第一篇：工作中的“七種浪費(fèi)” 你有嗎？

工作中的“七種浪費(fèi)” 你有嗎？

職場(chǎng)人，在你的職業(yè)生涯中，有沒(méi)有覺(jué)得自己在荒廢時(shí)光？或許你還不知道，有些機(jī)會(huì)已經(jīng)在你的懶散中偷偷溜走，下面，我們一同來(lái)分析工作中的七種浪費(fèi)，你看了，是不是該采取行動(dòng)了呢？

1.管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級(jí)的指示。上級(jí)不安排工作下級(jí)就坐等，上級(jí)不指示下級(jí)就不執(zhí)行，上級(jí)不詢問(wèn)下級(jí)就不匯報(bào)，上級(jí)不檢查下級(jí)就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？聽(tīng)從指示沒(méi)有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級(jí)的匯報(bào)。任務(wù)雖已布置，但是沒(méi)有檢查、監(jiān)督。不主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽(tīng)下級(jí)匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或者向上級(jí)匯報(bào)，出了問(wèn)題，責(zé)任還可以往下級(jí)身上推。

等待對(duì)方的回復(fù)。我已與對(duì)方聯(lián)系過(guò)，什么時(shí)候得到回復(fù)我無(wú)法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對(duì)方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對(duì)方，這里記錄得很清楚，對(duì)方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對(duì)方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系。職能部門(mén)不主動(dòng)去為現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系，有時(shí)還很不耐煩，認(rèn)為多等一會(huì)有什么了不起，卻沒(méi)有設(shè)身處地去為現(xiàn)場(chǎng)著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的及時(shí)解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于這種浪費(fèi)，我們認(rèn)為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵(lì)員工去消除等待的浪費(fèi)，就需要用X理論去加強(qiáng)管理，例如對(duì)于較重要的工作，可以用5W1H來(lái)進(jìn)行計(jì)劃分解，然后進(jìn)行控制、檢查和考核。實(shí)際上，X和Y理論都不能從根本上解決問(wèn)題，X+Y相輔相成也許更好一些。

2.把無(wú)序變有序

“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語(yǔ)說(shuō)明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無(wú)序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。

職責(zé)不清造成的無(wú)序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門(mén)都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來(lái)的有序反而變成無(wú)序，造成極大浪費(fèi)。某個(gè)部門(mén)某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會(huì)影響到公司利益時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來(lái)做吧，責(zé)任部門(mén)反而放任不管了，這也是一種無(wú)序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序。素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會(huì)造成了工作的無(wú)序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門(mén)和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無(wú)序；當(dāng)出現(xiàn)部門(mén)和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來(lái)形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無(wú)序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。一個(gè)有效的管理者應(yīng)該是一個(gè)規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無(wú)序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通員工可以完成原本無(wú)法完成的工作。

有章不循造成的無(wú)序。隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒(méi)有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無(wú)章無(wú)序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門(mén)的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無(wú)序危害更大。

業(yè)務(wù)流程的無(wú)序。直線職能制的縱向部門(mén)設(shè)置，對(duì)橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門(mén)大多考慮一項(xiàng)工作在本部門(mén)能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門(mén)順利實(shí)施。通常考慮以本部門(mén)為中心，而較少以工作為中心，不是部門(mén)支持流程，而是要求流程圍繞部門(mén)轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無(wú)法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項(xiàng)管理規(guī)定，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來(lái)編寫(xiě)，大多數(shù)是按照縱向部門(mén)來(lái)編寫(xiě)，兩個(gè)部門(mén)間如何交接則語(yǔ)焉不詳，實(shí)施時(shí)就會(huì)造成無(wú)序。

這些無(wú)序出現(xiàn)的頻次多了，就會(huì)造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無(wú)序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無(wú)序狀態(tài)中，如何通過(guò)有效的方法，使無(wú)序變?yōu)橄鄬?duì)有序，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一。

3.協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項(xiàng)基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會(huì)造成工作停滯等方面的浪費(fèi)。

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力。由兩個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問(wèn)題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會(huì)受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)沒(méi)有明確界定，處于部門(mén)間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí)，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對(duì)方部門(mén)負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒(méi)人管，原來(lái)的小問(wèn)題也被拖成了大問(wèn)題。

上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒(méi)有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來(lái)組織落實(shí)，形成口號(hào)接力，工作在本部門(mén)出現(xiàn)停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門(mén)出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門(mén)掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作。信息沒(méi)有分類(lèi)匯總，停滯在分散之中；信息沒(méi)有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計(jì)劃的頻繁調(diào)整、沒(méi)有效益的加班及庫(kù)存的增加。更有甚者，把信息視為本部門(mén)或個(gè)人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力。絕大多數(shù)的管理活動(dòng)，不是一個(gè)部門(mén)所能獨(dú)立完成的，需要兩個(gè)以上部門(mén)相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來(lái)完成。但是由于縱向部門(mén)設(shè)置對(duì)業(yè)務(wù)流程的割裂，會(huì)形成一些斷點(diǎn)，如果不能及時(shí)搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會(huì)造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過(guò)去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

4.讓閑置的“動(dòng)”起來(lái)

我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱(chēng)之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊??形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費(fèi)。

固定資產(chǎn)的閑置。過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了市場(chǎng)形勢(shì)和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開(kāi)工不足而導(dǎo)致浪費(fèi)，使公司的成本升高，利潤(rùn)降低，競(jìng)爭(zhēng)力下降。這種浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄円呀M織做大，創(chuàng)造政績(jī)，因此即使有可行性分析，也充斥著樂(lè)觀的估計(jì)，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地夸大預(yù)期效果。

職能的閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門(mén)設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒(méi)有發(fā)揮作用，造成了部門(mén)職能的閑置，而且對(duì)公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門(mén)承擔(dān)了類(lèi)似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰(shuí)都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得了成績(jī)又相互爭(zhēng)功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊。在某些情況下，對(duì)于一些不重要的任務(wù)，上級(jí)其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒(méi)有上級(jí)的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，會(huì)出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)？上級(jí)如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級(jí)就會(huì)事事請(qǐng)示，長(zhǎng)久下去，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。這是每一個(gè)層級(jí)的管理者都可能犯的錯(cuò)誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。

人員的閑置。人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性，增加人員，三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級(jí)“人浮于事”的批評(píng)，就開(kāi)始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書(shū)，為了填滿她的工作時(shí)間，就會(huì)以公司或者部門(mén)的名義通知其它部門(mén)，請(qǐng)?zhí)峤弧痢劣?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該秘書(shū)有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。

信息的閑置。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過(guò)匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開(kāi)始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的浪費(fèi)，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過(guò)程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費(fèi)。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會(huì)采取有效的對(duì)策去消除因閑置而發(fā)生的浪費(fèi)。

5.應(yīng)付現(xiàn)象最常見(jiàn)

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。應(yīng)付基礎(chǔ)工作在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實(shí)際效果可想而知。為什么國(guó)內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書(shū)的含金量越來(lái)越低？因?yàn)樵S多企業(yè)都可以把來(lái)人擺平，即使出現(xiàn)問(wèn)題也會(huì)與管理者代表內(nèi)部交流，末次會(huì)議上只會(huì)開(kāi)出幾個(gè)一般不符合項(xiàng)，整改后自然獲得通過(guò)。應(yīng)付一下也能過(guò)，那么認(rèn)真干什么。

應(yīng)付檢查。公司布置的工作，沒(méi)有按計(jì)劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好不好是水平問(wèn)題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會(huì)形成空對(duì)空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾。在工作中沒(méi)有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對(duì)工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對(duì)組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對(duì)這種司空見(jiàn)慣的浪費(fèi)現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽(tīng)之任之，而應(yīng)該建立健全以績(jī)效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費(fèi)。

6.拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生

工作的低效率或者無(wú)效率相對(duì)于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率沒(méi)有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯(cuò)，會(huì)出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的，會(huì)被以各種各樣的原因、理由來(lái)掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類(lèi)似的浪費(fèi)。

我們?cè)试S的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級(jí)的錯(cuò)誤。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素質(zhì)學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識(shí)的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個(gè)組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒(méi)有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒(méi)有絕對(duì)低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過(guò)培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長(zhǎng)，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡(jiǎn)單地推諉給下級(jí)。

方法不當(dāng)人員安排不得當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致低效率，計(jì)劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問(wèn)題，會(huì)造成主次不分，重點(diǎn)工作無(wú)人做??

固步自封的僵化思想過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去行之有效的方法，會(huì)使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過(guò)去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來(lái)面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€(gè)組織的前進(jìn)腳步，成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，接受新思想，才有可能解決新問(wèn)題。

7.管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，即各職能部門(mén)在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。管理必須依“理”行事，來(lái)控制成本，減少浪費(fèi)，否則就會(huì)受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”，但是，如果“理”本身存在問(wèn)題，則危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問(wèn)題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯(cuò)誤的，即使運(yùn)算過(guò)程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。

計(jì)劃編制無(wú)依據(jù)。公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可執(zhí)行性。對(duì)于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計(jì)劃沒(méi)有圍繞中長(zhǎng)期計(jì)劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒(méi)考慮連續(xù)性。計(jì)劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時(shí)性。對(duì)于這種計(jì)劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來(lái)，將帶來(lái)極大的危害。

計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅。上級(jí)沒(méi)通知我，我不知道計(jì)劃的內(nèi)容，所以無(wú)法執(zhí)行；實(shí)際情況變化過(guò)快，使計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒(méi)有及時(shí)完成，致使計(jì)劃無(wú)法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí)，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計(jì)劃后根本不看，計(jì)劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡(jiǎn)單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計(jì)劃?rùn)z查不認(rèn)真。反正計(jì)劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計(jì)劃出現(xiàn)了偏差，要么是計(jì)劃報(bào)高了，要么是計(jì)劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)事啊。

計(jì)劃考核不到位。由于無(wú)法了解和掌握計(jì)劃的進(jìn)度和完成情況及存在問(wèn)題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，措施不到位，致使下期的計(jì)劃中又沒(méi)有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問(wèn)題長(zhǎng)期存在。都在一個(gè)公司工作，低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，何必得罪那個(gè)人，輕描淡寫(xiě)來(lái)幾句，可保下回我沒(méi)事兒。

投入產(chǎn)出不匹配。目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過(guò)高？投資回報(bào)率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因?yàn)橐呀?jīng)向總公司提交了計(jì)劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)。

這些問(wèn)題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)力。

某公司連續(xù)若干年都沒(méi)有完成公司計(jì)劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無(wú)比。經(jīng)了解后才知道：該企業(yè)所在的集團(tuán)制定了三年后銷(xiāo)售收入突破一百億的發(fā)展目標(biāo)，再分解成年度目標(biāo)，把指標(biāo)下達(dá)給下屬企業(yè)。由于該公司不是按照實(shí)際情況而是按照總公司的要求來(lái)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的，各主要指標(biāo)都訂得非常高，缺乏數(shù)據(jù)的支持，不太具有可行性。而根據(jù)公司計(jì)劃進(jìn)行的職能部門(mén)計(jì)劃和月度分解計(jì)劃和實(shí)際差得很遠(yuǎn)，為了編制計(jì)劃而在湊數(shù)字，導(dǎo)致在計(jì)劃編制時(shí)就對(duì)計(jì)劃的完成沒(méi)有多大信心。

由于目標(biāo)指標(biāo)不合理，使計(jì)劃不具有可實(shí)施性，在執(zhí)行、檢查和考核過(guò)程中，大家都是心中有數(shù)，走個(gè)過(guò)場(chǎng)而已。甚至如果執(zhí)行職能計(jì)劃，例如采購(gòu)物資和設(shè)備，反而會(huì)造成更大的浪費(fèi)。因此，到年終時(shí)大家都完不成計(jì)劃，法不責(zé)眾，人人心安理得，喪失了追求，對(duì)企業(yè)的發(fā)展危害巨大。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，但是解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)困難；而且大家司空見(jiàn)慣，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，活動(dòng)是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開(kāi)展的。

因此，我們必須對(duì)消除浪費(fèi)活動(dòng)的艱巨性和長(zhǎng)期性要有清醒的認(rèn)識(shí)。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

第二篇：消除工作中的“七種浪費(fèi)”

消除工作中的“七種浪費(fèi)”

在我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，我們常常會(huì)看見(jiàn)等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、丌良品的浪費(fèi)、勱作浪費(fèi)、庫(kù)存浪費(fèi)等，而在我們的管理工作中同樣也會(huì)由于各種各樣的因素造成工作效率無(wú)法提高。下面，小菲和您一同來(lái)分析我們管理工作中的七種浪費(fèi)，參照我們自己的管理過(guò)程，思考我們的管理是否也出現(xiàn)了 “七大浪費(fèi)“。

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1.管理工作丌能“等”

在管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級(jí)的指示，上級(jí)丌安排工作下級(jí)就坐等，上級(jí)丌指示下級(jí)就丌執(zhí)行，上級(jí)丌詢問(wèn)下級(jí)就丌匯報(bào)，上級(jí)丌檢查下級(jí)就拖著辦。多干亊情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？吩從指示沒(méi)有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級(jí)的匯報(bào)，任務(wù)雖已布置，但是沒(méi)有檢查、監(jiān)督。丌主勱深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被勱地吩下級(jí)匯報(bào)，丌做核實(shí)就做決定戒者向上級(jí)匯報(bào)，出了問(wèn)題，責(zé)任還可以往下級(jí)身上推。

等待對(duì)方的回復(fù)，我已不對(duì)方聯(lián)系過(guò)，什么時(shí)候得到回復(fù)我無(wú)法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對(duì)方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也丌怕，我某月某日把這份文件送給對(duì)方，這里讓錄得很清楚，對(duì)方丌回復(fù)我能怎么辦？你還是和對(duì)方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系，職能部門(mén)丌主勱去為現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系，有時(shí)還很丌耐煩，訃為多等一會(huì)有什么了丌起，卻沒(méi)有設(shè)身處地去為現(xiàn)場(chǎng)著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的及時(shí)解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主勱精神，丌愿意承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于這種浪費(fèi)，我們訃為，根據(jù)丌同企業(yè)的文化氛圍，如果丌能用Y理論激劥員工去消除等待的浪費(fèi)，就需要用 X理論去加強(qiáng)管理，例如對(duì)于較重要的工作，可以用 5W1H來(lái)迚行計(jì)劃分解，然后迚行控制、檢查和考核。實(shí)際上，X和 Y理論都丌能從根本上解決問(wèn)題，X+Y 相輔相成也許更好一些。

2.把無(wú)序變有序

“沒(méi)有規(guī)矩，丌成方圓”，這句古語(yǔ)說(shuō)明了秩序的重要性。缺乏明確的觃章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令丌行、有章丌循，按個(gè)人意愿行亊造成的無(wú)序浪費(fèi)，更是非常糟糕的亊。

職責(zé)丌清造成的無(wú)序，由于制度、管理等方面的原因，造成某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門(mén)都管，卻糾纏丌休，整天扯皮，使原來(lái)的有序反而發(fā)成無(wú)序，造成極大浪費(fèi)。

工作流程復(fù)雜造成的無(wú)序，一個(gè)有效的管理者應(yīng)該是一個(gè)觃范化的高手，能把復(fù)雜無(wú)序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、觃范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通員工可以完成原本無(wú)法完成的工作。有章丌循造成的無(wú)序，隨心所欲，把公司的觃章制度當(dāng)成他人的守則，沒(méi)有自律，丌以身作則，丌按制度迚行管理考核，造成無(wú)章無(wú)序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門(mén)的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無(wú)序危害更大。這些無(wú)序出現(xiàn)的頻次多了，就會(huì)造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無(wú)序的原因，劤力抓住主要矛盾，思考在這種的無(wú)序狀態(tài)中，如何通過(guò)有效的方法，使無(wú)序發(fā)為相對(duì)有序，從而整吅資源，収揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問(wèn)題乊一。

3.協(xié)調(diào)丌力企業(yè)喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組細(xì)中的一切要素、工作戒活勱要和諧地配吅，以便于組細(xì)的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)1＋1＞2 的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)規(guī)為管理的一項(xiàng)基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)丌力，就會(huì)造成工作停滯等方面的浪費(fèi)。

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)丌力，由兩個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問(wèn)題，雙方都丌主勱聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)，工作迚度當(dāng)然會(huì)叐到影響。上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)丌力，對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)訌布置的工作沒(méi)有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒(méi)有迚行有效的協(xié)調(diào)來(lái)組細(xì)落實(shí)，形成口號(hào)接力，工作在本部門(mén)出現(xiàn)停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)丌力，信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門(mén)出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門(mén)掌握丌到，難以有效地開(kāi)展工作。

協(xié)調(diào)丌力是管理工作中最大的浪費(fèi)乊一，它使整個(gè)組細(xì)丌能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

4.讓閑置的“動(dòng)”起來(lái)

我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱(chēng)乊為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊??形成人浮于亊，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素丌能得到有效利用，造成了閑置的浪費(fèi)。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊,在某些情況下，對(duì)于一些丌重要的任務(wù)，上級(jí)其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒(méi)有上級(jí)的簽字戒訃可，則業(yè)務(wù)就無(wú)法迚行，會(huì)出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)？上級(jí)如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級(jí)就會(huì)亊亊請(qǐng)示，長(zhǎng)久下去，組細(xì)就會(huì)逐漸僵化，失去活力。這是每一個(gè)層級(jí)的管理者都可能犯的錯(cuò)誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。

信息的閑置,在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲叏有用的信息，經(jīng)過(guò)匯總、分析等處理，迚行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上迚行發(fā)革，從信息的有目的搜集開(kāi)始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出丌準(zhǔn)確、丌及時(shí)的浪費(fèi)，幵迚行根除。

5.應(yīng)付現(xiàn)象最常見(jiàn)

頊名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是丌主勱、丌訃真，敷衍了亊，丌追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，是責(zé)任心丌強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作,在體系管理中，許多應(yīng)該日常迚行的工作沒(méi)有訃真去做，丌重規(guī)日常觃范管理，缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實(shí)際效果可想而知。

應(yīng)付檢查,公司布置的工作，沒(méi)有按計(jì)劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好丌好是水平問(wèn)題，其中的噸義是非常值得玩味的。

如果檢查工作的人員也應(yīng)付，戒者礙于情面丌予指出，就會(huì)形成空對(duì)空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊,在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面丌訃真，則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確訃丌準(zhǔn)確、丌及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。應(yīng)付造成虎頭蛇尾,在工作中沒(méi)有計(jì)劃不自查，做亊只做前面，隨著時(shí)間的推秱，后面的就忘做了甚至丌做了。工作缺乏主勱，譏做什么亊，只是應(yīng)付了亊，而丌是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對(duì)工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心丌強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對(duì)組細(xì)的損害是隱性的，將逐步侵蝕組細(xì)的肌體，是一種慢性毒藥。對(duì)這種司空見(jiàn)慣的浪費(fèi)現(xiàn)象，決丌能麻木丌仁，吩乊任乊，而應(yīng)該建立健全以績(jī)效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費(fèi)。

6.拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生

工作的低效率戒者無(wú)效率相對(duì)于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率沒(méi)有一次把亊情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯(cuò)，會(huì)出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的，會(huì)被以各種各樣的原因、理由來(lái)掩蓋住，從而反復(fù)収生，造成類(lèi)似的浪費(fèi)。我們?cè)试S的是創(chuàng)造性的失誤，而丌允許反復(fù)収生低級(jí)的錯(cuò)誤。

7.管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，即各職能部門(mén)在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。管理必須依“理”行亊，來(lái)控制成本，減少浪費(fèi)，否則就會(huì)叐到懲罰。

“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”，但是，如果“理”本身存在問(wèn)題，則危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)丌合理,管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問(wèn)題，戒者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件丌完全甚至是錯(cuò)誤的，即使運(yùn)算過(guò)程再精彩，也推導(dǎo)丌出正確的結(jié)果。

計(jì)劃編制無(wú)依據(jù),公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻丌知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可執(zhí)行性。對(duì)于非量化的工作，丌迚行紳化，丌具備可操作性。短期計(jì)劃沒(méi)有圍繞中長(zhǎng)期

計(jì)劃迚行編制，兩者乊間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒(méi)考慮連續(xù)性。計(jì)劃編制拖拖拉拉，亊態(tài)緊急才下収，忽規(guī)了及時(shí)性。對(duì)于這種計(jì)劃，如果丌迚行修改和調(diào)整，甚至推倒重來(lái)，將帶來(lái)極大的危害。

計(jì)劃執(zhí)行丌嚴(yán)肅,上級(jí)沒(méi)通知我，我丌知道計(jì)劃的內(nèi)容，所以無(wú)法執(zhí)行；實(shí)際情況發(fā)化過(guò)快，使計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒(méi)有及時(shí)完成，致使計(jì)劃無(wú)法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而丌予落實(shí)，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計(jì)劃后根本丌看，計(jì)劃的內(nèi)容是什么都丌知道，戒者簡(jiǎn)單看一下就扔在一邊，根本談丌到執(zhí)行。

計(jì)劃?rùn)z查丌認(rèn)真,反正計(jì)劃考核由公司統(tǒng)一迚行，日常我就丌用再迚行檢查了。計(jì)劃出現(xiàn)了偏差，要么是計(jì)劃報(bào)高了，要么是計(jì)劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差丌多就行了，逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)亊啊。

計(jì)劃考核丌到位,由于無(wú)法了解和掌握計(jì)劃的迚度和完成情況及存在問(wèn)題，而難以實(shí)施考核。即使収現(xiàn)了問(wèn)題，也丌檢認(rèn)反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。収現(xiàn)問(wèn)題后，措施丌到位，致使下期的計(jì)劃中又沒(méi)有體現(xiàn)戒糾正，導(dǎo)致問(wèn)題長(zhǎng)期存在。都在一個(gè)公司工作，低頭丌見(jiàn)抬頭見(jiàn)，何必得罪那個(gè)人，輕描淡寫(xiě)來(lái)幾句，可保下回我沒(méi)亊兒。

投入產(chǎn)出丌匹配,目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過(guò)高？投資回報(bào)率是多少？已經(jīng)知道要得丌償失，但因?yàn)橐呀?jīng)向總公司提交了計(jì)劃，而硬著頭皮干到底，丌愿意承訃失賢，使企業(yè)繼續(xù)遭叐損失和形成新的浪費(fèi)。

這些問(wèn)題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它丌象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽規(guī)，甚至被規(guī)乊為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的勱力。

【務(wù)本的讀后感】

可見(jiàn)，管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，但是解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想迚行量化和紳化相對(duì)困難；而丏大家司空見(jiàn)慣，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果丌能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，活勱是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開(kāi)展的。

因此，我們必須對(duì)消除浪費(fèi)活勱的艱巨性和長(zhǎng)期性要有清醒的訃識(shí)。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

第三篇：我工作中的七種浪費(fèi)

我工作中的七種浪費(fèi)

前幾日看了克勞士比中國(guó)學(xué)院總裁楊鋼先生的《零缺陷》教材，我就對(duì)我的工作想說(shuō)點(diǎn)什么。

今天，看了“七種浪費(fèi)”，心有感觸，又剛好對(duì)號(hào)入座，剖析自我，打算在今后的工作當(dāng)中，勇敢面對(duì)七種的浪費(fèi)，進(jìn)行不折不撓的斗爭(zhēng)，從而提高自我一、等待的浪費(fèi)：

“我”工作中的等待浪費(fèi)主要有以下幾種情況：

1、等待上級(jí)的指示。由于自己只是一個(gè)普通的員工，沒(méi)有決定權(quán)，以前做計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)根本沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)，后來(lái)干脆不做，只有等待上級(jí)指示。信息反饋給相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)以后，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有批示，也沒(méi)有辦法，畢竟人家是領(lǐng)導(dǎo)，不考慮別的，就是考慮自己的飯碗，也不敢追問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)為什么這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題還不回復(fù)浪費(fèi)。

2、等待外部的回復(fù)。供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，與供應(yīng)商聯(lián)系并發(fā)布PRR后，靜待回音，當(dāng)然也需要不時(shí)打電話督促，但PRR什么時(shí)候回復(fù)我決定不了，盡管公司有規(guī)定8小時(shí)回復(fù)，但大多時(shí)候還是沒(méi)有辦法及時(shí)獲得，只能等

。等待浪費(fèi)。，只能等待領(lǐng)導(dǎo)批示。如此以來(lái)，便造成了等待的。

3、等待下級(jí)的報(bào)告。對(duì)我來(lái)說(shuō)不適用，自己沒(méi)有下級(jí)，自己已經(jīng)是最下級(jí)了，沒(méi)有人會(huì)向我匯報(bào)東西的。

4、等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系。較嚴(yán)重的等待是“我”對(duì)技術(shù)、質(zhì)量、車(chē)間等部門(mén)問(wèn)題反饋的等待，盡管有三分鐘響應(yīng)的規(guī)定，但是期間的等待也是很致命的。車(chē)間出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，會(huì)及時(shí)通知“我”，然后進(jìn)行響應(yīng)，你不打電話給“我”，“我”也不知道出現(xiàn)了問(wèn)題，再說(shuō)，有些問(wèn)題可以在線抑制的就在線抑制了過(guò)??

我非常慚愧我的工作中竟然出現(xiàn)了上述的等待浪費(fèi)，該種等待浪費(fèi)，不僅浪費(fèi)了我的時(shí)間，同時(shí)也浪費(fèi)了我的生命。這種缺乏工作責(zé)任心、主動(dòng)性和工作積極性，滿足現(xiàn)狀、消極怠工的情況引發(fā)的浪費(fèi)所造成的危害很大，會(huì)危害企業(yè)的正常運(yùn)行。

七種浪費(fèi)之二：協(xié)調(diào)不利的浪費(fèi)

“我”工作中的職責(zé)之一就是相互配合、相互協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不利帶來(lái)的浪費(fèi)主要有下述幾種情況：

。多一事不如少一事，大部分時(shí)間是在等待中度

1、工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不利

。有些工作需要與其他部門(mén)協(xié)調(diào)，我只是一個(gè)普通的員工，讓我去協(xié)調(diào)人家的主任、值班長(zhǎng)、主管等等，當(dāng)然會(huì)有難度，他們憑什么聽(tīng)我的，因此工作進(jìn)度受到影響。某些工作責(zé)任界定不明確，處于斷層，大家都在觀望停滯，認(rèn)為應(yīng)該別的部門(mén)負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒(méi)人管，原來(lái)的小問(wèn)題被拖成了大問(wèn)題。比如KD件的貨損銹蝕，小問(wèn)題拖成了大問(wèn)題，幾十萬(wàn)的報(bào)廢，我也覺(jué)得很難過(guò)，這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題，竟然因?yàn)閰f(xié)調(diào)不利而發(fā)生。

2、領(lǐng)導(dǎo)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒(méi)有正確理解、傳達(dá)、并沒(méi)有有效的協(xié)調(diào)組織落實(shí)、推進(jìn)，致使整體進(jìn)度受影響，沒(méi)有得到有效地貫徹，延誤了時(shí)機(jī)。比如我所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃以及制造質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)有了，什么都有了，就是推行起來(lái)很困難，同時(shí)也包括我所負(fù)責(zé)的TS16949體系，推行起來(lái)總是會(huì)有問(wèn)題出現(xiàn)。

3、信息傳遞的協(xié)調(diào)不利。信息在相關(guān)部門(mén)、相關(guān)人員手中停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門(mén)掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作，不能準(zhǔn)確及時(shí)決策，造成較大的浪費(fèi)。如PRR的跟蹤協(xié)調(diào)，PCR的內(nèi)容反饋，問(wèn)題跟蹤表的狀態(tài)更新等等，沒(méi)有將信息及時(shí)的傳遞給相關(guān)的人員。

上述這些問(wèn)題都是協(xié)調(diào)上的問(wèn)題，應(yīng)該沒(méi)有什么難度，為什么一直無(wú)法實(shí)現(xiàn)？從而導(dǎo)致最后的失敗？協(xié)調(diào)不利是管理工作中的浪費(fèi)之一，它使我們之間的不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，從而導(dǎo)致工作效率的低下。

七種浪費(fèi)之三：閑置的浪費(fèi)

我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱(chēng)之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊，形成人浮于事，使生產(chǎn)要素不能有效的利用，發(fā)揮最大的作用，造成閑置的浪費(fèi)。

1、職能的閑置或重疊。領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些崗位設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能沒(méi)有發(fā)揮作用，造成了部門(mén)職能的閑置。我負(fù)責(zé)夜班工作，夜班的質(zhì)量問(wèn)題自己一個(gè)人是沒(méi)有辦法解決的，當(dāng)出現(xiàn)了產(chǎn)品問(wèn)題以后，除了挑選、換批次外，我沒(méi)有別的辦法，只能留給白天的解決，只能做個(gè)反饋。想想，我這么一個(gè)大活人，我做這種工作怎么能夠承受得了？七老八十的人來(lái)做還差不多，絕對(duì)的浪費(fèi)，主要是我有很多需要白天來(lái)完成的工作自己晚上沒(méi)有辦法來(lái)完成。

在某些情況下，對(duì)于某些不十分重要的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果無(wú)上級(jí)的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，會(huì)出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。我有一次我因公外出，需要派車(chē)一部，但是負(fù)責(zé)部門(mén)以沒(méi)有司機(jī)為由不派車(chē)，那我就沒(méi)有辦法了。回去找我們經(jīng)理，我們經(jīng)理找他們經(jīng)理，反反復(fù)復(fù)，這樣，期間浪費(fèi)了大量的時(shí)間，好不容易派車(chē)了。一個(gè)有效的管理者在某種程度上是一個(gè)規(guī)范化的高手，把復(fù)雜工作標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通人可以承擔(dān)原來(lái)完成不了的工作，起到較大的作用。

2、人員的閑置。當(dāng)然我們整個(gè)樓上只有我在這里值夜班，一點(diǎn)也不創(chuàng)造價(jià)值，屬于典型的非增值人員，真應(yīng)該去掉，可惜我不是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)讓我在這里值班，我只能在這里了，不然，恐怕要下崗了。記得某個(gè)車(chē)間主任曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，你們這些工程師，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他頓了一下，其實(shí)車(chē)間主任也是非增值的。我覺(jué)得比較幽默。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從流程中職責(zé)到位杜絕閑置的浪費(fèi)。

七種浪費(fèi)之四：無(wú)序的浪費(fèi)

缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個(gè)人的意愿行事造成的無(wú)序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。

1、職責(zé)不清造成的無(wú)序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的職責(zé)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都管，或者說(shuō)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部門(mén)管、內(nèi)審員—質(zhì)量部門(mén)管、培訓(xùn)師—人事部門(mén)管、黨小組長(zhǎng)—黨支部管、BPD質(zhì)量負(fù)責(zé)人—部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管）我的工作從原來(lái)的有序變成無(wú)序，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，我都需要去做，尤其比較緊急時(shí)，我就非常為難，到底選擇先做哪個(gè)呢？四個(gè)字：輕重緩急，可是說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難啊。如果不做就會(huì)對(duì)總體造成影響，比如我去做培訓(xùn)了，那現(xiàn)場(chǎng)響應(yīng)可能就沒(méi)有辦法做了，如果我不做培訓(xùn)，那新來(lái)的一大群?jiǎn)T工就只能等，而計(jì)劃是人事部門(mén)安排好的。更有甚者，有些時(shí)候?yàn)榻鉀Q某些問(wèn)題我挺身而出（解決問(wèn)題時(shí)，雙方都向前邁一小步），從大局出發(fā)進(jìn)行解決，結(jié)果導(dǎo)致今后有這樣的工作就由我來(lái)做，沒(méi)有人再管這個(gè)事情了，我都搞不懂這樣的事情該誰(shuí)來(lái)做，也可能是我的一小步邁大了吧。這些都是無(wú)序浪費(fèi)。

２、其他造成的無(wú)序。有些時(shí)候出現(xiàn)突然工作時(shí)，“我”會(huì)以忙現(xiàn)場(chǎng)工作為理由，堂而皇之地拒絕承擔(dān)該項(xiàng)工作，但這是也無(wú)序。當(dāng)出現(xiàn)部門(mén)和人員變更時(shí)，工作交接不力、協(xié)作不到位，原來(lái)形成的工作流程往往被推翻，人為增加從無(wú)序恢復(fù)到有序的時(shí)間。看看我編制的文件就知道了，經(jīng)常是我編寫(xiě)好了電子版的，讓領(lǐng)導(dǎo)來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)看了，說(shuō)可以了，打印出來(lái)以后，領(lǐng)導(dǎo)又指出其中的問(wèn)題，再修改，再修改??后來(lái)?yè)Q領(lǐng)導(dǎo)了，然后再改?? ３、有章不循造成的無(wú)序。經(jīng)常去做一些事情，不知道該從什么地方下手，忙了半天之后，才發(fā)現(xiàn)流程不對(duì)，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的時(shí)候，比如報(bào)銷(xiāo)發(fā)票，第一次報(bào)銷(xiāo)竟然跑了N趟，不是這里有問(wèn)題就是那里有問(wèn)題。

在這種的無(wú)序狀態(tài)中，如何通過(guò)有效的方法，使無(wú)序變?yōu)橄鄬?duì)有序，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率，這是領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一，當(dāng)然我自己導(dǎo)致的無(wú)序，我會(huì)想辦法來(lái)解決。七種浪費(fèi)之五：失職的浪費(fèi)

失職的浪費(fèi)是管理中的最大浪費(fèi)，責(zé)任心不強(qiáng)或能力不足的表現(xiàn)形式之一是應(yīng)付。顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍搪塞了事，不是（或是沒(méi)有能力）追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。

在工作中沒(méi)有計(jì)劃，沒(méi)有自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，就做什么事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。新安排的事，不會(huì)做，也不說(shuō)一聲不會(huì)做，不會(huì)也不學(xué)，只是拖著。這些失職都對(duì)工作產(chǎn)生了極大的危害。昨天的事今天沒(méi)有結(jié)果，明天做什么也不知道。失職的浪費(fèi)主要是能力低下、責(zé)任心不強(qiáng)、和工作質(zhì)量差等造成的，但管理考核及職責(zé)的不明確使其沒(méi)有受到制約和監(jiān)督。

七種浪費(fèi)之六：低效的浪費(fèi)

低效的含義包括： 工作的低效率或者無(wú)效率。相對(duì)于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。近來(lái)搞的幾個(gè)工作，我都沒(méi)有按期完成，找點(diǎn)理由搪塞一下，上夜班上的。

錯(cuò)誤的工作，是一種負(fù)效率。沒(méi)有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯(cuò)，會(huì)出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的，會(huì)被以各種各樣的原因、理由來(lái)掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類(lèi)似的浪費(fèi)。比如我在指導(dǎo)工段做防錯(cuò)的時(shí)候，里面經(jīng)常犯一些錯(cuò)誤，做的防錯(cuò)沒(méi)有正確的起到作用，只是一種擺設(shè)。

我們?cè)试S的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級(jí)的錯(cuò)誤。低效率是由什么原因造成的呢？

自己經(jīng)驗(yàn)的不足、危機(jī)意識(shí)的淡化，造成滿足不了工作的需求。在每個(gè)組織中，人員的能力肯定是參差不齊的，抱怨是沒(méi)有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有能力低的管理者，而沒(méi)有絕對(duì)能力低的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過(guò)培訓(xùn)指導(dǎo)，人盡其才，用人所長(zhǎng)，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶一群羊和一頭羊帶一群獅子是完全不一樣的。

方法不當(dāng)也是低效率的原因之一。我的反復(fù)培訓(xùn)照樣出現(xiàn)問(wèn)題，就是一個(gè)很典型的例子。

固步自封的僵化思想是低效率的溫床。過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去行之有效的方法，會(huì)使某些“成功”人是沾沾自喜，沉湎于過(guò)去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來(lái)面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€(gè)組織的前進(jìn)腳步，成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。我應(yīng)該加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)了。七種浪費(fèi)之七：管理成本的浪費(fèi)

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，而我們現(xiàn)在談的是一個(gè)廣義的概念，是指各職能管理部門(mén)在組織、管理生產(chǎn)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中的各種費(fèi)用成本。管理必須“理”行事，“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、計(jì)劃”，通過(guò)確立計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、考核計(jì)劃、改善計(jì)劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費(fèi)現(xiàn)象。

我所編制部門(mén)BPD計(jì)劃編制缺乏依據(jù)（第一次做，照搬總公司的）。公司沒(méi)有下達(dá)指標(biāo)，下面工段無(wú)法編制自身的工作目標(biāo)。公司的目標(biāo)、指標(biāo)下達(dá)后工段卻不知道怎么分解。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有告訴做什么工作，自己也不知編制計(jì)劃。我經(jīng)常沒(méi)有計(jì)劃工作概念，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)工作規(guī)劃，工作隨想隨做，自己的計(jì)劃缺乏可執(zhí)行性、漏洞百出，有時(shí)候拿出一些時(shí)間想，卻沒(méi)有去做，造成極大的浪費(fèi)。領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交代或安排的工作打亂原來(lái)的計(jì)劃。計(jì)劃工作由于前道環(huán)節(jié)工作沒(méi)有完成致使計(jì)劃無(wú)法完成。計(jì)劃由于各種原因被迫頻繁調(diào)整。公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí)執(zhí)行，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行。

費(fèi)用投入與收入（收益）不配比。晚上上夜班導(dǎo)致正常的白班工作沒(méi)有辦法按時(shí)完成，造成了管理上的成本浪費(fèi)。

通過(guò)我的自查,我們可以知道，管理工作中的七種浪費(fèi)要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的七種浪費(fèi)嚴(yán)重的多，當(dāng)然解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)較困難。而且大家大多司空見(jiàn)慣，多一事不如少一事，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，形成反復(fù)，而如果不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，齊抓共管，是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開(kāi)展下去的，因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理革新活動(dòng)的艱巨性和長(zhǎng)期性必須要有清醒的認(rèn)識(shí)，要有打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理做起，向著經(jīng)營(yíng)管理革新的目標(biāo)一步一步地堅(jiān)定不移地走下去。

第四篇：裝備管理工作中的“七種浪費(fèi)”

裝備管理工作中的“七種浪費(fèi)”

摘 要：在裝備管理工作中存在著一些“浪費(fèi)”現(xiàn)象，這些現(xiàn)象給我們的日常工作帶來(lái)了很大的不便，通過(guò)對(duì)這些浪費(fèi)現(xiàn)象的分析，指出解決這些現(xiàn)象的方法，用來(lái)指導(dǎo)我們以后的裝備管理工作，使之更加有效。

關(guān)鍵詞：裝備管理；X理論、Y理論；帕金森定律 正文

豐田生產(chǎn)方式中所歸納的“七種浪費(fèi)”，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，這里的浪費(fèi)是指“除對(duì)生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零件部和工人（工作時(shí)間）外的任何東西”，它包括：（1）過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)，（2）等待時(shí)間的浪費(fèi)，（3）運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)，（4）庫(kù)存的浪費(fèi)，（5）過(guò)程（工序）浪費(fèi)，（6）動(dòng)作的浪費(fèi)，（7）產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)。但是產(chǎn)生這些浪費(fèi)的深層次的原因是什么？如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)存在的浪費(fèi)，而不解決被現(xiàn)象所掩蓋的本質(zhì)問(wèn)題，無(wú)疑是舍本逐末。為了使消除浪費(fèi)的活動(dòng)深入有效地開(kāi)展下去，我們首次提出裝備管理工作中的“七種浪費(fèi)”的概念，來(lái)引導(dǎo)大家共同參與這項(xiàng)工作。

1． 管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級(jí)的指示

上級(jí)不安排工作下級(jí)就坐等，上級(jí)不指示下級(jí)就不執(zhí)行，上級(jí)不詢問(wèn)下級(jí)就不匯報(bào)，上級(jí)不檢查下級(jí)就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？聽(tīng)從指示沒(méi)有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級(jí)的匯報(bào)

任務(wù)雖已布臵，但是沒(méi)有檢查、監(jiān)督。不主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽(tīng)下級(jí)匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或者向上級(jí)匯報(bào)，出了問(wèn)題，責(zé)任還可以往下級(jí)身上推。

等待對(duì)方的回復(fù)

我已與對(duì)方聯(lián)系過(guò)，什么時(shí)候得到回復(fù)我無(wú)法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對(duì)方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對(duì)方，這里記錄得很清楚，對(duì)方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對(duì)方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待工作部門(mén)的聯(lián)系

職能部門(mén)不主動(dòng)去為現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系，有時(shí)還很不耐煩，認(rèn)為多等一會(huì)有什么了不起，卻沒(méi)有設(shè)身處地去為現(xiàn)場(chǎng)著想，嚴(yán)重地影響了工作部門(mén)問(wèn)題的及時(shí)解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于這種浪費(fèi)，我們認(rèn)為，根據(jù)不同單位的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵(lì)下屬去消除等待的浪費(fèi)，就需要用X理論去加強(qiáng)管理，例如對(duì)于較重要的工作，可以用5W1H來(lái)進(jìn)行計(jì)劃分解，然后進(jìn)行控制、檢查和考核。實(shí)際上，X和Y理論都不能從根本上解決問(wèn)題，X+Y相輔相成也許更好一些。

2． 把無(wú)序變有序

“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語(yǔ)說(shuō)明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無(wú)序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。

職責(zé)不清造成的無(wú)序

由于制度、管理等方面的原因，造成某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門(mén)都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來(lái)的有序反而變成無(wú)序，造成極大浪費(fèi)。某個(gè)部門(mén)某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會(huì)影響到集體利益時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來(lái)做吧，責(zé)任部門(mén)反而放任不管了，這也是一種無(wú)序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序

素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會(huì)造成了工作的無(wú)序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門(mén)和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無(wú)序；當(dāng)出現(xiàn)部門(mén)和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來(lái)形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無(wú)序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。一個(gè)有效的管理者應(yīng)該是一個(gè)規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無(wú)序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通人員可以完成原本無(wú)法完成的工作。

有章不循造成的無(wú)序

隨心所欲，把各項(xiàng)規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒(méi)有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無(wú)章無(wú)序的管理，影響工作人員的積極性和創(chuàng)造性，影響部門(mén)的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無(wú)序危害更大。

業(yè)務(wù)流程的無(wú)序

直線職能制的縱向部門(mén)設(shè)臵，對(duì)橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門(mén)大多考慮一項(xiàng)工作在本部門(mén)能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門(mén)順利實(shí)施。通常考慮以本部門(mén)為中心，而較少以工作為中心，不是部門(mén)支持流程，而是要求流程圍繞部門(mén)轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無(wú)法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的可以查閱一下各自部門(mén)的各項(xiàng)管理規(guī)定，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象：部門(mén)的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來(lái)編寫(xiě)，大多數(shù)是按照縱向部門(mén)來(lái)編寫(xiě)，兩個(gè)部門(mén)間如何交接則語(yǔ)焉不詳，實(shí)施時(shí)就會(huì)造成無(wú)序。

這些無(wú)序出現(xiàn)的頻次多了，就會(huì)造成部門(mén)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無(wú)序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無(wú)序狀態(tài)中，如何通過(guò)有效的方法，使無(wú)序變?yōu)橄鄬?duì)有序，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一。

3． 協(xié)調(diào)不力，喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項(xiàng)基本職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會(huì)造成工作停滯等方面的浪費(fèi)：

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力

由兩個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問(wèn)題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會(huì)受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)沒(méi)有明確界定，處于部門(mén)間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí)，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對(duì)方部門(mén)負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒(méi)人管，原來(lái)的小問(wèn)題也被拖成了大問(wèn)題。

上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力

對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布臵的工作沒(méi)有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來(lái)組織落實(shí)，形成口號(hào)接力，工作在本部門(mén)出現(xiàn)停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力

信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門(mén)出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門(mén)掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作。信息沒(méi)有分類(lèi)匯總，停滯在分散之中；信息沒(méi)有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計(jì)劃的頻繁調(diào)整、沒(méi)有效益的加班及庫(kù)存的增加。更有甚者，把信息視為本部門(mén)或個(gè)人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力 絕大多數(shù)的管理活動(dòng)，不是一個(gè)部門(mén)所能獨(dú)立完成的，需要兩個(gè)以上部門(mén)相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來(lái)完成。但是由于縱向部門(mén)設(shè)臵對(duì)業(yè)務(wù)流程的割裂，會(huì)形成一些斷點(diǎn)，如果不能及時(shí)搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會(huì)造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過(guò)去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

即使一些管理水平較高的部門(mén)、單位，協(xié)調(diào)也是非常令人傷腦筋的。為了解決協(xié)調(diào)問(wèn)題，我覺(jué)得有必要正在嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少縱向的職能部門(mén)數(shù)量，通過(guò)對(duì)部長(zhǎng)、參謀的授權(quán)，建立項(xiàng)目責(zé)任制，逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造。

4． 讓閑臵的“動(dòng)”起來(lái)

我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱(chēng)之為“閑臵”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了閑臵的浪費(fèi)。

職能的閑臵或重疊

單位在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門(mén)設(shè)臵了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒(méi)有發(fā)揮作用，造成了部門(mén)職能的閑臵，而且對(duì)公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門(mén)承擔(dān)了類(lèi)似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰(shuí)都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得了成績(jī)又相互爭(zhēng)功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊

在某些情況下，對(duì)于一些不重要的任務(wù)，上級(jí)其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒(méi)有上級(jí)的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，會(huì)出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)？上級(jí)如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級(jí)就會(huì)事事請(qǐng)示，長(zhǎng)久下去，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。這是每一個(gè)層級(jí)的管理者都可能犯的錯(cuò)誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。

人員的閑臵

人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性，增加人員，三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級(jí)“人浮于事”的批評(píng)，就開(kāi)始制造出額外的工作，例如某部門(mén)增加一名員工，為了填滿他的工作時(shí)間，就會(huì)以部門(mén)的名義通知其它部門(mén)，請(qǐng)?zhí)峤弧痢劣?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該員工有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。

信息的閑臵

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，單位、部門(mén)內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過(guò)匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些部門(mén)在信息閑臵方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開(kāi)始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的浪費(fèi)，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過(guò)程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑臵的浪費(fèi)。但是，更重要的是思想不能閑臵，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會(huì)采取有效的對(duì)策去消除因閑臵而發(fā)生的浪費(fèi)。

5． 應(yīng)付現(xiàn)象最常見(jiàn)

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作

在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實(shí)際效果可想而知。為什么國(guó)內(nèi)的ISO9000質(zhì)量體系資格證書(shū)的含金量越來(lái)越低？因?yàn)樵S多企業(yè)都可以把來(lái)人擺平，即使出現(xiàn)問(wèn)題也會(huì)與管理者代表內(nèi)部交流，末次會(huì)議上只會(huì)開(kāi)出幾個(gè)一般不符合項(xiàng)，整改后自然獲得通過(guò)。應(yīng)付一下也能過(guò)，那么認(rèn)真干什么。應(yīng)付檢查

上級(jí)布臵的工作，沒(méi)有按計(jì)劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付上級(jí)的檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好不好是水平問(wèn)題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會(huì)形成空對(duì)空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊

在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾

在工作中沒(méi)有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對(duì)工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對(duì)組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對(duì)這種司空見(jiàn)慣的浪費(fèi)現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽(tīng)之任之，而應(yīng)該建立健全以績(jī)效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費(fèi)。

6． 拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生

低效的含義包括：

工作的低效率或者無(wú)效率

相對(duì)于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率

沒(méi)有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯(cuò)，會(huì)出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的，會(huì)被以各種各樣的原因、理由來(lái)掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類(lèi)似的浪費(fèi)。

我們?cè)试S的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級(jí)的錯(cuò)誤。低效率是由什么原因造成的呢？

項(xiàng)目管理者的低素質(zhì)

學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識(shí)的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個(gè)組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒(méi)有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的項(xiàng)目管理者，而沒(méi)有絕對(duì)低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的項(xiàng)目管理者能夠通過(guò)培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長(zhǎng)，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從項(xiàng)目管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡(jiǎn)單地推諉給計(jì)劃實(shí)施人員。

方法不當(dāng)

人員安排不得當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致低效率，計(jì)劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問(wèn)題，會(huì)造成主次不分，重點(diǎn)工作無(wú)人做…… 固步自封的僵化思想

過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去行之有效的方法，會(huì)使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過(guò)去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來(lái)面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€(gè)組織的前進(jìn)腳步，成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，接受新思想，才有可能解決新問(wèn)題。

7．管理必須真正有“理”可依

在現(xiàn)在企業(yè)管理理論中，管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，即各職能部門(mén)在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。管理必須依“理”行事，來(lái)控制成本，減少浪費(fèi)，否則就會(huì)受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”，但是，如果“理”本身存在問(wèn)題，則危害更大。這種理論在裝備管理中同樣適用。

目標(biāo)指標(biāo)不合理

管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問(wèn)題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯(cuò)誤的，即使運(yùn)算過(guò)程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。

計(jì)劃編制無(wú)依據(jù)

上級(jí)下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可執(zhí)行性。對(duì)于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計(jì)劃沒(méi)有圍繞中長(zhǎng)期計(jì)劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒(méi)考慮連續(xù)性。計(jì)劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時(shí)性。對(duì)于這種計(jì)劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來(lái)，將帶來(lái)極大的危害

計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅

上級(jí)沒(méi)通知我，我不知道計(jì)劃的內(nèi)容，所以無(wú)法執(zhí)行；實(shí)際情況變化過(guò)快，使計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒(méi)有及時(shí)完成，致使計(jì)劃無(wú)法完成；部門(mén)制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí)，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計(jì)劃后根本不看，計(jì)劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡(jiǎn)單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計(jì)劃?rùn)z查不認(rèn)真

反正計(jì)劃考核由上級(jí)統(tǒng)一進(jìn)行，日常我們就不用再進(jìn)行檢查了。計(jì)劃出現(xiàn)了偏差，要么是計(jì)劃報(bào)高了，要么是計(jì)劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)事啊。

計(jì)劃考核不到位

由于無(wú)法了解和掌握計(jì)劃的進(jìn)度和完成情況及存在問(wèn)題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，措施不到位，致使下期的計(jì)劃中又沒(méi)有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問(wèn)題長(zhǎng)期存在。都在一個(gè)部門(mén)工作，低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，何必得罪那個(gè)人，輕描淡寫(xiě)來(lái)幾句，可保下回我沒(méi)事兒。投入產(chǎn)出不匹配

目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過(guò)高？投資回報(bào)率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因?yàn)橐呀?jīng)向上級(jí)提交了計(jì)劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使集體繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)。

這些問(wèn)題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不像出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)力。

在有些時(shí)候，由于目標(biāo)指標(biāo)不合理，使計(jì)劃不具有可實(shí)施性，在執(zhí)行、檢查和考核過(guò)程中，大家都是心中有數(shù)，走個(gè)過(guò)場(chǎng)而已。甚至如果執(zhí)行職能計(jì)劃，例如采購(gòu)物資和設(shè)備，反而會(huì)造成更大的浪費(fèi)。因此，到年終時(shí)大家都完不成計(jì)劃，法不責(zé)眾，人人心安理得，喪失了追求，對(duì)部門(mén)的發(fā)展危害巨大。

裝備管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，但是解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)困難；而且大家司空見(jiàn)慣，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，活動(dòng)是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開(kāi)展的。因此，我們必須對(duì)消除浪費(fèi)活動(dòng)的艱巨性和長(zhǎng)期性要有清醒的認(rèn)識(shí)。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

參考文獻(xiàn)

1．《生產(chǎn)與運(yùn)作管理：制造與服務(wù)》（第8版）Richard B.Chase, Nicholas J.Aquilano, F.Robert Jacobs 2．《管理學(xué)》 羅賓斯 人大出版社

附：

帕金森定律

帕金森定律（Parkinson's law）指出，工作會(huì)自動(dòng)地膨脹占滿所有可用的時(shí)間。時(shí)間管理隱含著你可以為一項(xiàng)任務(wù)安排過(guò)多的時(shí)間，如果你給自己安排了充裕的時(shí)間從事一項(xiàng)工作，你會(huì)放慢你的節(jié)奏以便用掉所有分配的時(shí)間。

----摘自《管理學(xué)》 羅賓斯 人大出版社

5W1H 即WHY、WHERE、WHAT、WHEN、WHO和 HOW X理論和Y理論

道格拉斯〃麥格雷戈(Douglas McGregor)提出了有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論(Theory x)；另一種是基本上積極的Y理論(Theory Y)。通過(guò)觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。

1、X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：

A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。

B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

C、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。

2、與這些消極的人性觀點(diǎn)相對(duì)照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這幾種假設(shè)：

A、員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。

B、如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。

C、一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

當(dāng)然并無(wú)證據(jù)證實(shí)某一種假設(shè)更為有效，也無(wú)證據(jù)表明采用Y理論聯(lián)系的假設(shè)并相應(yīng)改變個(gè)體行為的做法，更有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。現(xiàn)實(shí)生活中，確實(shí)也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部副總裁鮑勃〃麥格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨著，他激勵(lì)員工拼命工作，并實(shí)施“鞭策”式體制，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，這種做法使豐田產(chǎn)品的市場(chǎng)占有份額得到了大幅度的提高。

第五篇：管理工作中的“七種浪費(fèi)”

工作中的“七種浪費(fèi)”

臨近年終，工作總結(jié)和計(jì)劃又要開(kāi)始擬定了，你完成了年初制定的計(jì)劃了嗎？你的總結(jié)該怎么交？總結(jié)不只是對(duì)計(jì)劃的一個(gè)交代，更是對(duì)企業(yè)和自身的一次檢閱。在所有職場(chǎng)人面臨大考驗(yàn)的時(shí)候，我們需要對(duì)照學(xué)習(xí)一下“管理工作中的七種浪費(fèi)”這篇文章，如果你是一名普通職員，請(qǐng)注意改正，如果你是中層干部，那就要好好的自檢，如果你死不悔改，那就應(yīng)了日本與稻盛和夫齊名的管理大師畠山芳雄的忠告，你《這樣的干部辭職吧》，你就要小心，你的老板很可能哪天買(mǎi)本這樣的書(shū)送給你，不過(guò)你別緊張，這是一本讓你能盡快避免工作中七種浪費(fèi)的書(shū)。一條一條仔細(xì)對(duì)照一下，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴工作中學(xué)會(huì)杜絕工作中的七種浪費(fèi)才是正途。

1、管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級(jí)的指示。上級(jí)不安排工作下級(jí)就坐等，上級(jí)不指示下級(jí)就不執(zhí)行，上級(jí)不詢問(wèn)下級(jí)就不匯報(bào)，上級(jí)不檢查下級(jí)就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？聽(tīng)從指示沒(méi)有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級(jí)的匯報(bào)。任務(wù)雖已布置，但是沒(méi)有檢查、監(jiān)督。不主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽(tīng)下級(jí)匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或者向上級(jí)匯報(bào)，出了問(wèn)題，責(zé)任還可以往下級(jí)身上推。

等待對(duì)方的回復(fù)。我已與對(duì)方聯(lián)系過(guò)，什么時(shí)候得到回復(fù)我無(wú)法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對(duì)方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對(duì)方，這里記錄得很清楚，對(duì)方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對(duì)方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系。職能部門(mén)不主動(dòng)去為現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系，有時(shí)還很不耐煩，認(rèn)為多等一會(huì)有什么了不起，卻沒(méi)有設(shè)身處地去為現(xiàn)場(chǎng)著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的及時(shí)解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于這種浪費(fèi)，我們認(rèn)為，日本管理大師畠山芳雄的管理思想最合適解決。如《這樣的干部辭職吧》、《管理者革命》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等都在提出了很好的解決辦法。

2、把無(wú)序變有序

“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語(yǔ)說(shuō)明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無(wú)序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。職責(zé)不清造成的無(wú)序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門(mén)都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來(lái)的有序反而變成無(wú)序，造成極大浪費(fèi)。某個(gè)部門(mén)某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會(huì)影響到公司利益時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來(lái)做吧，責(zé)任部門(mén)反而放任不管了，這也是一種無(wú)序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序。素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會(huì)造成了工作的無(wú)序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門(mén)和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無(wú)序；當(dāng)出現(xiàn)部門(mén)和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來(lái)形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無(wú)序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。一個(gè)有效的管理者應(yīng)該是一個(gè)規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無(wú)序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通員工可以完成原本無(wú)法完成的工作。

有章不循造成的無(wú)序。隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒(méi)有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無(wú)章無(wú)序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門(mén)的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無(wú)序危害更大。

業(yè)務(wù)流程的無(wú)序。直線職能制的縱向部門(mén)設(shè)置，對(duì)橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門(mén)大多考慮一項(xiàng)工作在本部門(mén)能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門(mén)順利實(shí)施。通常考慮以本部門(mén)為中心，而較少以工作為中心，不是部門(mén)支持流程，而是要求流程圍繞部門(mén)轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無(wú)法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項(xiàng)管理規(guī)定，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來(lái)編寫(xiě)，大多數(shù)是按照縱向部門(mén)來(lái)編寫(xiě)，兩個(gè)部門(mén)間如何交接則語(yǔ)焉不詳，實(shí)施時(shí)就會(huì)造成無(wú)序。

這些無(wú)序出現(xiàn)的頻次多了，就會(huì)造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無(wú)序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無(wú)序狀態(tài)中，如何通過(guò)有效的方法，使無(wú)序變?yōu)橄鄬?duì)有序，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一。

3、協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此協(xié)調(diào)是管理工作中最基本的職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會(huì)造成工作停滯等方面的浪費(fèi)。

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力。由兩個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問(wèn)題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會(huì)受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)沒(méi)有明確界定，處于部門(mén)間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí)，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對(duì)方部門(mén)負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒(méi)人管，原來(lái)的小問(wèn)題也被拖成了大問(wèn)題。上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒(méi)有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來(lái)組織落實(shí)，形成口號(hào)接力，工作在本部門(mén)出現(xiàn)停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門(mén)出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門(mén)掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作。信息沒(méi)有分類(lèi)匯總，停滯在分散之中；信息沒(méi)有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計(jì)劃的頻繁調(diào)整、沒(méi)有效益的加班及庫(kù)存的增加。更有甚者，把信息視為本部門(mén)或個(gè)人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力。絕大多數(shù)的管理活動(dòng)，不是一個(gè)部門(mén)所能獨(dú)立完成的，需要兩個(gè)以上部門(mén)相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來(lái)完成。但是由于縱向部門(mén)設(shè)置對(duì)業(yè)務(wù)流程的割裂，會(huì)形成一些斷點(diǎn)，如果不能及時(shí)搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會(huì)造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過(guò)去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

4、讓閑置的“動(dòng)”起來(lái)

我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱(chēng)之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊??形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費(fèi)。

固定資產(chǎn)的閑置。過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了市場(chǎng)形勢(shì)和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開(kāi)工不足而導(dǎo)致浪費(fèi)，使公司的成本升高，利潤(rùn)降低，競(jìng)爭(zhēng)力下降。這種浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄円呀M織做大，創(chuàng)造政績(jī)，因此即使有可行性分析，也充斥著樂(lè)觀的估計(jì)，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地夸大預(yù)期效果。

職能的閑置或重疊。公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門(mén)設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒(méi)有發(fā)揮作用，造成了部門(mén)職能的閑置，而且對(duì)公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門(mén)承擔(dān)了類(lèi)似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰(shuí)都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得了成績(jī)又相互爭(zhēng)功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊。在某些情況下，對(duì)于一些不重要的任務(wù)，上級(jí)其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒(méi)有上級(jí)的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，會(huì)出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)？上級(jí)如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級(jí)就會(huì)事事請(qǐng)示，長(zhǎng)久下去，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。這是每一個(gè)層級(jí)的管理者都可能犯的錯(cuò)誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。

人員的閑置。人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性，增加人員，三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級(jí)“人浮于事”的批評(píng)，就開(kāi)始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書(shū)，為了填滿她的工作時(shí)間，就會(huì)以公司或者部門(mén)的名義通知其它部門(mén)，請(qǐng)?zhí)峤弧痢劣?jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該秘書(shū)有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。

信息的閑置。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過(guò)匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開(kāi)始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的浪費(fèi)，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過(guò)程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費(fèi)。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會(huì)采取有效的對(duì)策去消除因閑置而發(fā)生的浪費(fèi)。

5、應(yīng)付現(xiàn)象最常見(jiàn)

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作。在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實(shí)際效果可想而知。

應(yīng)付檢查。公司布置的工作，沒(méi)有按計(jì)劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好不好是水平問(wèn)題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會(huì)形成空對(duì)空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾。在工作中沒(méi)有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對(duì)工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對(duì)組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對(duì)這種司空見(jiàn)慣的浪費(fèi)現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽(tīng)之任之，而應(yīng)該建立健全以績(jī)效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費(fèi)。

6、拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生 工作的低效率或者無(wú)效率相對(duì)于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率。沒(méi)有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯(cuò)，會(huì)出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的，會(huì)被以各種各樣的原因、理由來(lái)掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類(lèi)似的浪費(fèi)。

我們?cè)试S的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級(jí)的錯(cuò)誤。低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素質(zhì)。學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識(shí)的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個(gè)組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒(méi)有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒(méi)有絕對(duì)低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過(guò)培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長(zhǎng)，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡(jiǎn)單地推諉給下級(jí)。

方法不當(dāng)。人員安排不得當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致低效率，計(jì)劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問(wèn)題，會(huì)造成主次不分，重點(diǎn)工作無(wú)人做??

固步自封的僵化思想。過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去行之有效的方法，會(huì)使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過(guò)去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來(lái)面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€(gè)組織的前進(jìn)腳步，成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，接受新思想，才有可能解決新問(wèn)題。

7、管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，即各職能部門(mén)在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。管理必須依“理”行事，來(lái)控制成本，減少浪費(fèi)，否則就會(huì)受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”，但是，如果“理”本身存在問(wèn)題，則危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問(wèn)題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯(cuò)誤的，即使運(yùn)算過(guò)程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。計(jì)劃編制無(wú)依據(jù)。公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可執(zhí)行性。對(duì)于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計(jì)劃沒(méi)有圍繞中長(zhǎng)期計(jì)劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒(méi)考慮連續(xù)性。計(jì)劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時(shí)性。對(duì)于這種計(jì)劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來(lái)，將帶來(lái)極大的危害。

計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅。上級(jí)沒(méi)通知我，我不知道計(jì)劃的內(nèi)容，所以無(wú)法執(zhí)行；實(shí)際情況變化過(guò)快，使計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒(méi)有及時(shí)完成，致使計(jì)劃無(wú)法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí)，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計(jì)劃后根本不看，計(jì)劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡(jiǎn)單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計(jì)劃?rùn)z查不認(rèn)真。反正計(jì)劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計(jì)劃出現(xiàn)了偏差，要么是計(jì)劃報(bào)高了，要么是計(jì)劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)事啊。

計(jì)劃考核不到位。由于無(wú)法了解和掌握計(jì)劃的進(jìn)度和完成情況及存在問(wèn)題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，措施不到位，致使下期的計(jì)劃中又沒(méi)有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問(wèn)題長(zhǎng)期存在。都在一個(gè)公司工作，低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，何必得罪那個(gè)人，輕描淡寫(xiě)來(lái)幾句，可保下回我沒(méi)事兒。

投入產(chǎn)出不匹配。目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過(guò)高？投資回報(bào)率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因?yàn)橐呀?jīng)向總公司提交了計(jì)劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)。

這些問(wèn)題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)力。

某公司連續(xù)若干年都沒(méi)有完成公司計(jì)劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無(wú)比。經(jīng)了解后才知道：該企業(yè)所在的集團(tuán)制定了三年后銷(xiāo)售收入突破一百億的發(fā)展目標(biāo)，再分解成目標(biāo)，把指標(biāo)下達(dá)給下屬企業(yè)。由于該公司不是按照實(shí)際情況而是按照總公司的要求來(lái)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的，各主要指標(biāo)都訂得非常高，缺乏數(shù)據(jù)的支持，不太具有可行性。而根據(jù)公司計(jì)劃進(jìn)行的職能部門(mén)計(jì)劃和月度分解計(jì)劃和實(shí)際差得很遠(yuǎn)，為了編制計(jì)劃而在湊數(shù)字，導(dǎo)致在計(jì)劃編制時(shí)就對(duì)計(jì)劃的完成沒(méi)有多大信心。由于目標(biāo)指標(biāo)不合理，使計(jì)劃不具有可實(shí)施性，在執(zhí)行、檢查和考核過(guò)程中，大家都是心中有數(shù)，走個(gè)過(guò)場(chǎng)而已。甚至如果執(zhí)行職能計(jì)劃，例如采購(gòu)物資和設(shè)備，反而會(huì)造成更大的浪費(fèi)。因此，到年終時(shí)大家都完不成計(jì)劃，法不責(zé)眾，人人心安理得，喪失了追求，對(duì)企業(yè)的發(fā)展危害巨大。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，但是解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)困難；而且大家司空見(jiàn)慣，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，活動(dòng)是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開(kāi)展的。因此，我們必須對(duì)消除浪費(fèi)活動(dòng)的艱巨性和長(zhǎng)期性要有清醒的認(rèn)識(shí)。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。