wù)管理、職工福利等方面從嚴抓管控，使管理增效得到落實。在公司組織開展的生產(chǎn)和群眾活動動中，該公司總有上乘表現(xiàn)，公司 20××年年會，新廈公司送演的節(jié)目最為豐富多彩；5s 管理活動，該公司問題票有的

放矢。苦練內(nèi)功，參與競爭。該公司 20××年為建筑工程資質(zhì)升級在資金、人員、業(yè)績等方面做了大量準備工作，為探索外部建筑市場積累了一定經(jīng)驗。他們除承接到××集團公司一些改擴建工程項目外，還不遺余力參與番禺工業(yè)園、博源環(huán)保物流園工程投標，積極參與市場競爭的意識增強，行動積極。

13、存在的主要問題 在回顧 20××年公司經(jīng)營管理工作時，我們實事求是地肯定了戰(zhàn)線、部門和單位取得的成績，也比較分析得出公司管理提升大有進步的結(jié)論，但是，再大的成績、再明顯的進步已歸過去。在新的一年里公司發(fā)展任務(wù)十分繁重，多年積累的問題需要逐一化解，如果不理性認識自身存在的問題和不足，仍然固步自封，裹足不前，那么，我們就會失去發(fā)展機遇，就會在市場洗禮中失去應(yīng)有的位置并最終被市場淘汰。

一、公司的激勵約束機制仍不完善，績效考核獎懲難以實際到位。管理梯隊“能上能下，可升可降”沒有形成制度，“有人無事干，有事無人干”現(xiàn)象依然存在。

二、項目開發(fā)團隊力量薄弱，開發(fā)進度滯后，開發(fā)能力需大幅提高。接替項目沒有及時跟進，項目開發(fā)沒有形成“在建一個、儲備一個、報批一個”的良性循環(huán)，近期危及公司的生存，長遠影響公司的發(fā)展。

三、工程管理水平亟待提高。工程質(zhì)量、工程成本、工程進度等沒有得到有效控制，存在直接經(jīng)濟效益流失現(xiàn)象，特別高度關(guān)注質(zhì)量問題在社會效益上產(chǎn)生負面影響。

四、非生產(chǎn)性支出超過公司預算，且支出與業(yè)績存在倒掛跡象，有不執(zhí)行，有預算不控制，隨意開支超支問題嚴重。

五、缺乏主動和積極的精神。少數(shù)員工存在要榮譽和好處，推責任和任務(wù)，遇事靜等旁觀，不搶抓工作機遇，事無巨細靠組織和領(lǐng)導，不自我加壓，不積極發(fā)現(xiàn)和主動解決身邊問題。

六、制度和規(guī)定形文在案，工作流程仍沿襲個人習慣，有章不循，我行我素現(xiàn)象時有發(fā)生，多處存在。

七、培訓和學習效果欠佳。少數(shù)工員固守舊的業(yè)務(wù)知識，老的工作習慣，不愿意接受新的文化，新的理念，導致公司培訓學習流于形式，公司提高綜合能力的努力事倍功半。存在的上述問題主要是因為我們管理團隊在公司管理提升工作中沒有盡到應(yīng)有的責任，制度不嚴、措施不力、失之于軟，失之于松。我們的員工仍習慣于固有的思維定勢，因循守舊，對新觀念躊躇不前。我們對待問題秉持的正確態(tài)度是，發(fā)現(xiàn)問題是好事，沒有問題是壞事，回避問題是蠢事，根本目的就要提高揭露問題的覺悟和正視問題的膽識，培養(yǎng)解決問題的能力，從而端正我們的工作思路，優(yōu)化我們的工作方法，追求工作業(yè)績最大化，開創(chuàng)工作新局面。

二、20××年工作安排 20××年，國家關(guān)于房地產(chǎn)的調(diào)控政策繼續(xù)執(zhí)行，沒有出現(xiàn)松動跡象；xxx市對公共租賃房建設(shè)試行政策仍不明朗，項目報批工作復雜冗長；國家宏觀經(jīng)濟增速減緩影響，房地產(chǎn)開發(fā)成本繼續(xù)高位運行；周邊地區(qū)庫存開發(fā)土地枯竭，可選擇的開發(fā)項目不多；我們進行大體量地塊開發(fā)在財力、人力資源上配置不足等。以上諸多困難因素客觀存在，給公司 20××年的工作帶來空前的壓力。因此，我們要正確認清形勢，進一步解放思想，勇于改革創(chuàng)新，迎接新的挑戰(zhàn)。這次大會的主題是：以科學發(fā)展觀為指導，在控股公司和公司董事會的正確領(lǐng)導下，在各位股東的大力支持和全體員工共同努力下，凝聚思想，堅定信心，明確目標，激情奮進，整合力量，克難攻堅，落實責任，“五提五保”，為實現(xiàn)公司又好又快發(fā)展而努力奮斗。

（一）、提振全員進取信心，確保公司持續(xù)發(fā)展動力 動力源于信心。事實證明，一支沒有頑強戰(zhàn)斗意志的軍隊打不了勝仗。同樣，一個了無信心的團隊也決不可能在市場競爭中取得成功。我們的信心從哪里來？在認真總結(jié)過去工作時，既要看準問題，尋找差距，又要肯定成績，增強戰(zhàn)勝各種挑戰(zhàn)的信心和決心。從公司目前擁有的物質(zhì)基礎(chǔ)和管理現(xiàn)狀判斷，我們有理由振奮信心，確保發(fā)展動力。

1、我們擁有一支歷經(jīng)錘煉并值得信任的員工隊伍。××房地產(chǎn)公司從初創(chuàng)、幾經(jīng)改制到今天，員工隊伍不斷擴大，駕馭房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)能力逐步增強。管理團隊集合了工程施工、工程預算、工程技術(shù)、項目開發(fā)、營銷策劃、財務(wù)管理、行政管理等各方面的精英才干，他們承擔起公司生產(chǎn)經(jīng)營重任。員工隊伍 45 歲以下的人員占 58，充滿朝氣活力；大專以上文化程度的成員占 68，文化層次較高；28的管理人員擁有中級以上技術(shù)職稱，顯示出較強的專業(yè)能力。通過多年的磨煉，我們這支隊伍不斷走向成熟，值得我們充分信任，相信這支隊伍在今后房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)上有更大更好的作為。

2、我們探索出一套切合自我生存發(fā)展的治企經(jīng)驗。公司自成立以來，先后開發(fā)建設(shè)了 xxx 住宅小區(qū)等 8 個樓盤，累計開發(fā)建設(shè)面積達 20 余萬平方米。在為 xxx 兩地職工群眾營造優(yōu)美宜居環(huán)境的同時，奠定了公司的知名度，為我們積累了寶貴的工作經(jīng)驗。這些經(jīng)驗可以總結(jié)歸納為：我們的員工普遍形成了“為社會添光彩，為企業(yè)作貢獻”的責任意識，忠于事業(yè)，忠誠企業(yè)的榮譽感；學習先進、追求卓越的進取精神；“以市場為導向，以效益為中心”的經(jīng)營理念；嚴格慎密，準確規(guī)范，細致量化，精準求精的管理思路。這些經(jīng)驗是我們寶貴的精神財富，必須進一步發(fā)揚光大。

3、我們具有穩(wěn)生存的先天條件和求發(fā)展的優(yōu)勢環(huán)境。現(xiàn)在，xxx 開始推行城市公共租賃房開發(fā)新政，目的是保障中低等收入群體住房需求，它是經(jīng)濟適用房政策的發(fā)展和延伸，為我們在這一領(lǐng)域占有一席之地提供了政策支持。在資金這個關(guān)鍵因素上，我們可以依靠新開發(fā)項目有效運作：一是公司各位股東繼續(xù)增資擴股；二是根據(jù)需要引進新股東實現(xiàn)增資；三是控股公司和金融機構(gòu)借貸資金；四是新項目銷售回流資金。在資質(zhì)上，我們通過努力取得了資質(zhì)“四升三”成果，化解了困擾公司在開發(fā)建設(shè)上的制約因素。隨著公司開發(fā)業(yè)績的擴大，還應(yīng)繼續(xù)開展“三升二”的工作。鼓勵 xxx 公司在建筑資質(zhì)上升級，增強市場競爭力。在開發(fā)方面，我們把“xxx”項目作為 20××年的工作重點，從現(xiàn)在開始加強攻關(guān)報建力量，加快報建進度，力爭早日開工建設(shè)。同時，平行推進“xxx”兩個地塊的分析論證，確定一個待建項目。在市場方面，黃石城市舊城改造形成住房的剛性需求在較長時間內(nèi)存在，為我們的公共租賃房銷售穩(wěn)定了客戶群，進行商品房開發(fā)更具區(qū)位優(yōu)勢。

4、我們構(gòu)建了公司健康發(fā)展的保障系統(tǒng) 按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，公司股東會、董事會、監(jiān)事會正常開展工作，在重大決策、重要項目投資等方面履行職責、明確義務(wù)、維護權(quán)利，依法治企得到落實。公司黨支部自成立之日起，發(fā)揮黨組織政治核心、黨支部戰(zhàn)斗堡壘、黨員先鋒模范作用。通過開展政治教育.篇五：2009年房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)

2009年房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)

2009年即將過去了，轉(zhuǎn)眼間又將跨過一個之坎，回首這一年，內(nèi)心不禁感慨萬千，2009年，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。非常感謝相關(guān)領(lǐng)導給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學習、不斷的進步，慢慢的提升自身的素質(zhì)與才能。回首這一年，我走過人生很重要的一個階段，使我懂得了很多，領(lǐng)導給予了我很多的支持與關(guān)愛，在此我向相關(guān)領(lǐng)導及各位同事表示最衷心的感謝，有你們的協(xié)助才能使我在工作中更加的得心應(yīng)手，也因為有你們的幫助，才能令到公司的發(fā)展更上一個臺階。

2009年本人主管的部門是工程技術(shù)部，絕大部分精力用在了項目的工作上，工作范圍廣、任務(wù)重、責任大。較好地履行了作為行政職務(wù)和作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職責，發(fā)揮了領(lǐng)導管理和組織協(xié)調(diào)能力，調(diào)動了廣大員工的工作積極性，較好地完成了所主管的全年工作任務(wù)。

現(xiàn)就本人一年中所主管的工作總結(jié)匯報如下：

一、生產(chǎn)任務(wù)完成情況：

1、開發(fā)項目：所開發(fā)的項目有綜合樓、住宅樓，共三棟18層高樓約12萬㎡，總投資約2.5億元，該工程繼xx年啟動以來經(jīng)過三年多的努力，在全公司員工的共同配合下，已圓滿竣工。項目的存在，樹立了集團的良好形象，是集團公司領(lǐng)導的置業(yè)公司闖進省房地產(chǎn)行業(yè)的標志，是面向市場發(fā)展的第一步，是全體公司員工值得驕傲的顯著地標。

2、在項目的建設(shè)中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學習、要改變，在公司成立十個月來，工程技術(shù)部門也肩負的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必須要更加努力和細心，具體心得如下：

第一步：思想觀念改變：

國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務(wù)處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調(diào)子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認識到了思想轉(zhuǎn)變的盲目和空白，因此下一個工程開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉(zhuǎn)變的第一步。

第二步：管理模式改變

俗話說：國有國法，家有家規(guī)。我們工程部門的來說，管理的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟利益。在此項目中仍然存在老管理模式，與此同時新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模式，畢竟此項目是我們公司從成立以來最大的、直接面向市場的項目，無論從思想轉(zhuǎn)變還是到管理模式的改變和加強對于我們來說都需要一個過程，我們會在這個過程中認真學習和改變并逐步實施新的管

理模式，從這個工程中我們已經(jīng)學習到了外界市場下的管理模式是什么樣子，每個職工對自身的要求應(yīng)該是什么樣，全部門應(yīng)該怎么去做。

第三步：技術(shù)力量改變

通過這個項目，我們深刻的認識到我們部門在技術(shù)這點要求上還有很大的缺陷，對新事務(wù)的領(lǐng)悟能力不夠，對新施工工藝掌握不全面，對現(xiàn)場的管理和具體計劃安排上還有很大的差距，因為對某一項技術(shù)要求監(jiān)督的不到位，很容易就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將會為此制定了一個學習計劃，邊學習邊交流邊考核，以此來提高個人的技術(shù)處理能力，為下一個工程做好充足的準備。

工作中存在的主要問題：

1、企業(yè)形象：一個樓盤的銷售價格，不僅關(guān)系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、戶型設(shè)計、建材采用、小區(qū)環(huán)境、配套設(shè)施、交通條件、銷售價格等因素，已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內(nèi)涵等多方面的綜合需求，對房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。

2、項目前期：一個項目的成功與否，項目的前期論證是最重要的。前期應(yīng)做好充分的論證，包括可行性和設(shè)計階段。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的。可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，此項目雖然做了也是流于形式，都是靠感覺去上項目，這是非常危險的。雖然現(xiàn)在可以說此項目基本成功了，但對下一個項目我們應(yīng)充分掌握消費者的心理，準確地估計市場的容量，制定好完美、可行

的銷售計劃。另外在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。

3、項目設(shè)計：我們現(xiàn)在可以說此項目的設(shè)計不夠完美，其主要責任在我們。由于對市場了解不夠，住宅部分設(shè)計成塔樓，局部戶型的采光和通風存在一些問題，戶型面積過大，戶內(nèi)廚房面積過小，不能滿足現(xiàn)代生活要求，綜合樓的負一層過多考慮使用功能，在沒有與意向客戶簽定合同的情況下，按其要求北向設(shè)計了部分躍層，對后期的銷售工作帶來一些難題影響。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設(shè)計質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設(shè)計，可降低工程造價10%。但在工程設(shè)計中不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。

4、成本控制：隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的一系列宏觀調(diào)控政策的出臺和房地產(chǎn)市場的不斷成熟，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)難于維持數(shù)年前的高利潤率，僅靠短平快運作，粗放式管理已經(jīng)無法適應(yīng)目前的房地產(chǎn)市場狀況，必須要從多方面進行成本控制，方有可能實現(xiàn)理想的投資效益。要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，首先應(yīng)選擇設(shè)計經(jīng)驗豐富的設(shè)計單位和主設(shè)計人員，一個好的設(shè)計是對項目成本的最好控制。在施工階段要及時對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料(material)庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強和有現(xiàn)場管理經(jīng)

驗、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商。同時做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。同時要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。

5、與政府各部門的關(guān)系處理上：在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，此項目交納的政府規(guī)費為1524萬元，占項目總成本的6.5%。對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關(guān)系。用最少的錢去辦最多的事。但是這是牽扯到各方關(guān)系最多的地方，我們開發(fā)商一定要控制好，這就需要處理關(guān)系時的靈活和智慧。

6、管理上：管理的嚴密對于一個項目的成功而起怕作用是不言而喻的。與其他項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的損失。我覺得是對項目的成功、成本控制最有意義的，就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理。可以這樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，預結(jié)算員應(yīng)做好價差分析及時向上反映，對于我們?nèi)蘸蟮慕Y(jié)算及后序工程的成本控制工作具有積極意義。