第一篇：世界500強企業高管解密招聘出題

世界500強企業高管解密招聘出題

問奇怪的問題是為了考查你的創造性

微軟公司副總裁兼微軟雷德蒙研究院院長凌大任博士

微軟招聘員工的程序很嚴格,要面試一整天,考核基礎知識、專業知識和編程知識。一般來說,我會在微軟亞洲研究院面試的最后,見一見應聘者。我主要考核的是對方的創造性,問的問題比較奇怪,比如:你為什么選擇這個題目。問這個問題在于考查他對這個問題的獨到理解能力。有的學生會回答:“是老師叫我做這個題目的?！边@就不是一個好的答案。還有,我比較看重導師推薦和其他人的推薦。要獲得教師或者同學對某個人的真實推薦意見,并不是一件難事,只要到他們的學院、系里做一個調查,就可以了。我想,如果提起某個學生,同學和老師都會說,這個家伙編程最厲害了,絕對聰明,那他十之八九是我們所尋找的人。

問過去經歷是關注你的好奇心

索尼(中國)有限公司副總裁張燕梅

在招聘時我們會問,你搞壞過幾個電視機?你小時候是不是把爸爸的手表折騰壞了?你家的收音機被你拆了幾次?

Sony是一家技術領先的企業,研發設計方面我們需要對電子、電器、機械設備感興趣的工程師;市場營銷方面我們需要有大膽創意和突發奇想的人才?！皦粝搿边@個詞在索尼的字典里恐怕是出現頻率最高的詞匯之一了。所以我們很關注對方是否具有好奇心,而通過對他過去經歷的了解,追溯他小時候曾經干過的事,可以看出他是不是適合Sony這種善于創新的企業。

問國際大事是了解你的分析能力

荷蘭國際集團(ING)亞太區總部中國區總經理吳志盛

做保險的人,除了業務要好之外,一定要關注社會,要了解國家、國際形勢,只有這樣,才能抓住更多的機會。我們很難想像一個做經濟、金融、市場的人對政治、政策、社會一無所知,因此,在面試中我經常會問這樣一些問題:你覺得美國向伊拉克發動戰爭對中國經濟有什么影響?中國證監會原主席周小川前不久出任中國人民銀行行長,這對中國金融發展會不會有影響?據說周小川本人比較喜歡“海歸”派,這會影響你的個人發展嗎?如何回答這樣的問題并不重要,也沒有標準的答案,主要是想通過這些問題了解應聘者對時事的關注情況,以及他分析問題的角度與思維方式。你可以回答,“這個問題很沒有意思,很無趣”。而最糟糕的回答,是“不知道”。

唯一問不出來的是“德”

伊士曼柯達公司全球副總裁、大中華區主席葉鶯

一個人要加入柯達,他的專業知識和經驗是很重要的,他對所從事的行業的理解、詮釋以及他對職業的需求,是把這一職業作為過渡還是當做事業來追求,我們很容易通過面試看出來。我們選擇人才的具體標準有以下三方面:一是術,二是才,三是德?！靶g”是指一個人的專業

技能;“才”是指一個人的才華,是否聰明能干、有謀略和膽識;“德”是指一個人的品行修養以及對公司價值觀的遵守和執行,從學歷、經歷和資歷,我們很容易考查一個人的“術”;而通過面試,我們也容易發現一個人是否有潛能成為一位中流砥柱的骨干,或者統領千軍的帥才。但我們也有“看走眼”的時候,“看走眼”的重要原因是“德”?？梢哉f,現在大多數人的“術”和“才”沒有問題,而“德”卻阻礙了他們的長遠發展。所謂“知人之性,莫難察焉”。當然,這并不妨礙我們去發現人才,這更需要我們有慧眼識英雄的氣魄?！暗隆笔且惠呑拥氖?在各種環境因素下,只有堅持本色,不要迷失自己,不斷挑戰自我,才能做到人生的完美。這是我的追求。

(盛國年摘自《視野》2006年4月A版)

第二篇：企業高管人員如何招聘

企業高管人員如何招聘 ？

俗話說，千軍易得，一將難求。招聘高層人才的困惑通常有：

企業吸引力在哪？

人才在哪？

企業需要什么樣的人才？

老板需要什么樣的人才？

對高端人才的需求，如何全過程管理？

一、企業吸引力在哪？

空間、薪資、公司發展前景??

招高層——通常是挖，一定要找到吸引到對方的關鍵點,并能給得到。

二、人才在哪？

通過以下三點確定：

1.分析崗位需求，確定目標資源

2.對目標資源細分，尋找合適人選

3.對人選進行細分，篩選適合企業或者能夠offer的動的人。

三、企業需要什么樣的人才？怎么分析出企業需求？

1）企業需求——要求站在企業戰略層面來思考，不同企業需要不同的人才。

案例分享：

一個臺灣人，他是smt方面的專家，在業界屬于高端人才，但有個缺點，脾氣很暴躁。沒辦法和下屬相處，沒有人愿意和他合作，因為一次動手毆打員工，被干掉了。隨后他被另外一家大公司招聘過去，那家公司看中的是他的技術，而且那家公司這方面的牛人也很多，那臺灣人到新公司之后呢，發現競爭厲害，也就開始注意和人打交道的方式了。這樣的人，放到小企業，那他就是害群之馬，企業離職率會很高，人心惶惶，但是換到另一個環境，就可以好好改造他。其實每個人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。對于不同的企業，人才需求重點不同。

需求的確定，以開會的方式集思廣益很必要，針對高層人員的招聘開會到底要討論什么內容，確定什么內容？其實就是討論崗位的核心要求，個人認為，參加會議的人或部門不要太多，相關部門責任人就可以了，老板一定要在，他要一錘定音。

2）高端招聘60%的內容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不僅體現在前期，還在于過程中，和后期，全過程的。

案例分享：

老板某天要求急招一個財務總監，根據公司某時上市的需求，要求很明確：第一、●作過IPO；第二、注冊會計師；第三、同行業。核心要求基本知道了，老板的需求也很明確，那●作起來當然也比較快速，引來第一個，是●作過公司上市的，還在名企呆過?；旧弦ㄋ?，老板滿意了，可候選人不滿意了：候選人一問公司的財務狀況，就給老板分析上市要求和公司目前的差距，還有公司未來的業績發展趨勢，指出最少四年內，此目標不太可能實現。而他的核心要求是：希望通過幫企業上市，獲得原始股。最后沒有成功，只能成為朋友了。

關于這個崗位的招聘，老板后來聽取了人力資源管理者及其他部門負責人的意見，通過開會的形式，專門討論之后重新明確了要求，而且，開會時討論很激烈，人力、財務、銷售負責人和老板參加會議，其實，銷售和財務，在某種意義上是對立的，但銷售部的人一定要參加，銷售和財務的關系最密切。會議討論后老板的要求變成：前期快速發展中，企業的財務基礎不太牢固，從財務基礎做起，一步一步做上來的，能切實規范企業財務的，但又能靈活處理企業發展過程中形成的問題。后來按這個需求招來的財務總監，上下都比較滿意，一直干到現在。

在這個例子中，我們發現：

a)根據當前急需的工作內容來確定。就是說當前需要這個人來做什么？立即著手做

什么工作；

b)公司的長遠業務要求（比如剛才講到的上市），根據長遠要求，有時需要大材 小用，但一定不能小才大用；

c)該崗位（業務）的客戶（廣義的客戶）的需求；

前面三點，是著眼于對崗位的要求，只有清楚了該崗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？現在很多公司走入誤區，首先要求人能做什么，忘記了是崗位對人的要求。

d)根據崗位，然后這個人要怎樣的素質，人要有怎樣的學歷，怎樣的工作經歷，怎樣的工作成就等（不能因人設崗）對人的要求，還要討論，哪些是硬性指標，哪些是彈性指標。硬性是必須具備的，彈性是可變通的。比如“學歷”，崗位要求是“本科”，如果是硬性指標，就只能是本科或以上。如果是彈性指標，就是是否可以放寬到大專。

四、老板需要什么樣的人才？

企業需求和老板需求有時是一致的，有時是不一致的。

企業需求——要求你站在企業戰略層面來思考

老板需求——要求你站在現實層面來思考

兩者一致時，最好；不一致時，要調和；無法調和時，要選一服從。

服從誰呢？如果說你服務于一家比較小的企業，那老板的要求是最高的，因為要不要是他說了算。但是服務于比較大的企業，如華為、中興，很多時候考慮的就是企業需求。

假如以老板意見為主，要注意：

1、老板的需求是會改變的；

2、老板需求不一定正確，要善于引導。

案例分享：

某某（銷售高端人才）出身名門，老板愛才，于是竭力想挖過來。但他忽略了公司現有一個銷售總監，是與公司一起成長，業績增長比較快速的人，只是文化起點低一些。這兩個人都十分有性格，很張揚。老板花了很大的代價執意引入，還作了分工：一個管市場，一個管理銷售。結果是分崩離析。本想引入一條鰱魚，沒想到是兩只老虎。因為老板無法取舍，硬性組合了，結果兩敗俱傷！直到后來者離開。

究其原因，首先，老板只知愛才，而不知用才、不知企業真正需求的例子。屬于典型的因才設崗，沒有考慮到團隊的整體配置，性格和才能的互補，關鍵人員之間是否無法相容等問題。而且前面的銷售副總也干得很不舒服。

五、高端人才的需求，如何全過程管理（包括前、中、后期）

以招聘工程副總為例：

前期要做的工作：

1、明確工程副總在公司的定位。是副總經理分管工程。還是管理工程的副總工程師。明確定位，一定要和老板親自溝通。

2、明確工程副總的工作內容（包括工作的環境，權限，權利，遇到的困難）這一點，是要講給應聘者聽的。尤其是苦難要講清楚，能應聘的都是人才，而且請將不如激將。

3、明確老板對工程副總的期望（這個和工作內容是有區別的）

3.1立即著手解決公司在工程上遇到的瓶頸，遇到的工期滯后的問題。

3.2工程副總，能培養工程部經理，能讓部門經理更能全面。

3.3工程副總，現在只是副總，管一個項目。但不久，至少要能管理好三個項目。

3.4工程副總，具有經營管理能力，以后要派駐外地分公司擔任總經理,且必須勝任總經理。

以上3.1---3.4是老板的需求。單純的說，這比分管工程的副總經理的崗位要求更豐富，超與了工程副總本身崗位要求。但崗位要求是前提。

4、明確公司的發展趨勢，發展前途。明確工程副總這個崗位的發展前途，用事業機會來吸引有志之士。

5、明確工程部，對工程副總的期望。（下級部門只能對上級期望，不能提要求的）

6、明確其他部門（設計和營銷）對工程副總的設想，期望。

7、最重要：明確這類人一般藏在哪里。或是哪些公司有這樣的人？最好建立目標企業庫，然后就要定向的去挖，去找。比如如果看上卓越集團的工程總監了，就要去找黃淵明商討，能不能把這個人讓出來。

明確了目標企業有哪些方法可以找到這樣的人員？

高端人才需求的中端管理：

具體●作如下：

1、隨時跟進老板需求。（是否有變化）需求是會議定出來的。前面講了會議的討論主要內容，根據講的內容來，就能限制老板的天馬行空。

2、在老板的需求沒有變化的前提下，認真分析崗位要求。

就是前面剛講了的3.1----3.4的崗位需求。

3、結合公司能給的薪水，尋找目標公司。

需找目標公司，要根據自己崗位的薪酬空間。工程副總的薪酬從30-100萬不等?？?/p>

公司的規模。然后把在深圳的一線地產公司，找工程部經理（能找到總工程師，副總，再多錢都愿意），二線地產公司找工程部經理，副總，副總工程師。小地產公司就找：副總，總工程師等。這些信息是怎么獲得的？資源怎么來的？地產公司的名字：可以從建設局找，深圳地產協會找。上市公司，就去證監會的年報上找。

4、面試邀請

面試邀請前，先電話里和要找的人確認清楚，自己的硬性指標（ABC等），符合硬性指標者，邀請面試。這個就是上周講過的電話面試，不深入講。記住：是邀請面試，甚至是求賢若渴。切忌禮貌和不必要的手續。高端人才來到公司，前臺（做相關培訓）要非常禮貌，熱情，及時引導到相關的會議室，并送上水。（茶，咖啡。。）

5、面試中：

初試官（不論誰），一定要對應聘者充分介紹公司，崗位的情況（崗位的現狀，將來，困難）這樣讓對方非常清楚的應聘，知己知彼。我一般要花40分鐘介紹這些內容。這樣來的人，才是沖著事業機會來的。面試時，要給對方充分的尊重。（人家在原來公司就是受到尊重的，來面試反而要給與更高規格的尊重）高級人才一定是充分的雙向選擇。（諸葛亮人才吧，也不知道考察了劉備的實 力多久，才選擇劉備）所以高級人才在面試時，介紹公司，介紹崗位，顯得尤其重要。當然要適度忽悠，重點可從發展空間，公司企業文化、福利等情況說明。

高級人才需求管理，后階段：

1、面試完后，禮送出公司，甚至送出電梯。

2、由于公司的內部流程是個漫長的過程，因此這個過程中要對所有的準錄用人才進行隨時溝通；

2.1、至少每周溝通兩次，一是穩定對方，二是再獲得對方更多的信息。面試的溝通，比面試時有效多。有時候由于面試時間關系，溝通不充分。而且高級人才對基層人員都是非常尊重的。由于他們的矜持，也樂意讓基層員工幫忙轉達自己的意愿。（誰給高級人才做的公司、崗位介紹，就由誰溝通）

3、提醒公司內部，加速高級人才的審批；

4、高級人才面試時，盡可能的儲備一人，即可以同時錄用兩人；但是高級人才不是頻繁跳槽的，一般都是定向獵取，就怕別人也在獵取。

5、適當的給準錄用人才，施加點壓力，當然也給點誘惑。

第三篇：世界500強公司高管點評中國學生

--世界500強企業高管全球范圍內點評中國大學畢業生

很多畢業生在找工作的時候，對世界500強的企業情有獨鐘?？梢哉f，在“500”強里匯聚了相當多的國內最優秀人才。但你是否想過，從世界的范圍來看，他們還優秀嗎？關于進入頂級企業的畢業生的優點、欠缺的能力，對他們的考評，企業里的高級管理人員是最有發言權的。

熊丙奇花費了大量的時間和精力，先后與20余家世界500強近30位高級管理人員，展開對話，在提問和回答之間，可見這種差距。

文/熊丙奇

中國學生的優缺點

優點：總體水平高于整體平均水平，絕對聰明

缺點：自信心不足和缺乏承受挫折的能力

埃森哲合伙人兼中國區總裁李綱：我曾經在美洲、拉丁美洲和中國香港特別行政區等地工作過，18年接觸了不少于20個國家的埃森哲員工。從橫向比較，中國員工總體水平高于整體平均水平，他們最大的特點或者說優勢有三點：一是絕對聰明；二是很想學東西，而且學得很快；三是對自己的職業發展有比較清晰的定位。

不足之處主要表現在兩方面：自信心不足和缺乏承受挫折的能力，而國內員工很多時候是悶聲不響，謹小慎微，不愿意公開發表意見。這與我們的教育有很大關系，長期的單向灌輸使學生缺少發表自己意見的機會，國內課堂踴躍發言的情況一般很少見。這種狀態對員工在跨國公司中的成長很不利。在一個項目中，如果一個與你級別差不多的同事喜歡發表自己的意見，表現的比較有見識，那么他就會得到更多的關注。

另外，很多年輕同事獨立能力、承受挫折的能力比較弱，一帆風順時表現得很好，一碰到不順心的事情，往往會弄得一團糟。我想，這與父母、老師把好學生保護得很好，給他們創造了非常優越的讀書環境有很大關系。

優點：工作賣力又好學

缺點：難以在15分鐘之內給出一份全新報告

三菱商事(上海)有限公司總經理室副室長三村俊：我在東京、香港、上海三地工作過。給我的印象是，日本人工作很踏實，認認真真，勤勤懇懇，把自己的發展與公司的發展緊密結合起來。

上海人工作很賣力，也很好學。出乎我意料的是，上海員工的外語水平很高。在香港，英語和廣東話是規定的通行語言，因此香港員工會說英語，一點不讓人奇觀，而上海并沒有這樣的規定。我認為，上海的教育水準總的來說比香港還高。不過，香港員工有較高的商業素養，技術也很扎實，這比上海員工有優勢。

日本員工對于領導交辦的工作，一般不會馬上反映“不”字。比如，你在莫斯科工作得好好的，總經理把你叫進辦公室，告訴你想派你到非洲去工作。日本員工不會計較個人得失就答應；香港員工有很多首先想到的是個人的發展，怎樣盡快地升官發財。我到上海還不到半年，還沒有看到上海的全部，但我感到上海人與香港人有一些不同。領導布置工作之際，對香港員工的要求需要清楚地說到位，而對上海員工說到一定程度就可以了。

在當前這個時代，強調的是綜合素質與能力。舉個例子，一個沒有業務來往的陌生企業突然要來訪問，公司總經理要接見他們，時間還有15分鐘，事先公司總經理對這個國家、這家企業幾乎毫不了解，如果這樣就去交談，也許就會是去一個潛在的合作機會。作為一名優秀的員工，就會在短短的十分鐘內，利用因特網，發揮自己信息收集、處理的能力，將一份較為完整的背景資料交到總經理手中。能在如此短的時間內主動完成這一緊急任務，就充分展示出員工良好的綜合素質，從而為公司帶來好的利益。上海員工在這方面的素質還有所欠缺。但我相信，他們會得到更進一步的發展，素質和能力將得到更大程度的提高。

優點：比較靈活，知道如何進行變通

缺點：表達方式過于間接委婉

貝塔斯曼集團亞洲區人力資源管理發展總監席蓓蒂：我在中國工作將近兩年時間。對中國同事的感受是：他們非常有活力，十分愿意學習，已經習慣西方的工作方式。我認為不能用不足或者弱點來比較中國同事與德國同事，他們兩者都有各自的優勢和劣勢，這是一種“結果”，是文化環境和教育環境綜合作用的“結果”

在工作當中，德國員工與中國員工的思維方式是有很大的區別的，德國員工一般會給一個問題提出好幾個解決方案，而且每個方案實施的流程十分清晰；而中國員工可能只有一個解決方案。但是中國員工比較靈活，知道如何進行變通。另一方面，德國人的思維和表達方式比較直率，即使是好朋友，但在工作中仍然可以爭執得面紅耳赤，下班后兩人到酒吧里和一杯酒就沒事了；可中國人不同，喜歡用間接委婉的方式表達自己的意見。

優點：比較吃苦耐勞，有愿意嘗試的精神

缺點：在技術創新、架構設計和系統集成能力方面欠缺

思科系統公司副總裁、思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁杜家濱：在思科，員工的國際化程度很高。國內員工有很多經常到國外工作，也有很多外國員工到中國公司工作，即便是在中國公司工作，也有可能是在為亞洲甚至美國總部的業務服務。就具體數據而言，擁有中國護照的員工估計在90%。

總體來說，中國的工程師都相當優秀。與其他國家的工程師相比，他們有自己的特點，比較突出的就是別人認為“不能做”、“不想做”的事情，他們往往會問：“為什么不能做？為什么不試試看？”這是一種很令人振奮的態度。但必須看到，目前中國工程師做的往往是某一個大系統的一小部分或者分支部分，很少由他們來負責整個系統的集成。在技術創新、架構設計和系統集成能力方面，他們還有一定的欠缺，可以進一步發展。

優點：中國學生可塑性很大，素質高

缺點：不能十分放松地投入工作，表達能力和國際視野普遍較弱

飛利浦電子中國集團人力資源副總裁徐承楷：我在不同國家和地區工作過，與國外大學生比較，他們的明顯優點就是可塑性大，素質高，總體而言對工作很負責，有接受挑戰的精神。我曾經與荷蘭總公司談論過這個問題，目前進入飛利浦公司的中國大學畢業生，其最初的職位等級要比國外大學生低一級，我覺得在如今這個時代，已經不適用了。

由于社會發展速度很快，我們每個年輕人對未來充滿了憧憬，對職業生涯的第一份工作都十分珍惜，但不知道是不是競爭過于激烈的緣故，我們的大學生普遍生存在一種充滿壓迫感的環境中，工作戰戰兢兢，缺乏足夠的自信心，不能十分放松地投入工作，這影響了他們的成長。另外，他們的表達能力和國際視野普遍較弱，書呆子型的學生還是比較多。

微軟公司副總裁兼微軟雷蒙德研究院院長凌大任博士：對于事業發展，更強調的是在集體中共同完成一個項目，因此除了關注個人的發展，更要關注團隊的進步，團隊協作能力對于事業的成功十分重要。另外，事業發展不是建立在單個知識點上，而是要學會對知識的綜合、靈活應用，并創造新的知識。

在公司的中國大學生表現得很好，一點也不輸給國外學生。我覺得大學應該多給學生

以機會，讓他們能夠面對大眾演講。不說像我們這樣經常面對幾千人、上萬人，即使是面對

20個人、30個人，要把自己對一個問題的看法向大家講述清楚，要有說服他人的能力。這是非常重要的，是團隊協作中十分重要的能力?？梢哉f這是中國學生目前存在的最大問題。

英特爾中國軟件實驗室總經理王文漢博士：與美國學生相比，國內的大學生在硬能力方面，考慮問題不具備像美國學生那樣的廣度與深度。在軟能力方面，差距要更大一些。我們有一句話，叫“隔項目如隔山”。即使在完成同一個產品的開發，分在某個項目組的人可能對另一個項目組的工作一概不知。而在美國，即便是另一個項目組的同事也能對你這個項目滔滔不絕，大談一番，這有助于項目間的協作配合。

GE(中國)有限公司人力資源總監王曉軍：我們一直同應屆畢業生保持溝通，定期邀請GE在中國的各業務集團領導同學生座談并開展各種獎學金項目。在同學生的接觸中，我覺得他們除了注重成績單外，還更為注意積極參加各種社會活動，發展個人的溝通、分析問題的能力，提出的問題也有一定的深度和廣度。然而，現在的畢業生很多是獨生子女，是家庭關愛的中心。他們的自我意識較重，考慮問題習慣以自我為中心，團隊合作能力相比弱一些。同時由于生活大多比較優越，畢業生對創業途中的困難和艱辛往往認識不足，急于求成，欠缺腳踏實地的苦干精神。

飛利浦電子中國集團人力資源副總裁徐承楷：填鴨式的學習是大可不必的。學生們考那么多證是希望走成功的捷徑，事實上，人生沒有捷徑可走，職業生涯和求學生涯一樣，要求每個人必須有敬業的精神和態度。作為大學生，讀書學習是首要任務，自然就應該好好讀書，當然，這不是指單純的書本知識，而是掌握讀書的方法，形成好的思考方式，而不是一些形式上的東西。飛利浦不在乎本科畢業學生的經驗，也不看重學生有多少證書，而在于他是否有強烈的工作興趣和熱情，有沒有積極的人生態度。

上海國際紙業有限公司總經理楊銘潛：只要你用心去做事，在班級里當一個班長和在學校里做一個學生會主席，得到的鍛煉應該是一樣的。同樣，社會工作“經歷”很多，并不表明你的動手能力很強。有的大學生的求職簡歷很花哨，說自己干了多少社會工作，對此我們一點都不感興趣。我們感興趣的是，你在從事的社會工作中怎么干的，取得了什么成果，深入程度如何。往往我們會挑一兩個他們所從事的社會活動問些深入的問題，由此就可以發現他們是不是為了履歷而打工。我們不追求表面上的東西，而要踏踏實實的進步與收獲。

思科系統公司副總裁、思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁杜家濱：大致有三方面，一是語言能力，語言能力對于一個跨國企業來說是十分重要的，沒有足夠好的語言能力，就難以溝通與合作；二是專業技術，學校的理論學習與實際應用之間畢竟有一定差距；三是組織行為經驗，怎樣與人相處，與他人合作共同把一個任務完成，如何管理他人或者怎樣被他人管理等等，這類行為大學生往往沒有體驗。

英特爾中國軟件實驗室總經理王文漢博士：我們也必須承認，有的能力和素質是在短時間內可以培養的，比如技術能力；而有的能力，比如思維方式、溝通能力、協作能力則需要花很多時間。企業可以幫助員工培養一部分能力與素質，但學校里打下的基礎很重要，尤其是軟能力。

上海國際紙業有限公司總經理楊銘潛：現在的大學生對自己有很高的要求，對自己的發展寄予很大的期望，受整個社會風氣的影響，他們普遍有一個傾向，都希望以很快的速度，在進公司兩三年內，做到部門主管的位置。我經常對大學生說，對事業要有耐心，不要一味求速度，我們應該關注自己今天做好什么，而不是明天成為什么。當你努力關注做好今天時，機會會在明天來敲你的門。

很多大學畢業生在找工作的時候，對世界500強企業情有獨鐘，關于進入頂級企業的中國大學畢業生的優缺點，對他們的評價，企業的最高管理人員是最有發言權的。熊丙奇花了大量的時間和精力，先后與20余家世界500強的近30位高級管理人員展開對話：

埃森哲：自信心不足

問：與外籍員工相比，你覺得國內員工有哪些優勢，又有哪些不足？ 李綱（埃森哲合伙人兼中國區總裁）：我曾經在美洲、拉丁美洲和中國香港特別行政區等地工作過，１８年中接觸了不少于２０個國家的埃森哲員工。從橫向比較，中國員工總體水平高于整體平均水平，他們最大的特點或者說優勢有三點，一是絕對聰明；二是很想學東西，而且學得很快；三是對自己的職業發展有比較清晰的定位。

而不足之處主要表現在兩方面：一是自信心不足，二是缺乏承受挫折的能力。

西方國家的員工自信心很強，敢于發表自己的意見，而國內員工很多時候是悶聲不響，謹小慎微，不愿意公開發表意見。這與我們的教育有很大關系，長期的單向灌輸使學生缺少發表自己意見的機會，國內課堂踴躍發言的情況一般很少見。這種狀態對員工在跨國公司中的成長很不利。在一個項目中，如果一個與你級別差不多的同事喜歡發表自己的意見，表現得比較有見識，那么他就會得到更多的關注。

另外，我們很多年輕的國內同事獨立能力、承受挫折的能力比較弱，一帆風順時表現得很好，一碰到不順心的事情，往往會弄得一團糟。我想，這與父母、老師把好學生保護得很好，給他們創造了非常優越的讀書環境有很大關系。在美國，大家都知道，十七八歲自己奮斗打工賺學費的情況很普遍。

飛利浦：謹小慎微

問：現在有的學生被企業的各類要求弄得無所適從，他們在大學期間拼命地考各類證書，不斷參加社會實習，您怎么看這一問題？

徐承楷（飛利浦電子中國集團人力資源副總裁）：填鴨式的學習是大可不必的。那么多考證其實是因為學生們希望走成功的捷徑。而事實上，人生沒有捷徑可走，職業生涯和求學生涯一樣，要求每個人必須有敬業的精神和態度。作為大學生，讀書學習是首要任務，自然就應該好好讀書，當然，這不是指單純的書本知識，而是掌握讀書的方法，形成好的思考方式，而不是一些形式上的東西。飛利浦不在乎本科畢業學生的經驗，也不看重學生有多少證書，而在于他是否有強烈的工作興趣和熱情，有沒有積極的人生態度。

問：對今天的大學畢業生，你的評價如何？

徐承楷：我在不同國家和地區工作過，與國外大學生比較，他們的明顯優點是可塑性很大，素質高，對工作總體而言很負責，有接受挑戰的精神。我曾經與荷蘭總公司談論過這個問題，目前進入飛利浦公司的中國大學畢業生，其最初的職位等級要比國外大學生低一級，我覺得在如今這個時代，已經不適用了。由于社會發展速度很快，我們每個年輕人對未來充滿了憧憬，對職業生涯的第一份工作都十分珍惜，但不知道是不是競爭過于激烈的緣故，我們的大學生普遍生存在一種充滿壓迫感的環境中，工作戰戰兢兢，缺乏足夠的自信心，不能十分放松地投入工作，這影響了他們的成長。另外，他們的表達能力和國際視野普遍較弱，書呆子型的學生還是比較多。

國際紙業：太注重形式與追求速度

問：現在有些大學生認為，在學校里，“官”做得越大越好，越能向用人單位證明自己的社會活動能力；社會工作多越好，越能表達自己有動手實能力。您認為是這樣嗎？

楊銘潛（上海國際紙業有限公司總經理）：只要你用心去做事，在班級里當一個班長和在學校里做一個學生會主席，得到的鍛煉應該是一樣的。同樣，社會工作“經歷”很多，并不表明你的動手能力很強。有大學生的求職簡歷很花哨，說自己干了多少社會工作，對此我們一點都不感興趣。我們感趣的是，你在從事的社會工作中怎么干的，取得了什么成果，深入程度如何。往往我們會挑一兩個他們所從事的社會活動問些深入的問題，由此就可以發現他們是不是為了履歷而打工。我們不追求表面上的東，而要踏踏實實的進步與收獲。

問：對現在的大學生，您有何評價？

楊銘潛：現在的大學生總體水平在不斷提高，最為突出的是社會能力有很大增強。他們在學期間開始更多地接觸社會，同時對新鮮事物有很強的接受能力。我在ＧＥ工作時，聘來的新學生，學東西非?？欤o他一個項目，在一定時間里都能很好地完成。相對來說，這些學生對專業范的工作比較勝任，適合做專才，卻缺乏比較開闊的視野、敏銳的洞察力和戰略的意識，綜合看問題的能力不足，要深不能深，要廣不能廣，對企業的運行、管理經驗也比較缺乏。

問：除此之外，他們還有哪些不足影響到未來的發展？

楊銘潛：現在的大學生對自己有很高的要求，對自己的發展寄予很大的期望，受整個社會風氣的影響，他們普遍有一個傾向，都希望以很快的速度，在進公司兩三年內，做到部門主管的位置。我經常對大學生說，對事業要有耐心，不要一味追求速度，我們應該關注自己今天做好什么，而不是明天成為什么。當你努力關注今天做好什么時，機會會在明天來敲你的門。

三菱商事：難以在１５分鐘之內給出一份全新報告

問：你對日本同事和中國同事的印象有何不同？

三村俊（三菱商事（上海）有限公司總經理室副室長）：我在東京、香港、上海三地工作過。給我的印象是，日本人工作很踏實，認認真真，勤勤懇懇，把自己的發展與公司的發展緊密結合起來。日本員工對于領導交辦的工作，一般不會馬上反映“不”字，比如，你現在在莫斯科工作得好好的，總經理把你叫進辦公室，對你說，想派你到非洲去工作。一般其員工不會計較個人得失而答應。而香港人，有很多想到的首先是個人的發展，怎樣盡快地升官發財。我到上海還不到半年，還沒有看到上海的全部，但我感到上海人與香港人有一些不同。領導布置工作之際，對香港員工的要求需要清楚地說到位，而上海員工說到一定程度就可以了。

上海人工作很賣力，也很好學。出乎我意料的是，上海員工的外語水平很高。在香港，英語和廣東話是規定的通行語言，因此香港員工會說英語，一點不讓人奇怪，而上海并沒有這樣的規定。我認為，上海的教育水準總的來說比香港還高。不過，香港員工有較高的商業素養，技術也很扎實，這比上海員工有優勢。

在當前這個時代，強調的是綜合素質與能力。舉個例子，一個沒有業務來往的陌生企業突然要來訪問，公司總經理要接見他們，時間還有１５分鐘，事先公司總經理對這個國家、這一企業幾乎毫不了解，如果這樣就去交談，也許就會失去一個潛在的合作機會。作為一名優秀的員工，就會在短短的十分鐘內，利用因特網，發揮自己的信息收集、處理能力，將一份較為完整的背景資料交到總經理手中。能在如此短的時間里主動完成這一緊急任務，將充分展示出員工良好的綜合素質，從而為公司帶來好的收益。上海員工在這方面的素質還有所欠缺。但我相信，隨著中國經濟的發展，上海城市的繁榮，他們會得到更進一步的發展，素質和能力將得到更大程度的提高。

英特爾：理想的能力＝ 沿海學生的軟能力 ＋ 內地學生的硬能力

問：英特爾匯聚了國內名牌大學的優秀學生，他們在某種程度上可以代表國內高校人才培養的最高水平。這些來自不同學校的學生之間，有什么不同？

王文漢（英特爾中國軟件實驗室總經理）：這個問題很難回答，回答不好要得罪人。我只能講我的感覺，很片面。我認為，北大、清華的學生都比較自信，這是他們最大的特點。北大和清華的學生相比，北大的學生在軟件上做得錯，而清華的學生更大氣，他們能做大規模、較完整的系統。復旦和交大之間，差別就大了。交大的市場反應速度快，而復旦就比較慢一些。比如，在全國所有高校的軟件學院中，交大是第一家派學生到企業去實習的，他們與８家ＩＴ企業共同建立了實習基地，去年已有１６個學到英特爾實習，我們派１６人作為“師傅”帶這些徒弟。交大的學生相對于復旦學生來說，更愿意冒險，更有創新的激情；而復旦的學生則要保守些，做事比較穩，不愿冒險。

沿海地區高校的學生，比起內地高校的學生而言，比較有思想，表達能力、溝通能力都比較強。但是，他們的基本功卻被內地學生超過了。我們每次招聘時，會對學生進行測試，我們發現，內地高校學生的基本功越來越好，成、合肥、西安的學生，技術能力比上海、北京的學生要高。我想，這恐怕與他們周圍的環境有關。上海、北京很熱鬧，有很多機會學生們于是不一定能安心投入學習，而內地高校學生受外界擾小，也就能潛心學習。

問：您在好幾個地方讀過書，同時也在跨國公司里接觸了世界各地的人才，能否將國內學生與其他國家和地區的學生作個比較？

王文漢：與美國學生相比，國內的大學生在硬能力方面，考慮問題不具像美國學生那樣的廣度與深度。在軟能力方面，差距要更大一些。我們有一句話，叫“隔行如隔山”，在一些中國學生身上甚至可以說“隔項目如隔山”。即使在完成同一個產品的開發，分在某個項目組的人可能對另一個項目組的工作一概不知。而在美國，即便是另一個項目組的同事也能對你這個項目滔滔不絕，大談一番，這有助于項目間的協作配合。

因此對于在校大學生，逐步加強自己從校園人到社會人轉變的意識，哪怕開始的時候只是一種意識，我們認為在大學這個特殊階段是必需的，這也是高等教育不同于基礎教育的顯著特點。換個角度，我們希望他們在學好專業知識的基礎上能夠全面提高自身的綜合素質，尤其加強知識的應用能力，在為自身“硬件”擴容的同時，“軟件”的升級也是必不可少的。

問：這是不是太急功近利？

張燕梅：這不是急功近利，而是有的放矢，掌握人生的主動權。沒有目標會導致行動的盲目，很多學生之所以覺得自己面對用人單位的各種需求無所適從，是他們沒有確定的目標，他們的目標太多，或者說他們太貪婪。我常說，每個人要知道“四個Ｗ和一個Ｈ”，即自己想干什么（ＷｈａｔｄｏＩｗａｎｔｔｏｄｏ）？能干什么（ＷｈａｔｃａｎＩｄｏ）？在什么地方干（ＷｈｅｒｅｄｏＩｗａｎｔｔｏｗｏｒｋ）？在哪家公司干（ＷｈｉｃｈｃｏｍｐａｎｙｄｏＩｗａｎｔｔｏｗｏｒｋ）？怎樣干（Ｈｏｗｔｏｗｏｒｋ）？當然，目標也不是唯一的，不能盯死一家企業，把全部希望傾注于一家公司，你可以準備兩三個相關的企業，作為你努力的目標。其實，結果在這個時候已經并不是最重要的了，因為你已經在努力的過程中為未來作了充足的準備，這樣，你就不會在走進社會時才發覺自己距離企業的要求是如此遙遠。

西門子：建立清晰的成才目標

問：對現在的大學畢業生的綜合素質情況，能進行一下評價嗎？

謝克海（西門子中國有限公司人事部經理）：總的來說，大學畢業生的專業知識方面是不錯的，這主要指書本知識，他們的商務知識和市場知識相對比較薄弱，但我認為這怨不得他們。經驗不應該成為對大學生考察的重點，經過一段時間積累，他們會增加經驗的。從能力角度說，大學生喜歡變革，比較積極主動，愿望很強，但缺乏溝通能力，對環境的敏感性以及質量意識也相對欠缺。客觀上說，相當一部分人不具備把一件事說清楚的能力，我們不要太多地奢談演講才能、辯論才能，而且我很反感大專辯論賽的形式，那不是在辯論，那是在吵架，對學生只能是誤導，一家公司的會議如果要開成那樣就亂套了。所謂把一件事講清楚，就是把出現的問題、問題的背景、可能的解決方案是什么、要花多少錢、要與哪些部門配合，清晰地講出來。有的員工，可能只知道問題是什么，至于問題的背景、怎樣解決問題、流程如何卻一概不知。還有的員工只能看到問題的某些方面，而看不到問題的另一些方面?？床磺鍐栴}，也說不清問題；或者看清了問題，卻說不清問題，都是缺乏溝通能力的表現。因此我經常說，我們的硬盤要特別好，打印機也要特別棒，要有清楚的思維方式，也要有很強的溝通能力。還有我們許多人普遍缺乏質量意識，桌子有個污點，墻壁掉塊皮，我們往往不以為然，因為可以繼續用，但這對于很多德國人來說卻是不能容忍的。

剛才我提到大學生的成功欲望很強，但他們有時會有不切實際的期望。我看過一份報告，這份報告對一萬多名學生進行調查，其中有５０％左右的學生認為，３５歲前將達到自己職業生涯的頂峰；還有超過５０％的學生認為，將為第一個雇主工作兩年時間。我覺得這反映出有些學生十分浮躁，３５歲就達到職業生涯的頂峰，那以后干什么呢？是不是就退休了？為第一個雇主工作兩年時間，難道兩年時間就可以把一家公司吃透嗎？我在西門子八年了，還感到有很多東西可學。

富士通：要“寬”更要“精”

問：作為一家世界５００強企業的首席技術官，稻垣先生能否從技人員在企業的發展角度出發，給在校學生提一點建議？

稻垣雄史（富士通將軍公司原ＣＴＯ、空調技術研究所所長）：如果要成為一名在某個專業領域有作為的人，一個學生在學校里必須深入地進行專業學習。我的這種觀點可能與目前流行的提法，即“大學生在學校里要學得寬一點，淺一點”有所不同。大學生的知識面要廣，這毫無疑問是對的，但是在廣的基礎上，應該在某個方面做到精深。我們的公司是一全球性跨國公司，面臨的是來自世界的競爭。在激烈的世界競爭面前，如果不掌握尖端技術，就無法在激烈的競爭中謀生。

問：的這種建議，是不是僅僅適合于那些有志于今后從事技術開發工作的學生？

稻垣雄史：我的建議是針對所有學生提出的。不管今后干什么工作，都會涉及某個專業領域，你要在這個專業領域取得成就，必須精通這一專業。在我們公司，無論你做開發設計，還是做市場銷，都需要達到國際水準。這樣的人才匯集在一起組成一個團隊，才可能對高精技術進行攻關。

如果我是一名學生，我會從企業對人才的要求出發來思考自己應該具備哪些素質。首先，企業需要高能力的人才，但與此同時，每個人只可能對某一方面的知識做到深入，任何人都不可能僅僅依靠自己的能力就可以取得成功。換句話說，一個有能力的人如果能夠很好地與他人一起組成一個團隊，這是最完美的。舉個例子，企業好比一個交響樂團，里面有小提琴手、大提琴手、大號手、小號手，等等，如果你是一名小提琴手，那么你除了要使自己的演奏水平達到最高境界外，還要懂得聽指揮的統一調度，知道在什么時候拉，什么時候不拉，什么時候高，什么時候低，否則，就亂套了。總的來說，如果你富有創造力，善于不斷進取，敢于向世界難題挑戰，講效率講誠信，樂于融入群體，那么就會受到任何企業的歡迎。

問：要形成一個團隊，最重要的是什么？

稻垣雄史：團隊的形成，需要黏合劑。而最好的黏合劑，是彼此間的尊重。在一個集體中，你要得到別人的承認和尊重，除了要有充分的實力，還要善于尊重他人，否則，你的事業便會是空中樓閣。

柯達：找一個人生支點

問：您認為現在的大學生面臨激烈的就業競爭，應該怎么做？

葉鶯（伊士曼柯達公司全球副總裁、大中華區主席）：社會在提升，大學生也應該對自己的定位進行適當調整。我一直認為，一個人要獲得長遠發展，必須從一個較低的起點，一步步腳踏實地地做，這樣才會有踏實的準備。我并不認為畢業馬上進入一個大企業就是一個很好的職業起點。美國有錢人家的孩子，從小就打工，到海灘去賣防曬油，到餐廳去做侍者，在街頭賣報，甚至幫人擦皮鞋。父母這樣做的目的，是鼓勵孩子通過自己的勞動去賺錢，更是教育孩子要以謙卑的態度去為人服務。這是一個人發展的基礎。就是在香港，成功的富豪，也往往把海外求學歸來的孩子送到其他老板的公司去打工，從學徒做起，這是一種重要的人生經歷，是職業發展不可跨越的過程。

我們一直教育學生要尊重勞動，要熱愛勞動，并告訴他們勞動者沒有高低貴賤之分，但是我們很少有具體的行動來落實這種教育。在學生心中，有的勞動是十分“卑賤”、“不值一提”的，這是不健康的職業態度，當他們大學畢業時，寧愿待業也不愿去干所謂的臟活、累活，他們覺得這很沒面子。改變這種思維，改變這種理念，就會有很多的就業機會出現。也許有的學生期望我說一些高調的、冠冕堂皇的東西，但是我要說，要成功，必須從最底層做起，只有經過艱難的磨礪，才能成就棟梁之材。

三菱商事：做到更廣的適應性

問：現在很多人認為，大學學習的知識在具體工作中派上用場的不足５％，您怎么看待這一問題？

三村?。ㄈ馍淌拢ㄉ虾＃┯邢薰究偨浝硎腋笔议L）：如果在大學里注重理論知識的學習，其結果肯定會如此，因為知識日新月異，能有５％的知識在具體工作中派上用場已經很好了。如果大學生注意培養思考方法、學習方法，那么結果就會有很大不同，你就會覺得大學生活對一個人的成長十分重要。理論知識不可能處處派上用場，思考能力、學習能力卻能時刻顯示其威力，這以說是大學教育對人最大的影響之處。

第四篇：企業高管[推薦]

什么叫企業高管？

答：一個企業里比中層干部級別高的就叫企業高管，意思就是高級管理者，例如：副總經理、人力資源總監、營銷總監等等。

企業高管管什么？

企業高層管理的格局決定企業的前途命運，但企業高管管什么，如何管這是很多企業難以理清的話題和界限，現在很多企業都存在同樣的病態，老板做經理的工作，經理做主管的，主管做員工的，員工沒事做，是授權有問題還是組織架構有問題還是····

高層管理的職能極難組織。其任務中的每一項都是再現性的，需要一再重復地去做，但其中卻很少是連續性的，很少是必須每天從上午九點到下午五點連續地去做的。它這些任務出現時，對企業有極大的重要性，的確都是些“有關存亡”的決定。但是如果想作一個一年五十二周、每周五天的“計劃”，那是極為愚蠢的。關鍵的人事決定也是極不經常發生的，但一旦發生了，就需要花很多時間。匆忙的人事決定是不會成功的。絕大多數其它的高層管理的任務也是這樣。但是，個人卻要求每日有一個持續的工作，如果不是持續地進行工作，很難有什么成果。高層管理任務的另一個特點是，它們要求人們有各種不同的能力，特別是各種不同的氣質。它們要求人們有分析、思考、權衡各種供選擇的方案，協調不同意見的能力。但它們也要求人們有采取迅速而堅決的行動、勇敢而有直覺判斷的能力。它們要求人們長于抽象的觀點、概念、計算和數字；也要求人們能了解別人，體諒別人，對別人感興趣并尊重別人。有些任務要求一個人獨自工作，還有些任務則是代表性和禮節性的，是對外聯系性質的，需要人們具有取悅于人的能力和值得禮儀，具有代表和不講話而給人以好印象的能力。

高層管理的任務至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“能與人相處的人”、“代表型的人”。但這四種氣質幾乎絕不可能在同一個人身上發現。

高層管理的任務常常完成得不好或根本沒有完成的一個主要原因就是沒有了解到這些特點。由于高級管理階層的任務雖然是永無終止的，但卻不是連續不斷的，所以，即使是經營相當規模的企業的人也常常把它們看成是只要它們發生時即可予以完成的。但在這期間，處于高層的人們感到必須每天做一些連續的工作。這當然就意味著他們做一些職能工作。因為，在制造和銷售、會計和工程、廣告和質量控制等職能部門中，都有著每日連續不斷的工作。這樣一來，高層管理的任務就根本不能完成了。這是因為，如果他們去做職能工作，那他們就沒有時間去完成高層管理的任務了。高層管理職能中的每一項任務，在較小而較不復雜的企業中雖然只需要較少時間，但其總量，即使在小企業中，也大得難以在從事職能工作之余來完成。日常的作業工作總是帶有急迫性——而許多高層管理的工作卻是長期性的，看來似乎可以推遲到“明天”再去做，這個“明天”卻永遠不會來到。此外，高層人員（即使是在大企業中的高層人員）常常只看到他感到興趣的那部分高層管理的職能。于是他們就把這部分職能看成是

高層管理的唯一職能，并把這些職能完成了。高層人員使自己從事于同他的個性、氣質、經驗相合的那些高層管理的任務，是正確的。但是，他認為（常常是不自覺的）那就是完成了高層管理的全部任務，他就錯了。這實際上使得企業不平衡并可能失去控制。

有效的高層管理的首要要求，正如喬治·西門士在一個世紀以前所看到的，就是客觀地確定企業中高層管理的全部關鍵活動和全部關鍵任務?！懊恳粋€總經理都有他自己的風格并決定著高層管理是怎樣的”這句老話是沒有意義的。每一個總經理——甚至每一個人——都有他自己的風格，而且有權有他自己的風格。但是，高層管理是怎樣的或應該是怎樣的，卻是客觀上決定的。

它并不取決于個人的風格，正好如地球引力定律并不取決于物理學家早餐吃了什么東西一樣。

高層管理的任務，至少是其中的許多任務，雖然是本無終止的，但并不是連續不斷的這一事實，以及高層管理的任務要求人們有各種不同的條件、技能和氣質這一事實，都使得必須把高層管理的每一項任務明確地分配給某一個人。否則，將會忽略某些重要的任務。實際上應該有一個高層管理工作計劃——特別是在小企業中更應該有——其中相當詳細地列出誰負責什么工作，每項任務的目標是什么，規定什么時候完成。正因為高層管理的職能在基本性質上不同于企業中的任何一項工作，所以必須加以具體規定并明確地予以安排。

做企業高管必備的素質和能力是什么？

答：

1、企業戰略的確定。企業在未來發展的中長期規劃，遠景規劃決定了企業的發展方向，企業管理者的重要作用首先體現在戰略的制定和實施上。

2、企業管理目標的制定和實施。企業管理者在工作中必須明確地制定出工作目標、管理目標，積極引導全體員工向同一目標奮斗。

3、企業重要人才的選拔、培育。人才是企業最寶貴的資源，企業管理者必須將人才的選拔和培育，特別是重要人才、關鍵崗位的人才的選拔和培育作為企業管理的重要內容來落實，建立一支優秀的人才隊伍。

4、企業管理體系的建立。現代化的企業管理是規范化、制度化的管理，在明確企業的發展方向和目標以后，企業管理者必須建立起一套符合本企業發展的管理體系，支撐企業的有效運行。

5、企業的變革實施。企業生存的環境和面對的挑戰不是一成不變，特別進入信息時代后，各種事務可說是瞬息萬變。有人說，現在惟一不變的變化，這種說法不無道理。面對變化的外部環境，企業必須適時地作出變革的決定，讓企業的發展跟上社會的變化。

6、企業對外的社會形象的建立。企業作為一個法人主體，具有相應的社會形象，企業管理者必須在企業的社會形象上下功夫，建立積極的社會形象。

7、其它重大問題的決策。其它關系到企業發展重大問題的決策

第五篇：500強企業高管的就業忠告

500強企業高管的就業忠告

中國員工有哪些不足？世界500強的高管如何看待每個求職者的面試表現？學歷、經歷、專業、能力，在世界500強心目中占多大的分量？

建議1：看到潛在的危險

埃森哲合伙人兼中國區總裁李綱認為，中國員工的不足之處主要表現在兩方面，一是自信心不足，二是缺乏承受挫折的能力。這種狀態對員工在跨國公司的成長很不利。在一個項目中，如果一個與你級別差不多的同事喜歡發表自己的意見，表現得比較有見識，那么他就會得到更多的關注。另外，我們很多年輕的國內同事獨立能力、承受挫折的能力比較弱，一帆風順時表現得很好，一碰到不順心的事情，往往會弄得一團糟。

建議2：建立清晰的成才目標

盛大公司副總裁張燕梅告誡大學生應該早作規劃，在進入大學校門的時候，就要有自己努力的方向，知道自己今后想從事哪一行業，到什么類型單位工作最理想。根據這樣的定位，你才可以作充分的準備，千萬不能到了要離開學校的時候，才抱怨大學4年白白浪費了。

建議3：不要拿學歷說事

據GE(中國)有限公司人力資源總監王曉軍介紹，公司會根據不同崗位的要求，對專業和學歷有一定的傾向性。比如，GE公司在上海的全球研發中心由于工作性質，通常要求應聘者至少有碩士以上的學歷。不過，一般來說機會是均等的，高學歷不會加分。學歷、學校和工作經驗都是證明應聘者能力的一種方式，但最根本的是應聘者的經驗、能力和技能是否合適自己應聘的職位，找到自己的定位。

“西門子人力資源部門有明確的?人才素質模式?，它包括3個方面，一是知識，二是經驗，三是能力。知識包括專業理論知識和商務知識、市場知識；經驗包括本專業領域的實際經驗、項目經驗、領導經驗、跨文化經驗。能力指4大方面的能力，一是推動能力，二是專注能力，三是影響能力，四是指導能力。”西門子中國有限公司人事部經理謝克海說。

建議4：關注你的核心競爭力

IBM大中華地區大學合作部總經理邱曉萍表示：“我們對應聘者的專業背景并不嚴格要求。”IBM招聘人才的第一關是筆試，主要測試學生的綜合素質，筆試題中沒有任何關于計算機知識的內容。二是IBM看重應聘者的潛能，是不是一塊可造之材。在IBM中，有很多例子反映，非IT專業出身的應聘者最終卻在IT技術崗位上做得十分出色。在IBM中，只要你有興趣和潛力，公司就會給你機會。在筆試之后的各輪面試中，和今后的培訓和工作中，IBM會發現你的興趣和潛力。建議5：明白自己的需要

家樂福中國有限公司人力資源總監楊孝全說，在家樂福，人才的淘汰率較高，這主要有兩方面原因，一是公司對人才的要求定位很高，“我們對招聘的大學生，基本上都是按照管理人員的標準進行

培養，這就勢必淘汰一批不具備發展潛質的學生”；二是作為勞動密集型企業，家樂福的工作十分具體和辛苦，有一些大學生對從事這種行業的艱苦性和挑戰性沒有準備，而且也對自己工作的價值缺乏認同，因此選擇主動離職。

建議6：在適當地方發揮你的優勢

3M公司中國有限公司常務董事兼總經理余俊雄認為，一個剛畢業的學生，既有高學歷，又有社會經驗，工作能力還很強，這幾乎是不可能的?！拔覀冎饕P注他的態度，他是否真心喜歡具有創意的工作，對自己的工作是不是有很多設想。我們對求職者的要求是熱愛公司，能夠接受并融入公司的文化”。

建議7：正確的求職態度

思科系統公司副總裁、思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁杜家濱表示，在招聘過程中，他們會觀察應聘者回答問題的內容、方法以及答錯時的態度，來評價他的能力和態度?！安欢灰o，答錯其實也并不要緊，關鍵在于你要告訴我們你是怎樣嘗試著回答的，我們要看你思考問題的邏輯和方法。那種對自己答錯問題沒有一點感覺的人，會最先出局。同時也要看你的誠信。這一點我們尤其強調，我們希望一個人要說真話，不要說假話”。

飛利浦電子中國集團人力資源副總裁徐承楷在面試時，比較喜歡問“你覺得做得最讓自己滿意的事情是什么？最窩囊的事情是什么？”他表示，回答這個問題，可以看出對方是否坦蕩，是否具有誠信度，是否愿意接受批評和挫折，是否具有耐壓力，在他心目中最好和最壞的覆蓋度如何?！傲硗猓疫€會問一些很簡單的問題，看看他的反應能力，也許問題并沒有什么準確的答案”。

很多人覺得世界500強企業的面試很神秘，為此在應聘前花很多時間準備，學習各類面試技巧。對此，徐承楷認為，“這有一定作用，但十分有限”。有一些東西是可以人為掩飾的，但有的是掩飾不了的。有經驗的招聘官，其工作就是剝去應聘者的“偽裝”，尋找真正適合企業的人選。“我常建議前來應聘的人，最好的辦法是表現最自然的自己，不要為找一份工作而刻意改變自己。要讓招聘官看到真實的你，選擇真實的你”。

建議8：建立與企業的相互信任

據三菱商事(上海)有限公司總經理室副室長三村俊介紹，從2002年起，他們開始推行新的人才開發計劃———“China professional制度”，選擇優秀的中國員工，派往日本東京公司總部進行重點培養，以讓他們擔任與日本派遣的職員一樣的工作。首批9名“China professional”前往東京接受培訓，其中，上海有5名員工被選拔參加這項計劃。目前在三菱商事中，有的中國員工已經擔任起重要管理工作，公司也有意識地培養他們?！半S著中國經濟的發展，中國員工會有更好的發展，我們也會給中國員工更多的信任，讓他們擔當重任。”

建議9：知道自己該做的杜邦中國集團有限公司總裁查布朗Charles G.Browne表示，在杜邦，有一項員工定向發展計劃。這個計劃是鼓勵員工自己決定未來3至5年把自己發展為一個什么樣的人。每個員工可以與自己的直接主管共同商量自己的發展規劃，公司也會創造相應的條件，支持、配合員工的行動計劃。杜邦為每個員工提供成功的機會，而且大家也相信有這樣的機會。

英特爾中國軟件實驗室總經理王文漢博士則說，在英特爾公司里，考慮員工晉升時，從來就不把學歷當做一條因素。學歷只在一個人進公司的那段時間，發揮一定作用。但這之后的發展，完全取決于自己的努力。有的碩士生可能不用功，那么他的工資待遇就會降下來，而一些本科生經過自己的努力，取得了優異的成績，那么他就會更快得到晉升。

建議10：給自己一個夢想

“有兩樣東西，對一個人、一個項目的成功起著重要作用：一是信念，相信通過自己和團隊的努力，能夠圓滿地完成任務；二是對自己所從事的事業要有自豪感，感到自己從事的事業十分崇高。一個人只要信心百倍地去干自己喜歡做的事、感到驕傲的事，一定會取得意想不到的成果?！备皇客▽④?上海)有限公司董事長吉村昭彥這樣說。

貝塔斯曼直接集團中國區人力資源總監張文怡當初是以?？飘厴I生的身份進入貝塔斯曼的，經過6年多時間，成為人力資源總監?！拔蚁胛业慕洑v對?？粕鷣碚f，應該是一種鼓舞。我對自己的職業發展有很清晰的規劃，我對未來充滿理想。我剛進貝塔斯曼當培訓講師的時候，就希望將來的某一天能成為專業的人力資源管理者。我前進的每一步都走得很扎實，同時我也接受了很多在職培訓，包括MBA短期課程培訓、領導力培訓、團隊合作培訓、顧客關系管理培訓、心理學培訓等?！苯ㄗh11：你可以改變自己

荷蘭國際集團亞太區總部中國區總經理吳志盛認為，在中國，隨著經濟的發展，對大學生的需求將進一步增加，“我們保險行業尤其如此”。他建議求職者，在沒有找到合適的工作前，應該靜下心來想方設法充實自己，盡可能提升自己的價值?！斑吂ぷ鬟叧潆娛且环N提升自己價值的方式，進一步攻讀學位也是提升自己的方式。一味等待是不可能有轉機的。即使你已經放低標準找了一份工作，但也要抽晚上的時間充電，或在雙休日去大學里繼續學習。當你的價值提升了，新的機會就會出現。”