第一篇：企業高管人員如何招聘

企業高管人員如何招聘 ？

俗話說，千軍易得，一將難求。招聘高層人才的困惑通常有：

企業吸引力在哪？

人才在哪？

企業需要什么樣的人才？

老板需要什么樣的人才？

對高端人才的需求，如何全過程管理？

一、企業吸引力在哪？

空間、薪資、公司發展前景??

招高層——通常是挖，一定要找到吸引到對方的關鍵點,并能給得到。

二、人才在哪？

通過以下三點確定：

1.分析崗位需求，確定目標資源

2.對目標資源細分，尋找合適人選

3.對人選進行細分，篩選適合企業或者能夠offer的動的人。

三、企業需要什么樣的人才？怎么分析出企業需求？

1）企業需求——要求站在企業戰略層面來思考，不同企業需要不同的人才。

案例分享：

一個臺灣人，他是smt方面的專家，在業界屬于高端人才，但有個缺點，脾氣很暴躁。沒辦法和下屬相處，沒有人愿意和他合作，因為一次動手毆打員工，被干掉了。隨后他被另外一家大公司招聘過去，那家公司看中的是他的技術，而且那家公司這方面的牛人也很多，那臺灣人到新公司之后呢，發現競爭厲害，也就開始注意和人打交道的方式了。這樣的人，放到小企業，那他就是害群之馬，企業離職率會很高，人心惶惶，但是換到另一個環境，就可以好好改造他。其實每個人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。對于不同的企業，人才需求重點不同。

需求的確定，以開會的方式集思廣益很必要，針對高層人員的招聘開會到底要討論什么內容，確定什么內容？其實就是討論崗位的核心要求，個人認為，參加會議的人或部門不要太多，相關部門責任人就可以了，老板一定要在，他要一錘定音。

2）高端招聘60%的內容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不僅體現在前期，還在于過程中，和后期，全過程的。

案例分享：

老板某天要求急招一個財務總監，根據公司某時上市的需求，要求很明確：第一、●作過IPO；第二、注冊會計師；第三、同行業。核心要求基本知道了，老板的需求也很明確，那●作起來當然也比較快速，引來第一個，是●作過公司上市的，還在名企呆過。基本上要定他了，老板滿意了，可候選人不滿意了：候選人一問公司的財務狀況，就給老板分析上市要求和公司目前的差距，還有公司未來的業績發展趨勢，指出最少四年內，此目標不太可能實現。而他的核心要求是：希望通過幫企業上市，獲得原始股。最后沒有成功，只能成為朋友了。

關于這個崗位的招聘，老板后來聽取了人力資源管理者及其他部門負責人的意見，通過開會的形式，專門討論之后重新明確了要求，而且，開會時討論很激烈，人力、財務、銷售負責人和老板參加會議，其實，銷售和財務，在某種意義上是對立的，但銷售部的人一定要參加，銷售和財務的關系最密切。會議討論后老板的要求變成：前期快速發展中，企業的財務基礎不太牢固，從財務基礎做起，一步一步做上來的，能切實規范企業財務的，但又能靈活處理企業發展過程中形成的問題。后來按這個需求招來的財務總監，上下都比較滿意，一直干到現在。

在這個例子中，我們發現：

a)根據當前急需的工作內容來確定。就是說當前需要這個人來做什么？立即著手做

什么工作；

b)公司的長遠業務要求（比如剛才講到的上市），根據長遠要求，有時需要大材 小用，但一定不能小才大用；

c)該崗位（業務）的客戶（廣義的客戶）的需求；

前面三點，是著眼于對崗位的要求，只有清楚了該崗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？現在很多公司走入誤區，首先要求人能做什么，忘記了是崗位對人的要求。

d)根據崗位，然后這個人要怎樣的素質，人要有怎樣的學歷，怎樣的工作經歷，怎樣的工作成就等（不能因人設崗）對人的要求，還要討論，哪些是硬性指標，哪些是彈性指標。硬性是必須具備的，彈性是可變通的。比如“學歷”，崗位要求是“本科”，如果是硬性指標，就只能是本科或以上。如果是彈性指標，就是是否可以放寬到大專。

四、老板需要什么樣的人才？

企業需求和老板需求有時是一致的，有時是不一致的。

企業需求——要求你站在企業戰略層面來思考

老板需求——要求你站在現實層面來思考

兩者一致時，最好；不一致時，要調和；無法調和時，要選一服從。

服從誰呢？如果說你服務于一家比較小的企業，那老板的要求是最高的，因為要不要是他說了算。但是服務于比較大的企業，如華為、中興，很多時候考慮的就是企業需求。

假如以老板意見為主，要注意：

1、老板的需求是會改變的；

2、老板需求不一定正確，要善于引導。

案例分享：

某某（銷售高端人才）出身名門，老板愛才，于是竭力想挖過來。但他忽略了公司現有一個銷售總監，是與公司一起成長，業績增長比較快速的人，只是文化起點低一些。這兩個人都十分有性格，很張揚。老板花了很大的代價執意引入，還作了分工：一個管市場，一個管理銷售。結果是分崩離析。本想引入一條鰱魚，沒想到是兩只老虎。因為老板無法取舍，硬性組合了，結果兩敗俱傷！直到后來者離開。

究其原因，首先，老板只知愛才，而不知用才、不知企業真正需求的例子。屬于典型的因才設崗，沒有考慮到團隊的整體配置，性格和才能的互補，關鍵人員之間是否無法相容等問題。而且前面的銷售副總也干得很不舒服。

五、高端人才的需求，如何全過程管理（包括前、中、后期）

以招聘工程副總為例：

前期要做的工作：

1、明確工程副總在公司的定位。是副總經理分管工程。還是管理工程的副總工程師。明確定位，一定要和老板親自溝通。

2、明確工程副總的工作內容（包括工作的環境，權限，權利，遇到的困難）這一點，是要講給應聘者聽的。尤其是苦難要講清楚，能應聘的都是人才，而且請將不如激將。

3、明確老板對工程副總的期望（這個和工作內容是有區別的）

3.1立即著手解決公司在工程上遇到的瓶頸，遇到的工期滯后的問題。

3.2工程副總，能培養工程部經理，能讓部門經理更能全面。

3.3工程副總，現在只是副總，管一個項目。但不久，至少要能管理好三個項目。

3.4工程副總，具有經營管理能力，以后要派駐外地分公司擔任總經理,且必須勝任總經理。

以上3.1---3.4是老板的需求。單純的說，這比分管工程的副總經理的崗位要求更豐富，超與了工程副總本身崗位要求。但崗位要求是前提。

4、明確公司的發展趨勢，發展前途。明確工程副總這個崗位的發展前途，用事業機會來吸引有志之士。

5、明確工程部，對工程副總的期望。（下級部門只能對上級期望，不能提要求的）

6、明確其他部門（設計和營銷）對工程副總的設想，期望。

7、最重要：明確這類人一般藏在哪里。或是哪些公司有這樣的人？最好建立目標企業庫，然后就要定向的去挖，去找。比如如果看上卓越集團的工程總監了，就要去找黃淵明商討，能不能把這個人讓出來。

明確了目標企業有哪些方法可以找到這樣的人員？

高端人才需求的中端管理：

具體●作如下：

1、隨時跟進老板需求。（是否有變化）需求是會議定出來的。前面講了會議的討論主要內容，根據講的內容來，就能限制老板的天馬行空。

2、在老板的需求沒有變化的前提下，認真分析崗位要求。

就是前面剛講了的3.1----3.4的崗位需求。

3、結合公司能給的薪水，尋找目標公司。

需找目標公司，要根據自己崗位的薪酬空間。工程副總的薪酬從30-100萬不等。看

公司的規模。然后把在深圳的一線地產公司，找工程部經理（能找到總工程師，副總，再多錢都愿意），二線地產公司找工程部經理，副總，副總工程師。小地產公司就找：副總，總工程師等。這些信息是怎么獲得的？資源怎么來的？地產公司的名字：可以從建設局找，深圳地產協會找。上市公司，就去證監會的年報上找。

4、面試邀請

面試邀請前，先電話里和要找的人確認清楚，自己的硬性指標（ABC等），符合硬性指標者，邀請面試。這個就是上周講過的電話面試，不深入講。記住：是邀請面試，甚至是求賢若渴。切忌禮貌和不必要的手續。高端人才來到公司，前臺（做相關培訓）要非常禮貌，熱情，及時引導到相關的會議室，并送上水。（茶，咖啡。。）

5、面試中：

初試官（不論誰），一定要對應聘者充分介紹公司，崗位的情況（崗位的現狀，將來，困難）這樣讓對方非常清楚的應聘，知己知彼。我一般要花40分鐘介紹這些內容。這樣來的人，才是沖著事業機會來的。面試時，要給對方充分的尊重。（人家在原來公司就是受到尊重的，來面試反而要給與更高規格的尊重）高級人才一定是充分的雙向選擇。（諸葛亮人才吧，也不知道考察了劉備的實 力多久，才選擇劉備）所以高級人才在面試時，介紹公司，介紹崗位，顯得尤其重要。當然要適度忽悠，重點可從發展空間，公司企業文化、福利等情況說明。

高級人才需求管理，后階段：

1、面試完后，禮送出公司，甚至送出電梯。

2、由于公司的內部流程是個漫長的過程，因此這個過程中要對所有的準錄用人才進行隨時溝通；

2.1、至少每周溝通兩次，一是穩定對方，二是再獲得對方更多的信息。面試的溝通，比面試時有效多。有時候由于面試時間關系，溝通不充分。而且高級人才對基層人員都是非常尊重的。由于他們的矜持，也樂意讓基層員工幫忙轉達自己的意愿。（誰給高級人才做的公司、崗位介紹，就由誰溝通）

3、提醒公司內部，加速高級人才的審批；

4、高級人才面試時，盡可能的儲備一人，即可以同時錄用兩人；但是高級人才不是頻繁跳槽的，一般都是定向獵取，就怕別人也在獵取。

5、適當的給準錄用人才，施加點壓力，當然也給點誘惑。

第二篇：企業高管人員辭職報告模板

企業高管人員辭職報告模板

【導語】辭職報告也稱為辭職申請書，是個人離開原來的工作崗位時向單位領導或上級組織提請批準的一種申請書，是解除勞動合同關系的實用文體。以下是東星資源網整理的企業高管人員辭職報告，歡迎閱讀！

【篇一】企業高管人員辭職報告

尊敬的領導：

我很遺憾自己在這個時候向公司正式提出辭職申請。

來到xx公司兩年多了，正是在這里我開始踏上了社會，完成了自己從一個學生到社會人的轉變。有過歡笑，有過收獲，也有過淚水和痛苦。公司平等的人際關系和開明的工作作風，一度讓我有著找到了依靠的感覺，在這里我能開心的工作，開心的學習。然而工作上的毫無成熟感總讓自己彷徨。

記得您曾說過，工作上如果兩年沒起色就該往自己身上找原因了。或許這真是對的，由此我開始了思索，認真的思考。盡管我一思考，上帝便會發笑，但這笑帶著一絲苦澀，思考的結果連自己都感到驚訝――或許自己并不適合軟件開發這項工作。否定自己讓自己很痛苦，然而人總是要面對現實的，自己的興趣是什么，自己喜歡什么，自己適合做什么，這一連串的問號一直讓我沮喪，也讓我萌發了辭職的念頭，并且讓我確定了這個念頭。

或許只有重新再跑到社會上去遭遇挫折，在不斷打拼中去尋找屬于自己的定位，才是我人生的下一步選擇。從小到大一直過得很順，這曾讓我驕傲，如今卻讓自己深深得痛苦，不能自拔，也許人真的要學會慢慢長大。

能為公司效力的日子不多了，我一定會把好自己最后一斑崗位，做好項目開始前的屬于自己的所有工作，盡力讓項目做到平衡過渡。

離開，目前的公司，離開許多曾經同甘共苦的同事，很舍不得的，忘不了領導們的尊尊教誨，舍不得同事之間的那片真誠和友善。

最后也愿公司在今后的工作中發揮優勢，揚長避短，祝愿公司興旺發達。

此致

敬禮！

【篇二】企業高管人員辭職報告

敬愛的XX：

我很遺憾這個時候提出辭職。

可能，我天生不是做管理者的料，我必須承認，在邁為的這一年半里，我做的很失敗，我對自己很失望！有人說，在哪跌倒的，就應該從哪爬起來。可是，我沒有這個勇氣了，我想放棄了。我的`離開，對邁為來講，應該算件好事，一個有經驗、有能力的財務主管會對公司有很大幫助的。

我很感謝公司給我提供的大舞臺，感謝領導對我長久以來如此的信任和支持！我想我今后恐怕很難再遇到這么友善的領導了。但是，我恐怕注定是群舞中最不起眼的那個，無法擔當領舞的角色，既然如此，為了不拖累公司，不成為公司成長的瓶頸，也為了減少我對自己的失望，我想，我還是離開吧，把這個財務主管的位置空出來給能夠為邁為的成長起到推動作用的人才吧。

當初選擇來到邁為，是正確的。我不會忘記領導對我的信任，同事對我的幫助，更不會忘記我婚禮上大家那一張張的笑臉與一聲聲的祝福，這些將成為我無法磨滅的記憶！現在，雖然我是流著淚寫下的辭職報告，可我依然不會后悔——離開，并不代表厭惡，并不代表要舍棄、要忘記！我真心的希望邁為能過成長壯大，希望我們曾將在例會上的那些玩笑能夠成真，希望有一天，我可以驕傲的別人說“邁為集團財務部最初的建立還有我的一點點功勞呢”！

我愧對公司給我提供的機會，愧對領導對我的信任！所以，我選擇離去，一方面，減少對自己的失望，減少痛苦，另一方面，不要成為公司成長的瓶頸！

此致

敬禮！

【篇三】企業高管人員辭職報告

尊敬的朱總：

首先，非常感謝您這一段時間來對我的信任和以及工作上的支持，我非常榮幸的于20XX年6月26日起，擔任鑫怡家酒店管理有限責任公司營運總監一職，然而我現在因為身體原因卻要辭職了。

這幾天我認真回顧了我這一段時間的工作情況，覺得來公司工作是對我的鍛煉和磨練，我一直非常珍惜這份工作，這一段時間來，公司領導對我的關心，下屬對我的支持讓我感激不盡。在公司工作的這段時間中，在工作上我學到很多東西，也給我了發揮才干的舞臺，在很多方面都有了很大的提高，對于我此刻的離開，我只能表示深深的歉意。

非常感激公司給予了我這樣的工作和施展的機會。我向公司提出辭職，主要是因為以前本來就有腰肌勞損的職業病，此次來到鑫怡家后因為工作上的壓力和工作時間跨度太長的原因，現在這些病癥愈加嚴重，需要很多時間來調養；嚴重影響到工作的進度和效率。考慮再三，我決定向公司提出辭職，請您諒解。

我在公司工作的這段時間得到了您的大力支持和幫助，對于您的幫助和公司的支持我非常感謝，也希望我們能有再次共事的機會，我會在離職前做好工作的交接，對所有交接的相關事宜做持續性支持。

企業發展之初，主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用。這個時候，就是企業需要完善的組織、制度、計劃、執行和控制。我們歷練了很多孕育期的改革、變故、陣痛。希望以后的鑫怡家用、最適合的機制，發展企業、運作企業。

我很遺憾不能為公司輝煌的明天貢獻自己的力量。我只有衷心祝愿公司的發展前程一帆風順！公司領導及各位同事工作團結、為規范公司化管理提高一個臺階，最后想對運營部的每個參與工作的員工說聲謝謝，您們辛苦了。

望朱總批準為謝！

此致

敬禮！

20xx年x月x日

第三篇：企業高管人員管理暫行規定

企業高管人員管理暫行規定

一、總則

1、為加強集團公司干部隊伍建設，實現公司高管人員管理的規范化、制度化，全面、客觀、公正、準確地考核評價公司高管人員履行職責的情況和業務能力，建立健全激勵與約束機制，特制定本規定。

2、本規定適用于湖北振亞科貿發展有限公司集團總經理、集團副總經理、各版塊總經理、副總經理、總經理助理、總監、集團部長、董事長秘書以上級人員。

二、高管人員的培養和培訓

1、各版塊必須認真制定接班人計劃，做好高管人員的培養、培訓和考察工作。必須按照公司有關高管人員職位定編的相關規定，每一副職至少明確一名培養對象，作為接班人提前進行崗位培訓。培養對象一般應選擇 40 歲以下、有大學本科以上學歷、在本公司工作三年以上的中層干部。若確定的培養對象不能滿足以上條件，一般同一崗位應選擇兩名培養對象同時培養。人才較多的版塊同一崗位應選擇兩名培養對象同時培養。培養對象確定后，應報集團綜合管理部備案。

培養對象應有明確的培養方向即擬任崗位，中途不得隨意變更。確需變更的，要先取消培養對象資格，再重新推薦并確定。

培養對象的培養期一般不超過六年。六年內培養對象若不能獲得晉升，則終止對該培養對象的培訓、考察、考核工作。培養期內考察、考核不合格的，則隨時停止其培養對象人選資格。培養對象晉升、被終止培養對象資格后，所在版塊應隨時按照程序增補同一崗位培養對象。

各版塊總經理是培養接班人計劃的直接責任人。總經理應組織每半年對培養對象進行一次考核考察，并進行至少一次面談。集團綜合管理部和各版塊總經理應建立每個培養對象的培養考察工作檔案。

2、公司應做好高管及培養對象的培訓工作，持續提升高管人員隊伍素質。集團綜合管理部應在董事長、總經理的指導下，制定高管人員培訓規劃和培訓計劃。根據不同版塊的業務性質，選擇相關課程、安排培訓內容。

3、各公司高管人員應努力提高專業化管理水平，提升工作能力和勝任力，并把培養復合型管理人才作為目標。對培養對象可調任不同的崗位進行培養鍛煉。

三、任免

1、公司高管人員職務任免按照管理權限分級進行。

2、公司高管人員可以在集團內聘任，也可以直接面向社會招聘。

3、集團總經理、集團副總經理由集團公司董事長提名并決定聘任。

4、集團總監、部長、董事長秘書級高管人員由集團總經理提名，并報集團公司董事長審批、聘任。

5、各版塊總經理由集團總經理提名，并報集團公司董事長審批、聘任。

6、各版塊副總經理、總經理助理、總監級高管人員由所在版塊總經理提名，報集團總經理審批、聘任。

7、集團總經理、集團副總經理的解聘，由集團公司董事長提議并決定。

8、集團總監、部長、董事長秘書級高管人員的職務解聘，由集團總經理提議，報集團公司董事長審批并決定。

9、各版塊總經理的職務解聘，由集團總經理提議，報集團公司董事長審批并決定。

10、各版塊副總經理、總經理助理、總監級高管人員的職務解聘，由所在版塊總經理提議，報集團總經理審批并決定。

四、考核

1、考核工作必須堅持注重實績原則，公平、公開、公正原則，按照績效管理辦法進行。

2、各版塊總經理由集團綜合管理部、集團財務部按照績效管理辦法，以季度和為周期進行考核，報集團總經理審批并兌現。

3、各版塊副總經理、總經理助理、總監級高管人員，由各版塊總經理主持，所在版塊綜合管理部、財務部按照績效管理辦法，進行周期性考核。

4、集團總部高管人員，由集團總經理按照績效管理辦法，直接予以考核。

5、各級高管人員的考核，應以年初簽訂的工作計劃書及個人的崗位職責、所承擔的工作任務為基本依據，設計績效考核表格，報集團總部備案。

6、考核結果作為公司高管人員聘用、獎懲的重要依據。

7、考核結果應正式通知被考核者，被考核者對考核結果若有異議，可以向集團總經理提出申訴。

8、考核部門及人員要認真履行職責，按照規定的程序和要求實施考核，要全面、準確、細致地了解和客觀公正地反映考核對象的情況。要嚴肅考核工作紀律，對考核工作中徇私舞弊、打擊報復、弄虛作假行為，視其性質、情節輕重和造成后果，進行批評教育或給予相關處分。

五、高管人員行為規范

1、公司高管人員行為規范，是指高管人員在任職期間必須遵循的基本準則、工作程序、辦事規則、行政紀律及言行標準。

2、公司高管人員應當忠于企業，把公司的利益放在第一位，克己奉公，廉潔守法。不得貪污受賄、以權謀私；嚴禁利用職權和職務之便為本人及親友謀取私利；嚴禁違反規定謀取小團體利益；嚴禁從事第二職業。

3、公司高管人員應增強保密觀念，不得泄露公司秘密，不得私自轉借、復印公司秘密文件資料，不得向競爭對手提供本公司的任何技術和經營管理信息。

4、公司高管人員應忠誠正直，實事求是。在向上級匯報或向下級通報情況時，不得有意夸大統計數字，編造假情況，欺騙上級和員工。

5、公司高管人員應當光明磊落，作風正派，言行一致，維護集體的統一與團結。不得陽奉陰違，搞兩面派；不得拉幫結派，搞小團體活動；不得打擊報復，從事有損于公司利益與安定團結的活動。

6、公司高管人員應當嚴于律己，嚴格要求下級，堅持原則，公道正派。堅持干部選拔、任用程序和標準，不搞封官許愿、任人唯親；對下級的錯誤不護短、不遷就、不包庇。

7、公司高管人員應當品行端正，作風正派，生活嚴謹，認真執行公司的各項規章，在日常生活中發揮表率作用。

8、高管人員事假及出差規定

（1）集團總經理事假及出差，需報集團董事長審批；（2）集團副總經理、總監、部長級管理人員事假及出差，需報集團總經理審批；（3）各版塊總經理事假及出差，需報集團綜合部備案，由集團總經理審批；（4）國外出差，一律報集團綜合部備案，由集團董事長審批。

公司高管人員需嚴格履行事假及出差審批程序，未按本規定辦理者，除不予報銷差旅費外，另行在當季績效考核中予以考核。

第四篇：企業高管[推薦]

什么叫企業高管？

答：一個企業里比中層干部級別高的就叫企業高管，意思就是高級管理者，例如：副總經理、人力資源總監、營銷總監等等。

企業高管管什么？

企業高層管理的格局決定企業的前途命運，但企業高管管什么，如何管這是很多企業難以理清的話題和界限，現在很多企業都存在同樣的病態，老板做經理的工作，經理做主管的，主管做員工的，員工沒事做，是授權有問題還是組織架構有問題還是····

高層管理的職能極難組織。其任務中的每一項都是再現性的，需要一再重復地去做，但其中卻很少是連續性的，很少是必須每天從上午九點到下午五點連續地去做的。它這些任務出現時，對企業有極大的重要性，的確都是些“有關存亡”的決定。但是如果想作一個一年五十二周、每周五天的“計劃”，那是極為愚蠢的。關鍵的人事決定也是極不經常發生的，但一旦發生了，就需要花很多時間。匆忙的人事決定是不會成功的。絕大多數其它的高層管理的任務也是這樣。但是，個人卻要求每日有一個持續的工作，如果不是持續地進行工作，很難有什么成果。高層管理任務的另一個特點是，它們要求人們有各種不同的能力，特別是各種不同的氣質。它們要求人們有分析、思考、權衡各種供選擇的方案，協調不同意見的能力。但它們也要求人們有采取迅速而堅決的行動、勇敢而有直覺判斷的能力。它們要求人們長于抽象的觀點、概念、計算和數字；也要求人們能了解別人，體諒別人，對別人感興趣并尊重別人。有些任務要求一個人獨自工作，還有些任務則是代表性和禮節性的，是對外聯系性質的，需要人們具有取悅于人的能力和值得禮儀，具有代表和不講話而給人以好印象的能力。

高層管理的任務至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“能與人相處的人”、“代表型的人”。但這四種氣質幾乎絕不可能在同一個人身上發現。

高層管理的任務常常完成得不好或根本沒有完成的一個主要原因就是沒有了解到這些特點。由于高級管理階層的任務雖然是永無終止的，但卻不是連續不斷的，所以，即使是經營相當規模的企業的人也常常把它們看成是只要它們發生時即可予以完成的。但在這期間，處于高層的人們感到必須每天做一些連續的工作。這當然就意味著他們做一些職能工作。因為，在制造和銷售、會計和工程、廣告和質量控制等職能部門中，都有著每日連續不斷的工作。這樣一來，高層管理的任務就根本不能完成了。這是因為，如果他們去做職能工作，那他們就沒有時間去完成高層管理的任務了。高層管理職能中的每一項任務，在較小而較不復雜的企業中雖然只需要較少時間，但其總量，即使在小企業中，也大得難以在從事職能工作之余來完成。日常的作業工作總是帶有急迫性——而許多高層管理的工作卻是長期性的，看來似乎可以推遲到“明天”再去做，這個“明天”卻永遠不會來到。此外，高層人員（即使是在大企業中的高層人員）常常只看到他感到興趣的那部分高層管理的職能。于是他們就把這部分職能看成是

高層管理的唯一職能，并把這些職能完成了。高層人員使自己從事于同他的個性、氣質、經驗相合的那些高層管理的任務，是正確的。但是，他認為（常常是不自覺的）那就是完成了高層管理的全部任務，他就錯了。這實際上使得企業不平衡并可能失去控制。

有效的高層管理的首要要求，正如喬治·西門士在一個世紀以前所看到的，就是客觀地確定企業中高層管理的全部關鍵活動和全部關鍵任務。“每一個總經理都有他自己的風格并決定著高層管理是怎樣的”這句老話是沒有意義的。每一個總經理——甚至每一個人——都有他自己的風格，而且有權有他自己的風格。但是，高層管理是怎樣的或應該是怎樣的，卻是客觀上決定的。

它并不取決于個人的風格，正好如地球引力定律并不取決于物理學家早餐吃了什么東西一樣。

高層管理的任務，至少是其中的許多任務，雖然是本無終止的，但并不是連續不斷的這一事實，以及高層管理的任務要求人們有各種不同的條件、技能和氣質這一事實，都使得必須把高層管理的每一項任務明確地分配給某一個人。否則，將會忽略某些重要的任務。實際上應該有一個高層管理工作計劃——特別是在小企業中更應該有——其中相當詳細地列出誰負責什么工作，每項任務的目標是什么，規定什么時候完成。正因為高層管理的職能在基本性質上不同于企業中的任何一項工作，所以必須加以具體規定并明確地予以安排。

做企業高管必備的素質和能力是什么？

答：

1、企業戰略的確定。企業在未來發展的中長期規劃，遠景規劃決定了企業的發展方向，企業管理者的重要作用首先體現在戰略的制定和實施上。

2、企業管理目標的制定和實施。企業管理者在工作中必須明確地制定出工作目標、管理目標，積極引導全體員工向同一目標奮斗。

3、企業重要人才的選拔、培育。人才是企業最寶貴的資源，企業管理者必須將人才的選拔和培育，特別是重要人才、關鍵崗位的人才的選拔和培育作為企業管理的重要內容來落實，建立一支優秀的人才隊伍。

4、企業管理體系的建立。現代化的企業管理是規范化、制度化的管理，在明確企業的發展方向和目標以后，企業管理者必須建立起一套符合本企業發展的管理體系，支撐企業的有效運行。

5、企業的變革實施。企業生存的環境和面對的挑戰不是一成不變，特別進入信息時代后，各種事務可說是瞬息萬變。有人說，現在惟一不變的變化，這種說法不無道理。面對變化的外部環境，企業必須適時地作出變革的決定，讓企業的發展跟上社會的變化。

6、企業對外的社會形象的建立。企業作為一個法人主體，具有相應的社會形象，企業管理者必須在企業的社會形象上下功夫，建立積極的社會形象。

7、其它重大問題的決策。其它關系到企業發展重大問題的決策

第五篇：關于支行高管人員

關于支行高管人員防范合規風險和提高執行力的總結

近年來，除信用風險、市場風險和操作風險外，合規風險已成為銀行經營面臨的重要風險，合規風險管理是商業銀行一項核心的風險管理活動。合規作為一門獨特的銀行風險管理技術，如今已日益滲透到銀行全面風險管理框架之中。如何大力倡導郵儲銀行自身的合規文化建設，建立一個有效的合規風險管理組織體系，已擺在郵儲銀行管理者面前的重大課題，需要管理者去構思和探索。

一、加強合規風險管理的重要性。

加強合規風險管理是郵儲銀行主動適應金融業務發展和外部監管新要求的需要。隨著銀行業務日益多元化、復雜化合國際化，監管機構要持續跟蹤單個機構風險變得日益困難。銀行業與監管當局都清醒地認識到加強銀行合規管理的重要性。商業銀行的健康發展，必須以規范化經營與科學化管理為基礎。大量地實踐表明，具有良好合規風險管理的銀行必須具有持續競爭力，而這種競爭力恰恰是能給銀行帶來財富收入和聲譽價值的不竭源泉。加強合規風險管理是郵儲銀行實現持續穩健經營的內在要求，是完善全面風險管理、健全有效內控體系的重要基礎。

二、當前合規風險存在的主要問題。

合規風險管理意識淡薄，合規文化缺失。由于管理體制、經營機制和人員素質等方面原因，郵儲銀行還處于過去傳統的經營和管理模式中，從高級管理層的高管人員到分支機構的一般操作柜員，對合規風險的理解還存在模糊，沒有自覺地把合規風險當做一項重要風險源去管控，合規風險管理工作的主動性和積極性不高。

最近，邵陽一起網銀事件，給我們敲醒了防范合規風險的警鐘。

三、關于合規風險管理的幾點建議。

1、營造合規文化建設氛圍。加強合規文化建設是促進合規經營的基礎性工作，郵儲銀行合規文化重在教育，重在培養、重在行為養成。結合“合規文化建設年活動”，郵儲銀行要對高管人員和員工進行法紀法規教育，讓每一個高管人員都理解合規必須從高層做起的真正涵義，牢固樹立“合規增效”的理念，使之成為合規建設的倡導者、策劃者和推動者。讓每一個崗位的員工處理每一筆業務都自覺把合規作為行為準則和自覺行動，把合規能力當作自己的基本要求、自己的品牌。同時，要加強對員工的職業道德教育，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，培養和塑造每一位員工優秀的品格與職業道德修養，培養員工忠誠敬業、恪盡職守、自覺合規的工作態度。要建立合規經營文化、職業道德操守、風險管理意識等方面的教育培訓制度。以此形成一種人人主動合規、人人參與合規建設的良好氛圍。

2、健全合規制度文化體系。郵儲銀行合規文化建設關鍵要抓好制度和制度執行力的建設。因此，要根據流程銀行建設的目標不斷完善內部組織體系，要借鑒和總結金融業合規機制建設的有益經驗，推行合規制度建設，總行設立合規崗位職責，配備合規人員，各支行要配備兼職合規員，并賦予各自明確的職責。在制度建設上，各職能部門出臺的制度必須經過合規部門審核、報行領導核準，以確保制度的合規性；合規部門要將合規風險管理與操作風險管理有機結合起來，形成橫向覆蓋到各專業、縱向延伸到基層網點的合規及操作風險控制體系。只有當郵儲銀行的文化注重強調全行上下都嚴格遵守規章制度和道德行為準則時，郵儲銀行的合規風險管理才是有效的，合規文化建設才能收到預期效果。

3、積極排查合規風險隱患。合規文化建設要堅持“統籌兼顧、合理安排”的原則，要與案件專項治理和正在深入開展的治理商業賄賂專項工作結合起來，注重排查風險隱患。一方面要有的放矢地開展案件專項治理工作，堅決糾正經營活動中違反商業道德和市場規則，依法查處商業賄賂案件，鼓勵員工檢舉違紀違法的人和事，提供案件線索，共同推動合規建設工作的深入開展。另一方面要從本單位實際情況出發，對易發案件的印章、密押、重要空白憑證、有價憑證等加強管理、相互制約，對現金的出庫、押運、入庫等環節制定嚴格的程序和制度；加強對基層操作人員在辦理業務的合規性檢查，加強制度執行情況的檢查，發現員工不合規的操作應及時督促其整改、并作出相應處罰；為有效防范員工道德及業務風險，對敏感崗位和重點人員進行監控管理，落實內部員工的交流和輪崗調動，消除內部人員犯案和內外勾結作案的隱患。還要經常開展有針對性的專項檢查行動，發現問題立即整改落實，將所有業務流程和工作環節納入到規章制度的約束之中，不斷推進郵儲銀行合規文化建設。

4、強化員工合規文化培訓。郵儲銀行要通過組織開展持續有效的合規風險培訓，積極打造和創建“學習型組織”和“知識型員工”，將郵儲銀行所適用的法律法規、合規政策、合規意識和合規職責等貫穿到本行業務政策、行為守冊和操作程序中去；按照全員參與的原則，開展教育和培訓，并注重系統性、針對性和專業性，開展多形式、多層次、多渠道的員工培訓，使全體員工真正掌握合規知識，提高合規水平。同時，要通過案例宣傳和培訓，在全行形成管理靠制度、辦事講規矩、決策依程序的觀念和機制。

5、建立有效合規考核機制。在考核時，要把定性考核與定量考核結合起來，注重對合規操作方面的考核，將合規風險考核指標設為重要指標，對機構和員工的違規行為實行一票否決制，并與績效薪酬掛鉤，以此增強員工的合規意識。

四、強化管理措施，提高執行力。

1、認真學習，深刻體會，加強員工思想作風建設，提高執行意識。

2、通過明晰的工作目標，增強員工的履行崗位職責的積極主動性，提升責任意識。

3、以依法合規經營為前提，提高執行各項規章制度的自覺性。根據部門實際，分析排查風險點，確定防控工作措施。

當前形勢下，郵儲銀行合規建設任重道遠，只有結合郵儲銀行的體制改革和經營機制的完善，進一步加強合規風險管理工作，才能適應新形勢下業務發展和風險管控的需要，實現農村合作金融機構的可持續發展。