第一篇：淺談企業人員招聘有效性問題

淺談企業人員招聘有效性問題

****

（**學校 **專業 **班）

摘 要：隨著全球經濟一體化進程的加快和我國加入世界貿易組織，中小民營企業在其發展中碰到了一些問題，招聘效率低下就是其中之一。人員招聘是關乎企業生存發展的關鍵，是人力資源部門的重要工作，是人力資源管理工作的前提和基礎，從招聘有效性的概念入手，指出衡量招聘有效性的指標，結合相關企業的經驗總結分析了影響招聘有效性的因素以及目前招聘工作中存在的問題，并相應地提出了提高招聘有效性的對策。

關鍵詞：招聘有效性，指標，因素，對策

現今的企業競爭是人才的競爭，優秀的人才為企業創造出突出的業績，為企業贏得市場競爭的勝利。因此，為企業配備優秀的人才是企業獲得競爭優勢的前提，這使得人力資源部門的招聘工作也變得越來越重要。所以有企業負責人認為“在企業中再也沒有比招聘更重要的工作了”。[1]但是，用人部門常常抱怨招聘工作沒有效率，沒有及時招募到需要的人才，而人力資源部門常常為招聘工作奔波忙碌而得不到用人部門的肯定。因此，人力資源部門面臨的問題就是如何提高招聘的有效性。

招聘的有效性是指組織在招聘的過程中，利用決策、組織、協調等職能來優化招聘活動的過程，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過“有效管理”最大限度地實現招聘目標。現代企業的競爭其實質就是人才的競爭，人才是企業最寶貴的資產，能否招聘到合適且優秀的人才，形成優質的人才隊伍，事關著企業未來的發展。“選人”是人力資源治理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源治理的第一步，假如起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源治理工作會事倍功半，更會影響到公司決策的執行。人力資源部門應該重視招聘創新，力求做到轉變觀念，適應新形勢下人才競爭的需要。在招聘前做好認真分析，利用現代技術發布充分的信息，利用科學的手段組織好招聘活動，并不斷提高招聘人員的素質，從而提高企業的人才招聘的有效性，增強企業的競爭力。[2]

一、招聘有效性的衡量指標

招聘有效性的衡量標準包括：人員匹配度，招聘及時性，招聘效果評估以及招聘成本的控制。人力資源的招聘工作是組織的一種經濟行為，必然要納入組織的經濟核算，這就要求組織應用價值工程的原理，即以最低的成本來滿足組織的需求。作為一種經濟行為，招聘成本應該被列為評價行為有效性的主要內容。而

人員匹配度則是作為招聘活動的最終目的，從而成為招聘有效性的不可或缺的衡量指標。招聘的及時性決定了招聘工作效率，招聘評估則是人力資源反饋的一部分，也是以后招聘的借鑒。它也必然成為招聘有效性的重要衡量指標。

1.招聘有效性的核心指標—匹配度

人力資源招聘的最終目的是做到：人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思：一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。因此，評價招聘工作的核心指標應該是招聘到的人才與企業需求是否匹配。美國人力資源管理協會的調查也佐證了這一點，其調查顯示美國企業對招聘工作的關注依照重要程度排序為：錄用質量、匹配度的高低、顧客滿意程度、時間投入的多寡、成本的高低。

2.招聘效果評估

招聘有效性是用招聘到的人員的業績作為最主要的判斷標準的。在后期效果評估方面才能衡量出招聘的有效性，招聘小組應該在職員招聘以后對整個聘用工作進行檢查、評估，以便及時總結經驗、糾正不足。這種評估應該是全方位的，不僅要評價招聘到的新員工數目、招聘速度、職員流失率和部門經理滿足程度這幾方面，這要考慮招聘的本錢、實際結果與計劃之間的差異、候選人意見反饋等因素。不可忽視的是在新員工試用一段時間后，還要考察其工作績效，將實際工作表現與招聘時對其能力所做的測試結果進行比較，將結果反饋給人力資源相關部門以便總結進步。

3.招聘的及時性和費用

當然，招聘及時性，招聘成本也是影響招聘有效性的因素，若是及時性太差，成本太高，哪怕招聘到的人員符合需求，招聘有效性也必然大打折扣。招聘成本被列為評價招聘行為有效性的主要內容。應考慮到四大板塊的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘過程中的一系列的顯性花費；二是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥導致必須重新招聘所花費的費用；三是機會成本，它是因離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產生的隱性花費；四是風險成本，它主要是指企業的稀缺人才流失或招聘不慎，導致未完成崗位招聘目標，給企業管理上帶來的不必要花費和損失。招聘的效益往往不是直接體現的，它體現在招聘到的員工為企業做的貢獻上。一般來說，下述指標是常用的：總成本效用=錄用人數/招聘總成本；招聘成本效用=應聘人數/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用；招聘收益-成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本[3]。

二、影響招聘有效性的因素

1.招聘觀念

對招聘有效性的理解存在偏差必然影響招聘的有效性。人員匹配度是衡量招聘有效性的首要指標，而不是招聘成本或招聘及時性等指標。而過去往往使用招聘及時性，招聘成本等指標來衡量招聘有效性，從而忽略了人員的匹配度。據上面我們對招聘有效性的理解可知這些指標只能衡量招聘工作的效率，而不能反映出是否通過招聘挑選到了合適的員工，片面強調用它們來衡量招聘有效性是不恰當的。現實中就有許多用人部門一味強調需求人員的及時到位，而忽略了人員匹配度的首要地位。我們能夠理解用人部門為了工作需要而希望需求人員盡快到位的急切心情，但如果片面追求及時性，結果發現”及時“招聘到的人員在工作中并不符合要求，又進行重新招聘，結果更導致達不到及時性，招聘成本更高。

2.組織外部環境

國家政策法規環境會影響企業招聘工作，目前國家政策不斷出臺偏向保護勞動者利益的政策法規，使應聘者在與用人企業的談判中的籌碼越來越重，這必然使招聘工作受到影響。國家經濟形勢也是影響招聘工作的重要因素。如果宏觀經濟形勢比較好，其他組織也大量招聘，或者存在競爭對手，那么吸引足夠數量合格的應聘者就比較困難；如果沒有足夠的候選人，就無法挑選，因此招聘工作的難度就會加大。招聘有效性還會受到應聘者期望的影響。應聘者的偏好受父母、學校教育、朋友和社會風氣的影響。它與員工對工作生活質量的體驗相關，因此企業提供的環境與應聘者的期望是否符合也必然影響招聘工作。

3.組織內部環境

工作分析與工作設計、人力資源計劃是開展招聘活動的前提。如果沒有科學準確的工作分析，沒有準確理解工作的要求，工作設計不恰當，那么也會令招聘工作難以順利進行。人力資源規劃不僅要與企業的發展相協調，而且要能對技術和人才市場的變化做出比較準確的預測，在這樣的規劃指導下的招聘才能更有效。另外，很多企業在招聘時往往也存在臨時確定招聘標準的隨意行為，所定標準要么寬泛，要么隨意性較大。招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來更是隨意，嚴重影響招聘工作。組織內部管理，尤其是人力資源管理對招聘有效性的影響是需要高度重視的。組織的內部管理，如職業發展計劃，員工的工作生活質量等對員工留職有決定性的影響。如果招聘做得很好，但其他人力資源管理工作跟不上，員工離職率高，那么企業就需要不斷地招聘，這將必然影響企業的長遠發展。

4.招聘工作的組織管理水平

如招聘渠道選擇是否恰當、信息發布是否能吸引求職者的興趣和行動、求職材料是否得到及時處理、招聘人員是否具備招聘的職業技能和良好形象等。如果招聘人員素質不高、工作作風不好、信息發布途徑不暢通都會損害企業形象，降低招聘的有效性。在招聘實施過程中，招聘人員的素質直接影響著招聘的質量，而且，應聘者會以招聘人員的素質推論該公司的形象?？梢灶A想：垃圾似的招聘廣告和懶懶散散的招聘人員吸引的是質量一般的、拖沓的員工。在保證招聘有效性的基礎上就必須要求招聘管理人員自身具備很高的素質。在招聘時不僅僅是企業方面的單方面選擇員工，更是企業品牌的宣揚也是社會對企業的一次選擇。具備較高的組織管理水平對于招聘有效性來說無疑是必須走好的一步棋子。

5.錄用反饋和評估

大多數企業對招聘結果的成本核算與效果評估做得不夠。有的甚至根本沒有意識到對招聘結果的評估與總結，常常認為只要人員到位招聘工作就結束了，很少考慮對招聘工作進行總結和評估。沒有對招聘中的成功得失進行總結研究，就無法為以后的招聘工作提供有效的經驗和積極的借鑒。

三、提高招聘有效性的對策

1.理解和樹立招聘有效性觀念

不管是人力資源部門還是用人部門都應該清楚衡量招聘有效性的首要指標是人員匹配度，而不是招聘及時性和招聘成本。人員匹配度是通過招聘到的人員在工作中的表現反映出來的，不得不承認的是匹配度是個較難衡量的指標，我們建議可以使用招聘到的人員在工作中的業績進行衡量。這就依賴于績效考核體系來進行評定。由于新聘人員的匹配度只能通過較長一段時間的工作結果來衡量，所以必須認識到招聘有效性衡量是一個時間的函數[4]。對于新聘員工匹配度的衡量，有一點是必須承認的：即他們是否是合適或優秀的員工，必須通過長期的考察才能辨別。那么很明顯對招聘有效性的衡量與招聘工作結束之間肯定還存在著一個時滯。因此，對招聘有效性的衡量只能是在招聘工作結束后的一段時間內才有可能做出判斷，它不是一個即時評價。只有樹立起長期觀念，從企業長遠利益出發前，才能夠使得招聘有效性有很好的貫徹實施。

2.科學地進行人力資源規劃和工作分析

企業的人力資源規劃是運用科學的方法對企業人力資源需求和供應進行分析和預測，判斷未來的企業內部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡，即在數量、結構、層次等多方面的平衡。作為一種戰略規劃，人力資源規劃是企業制定人事政策和實施人事管理活動的依據，對于企業的招聘原則、策略、渠道選擇和操作技術都有著先期指導作用。招聘必須符合企業生產經營需要的要求，按照人力資源規劃進行。并與人力資源規劃的各部分內容相配合以提高招聘工作的科學性和計劃性，使企業在人力資源的獲取方面始終保持主動權，并有效降低招聘工作的盲目性。按照現代人力資源管理的觀點，工作分析是人力資源管理眾要素中最基本的起核心作用的工作，同時也是開展人力資源管理工作的基礎[5]。只有做好工作分析與設計，才能完成企業的業務流程優化和組織結構設計等工作并在定崗定編的基礎上，以職務說明書的形式明確企業內部各崗位的職務概況、責任范圍及工

作要求、機器設備及工具、工作條件與環境、任職資格等要素，然后據此對各缺員崗位開展招聘。人力資源規劃和工作分析的結合會使招聘有效性大大地提高。

3.建立規范而科學的招聘系統(1)對于招聘工作予以充分的重視

目前，相當多的企業面臨人才招聘瓶頸的問題，人員選聘是企業吸收新鮮血液的源泉，也是企業積累人力資源的重要途徑。企業的領導者必須加強對于人力資源特別是招聘工作的重視，甚至親自參與到面試方面的工作中來，以保證企業找到最佳人選。不少企業負責人錯誤認為目前應往屆畢業生人數急劇上升，人力資源市場供過于求，招到一個合適的人才非常容易，反映在招聘工作中，就是思想上不重視、準備不充分、缺乏科學性、系統性，結果往往導致招聘工作以失敗告終；企業要完善自己的人力資源管理制度，至少要有一個人事專員，專職來做企業招聘等方面的日常工作，根據企業發展情況，提出人員招聘計劃；并且執行企業招聘計劃；制定、完善和監督執行企業的招聘制度；做好工作分析并制出工作說明書；制定面試工作流程；組織應聘人員的面試工作；以及應聘人員材料管理等。這樣做好了充分的準備，招聘過程中就可以做到從容面對，不慌亂，同時給應征者留下良好的印象。

(2)做好工作分析，明確空缺職位的要求

工作分析是整個人力資源管理科學化的基礎，也是企業整個人力資源開發與管理的奠基工程。工作分析的結果通過制定職務說明書和工作說明書來體現，任何企業在開展招聘之前都應做好工作分析，明確此次招聘到底要招聘什么樣的人；明確空缺職位對人才的要求及考核的標準，這樣在招聘過程中才能做到有據可依，減少盲目性和隨意性。

(3)制定人力資源規劃與計劃

“凡事預則立，不預則廢”，招聘工作也是如此，需要事先做好規劃。人力資源規劃是一種戰略規劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。

（4）制定可行的招聘策略

招聘策略應結合企業的實際情況和招聘對象的特點來制定，通常包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。第一，選擇在什么地方招聘，應充分考慮人才的分布規律、求職者的活動范圍、企業的地理位置、招聘成本等因素。第二，招聘的時間有一定的規律，通常每年的12月份是人才供應的低谷，每年3、4月份和6、7月份是人才的高峰期(此時大學生畢業)；最近一項調查表明，10月份為白領或藍領階層跳槽的高峰期。所以企業應避開人才供應的低谷，而在人才供應的高峰期入場招聘[6]。第三，招聘渠道多樣，充分利用內外部招

聘渠道的各種招聘方法。為了讓招聘工作更有效，企業可以在確定招聘需求、發布招聘信息、利用合適的評價手段、尋找合適的應聘者、進行背景調查、告知聘用結果、對招聘工作的評估、新進員工的追蹤輔導等各個步驟上下工夫(規范化)。如在發布招聘信息時，企業需要考慮對不同的職位考慮不同的渠道。比如在招聘中高層人員時，就不一定能在一般的人才市場上找到。在評價招聘者時，不同的職位可以采取不同的方式和組合，合理選擇筆試測試、心理測驗、專業技能測試、面試、情景模擬等。

（5）組織和實施良好的入職培訓

成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，通過理念和文化凝聚人才，它在新員工和企業以及企業內部其它員工之間架起了溝通和理解的橋梁，并為新員工迅速適應企業環境并與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。

4.注重滿足員工的工作生活質量要求

員工的工作生活質量受企業一系列的條件影響。如工作安排、工作報酬、晉升制度、組織文化等。如果組織條件達不到員工工作生活質量的要求，就可能導致離職，從而降低招聘有效性。不同的員工對工作生活質量的要求也不一樣，因此企業要關注員工的不同需求，盡量創造條件滿足員工的需求。這里需要指出的一點是，招聘是一種雙向選擇的過程，有點像自由戀愛的味道。招聘時必須要考慮應聘者的需求與期望，是要招聘到最合適的而不是最優秀的。如果應聘者很優秀但其需求與期望高于企業所能提供的范圍，則應該認定其并不是適合企業的人才，從而不要勉強任何一方。

5.樹立招聘營銷觀念

招聘工作其實有助干改善組織形象，提高組織的社會聲譽。組織形象與社會聲譽受很多因素影響，招聘過程中需要宣傳組織以吸引潛在的應聘者，如果招聘方式得當，可以為組織形象和社會聲譽做貢獻。即使一個招聘計劃沒有吸引到許多應聘者，但好的社會形象和社會聲譽可以為企業在未來吸引到更多更優秀的應聘者，這也有助于提高招聘的有效性[7]。

6.提高招聘人員的綜合素質

（1)企業應當樹立招聘崗位的窗口意識。嚴格挑選招聘人員。選擇形象佳、素質高的人員從事招聘工作或協助工作。(2)提高從事招聘人員的專業化或職業化水平，加強培訓工作，提高其現代招聘意識。在招聘開展前，對參與人員要進行相關招聘知識的培訓與指導工作。要使招聘人員擁有服務意識、形象意識、競爭意識。要具備人才招聘的專業知識、技能和謀略，真正做到專業化和職業化。(3)建立考核評價激勵機制?？蓪⒖荚u機制運用到招聘工作中，這對招聘人員提高招聘服務，做好招聘工作具有積極的意義。所謂考核評價機制，是指在招聘時，歡

[8]

迎應聘者對招聘人員的行為表現進行書面評價，對招聘人員在工作過程中存在的問題進行投訴，企業在收集相關評價內容并經總結分析后，將其作為對招聘人員績效考核的重要依據之一。利用評價機制，在一定程度上，可有效避免企業中一些招聘人員所存在的不負責、不認真以及不禮貌等不良現象，可有效提高招聘人員的綜合素質，增強企業對人才的吸引力和企業的外部競爭力。

結語

隨著知識經濟時代的到來，現代企業中人才爭奪無疑已成為企業競爭的重點之一，選用合適的人才對于提高企業的競爭力起著重要的推動作用；同時由于選人和用人的直接成本和機會成本日益加大，如何有效地選擇企業所需要的人，選調到企業后如何使其發揮才能，已成為企業人力資源管理的重要內容。從招聘有效性的衡量標準（人員匹配度，招聘及時性，招聘效果評估以及招聘成本的控制）上出發，采用文中所述措施：理解和樹立招聘有效性觀念；科學地進行人力資源規劃和工作分析；建立規范而科學的招聘系統（對于招聘工作予以充分的重視，做好工作分析，明確空缺職位的要求，制定人力資源規劃與計劃，制定可行的招聘策略，組織和實施良好的入職培訓）；注重滿足員工的工作生活質量要求；樹立招聘營銷觀念；提高招聘人員的綜合素質。這樣才能提高企業招聘的有效性，才能使企業在競爭中生存，在生存中發展，在發展中壯大。

（指導老師：**）

參考文獻：

[1] 劉洪昌，蔣松桂.關于提高人員招聘有效性的思考[J].商場現代化，2009，（3）：19-23.[2] 李璐寰.企業提高人員招聘有效性的對策——以蘇州某制藥企業為例[J].華東經濟管理，2007，（2）：29-33.[3] 葉燕.走出“人才高消費”的誤區[J].質量跟蹤，2008，（6）：58-65.[4] 周三多，陳傳明，魯明鴻.管理學原理與方法[M].上海：復旦大學出版社,2008.9-21.[5] 高巖，熊瑛.如何提高企業招聘的有效性——基于信息不對稱的視角分析[J].期內蒙古科技與經濟，2007，(6)：22-50.[6] 文偉.企業人力資源招聘誤區及其對策[J].長沙大學學報，2009，（5）：9-25.[7] 李瑾.企業招聘成本分析[J].人口與經濟，2009，（2）：15-30.[8] 何立,凌文輇.從招聘戰略到招聘戰術[J].人才開發,2009,(11):7-8.Effectiveness of Enterprise Recruitment

**(****************************************************)Abstract: With the accelerated process of the global economic integration and China's access to the World Trade Organization, small and medium private enterprises face some problems in their development;one of them is the inefficiency of recruitment.Recruitment is key to the survival and development of enterprises, and it is the important work of human resources, it is also essential to the human resources management.This paper begins with the concept of recruitment effectiveness, indicates the measure of it, analyzes the factors affecting the effectiveness of recruitment combined with relevant business experience and the current problems in recruitment and hiring.According to that, I propose some measures to improve the effectiveness of recruitment.Key words: recruitment effectiveness;index;factors;countermeasures

第二篇：企業人員招聘管理制度

公司員工招聘管理制度

為規范人資資源管理，建立與公司發展戰略與目標相匹配的人力資源體系，經公司董事會討論通過，特制定本制度。本公司員工招聘，除遵照國家有關法律、法規外，均依本制度執行。

第一條

本制度所稱員工，系指在公司各崗位供職的男女從業人員。第二條

本公司各職能部門如因管理或業務需要，必須增加人員時，應對擬招聘人員素質要求、招聘條件、崗位職責等設定初步方案，提出申請，匯同行政部根據公司人力資源整體安排進行銜接和平衡，同時確定薪資方案后，一并報總經理或董事長核準。公司副總級以上領導班子招聘方案由行政部直接擬定后報總經理同意后，報經董事會批準。

第三條

所有人員招聘均應在公司章程規定框架下進行，不得越權。第四條

招聘形式：可到當地人力資源市場現場招聘、網上招聘、登報招聘，也可采取引薦、推薦、自薦等形式。

第五條

人員招、選、考、聘事宜由行政部牽頭辦理。第六條

招聘流程

1、應聘人員填寫《應聘申請表》，隨同以下資料，一并交行政部：（1）本人身份證或其他證明本人身份的資料及文件；（2）公立醫院體檢報告；

（3）最近三個月本人脫帽一寸照片三張；（4）其他必要文件。

2、行政部人力資源管理專員初篩，確定選、考、聘具體操作方案，一般人員招聘報行政部經理審閱并與用人部門協商一致、中層以上管理人員報總經理或董事長審閱后，按批準方案辦理。對特殊人才或專家型人才等，經總經理或董事長同意，可簡化招聘流程。

3、需要筆試的，筆試由行政部在公正和保密的前提下制卷、封卷和拆卷，出題人和考前接觸考題內容的人不得參與監考，不得與參考人有直接關系和考前接觸。

4、面試由分管人力資源的副總擔任主持，其他參與一般人員應聘面試考察 的有：用人部門經理和分管副總、行政部經理等；中層干部應聘面試主持由公司總經理擔任，用人部門經理和分管副總、分管行政的副總、行政部經理；副總級應聘由董事長擔任主持，公司現任副總級以上干部和行政部經理參與。

人力資源管理專員擔任面試記錄。

5、設董事長公室后，辦公室負責人對筆試環節全程監管，審查題卷。參與面試全程考察與監管。

6、筆試、面試及其他綜合考核初步結果，由行政部報總經理（副總級以上報董事長）審批同意后，將結果通知應聘者。

第七條

有下列情況者不得進入招聘程序：（1）被剝奪政治權利尚未復權者；

（2）受有期徒刑宣告或通緝，尚未結案者；（3）受破產宣告尚未結案者；（4）吸毒或其他代用品者；

（5）虧欠或挪用公款受處罰有案者；（6）患有精神病或傳染病者；

（7）品行惡劣，被其他公司或單位開除者；（8）身體檢查經本公司認定不適合者；（8）未滿十六歲者。第八條

試用期條款

1、后勤、服務類及其他一般性崗位；試用期三個月；特殊、技術工種（崗位）及主管以上、主要業務崗位，試用期六個月。試用期包括在工作年限內，期滿考核合格轉正；但試用期表現特別優秀者，可申請提前結束試用期。專家級或特殊人才，試用期由總經理提出意見，報董事長審批。

2、試用期滿，申請轉正，或提前申請轉正的人員，到行政部領取《員工轉正申請表》填寫相關欄目并撰寫《試用期述職報告》，一并交所在部門經理（中層正職應聘者直接報分管副總，副總以上直接送行政部）。

第九條

轉正考核辦法與流程

1、一般員工：（1）分管副總參加，部門經理主持，申請轉正員工在所在部門述職，員工發表意見，部門經理綜合員工意見，在《轉正申請表》相關欄填

寫考評意見和是否同意如期轉正或延期轉正后報行政部；（2）行政部審查后進行公示，公示期7天，公示期內滿，根據公示情況并征求相關方面意見后在《轉正申請表》相關欄填寫考評意見和是否同意如期轉正或延期轉正后報分管副總、總經理簽注審批意見；（3）行政部根據最終審批意見通知申請轉正員工。

2、中層干部：（1）行政部主持，申請轉正的中干在所在部門員工會上述職，無記名方式表決（同意、不同意、延期轉正），當場統計結果，如均未或半數通過（同意、不同意、延期轉正）或結論為不同意、延期轉正的，由行政部直接報分管副總和總經理決策；（2）部門結論為同意的，行政部向分管行政的副總匯報，安排中層以上干部會議，總經理主持或總經理委托分管行政的副總主持，申請轉正的中干在會上述職，聽取與會人員意見，然后無記名方式表決；（3）表決結果為延期轉正、不同意或均未過半數的，直接報總經理審批后辦理；（4）表決結果為同意的，由行政部對表決結果進行公示，公示期滿，將公示及表決結果報總經理審批后通知本人或下達文件。對不同意轉正的，如本人愿意，公司需要，符合條件的，可轉為一般正式員工任用。

3、副總級干部：（1）行政部向總經理匯報，安排中干以上會議，總經理主持，申請轉正的副總級干部在會上述職，聽取與會人員意見，然后無記名方式表決；（3）表決結果為延期轉正、不同意或均未過半數的，直接報董事長審批后辦理；（4）表決結果為同意的，由行政部對表決結果進行公示，公示期滿，將公示及表決結果報董事長審批后通知本人或下達文件。對不同意轉正的，如本人愿意，公司需要，符合條件的，可轉為中干任用。

4、總經理：（1）由董事長主持中干以上會議，申請轉正的總經理在會上述職，聽取與會人員意見，然后無記名方式表決；（3）表決結果為延期轉正、不同意或均未過半數的，直接報董事長同意后報董事會審批；（4）表決結果為同意的，由行政部對表決結果進行公示，公示期滿，將公示及表決結果報董事長同意后交懂事會審批，然后通知本人或下達文件。對不同意轉正的，如本人愿意，公司需要，符合條件的，可轉為副總任用。

5、延期轉正時間一般為3個月，延期后申請轉正的考核辦法與流程與申請轉正一致。

6、對中干以上人員，考核結論為不同意的，本人不愿意降職，公司又暫不

需要，將按結束試用期、解除勞動關系處理。

第十條

試用人員如有以下情形，可隨時停止試用，予以解聘：

1、在試用期間被證明不符合錄用條件的；

2、嚴重違反公司規章制度的；

3、嚴重失職，營私舞弊，給公司造成較大損失或傷害的；

4、同時與其他公司或實體建立勞動關系的，經公司提出，拒不改正的；

5、被依法追究刑事責任的。第十一條

勞動合同管理

1、員工一經履行公司規定程序，轉正并正式錄用，自轉正的次月起，即與公司訂立勞動合同，公司為其辦理勞動保險。

2、公司與員工協商一致，可以用書面形式變更勞動合同約定的內容，員工提前30天（試用期提前15天）以書面形式通知公司，可以解除勞動合同。

3、已簽訂勞動合同的員工有下列情形之一的，公司提前以書面形式通知本人或額外支付一個月工資，可以解聘和解除勞動合同：

（1）員工患病或非因工負傷，在規定的醫療期滿后不能從事原工作，也不能從事由公司另行安排的工作的；

（2）員工不能勝任招聘工作，經過培訓或者幫助，仍不能勝任工作，也不能勝任由公司另行安排的工作的；

（3）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經公司與員工協商，未能就變更勞動合同達成協議的。

3、員工有下列情形之一的，勞動合同終止：

1、勞動合同期滿；

2、員工開始依法享受基本養老待遇；

3、員工死亡或被人民法院宣告死亡或宣告失蹤；

4、公司被吊銷營業執照、責令關閉、撤銷、公司決定提前解散或被依法宣告破產；

5、法律、政法規規定的其他情形。第十二條 本制度解釋權屬公司。

第十三條 依據本制度制定的專項辦法，與本制度一并執行，實行過程中，將根據公司發展及管理需要以及員工合理意見做適度修改與調整。

第十四條 本制度從二O一二年一月一日起試行。附：

1、《應聘申請表》

2、員工轉正申請表

第三篇：從認知角度談招聘面試的有效性問題

從認知角度談招聘面試的有效性問題

財務081 0806010120 梁逸

招聘過程是一個認知的過程。在招聘中，招聘人員力圖對應聘者的能力、知識以及品質形成認知；應聘者則力圖通過了解招聘人員和招聘過程對公司形成一個初步的認知。而雙方往往處在信息不對稱的狀態下，因此招聘不一定是有效的。

對于招聘者來說，每個招聘人員的經歷、背景和喜好不同，他們對一個應聘者的評價可能完全不同。特別是在面試中，招聘者直接感知應聘者的行為和表現，更易陷入認知陷阱。特別有幾種行為以列為典例，像簡歷陷阱，歸類偏見，排隊效應，斷章取“義”，自我中心等。簡歷陷阱：有些招聘人員判斷一個應聘者的依據在于是否具有高學歷。他們形成了一個定勢效應的認知：認為高學歷與高能力是正相關的。一個高學歷的人比一個低學歷的人的能力要強。其實這是一種誤解。歸類偏見：中國人也有很強的鄉土觀念。在招聘中，招聘人員可能對某一地區的人帶有偏見或好感，那么他有可能陷入定勢效應和暈輪效應。同時他們也有可能對“老鄉”具有特別感情。排隊效應：由于有時應聘者大大超過公司的需求，招聘人員又不得不一一進行甄選。那么排在中間的應聘者就有可能比前面或后面的人有更多的機會。斷章取“義”：在招聘中招聘人員通常會陷入近因效應和首因效應，特別是在面試的時候。研究表明，面試開始四五分鐘之后，絕大多數面試考官的決策幾乎不再發生變化?！皟炐愕暮蜻x人”可能更多因為他沒有令人不滿意的特點，而不是因為他具有令人贊賞的特點。同時，有些考官則只顧應聘者給他的最近的印象而不考慮應聘者的整體表現。這就陷入了近因效應的陷阱。自我中心：招聘人員在招聘的過程中，他們也許會受自己的專業技能、興趣和偏好的影響而帶上有色眼鏡。他們對應聘者進行了選擇性知覺。這對有些應聘者是不公平的。他們可能因為不符合招聘人員個人的要求而被淘汰，而不是因為他并不合格的原因。

對于應聘者來說，應聘者往往為了被錄取而顯露優勢并隱藏劣勢的行為。包括：修飾簡歷甚至偽造簡歷、第一印象、投其所好等。招聘人員則處在一個信息不對稱的地位。他們的決策除了依賴于設計好的招聘程序和方法外，還依賴于自己的經驗。這些經驗有些是正確的，但也有些是錯誤的。同時由于人們的思維惰性，那些錯誤的經驗經常作為捷徑被應用。首因效應：首因效應是指人對人的知覺中留下的第一印象。即使我們感知的某人的表現已經變化了，第一印象形成的影響也將是緩慢地滯后地改變。暈輪效應：暈輪效應是指在知覺的過程中，通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，而將其擴大成整體行為特征的認知活動。近因效應：近因效應是指在知覺過程中，最后給人留下的印象最為深刻，對以后該對象的印象起著強烈的影響。一般來說，在知覺熟悉的人時，近因效應起較大的作用；在知覺陌生人時，首因效應起較大的作用。定勢效應：定勢效應是指人們在頭腦把形成的對某類知覺對象的形象固定下來，并對以后有關該對象的知覺產生強烈影響的效應。人們在社會生活實踐中，不斷感知某類對象，因而對某類對象逐漸形成了固定化的印象。選擇性知覺：選擇性知覺是指人的興趣和偏好對知覺產生強烈的影響的知覺過程。人們往往對于自己感興趣的東西給予極大的注意。以上的認知效應是人們在現實生活中經常走的捷徑，在招聘中這些也是招聘人員經常會犯的錯誤：這些錯誤以不同的形式表現出來，但這些認知效應卻是規律性的東西。這些規律性的效應之所以發揮作用，是因為在現實生活中由于信息不對稱和了解信息的成本過高而導致人具有認知的惰性。

認知錯誤的存在是在所難免的，人類的動機和行為的復雜性導致了這一狀況。在招聘中，認知陷阱是存在的，我們應重視這種招聘中的認知陷阱，并通過各種措施來防范這些錯誤帶來的損失，并通過招聘者和應聘者的努力把招聘的有效性提升。

第四篇：從認知角度談招聘面試的有效性問題

工商管理092 班

從認知角度談招聘面試的有效性問題

現今社會中，招聘逐漸成為人們日常談論的話題之一。企業通過招聘的方式，篩選出適合本公司的人員來任職，加強其在行業內部的競爭優勢。而招聘面試作為招聘過程中最重要的環節，其有效性的高低對招聘成功與否有著決定性的作用。

招聘面試就是一個認知的過程。在面試過程中，招聘人員對應聘者的工作能力、知識水平以及素質品質形成認知，應聘者則通過與招聘人員的接觸對公司形成一個初步認知。然而在此過程中，由于社會心理規律的普遍作用，某些刺激會影響面試官產生特殊的反應效果，導致招聘面試的有效性大打折扣。

例如，在招聘面試的過程中，有些招聘人員會對應聘者有選擇性的表現產生錯覺，而忽略了他們期望博取面試官的好印象，避免暴露自己的不足和缺陷、有時甚至會夸大自己優點的行為，最終造成首因效應的形成；而有些招聘人員會對整個招聘面試過程中靠后的、尤其是最終的幾個應聘者有好的記憶而忽略之前的應聘者，類似于認知過程中的近因效應。

再如，有些招聘人員會由于某一點對某一應聘者形成固定的認知，由此陷入各種常見的認知陷阱。類似高學歷與高能力正相關的簡歷陷阱、對老鄉條件反射出好感而對某一地區人員厭惡的鄉土偏見、個人對某一觀點或興趣愛好不認同因而產生抵觸的以自我為中心等等，這些以偏概全的錯誤認知會導致招聘人員忽略應聘者的其他方面，形成所謂的暈輪效應，影響招聘人員的最終判斷。還有些招聘人員的決策不僅依賴于設計好的面試程序和常用方法，還會由于思維的惰性而過于依賴過去所獲得的有關知識和經驗，因而在選擇的過程中帶有很強的主觀性，形成定型效應。

綜上可見，僅從認知的角度看，招聘人員在面試過程中就應盡量避免由于客觀、主觀、情景等各方面因素影響而造成的認知誤區和認知錯誤，客觀地對應聘者在知識水平、能力結構、個性特征、職業適應性等方面進行評價，考慮社會對人才定義的同時兼顧社會規則的重要性，最終做出錄用與否的判斷。而作為應聘者要學會利用人在認識方面的弱點，在遵守社會道德和規則的同時盡可能地展現自己比別人更優秀的一面，最終在眾多的應聘者中脫穎而出，獲得自己所期望的職位。

人類動機和行為的復雜性導致了認知錯誤存在的在所難免，也導致了認知陷阱的無處不在。因此，無論是招聘面試的哪一方，都應該重視從認知角度分析其有效性的問題。招聘面試有效性的提高，可以減少公司在招聘人員方面花費的時間、提高企業效率，也有利于應聘者盡快找到自己在社會中的位置，以最大限度發揮其優勢，為社會做出貢獻。

第五篇：如何有效的招聘銷售人員

如何有效的招聘銷售人員 市場營銷 2007-04-23 17:11:35 閱讀151 評論1字號：大中小 訂閱

一、各種招聘途徑的利與弊

１、內部招聘

既從企業內部其它部門招聘銷售人員。其中的利弊是：

利：一方面，內部員工由于了解企業產品、企業制度和文化，因此可以充分利用已有的資源，節省大量調適時間和成本。另一方面，內部公開招聘，可以使員工感覺到信息的公開和民主，從而樹立對企業的信心。

弊：進行內部招聘時，需要特別注意避免“小團隊”、“幫派”可能對招聘的影響。

當然，即使是內部招聘的員工，因其從事的是靈活性比較強的銷售，對其進行一定的銷售技巧的訓練和指導是必要的。２、銷售人員推薦

既于銷售人員推薦新的銷售人員。其中的利弊如下：

利：銷售人員活躍在一線，比較了解各行業銷售人員的真實情況，因此，可能推薦的是真正適合企業的優秀的銷售人員。弊、銷售人員可能出于私利考慮，推薦企業并非需要的人，給企業帶來損失。如銷售人員可能將自己的親戚或朋友介紹進來，或介紹不如已者以維持自己的地位。

３、回籠人才

其有利之處在于：回籠人才比較熟悉產品，和公司運作情況，能較快適應工作。除非是因為道德問題離職。銷售經理應給此類人員給予優先考慮。

弊端在于：回籠人員可能與昔日同事產生隔膜。如何處理好同原銷售人員的關系是回籠人員面臨的問題。４、利用媒體、市場中介進行社會招聘

有利的一面是：范圍廣、幅度大?？赡芪喔鼉炐愕娜瞬拧Ｇ矣欣谛麄髌髽I形象，擴大影響，一舉兩得。弊端在于：成本較高，需在投入較多的人力、物力、財力

５、校園招聘

校園招聘的好處在于：畢業生剛參加工作時，極有新鮮感和工作熱忱，常會有出色的表現。而且企業招聘畢業生有利于培養他們的忠誠度，有利于接班人的長期培養

弊端在于：畢業生缺乏銷售經驗，需在與市場、與社會有一定的磨合期。這對企業來講，磨合期的收益可能少于成本。６、招聘同業其它企業的銷售人員

利處：他們已經熟悉相關產品和市場，無需培訓，并且還可以給企業帶來競爭對手的客戶。

弊處：要想讓他們完全拋棄原企業文化而接受現企業文化和管理制度有一定的困難。況且此行有“挖對方墻角”之嫌，往往被視為為道德之舉。

二、如何篩選應征者

在對簡歷進行第一遍篩選衙，就要通過面試進行第二遍篩選。面試過程中，重點考察兩個方面：此人有該職務所需的工作經驗和背景嗎？此人有能力做此工作嗎？此外還應該從以下一些細節方面對應聘者進行考察：面試是否準時；握手是否堅定；語言表達是否流利；穿著是否妥當；傾聽是否專注．．．．．．為了企業的長遠利益考慮，企業也應對應聘者的道德方面進行考察。

三、聘用原則

銷售經理在招聘人才時，應從企業自身的特點和需要出發，選拔人才。末必選擇最好的，但是要選擇最合適的。具體來說有以下幾個常用聘用原則：

１、崗位與學歷的平衡

對銷售而言，能力最重要。但因能力無法明確衡量，學歷文憑自然取而代之，成為衡量一個人的重要手段。但學歷的高低并不絕對代表能力的高低。所以銷售經理在選拔人才時要雙雙兼顧。

２、職業生涯設計與企業發展的平衡

每個人在成長過程中對自己人生的設計是不同的。企業在招聘時，必需盡可能地了解被聘用人員的職業生涯設計，并結合企業的末來發展方向來決定是否聘用及如何培養。

３、性格最為重要

由于銷售工作的特殊性，一個人能否成為一名優秀的銷售人員，在很大程度上取決于其性格。由于不同的銷售工作有不同的特點和要求，完成的難度和工作條件、環境也不盡相同。因此做為企業的決策者，在配置銷售人員進，必須充分考慮每一個人的性格特點，從而進行適當配置。

４、考察離職動機與離職原因

企業有時會招聘一些從其它企業或公司離職出來的人員，在這種情況下，必須盡可能考察他們的離職動機與原因，對于那些想取得更大發展機會而離職的人員，應給予他們更具挑戰性的工作，使其最大限度的發揮他們的才能；而對那些因在原公司不被重用等原因離職的人員，則應該給予他們更多的關心和重用，激勵他們的工作積極性和創造力．

５、動態考察，實踐檢驗

６、內部提拔與外部招聘的平衡性

四、背景調查

為了核實應聘者個人所陳述的信息是否屬實，有時需要對應聘人員進行背景調查，以此來降低企業末來遭受損失的可能性。在做調查時應注意以下幾個方面：

１、除非已經確定要扉用這位應征者，不要輕易的做背景調查；

２、應事先通知應征人，聽取他們的意見；

３、不要和應征者的現任雇主聯系；

４、如在調查中有任何負面資訊，應與應征者進行溝通。

五、招聘銷售人員應注意事項

１、做好工作描述；

２、描述職位要求；

３、關注個人因素；（除了描述此項工作所必須達到的客觀要求，還要列出一些應聘者勝任此工作所需要的個人因素）４、注意挖掘潛力。

如何招聘到好的銷售人員手冊 人才測評 2010-04-22 18:37:18 閱讀37 評論0字號：大中小 訂閱

銷售人員是一個公司主要的業績創造者，并且在客戶面前代表了公司的整體形象，然而一個銷售人員的素質與品質是很難在短時間內了解的，那么如何在招聘銷售人員進行有效的評估？

這里結合“選才”平臺招聘一線銷售的崗位勝任力模型，希望能為大家招到好銷售提供一些參考意見：

適合銷售人員的個性特征包括：

□有說服力

□盡責的□社交上的自信心

□關注結果

□堅韌

□行動派

除個性特征外，銷售人員還應從以下幾個方面進行考察：

銷售信心測評，展現受測者在面對挑戰時其個人能力與天賦；

重新振作力測評，展現受測者面對情勢惡化時其是否能維持樂觀積極態度；

適應力測評，展現受測者是否能了解客戶與潛在客戶的需求；

應變力測評，展現受測者是否能迅速適應工作環境轉變的能力；

銷售動機測評，展現受測者有效的推動因素，幫助制定有效激勵政策；

銷售周期測評，展現受測者在銷售過程不同階段的優勢與劣勢，有助于判斷其適合的銷售崗位。

通過以上測評信息，HR可全面了解被測者是否適合銷售崗位，并對績效作出預估。為人事決策提供客觀、可靠依據。