第一篇：酒店的管理弊端和問題

酒店的管理弊端和問題

從事過酒店行業(yè)的人都知道，酒店有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)來衡量酒店的管理弊端和問題。但是目前的社會型酒店也好，精品會所酒店也罷，都沒有一個和可以明確衡量的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然這個標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是在確定酒店的硬件，投資的多少。更多的是規(guī)范化酒店的這個大行業(yè)。這些標(biāo)準(zhǔn)出來以后就會對目前從業(yè)的人員提出要求，結(jié)合多家酒店管理中存在的問題所提出的部分觀點(diǎn)。

酒店在運(yùn)轉(zhuǎn)，就會有問題存在，如何正確面對這些問題，是擺在我們酒店管理者面前的一道課題。但我相信只要我們用心經(jīng)營，始終還是有辦法解決的。下面提出酒店管理的幾個難點(diǎn)問題希望大家共同探討.結(jié)構(gòu)臃腫、勾心斗角、表序?qū)崄y

這是我國星級酒店存在普遍的一個問題。人員結(jié)構(gòu)臃腫，只要配備合理，是無可厚非的。而勾心斗角，卻與中國人的性格特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)層的用人習(xí)慣息息相關(guān)。作為酒店管理者，這個問題千萬來不得半點(diǎn)馬虎，否則，愈演愈烈，最后失控的局面，再抓已經(jīng)來不及，以至到最后不得不忍痛割愛，流失人才，影響企業(yè)發(fā)展。

要想從根本上杜絕上述問題，酒店應(yīng)從自身的實際情況配置合理的人員。我贊同“少而精”的特點(diǎn)，那就是盡量控制人手，做好全方位的培訓(xùn)，滿足最基本服務(wù)要求的同時，提升服務(wù)質(zhì)量。其二，領(lǐng)導(dǎo)在用人時，一定要走出“用自己人”的誤區(qū)，否則，一旦令下面人覺察到你是一個喜好用自己人的領(lǐng)導(dǎo)，那員工永遠(yuǎn)不可能找到歸屬感，更談不上對企業(yè)的忠誠，唯一辦法就是趕緊尋求新的工作，盡量離開這個鬼地方。領(lǐng)導(dǎo)用人，首先要有寬廣的胸懷，能容納天下有識人士，以“任人為賢”的標(biāo)準(zhǔn)組建一支年輕而優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，這比什么都重要。

操勞過頭、干事人少、混的居多

我曾顧問過一家總經(jīng)理駐店式管理的酒店，這家酒店總經(jīng)理在敬業(yè)問題上，絕對是最棒的，但效果就真的那么好嗎？未見得。因為酒店的總經(jīng)理操勞過了頭，而下面的人卻是冷水燙豬不來氣，光見火車頭天天都在酒店來回的轉(zhuǎn)，不見車身跟著動，這無疑是酒店決策層的一種悲哀。其實，這樣的現(xiàn)象絕不僅僅是個別案例，類似的總經(jīng)理大有人在，我們好好檢討一下，問題存在的根本原因究竟在哪里？ 這無外乎垂直管理使用不當(dāng)，不懂得籠絡(luò)人心，沒有給下屬充分的壓力和緊迫感。其次，要敢于對那些關(guān)系戶、老部下、老員工說“不”，管理沒有感情成分是不行的，但摻雜感情成分太多、太重，那效果就適得其反。所以在阻礙企業(yè)發(fā)展的某些不干事，成天在混的人，必須下狠心清除出管理隊伍，才能使得整個隊伍朝著一個健康、有利的方向發(fā)展。

薪酬福利、員工抱怨、流失率高

薪酬福利是關(guān)系到員工最切實利益的東西，作為市場經(jīng)濟(jì)時代，不要去盲目奢望“活雷鋒”再現(xiàn)。要想員工責(zé)任心強(qiáng)、工作效率高，最根本的辦法要將員工的薪酬福利搞好。很多總經(jīng)理都認(rèn)識到這點(diǎn)，但真正對這個問題引起重視的不多。合理制定員工的薪酬福利并不是件容易的事，這需要決策層與人力資源部認(rèn)真探討，結(jié)合本地區(qū)、同行業(yè)薪酬福利狀況制定出適合本企業(yè)的薪酬福利制度來。

身在其中、問題多多、發(fā)現(xiàn)不了

這個問題，我可以講在任何一家酒店，包括世界一些著名的聯(lián)號酒店，都絕對是存在的，因為天天在一個環(huán)境下工作，今天發(fā)現(xiàn)了一個問題，沒引起重視，明天、后天再發(fā)現(xiàn)這個問題時，就被逐漸淡化了，再后來發(fā)現(xiàn)時，它也就不是一個問題了，因為你已經(jīng)被這個所謂的“問題”所同化了。

要解決這種“身在其中、問題多多、發(fā)現(xiàn)不了”的難點(diǎn)怎么辦？這就需要酒店管理者具有高度的責(zé)任感，不斷加大走動式管理力度。而且還要在走動式管理的基礎(chǔ)上充分利用人體的感官系統(tǒng)“聽、看、聞、嘗”去發(fā)現(xiàn)問題，并將問題能及時得到整改和關(guān)閉。其次，根據(jù)酒店規(guī)模和內(nèi)部運(yùn)作情況，可成立專門的檢查部門，利用第二只眼去發(fā)現(xiàn)問題。其

三、可定期邀請一些酒店行業(yè)的專家對酒店進(jìn)行明察暗訪，發(fā)現(xiàn)平時管理者自身發(fā)現(xiàn)不了的問題，進(jìn)行總結(jié)，并舉一反三，進(jìn)行改進(jìn)。

賓客意見、賓客投訴、充耳不聞

酒店管理者都知道賓客意見、賓客投訴的重要，但真正聽取賓客意見和積極處理賓客投訴的酒店究竟有幾家？而且聽取賓客意見和處理賓客投訴后，是否去分析、整改、關(guān)閉？不得而知。

我們既然是以賓客為主導(dǎo)的服務(wù)行業(yè)，必須認(rèn)真去聽取賓客的意見，從而不斷改進(jìn)我們的服務(wù)質(zhì)量，真正把賓客放在“至親”的位置上，才是我們企業(yè)發(fā)展的唯一出路。行政會議、工作部署、有頭無尾

只要上點(diǎn)檔次，在正常經(jīng)營的酒店都有天天開晨會的習(xí)慣，這點(diǎn)我是非常贊同的，畢竟機(jī)構(gòu)大，作為火車頭的總經(jīng)理，必須與各部門負(fù)責(zé)人碰面，了解下面的運(yùn)作情況，但諸不知問題往往就出來了，每次會議布置的工作、形成決議有沒有人去跟辦和落實？不得而知，久而久之，天天會變成了空頭會，走形勢，執(zhí)行力差，浪費(fèi)時間。我做過一家酒店的總經(jīng)理，在這方面自認(rèn)為有獨(dú)到之處，頗為自得，那就是每次會議必須形成紀(jì)要，并派辦公室主任專門跟辦各部門會議布置工作的完成情況，今天沒完成，不要緊，繼續(xù)跟辦，直到完成為止。這就大大增強(qiáng)了酒店管理的執(zhí)行力，讓大家知道，沒有任何一件部署的工作可以抱著僥幸心理蒙混過關(guān)。成本控制、無的放矢、想花就花

成本的控制，是酒店最高管理者最頭痛的一件事情，管松了，錢就這么白白流失，管緊過頭了，效果適得其反，直接影響到企業(yè)的運(yùn)作和賓客的滿意度。

這方面，我認(rèn)為花在營銷上的錢的決不能保守，但日常內(nèi)部運(yùn)作等方面的開支，要盡一切可能進(jìn)行控制，否則，一家企業(yè)幾百甚至上千號人，個個不注意節(jié)約、不控制，那才是一個真正的無底洞，結(jié)果是非常可怕的。

重視業(yè)績、輕看利潤、自欺欺人 和同行業(yè)間交流，聽見最多的是，自己酒店的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到多少多少元等等之類的話，聽見的都是一些表象的東西，企業(yè)實際利潤點(diǎn)在那里呢？是贏利還是虧損？不得而知。

作為一家成功經(jīng)營的酒店，純利潤率相對地能達(dá)到27%—28%已經(jīng)是極限了。是的，這個利潤點(diǎn)已經(jīng)非常非常之高了，萬科集團(tuán)董事局主席王石也給自己企業(yè)定下一個利潤指標(biāo)，超過20%利潤的生意，他決不做，因為再往上走，就是暴利，進(jìn)入暴利行業(yè)，勢必將遭遇更多競爭對手，最后兩敗俱傷，得不償失。也許有人會覺得自己管理的酒店早就超過了這個點(diǎn)。真超過了嗎？你是如何計算你的純利潤的？除了日常的成本扣除外，是否對酒店本身的折舊率分?jǐn)傔M(jìn)去？也許這么一分?jǐn)偅蠓簿频甓际窃谝粋€負(fù)數(shù)中經(jīng)營著。這點(diǎn)應(yīng)該引起我們業(yè)界們的充分重視呀！不要再自欺欺人了，應(yīng)該好好反省反省，自己的酒店到底是贏利了還是虧損了，這個問題比什么都重要。

提出上述些許問題來，僅為個人片面之詞，這也是對現(xiàn)在酒店的業(yè)主和總經(jīng)理在部分工作上存在的問題的分析。酒店管理的未來之路還需要行業(yè)的同仁們不斷去摸索和研究，希望有一天能真正看到我們更多中國酒店能躋身世界聯(lián)號級的品牌酒店。

第二篇：酒店弊端和問題

弊端和問題

酒店在運(yùn)轉(zhuǎn)，就會有問題存在，如何正確面對這些問題，是擺在我們酒店管理者面前的一道課題。但我相信只要我們用心經(jīng)營，始終還是有辦法解決的。下面提出酒店管理的幾個難點(diǎn)問題希望大家共同探討.結(jié)構(gòu)臃腫、勾心斗角、表序?qū)崄y

這是我國星級酒店存在普遍的一個問題。人員結(jié)構(gòu)臃腫，只要配備合理，是無可厚非的。而勾心斗角，卻與中國人的性格特點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)層的用人習(xí)慣息息相關(guān)。作為酒店管理者，這個問題千萬來不得半點(diǎn)馬虎，否則，愈演愈烈，最后失控的局面，再抓已經(jīng)來不及，以至到最后不得不忍痛割愛，流失人才，影響企業(yè)發(fā)展。

要想從根本上杜絕上述問題，酒店應(yīng)從自身的實際情況配置合理的人員。我贊同“少而精”的特點(diǎn)，那就是盡量控制人手，做好全方位的培訓(xùn)，滿足最基本服務(wù)要求的同時，提升服務(wù)質(zhì)量。其二，領(lǐng)導(dǎo)在用人時，一定要走出“用自己人”的誤區(qū)，否則，一旦令下面人覺察到你是一個喜好用自己人的領(lǐng)導(dǎo)，那員工永遠(yuǎn)不可能找到歸屬感，更談不上對企業(yè)的忠誠，唯一辦法就是趕緊尋求新的工作，盡量離開這個鬼地方。領(lǐng)導(dǎo)用人，首先要有寬廣的胸懷，能容納天下有識人士，以“任人為賢”的標(biāo)準(zhǔn)組建一支年輕而優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，這比什么都重要。

操勞過頭、干事人少、混的居多

我曾就職過一家總經(jīng)理駐店式管理的酒店，這家酒店總經(jīng)理在敬業(yè)問題上，絕對是最棒的，但效果就真的那么好嗎？未見得。因為酒店的總經(jīng)理操勞過了頭，而下面的人卻是冷水燙豬不來氣，光見火車頭天天都在酒店來回的轉(zhuǎn)，不見車身跟著動，這無疑是酒店決策層的一種悲哀。其實，這樣的現(xiàn)象絕不僅僅是個別案例，類似的總經(jīng)理大有人在，我們好好檢討一下，問題存在的根本原因究竟在哪里？

這無外乎垂直管理使用不當(dāng)，不懂得籠絡(luò)人心，沒有給下屬充分的壓力和緊迫感。其次，要敢于對那些關(guān)系戶、老部下、老員工說“不”，管理沒有感情成分是不行的，但摻雜感情成分太多、太重，那效果就適得其反。所以在阻礙企業(yè)發(fā)展的某些不干事，成天在混的人，必須下狠心清除出管理隊伍，才能使得整個隊伍朝著一個健康、有利的方向發(fā)展。

薪酬福利、員工抱怨、流失率高

薪酬福利是關(guān)系到員工最切實利益的東西，作為市場經(jīng)濟(jì)時代，不要去盲目奢望“活雷鋒”再現(xiàn)。要想員工責(zé)任心強(qiáng)、工作效率高，最根本的辦法要將員工的薪酬福利搞好。很多總經(jīng)理都認(rèn)識到這點(diǎn)，但真正對這個問題引起重視的不多。

合理制定員工的薪酬福利并不是件容易的事，這需要決策層與人力資源部認(rèn)真探討，結(jié)合本地區(qū)、同行業(yè)薪酬福利狀況制定出適合本企業(yè)的薪酬福利制度來。

身在其中、問題多多、發(fā)現(xiàn)不了

這個問題，我可以講在任何一家酒店，包括世界一些著名的聯(lián)號酒店，都絕對是存在的，因為天天在一個環(huán)境下工作，今天發(fā)現(xiàn)了一個問題，沒引起重視，明天、后天再發(fā)現(xiàn)這個問題時，就被逐漸淡化了，再后來發(fā)現(xiàn)時，它也就不是一個問題了，因為你已經(jīng)被這個所謂的“問題”所同化了。

要解決這種“身在其中、問題多多、發(fā)現(xiàn)不了”的難點(diǎn)怎么辦？這就需要酒店管理者具有高度的責(zé)任感，不斷加大走動式管理力度。而且還要在走動式管理的基礎(chǔ)上充分利用人體的感官系統(tǒng)“聽、看、聞、嘗”去發(fā)現(xiàn)問題，并將問題能及時得到整改和關(guān)閉。其次，根據(jù)酒店規(guī)模和內(nèi)部運(yùn)作情況，可成立專門的檢查部門，利用第二只眼去發(fā)現(xiàn)問題。其

三、可定期邀請一些酒店行業(yè)的專家對酒店進(jìn)行明察暗訪，發(fā)現(xiàn)平時管理者自身發(fā)現(xiàn)不了的問題，進(jìn)行總結(jié)，并舉一反三，進(jìn)行改進(jìn)。

賓客意見、賓客投訴、充耳不聞

酒店管理者都知道賓客意見、賓客投訴的重要，但真正聽取賓客意見和積極處理賓客投訴的酒店究竟有幾家？（也許說得有點(diǎn)過）而且聽取賓客意見和處理賓客投訴后，是否去分析、整改、關(guān)閉？不得而知。

我們既然是以賓客為主導(dǎo)的服務(wù)行業(yè)，必須認(rèn)真去聽取賓客的意見，從而不斷改進(jìn)我們的服務(wù)質(zhì)量，真正把賓客放在“至親”的位置上，才是我們企業(yè)發(fā)展的唯一出路。

行政會議、工作部署、有頭無尾

只要上點(diǎn)檔次，在正常經(jīng)營的酒店都有天天開晨會的習(xí)慣，這點(diǎn)我是非常贊同的，畢竟機(jī)構(gòu)大，作為火車頭的總經(jīng)理，必須與各部門負(fù)責(zé)人碰面，了解下面的運(yùn)作情況，但諸不知問題往往就出來了，每次會議布置的工作、形成決議有沒有人去跟辦和落實？不得而知，久而久之，天天會變成了空頭會，走形勢，執(zhí)行力差，浪費(fèi)時間。我做過一家酒店的總經(jīng)理，在這方面自認(rèn)為有獨(dú)到之處，頗為自得，那就是每次會議必須形成紀(jì)要，并派辦公室主任專門跟辦各部門會議布置工作的完成情況，今天沒完成，不要緊，繼續(xù)跟辦，直到完成為止。這就大大增強(qiáng)了酒店管理的執(zhí)行力，讓大家知道，沒有任何一件部署的工作可以抱著僥幸心理蒙混過關(guān)。

成本控制、無的放矢、想花就花

成本的控制，是酒店最高管理者最頭痛的一件事情，管松了，錢就這么白白流失，管緊過頭了，效果適得其反，直接影響到企業(yè)的運(yùn)作和賓客的滿意度。

這方面，我認(rèn)為花在營銷上的錢的決不能保守，但日常內(nèi)部運(yùn)作等方面的開支，要盡一切可能進(jìn)行控制，否則，一家企業(yè)幾百甚至上千號人，個個不注意節(jié)約、不控制，那才是一個真正的無底洞，結(jié)果是非常可怕的。

重視業(yè)績、輕看利潤、自欺欺人

和同行業(yè)間交流，聽見最多的是，自己酒店的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到多少多少元等等之類的話，聽見的都是一些表象的東西，企業(yè)實際利潤點(diǎn)在那里呢？是贏利還是虧損？不得而知。

作為一家成功經(jīng)營的酒店，純利潤率相對地能達(dá)到27%—28%已經(jīng)是極限了。是的，這個利潤點(diǎn)已經(jīng)非常非常之高了，萬科集團(tuán)董事局主席王石也給自己企業(yè)定下一個利潤指標(biāo)，超過20%利潤的生意，他決不做，因為再往上走，就是暴利，進(jìn)入暴利行業(yè)，勢必將遭遇更多競爭對手，最后兩敗俱傷，得不償失。也許有人會覺得自己管理的酒店早就超過了這個點(diǎn)。真超過了嗎？你是如何計算你的純利潤的？除了日常的成本扣除外，是否對酒店本身的折舊率分?jǐn)傔M(jìn)去？也許這么一分?jǐn)偅蠓簿频甓际窃谝粋€負(fù)數(shù)中經(jīng)營著。這點(diǎn)應(yīng)該引起我們業(yè)界們的充分重視呀！不要再自欺欺人了，應(yīng)該好好反省反省，自己的酒店到底是贏利了還是虧損了，這個問題比什么都重要。

提出上述些許問題來，僅為個人片面之詞，僅供參考。酒店管理的未來之路還需要行業(yè)的同仁們不斷去摸索和研究，希望有一天能真正看到一家甚至更多屬于我們國人的世界聯(lián)號級的品牌酒店屹立于地球村里。

第三篇：酒店成本管理問題初探

酒店成本管理問題初探

2010-08-18 10:03:47 來源: 作者: 【大 中 小】 瀏覽:45

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隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨(dú)資旅游企業(yè)正大舉進(jìn)入中國市場，跨國經(jīng)營和國際標(biāo)準(zhǔn)管理將全面參與中國酒店業(yè)的市場競爭，我國酒店業(yè)正面臨著前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)。這將對中國酒店業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，將會促進(jìn)我國酒店業(yè)服務(wù)質(zhì)量和管理水平的提高，向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業(yè)只有形成自己的競爭優(yōu)勢，降低成本，迅速實現(xiàn)低成本擴(kuò)張，才是中國酒店業(yè)發(fā)展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的運(yùn)營成本，即酒店在日常經(jīng)營過程中所發(fā)生的相關(guān)成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結(jié)成本等成本。它不僅包括在酒店實體內(nèi)部發(fā)生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業(yè)，其成本構(gòu)成較為復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本就是酒店在直接為客人提供服務(wù)，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發(fā)生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產(chǎn)生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術(shù)開發(fā)成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是對酒店成本進(jìn)行的管理。這里所要強(qiáng)調(diào)的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標(biāo)，不停的降低、降低再降低。成本管理關(guān)注是企業(yè)整體的效益和長遠(yuǎn)的發(fā)展。

成本管理在本質(zhì)上并不是關(guān)注成本本身，而是要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：

其一、全局性。成本管理不僅關(guān)注部門成本，更關(guān)注企業(yè)作為一個整體的長遠(yuǎn)效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業(yè)價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產(chǎn)品成本進(jìn)行管理。將成本管理定義為對產(chǎn)品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發(fā)揮，也是對成本管理對象的片面理解。

其二、綜合性。成本管理不僅關(guān)注財務(wù)信息，更需要利用非財務(wù)指標(biāo)為管理決策提供服務(wù)；

其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面進(jìn)行操作。

（三）成本管理的一般原則

企業(yè)在構(gòu)建成本管理體系和方法的時，為了發(fā)揮好成本管理的作用，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，應(yīng)遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節(jié)約性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、互相協(xié)調(diào)原則。

及時性原則。及時性原則是指成本管理系統(tǒng)能及時反映成本管理過程中實際發(fā)生與管理標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復(fù)正常。當(dāng)成本管理系統(tǒng)中出現(xiàn)偏差而沒有及時發(fā)現(xiàn)并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業(yè)遭受的經(jīng)濟(jì)損失就越大。因此，在成本管理過程中，應(yīng)及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。

節(jié)約性原則。實施成本管理一般會產(chǎn)生一些費(fèi)用，如人員工資費(fèi)、辦公費(fèi)等，這些費(fèi)用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費(fèi)一定支出的同時為企業(yè)帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節(jié)約性原則。

責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。為調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各單位積極性，許多企業(yè)都在推行責(zé)任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業(yè)所實行的責(zé)任會計制度相結(jié)合，對于成本管理的結(jié)果要進(jìn)行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進(jìn)成本管理和責(zé)任會計制度的加強(qiáng)，調(diào)動各單位的積極性。

互相協(xié)調(diào)的原則。成本管理是一項系統(tǒng)工程，既然是一項系統(tǒng)工程，就會涉及企業(yè)的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強(qiáng)與其他部門溝通協(xié)作，確保成本管理工作能實現(xiàn)目標(biāo)。

二、我國酒店成本管理存在的主要問題

當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。我國酒店企業(yè)成本管理存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：

（一）管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)人的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當(dāng)然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)只是空談。某賓館屬典型的國有企業(yè)，其經(jīng)營機(jī)制基本維持過去的一套，在崗位設(shè)置上，沒有充分考慮科學(xué)經(jīng)營的需要，甚至對因人設(shè)崗，在人員使用上沒有引入競爭機(jī)制，不是能者上，而是看你有無關(guān)系、有無背景，整個酒店人事關(guān)系錯綜復(fù)雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，安排了大量關(guān)系人員，而許多關(guān)系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關(guān)系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關(guān)系的人員自然要供著、養(yǎng)著，而對于沒有關(guān)系的一般員工，表現(xiàn)不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經(jīng)理降職調(diào)離原崗位，結(jié)果此人大鬧總經(jīng)理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風(fēng)雨，影響了酒店正常經(jīng)營。[論文網(wǎng) www.tmdps.cn]

（二）對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業(yè)對人力資源耗費(fèi)缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產(chǎn)崗位如客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員相對不足，勞動強(qiáng)度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務(wù)性企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量好壞取決于一線服務(wù)人員的質(zhì)素、服務(wù)意識，而一般酒店企業(yè)人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進(jìn)行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費(fèi)用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費(fèi)，如對人員安排學(xué)非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導(dǎo)致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費(fèi)嚴(yán)重。

（三）適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立

首先，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點(diǎn)制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設(shè)，完全失去監(jiān)督、考查作用。有些企業(yè)成為無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無報領(lǐng)制度的三無企業(yè)。這種花架子式的管理，其結(jié)果自然是管而無效的。

其次，過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)，無法適應(yīng)企業(yè)實行全面成本管理的需要。現(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導(dǎo)致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀荆瑹o法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不了各個環(huán)節(jié)的發(fā)生的后果關(guān)系，結(jié)果誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對象局限于酒店產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結(jié)果仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調(diào)動員工積極性的作用。對酒店內(nèi)部業(yè)績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達(dá)考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù)，基本上只是在上年實際發(fā)生的基礎(chǔ)上上浮一定比例即成為下一指標(biāo)，且在運(yùn)行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

（四）成本核算工作有待提高

目前，國內(nèi)外很多酒店企業(yè)成本計量與核算上取得了長足進(jìn)展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業(yè)所有的成本管理中。

在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽(yù)損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經(jīng)濟(jì)的各個角度反映酒店成本的內(nèi)在屬性。即使是按傳統(tǒng)的成本范疇進(jìn)行統(tǒng)計核算，得到的也只是一個近似數(shù)據(jù)。因為成本的核算方法是因企業(yè)而異，沒有固定的模式，其數(shù)據(jù)的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨(dú)立于財務(wù)會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運(yùn)輸，如果運(yùn)輸人員在肉上灑水，經(jīng)過冷凍后就可以增加肉的重量，而運(yùn)輸人員就可以把多出來的貨物據(jù)為已有，這種情況在實務(wù)中很常見，驗收人員一定要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。

三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析

（一）企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)新形勢

在我國酒店企業(yè)中，屬于國有或國有控股的酒店多達(dá)酒店企業(yè)總量的90%。這些企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制的時間很短，這些企業(yè)的管理者還未能實現(xiàn)脫胎換骨，樹立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)中的市場競爭觀念。對一些國有企業(yè)管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位后，個人素質(zhì)無法適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理需要，使成本管理起不到應(yīng)有作用。這些人在經(jīng)營中的決策不是經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業(yè)的經(jīng)營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將職權(quán)作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)員工人心渙散，無法加強(qiáng)成本管理。

（二）企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低

企業(yè)技術(shù)水平的高低對降低成本影響較大。通過加強(qiáng)管理降低成本是有限度的，為了改進(jìn)成本，企業(yè)管理者還應(yīng)不斷提高技術(shù)水平。高科技的應(yīng)用現(xiàn)已成為酒店競爭力的重要指標(biāo)之一，它和酒店的管理相結(jié)合可形成新的生產(chǎn)力。由于許多國企管理者流動性強(qiáng)，對短期內(nèi)投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內(nèi)企業(yè)利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業(yè)對高科技的應(yīng)用，結(jié)果設(shè)備老化、陳舊，無法提高企業(yè)運(yùn)作效率，也不利于企業(yè)成本管理水平的提高。

（三）缺乏成本約束和激勵機(jī)制

酒店企業(yè)普遍未能有效執(zhí)行成本管理制度，也缺乏成本管理的內(nèi)部制約機(jī)制。管理者為了不正當(dāng)目的，可較容易對成本資料進(jìn)行人為調(diào)整，使企業(yè)的成本管理無法獲得準(zhǔn)確的資料，對這類企業(yè)的評價也是不真實的。同時，對成本進(jìn)行有效管理，經(jīng)濟(jì)效益顯著的企業(yè)激勵也不到位，不能充分調(diào)動管理者和員工的積極性。

（四）財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多企業(yè)中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員。財務(wù)人員的工作普遍只是事后反映企業(yè)經(jīng)營情況，對企業(yè)成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營活動“開源”的重要性，而意識不到“節(jié)流”對于一個企業(yè)的良性發(fā)展也是必不可少。由于財務(wù)人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質(zhì)的財務(wù)專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導(dǎo)致目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)線的從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍偏低，直接影響企業(yè)成本管理的成效。

四、改進(jìn)我國酒店成本管理的建議

要提高我國酒店的管理水平，強(qiáng)化成本管理，就必須從抓酒店外部運(yùn)營環(huán)境與強(qiáng)化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運(yùn)行環(huán)境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。

（一）采用先進(jìn)技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本

新經(jīng)濟(jì)時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環(huán)境和生活方式，酒店是最敏感的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該最先體察客人的需求和消費(fèi)觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創(chuàng)新能力，加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)和管理，以提高營運(yùn)效率和準(zhǔn)確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強(qiáng)了企業(yè)成本管理，提升了自己的競爭優(yōu)勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運(yùn)轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費(fèi)一些能源、加快電梯的磨損。采用先進(jìn)的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

1、重視運(yùn)用信息技術(shù)，提升酒店競爭水平

今天，信息技術(shù)已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預(yù)訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用和不斷更新，旅游酒店管理也應(yīng)向更廣、更深層次發(fā)展。運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)在原有酒店管理系統(tǒng)上建立一個高效、互動、實時的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)可以使原有組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，使用跨部門的團(tuán)組，把決策權(quán)放到最基層。從而飯店的整個服務(wù)過程，可以以顧客為中心來設(shè)計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務(wù)過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。

2、重視新技術(shù)運(yùn)用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點(diǎn)，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進(jìn)先進(jìn)的中央能源管理系統(tǒng)，就可大幅降低酒店能源成本。該系統(tǒng)科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關(guān)啟電源開關(guān)。采用該系統(tǒng)后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監(jiān)控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運(yùn)轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費(fèi)一些能源、加快電梯的磨損。采用先進(jìn)的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。

（二）人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重

針對酒店作為服務(wù)性企業(yè)的特點(diǎn)，穩(wěn)定員工隊伍，降低人力資源成本，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。

酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務(wù)性企業(yè)的經(jīng)驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務(wù)的消費(fèi)價值，進(jìn)而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。優(yōu)秀的員工是服務(wù)性企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。要提高服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)高度重視員工的作用，發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，加強(qiáng)服務(wù)文化建設(shè)工作，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強(qiáng)員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓(xùn)費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（三）加強(qiáng)采購管理，降低酒店采購成本

雖然采購本身的成本在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營成本只占很少一部分，但在采購環(huán)節(jié)就已確定下來的所采購物品的價格和質(zhì)量對企業(yè)以后的經(jīng)營成本和經(jīng)營業(yè)績都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強(qiáng)化成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。

1、相關(guān)部門配合，確定最優(yōu)采購批量

采購成本與采購批量之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關(guān)關(guān)系，為了使企業(yè)采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)訂貨量。這個經(jīng)濟(jì)訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達(dá)到最小，但卻可使二者之和達(dá)到最小。經(jīng)濟(jì)訂貨量模型應(yīng)該根據(jù)存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優(yōu)訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達(dá)到最低的訂貨量。通過模型計算出經(jīng)濟(jì)訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進(jìn)貨時間。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數(shù)量比較平穩(wěn)，能夠長時間保存，并且事先能夠預(yù)測出基本數(shù)量的產(chǎn)品，如餐具、客房用品、飲料等。

2、建立完善的采購制度

為保證采購活動的順利進(jìn)行，規(guī)范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監(jiān)督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進(jìn)行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。

完善的成本管理制度應(yīng)包括：采購部門內(nèi)部合理的職責(zé)分工，使責(zé)任落實到每個采購人員；采購單的批準(zhǔn)和下達(dá)方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應(yīng)商和簽訂采購合同的操作程序，監(jiān)督到貨、質(zhì)檢入庫、采購統(tǒng)計的規(guī)定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內(nèi)容。如果價格超過檔案，應(yīng)該仔細(xì)分析。當(dāng)然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應(yīng)考慮這一波動性的特點(diǎn)。為強(qiáng)化對采購人員的管理，應(yīng)建立采購人員業(yè)績考核制度。鼓勵采購人員發(fā)揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質(zhì)量、數(shù)量和時間要求的產(chǎn)品。同時，對不能以標(biāo)準(zhǔn)采購價格或高于檔案價格完成采購任務(wù)的采購人員，如無特殊原因，則應(yīng)該給予懲罰。

3、提高酒店信息化水平，利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本

互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展為建立現(xiàn)代采購系統(tǒng)提供了技術(shù)支持。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯(lián)網(wǎng)可將信息進(jìn)行整合和處理，統(tǒng)一從供應(yīng)商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現(xiàn)實時采購。企業(yè)可根據(jù)需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業(yè)來說意義重大，因為酒店采購產(chǎn)品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來達(dá)到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。

（四）全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力

戰(zhàn)略成本管理是強(qiáng)化現(xiàn)代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現(xiàn)代酒店成本管理體系的內(nèi)容，開拓成本管理的視野，提升現(xiàn)代酒店成本管理的水平。在戰(zhàn)略成本管理模式下，現(xiàn)代酒店必將構(gòu)建起全新的酒店成本管理體系，綜合運(yùn)用價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析等戰(zhàn)略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進(jìn)行全面的成本分析與管理。確保現(xiàn)代酒店成本管理效益的提升，促進(jìn)整個酒店的全面發(fā)展。

現(xiàn)代酒店成本管理是對酒店成本進(jìn)行全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是酒店物資流程和產(chǎn)品（服務(wù)）價值流程相結(jié)合的管理，是管理技術(shù)和信息技術(shù)相結(jié)合的管理。在現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面上的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運(yùn)作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策、從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系、提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。

第四篇：固定資產(chǎn) 管理 弊端途徑

固定資產(chǎn) 管理 弊端途徑

【論文摘要】：固定資產(chǎn)在企業(yè)資產(chǎn)總額中一般都占有較大的比例，確保企業(yè)資產(chǎn)安全、完整，意義重大。一個企業(yè)的良性發(fā)展，固定資產(chǎn)管理顯得尤為重要。

固定資產(chǎn)管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分，固定資產(chǎn)具有價值高，使用周期長、使用地點(diǎn)分散、管理難度大等特點(diǎn)。

一、企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的主要問題

1、折舊作為成本利潤的調(diào)節(jié)閥

會計制度規(guī)定,企業(yè)的固定資產(chǎn)應(yīng)按規(guī)定計提折舊,將其價值逐漸轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本中去, 通過銷售收入使資金回籠。但在審計中我們發(fā)現(xiàn),有些企業(yè)不按規(guī)定提取折舊,而是根據(jù)當(dāng)期經(jīng)營指標(biāo)完成情況多提、少提或不提折舊,從而達(dá)到調(diào)節(jié)成本和利潤的目的,將折舊作為成本利潤的調(diào)節(jié)閥,任意調(diào)整。

2、固定資產(chǎn)超期服役現(xiàn)象嚴(yán)重

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,有些企業(yè)由于產(chǎn)銷不對路或三角債,致使資金緊張,沒有財力進(jìn)行固定資產(chǎn)更新改造,導(dǎo)致已經(jīng)提完折舊到了報廢期的固定資產(chǎn)仍在使用。

3、固定資產(chǎn)帳實不符

按規(guī)定,固定資產(chǎn)管理必須建立實物臺帳和實物卡片,記載固定資產(chǎn)的名稱、購進(jìn)時間、規(guī)格、型號等,同時由企業(yè)的機(jī)動科或后勤部門負(fù)責(zé)保管,定期進(jìn)行實物盤點(diǎn),并與財務(wù)部門的固定資產(chǎn)帳核對。

4、竣工的固定資產(chǎn)不入帳

有些企業(yè)由于經(jīng)營形勢不太好,為了降低當(dāng)期成本,逃避稅金,將已竣工投入使用的固定資產(chǎn)仍然放在“在建工程”或“其他應(yīng)收款”帳中,不作核銷處理。

5、固定資產(chǎn)投資缺乏科學(xué)性、合理性

企業(yè)的固定資產(chǎn)投資分為對內(nèi)長期投資和對外長期投資。對內(nèi)長期投資的目的是擴(kuò)大再生產(chǎn), 對外長期投資的目的是優(yōu)化資源配置,提高資產(chǎn)使用效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。無論是對內(nèi)長期投資,還是對外長期投資都具有相當(dāng)大的風(fēng)險。

二、固定資產(chǎn)具體管理

固定資產(chǎn)具體管理包括固定資產(chǎn)實物管理和固定資產(chǎn)憑證管理及賬務(wù)核算。

(一)固定資產(chǎn)實物管理

l、固定資產(chǎn)購建

固定資產(chǎn)購建實行預(yù)算管理制，由使用部門提出預(yù)算申請，由預(yù)算管理部門批復(fù)預(yù)算。明確實物資產(chǎn)管理部門為固定資產(chǎn)采購部門，各使用部門不得自行采購。固定資產(chǎn)采購應(yīng)通過招標(biāo)或比價。對集團(tuán)范圍內(nèi)采購數(shù)量較大的固定資產(chǎn)可由集團(tuán)公司通過招標(biāo)確定定點(diǎn)采購單位，也可由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購后下?lián)堋?/p>

2、固定資產(chǎn)驗收

企業(yè)購人固定資產(chǎn)必須辦理驗收手續(xù)。驗收人員可由企業(yè)的監(jiān)察部門、使用部門及相關(guān)技術(shù)部門的有關(guān)專責(zé)組成。固定資產(chǎn)驗收，一要核對固定資產(chǎn)實物與憑證所列數(shù)量是否一致，二要檢查所附備件是否齊全，三要察看設(shè)備性能是否良好，四要檢查價格是否明顯偏高。固定資產(chǎn)驗收完畢移交使用之前，固定資產(chǎn)實物管理部門應(yīng)對固定資產(chǎn)實物進(jìn)行編號，且該編號應(yīng)與會計核算系統(tǒng)固定賬卡反映的固定資產(chǎn)編號一致。

3、固定資產(chǎn)日常管理

固定資產(chǎn)日常管理指固定資產(chǎn)日常的維修、保養(yǎng)和保管。固定資產(chǎn)日常管理應(yīng)實行歸口分級管理，明確資產(chǎn)實物管理部門和使用部門各自的權(quán)限和職責(zé)。實物資產(chǎn)管理部門對企業(yè)固定資產(chǎn)的日常管理負(fù)責(zé)，各資產(chǎn)使用部門對部門固定資產(chǎn)的日常管理負(fù)責(zé)，各部門應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)本部門實物資產(chǎn)的日常維護(hù)與保管。固定資產(chǎn)實物管理部門應(yīng)建立企業(yè)固定資產(chǎn)實物臺賬，固定資產(chǎn)實物使用部門應(yīng)建立部門固定資產(chǎn)實物臺賬。

4、固定資產(chǎn)盤點(diǎn)

企業(yè)應(yīng)定期對固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，定期盤點(diǎn)的次數(shù)多少可根據(jù)企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)數(shù)量的多少等因素而確定，但一年不得少于一次。企業(yè)應(yīng)成立固定資產(chǎn)盤點(diǎn)工作小組，工作小組成員可由固定資產(chǎn)實物管理部門、使用部門及財務(wù)部門的有關(guān)人員組成。固定資產(chǎn)盤點(diǎn)之前應(yīng)確定盤點(diǎn)日，財務(wù)部門應(yīng)將盤點(diǎn)日前購人、出售或報廢的各項固定資產(chǎn)全部登記入賬。對因特殊情況而不能及時人賬的固定資產(chǎn)，資產(chǎn)實物管理部門應(yīng)對該未及時人賬的固定資產(chǎn)予以標(biāo)示。

5、固定資產(chǎn)退出

固定資產(chǎn)退出包括固定資產(chǎn)報廢、出售及捐贈等。固定資產(chǎn)報廢應(yīng)由使用部門提出，固定資產(chǎn)實物鑒定部門進(jìn)行技術(shù)鑒定，再由實物資產(chǎn)管理部門、財務(wù)部門按相關(guān)程序辦理報廢手續(xù)。并不是所有報廢資產(chǎn)都是沒有使用價值的，一部分報廢資產(chǎn)在本企業(yè)屬于因設(shè)備的更新?lián)Q代而淘汰的產(chǎn)品，在其他一些單位或許尚

(二)固定資產(chǎn)憑證管理及賬務(wù)核算

1、固定資產(chǎn)憑證管理

固定資產(chǎn)憑證是固定資產(chǎn)內(nèi)控執(zhí)行是否到位，相關(guān)部門、人員職責(zé)是否履行的鑒證，也是登記固定資產(chǎn)實物臺賬和進(jìn)行固定資產(chǎn)賬務(wù)核算的原始依據(jù)。固定資產(chǎn)憑證管理涉及到固定資產(chǎn)從預(yù)算、購建到退出的整個生命周期，關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證具體如下:預(yù)算環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證主要為固定資產(chǎn)使用部門編制的預(yù)算申請和預(yù)算管理部門下達(dá)的預(yù)算批復(fù)。

購建環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證主要為實施購建時使用部門的購建申請，固定資產(chǎn)實物管理部門的審核意見及領(lǐng)導(dǎo)的批示。對于基建項目則還需提供立項報告、可行性分析報告、相關(guān)部門的立項批復(fù)等。驗收環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證主要為固定資產(chǎn)驗收單。驗收單應(yīng)詳細(xì)列明固定資產(chǎn)生產(chǎn)單位、名稱、單價、數(shù)量、規(guī)格型號、存放地點(diǎn)、使用部門等，并由驗收人簽署驗收意見。固定資產(chǎn)修理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證主要為固定資產(chǎn)修理記錄。

2、固定資產(chǎn)賬務(wù)核算

固定資產(chǎn)賬務(wù)核算就是企業(yè)按照《企業(yè)會計制度》規(guī)定對企業(yè)固定資產(chǎn)進(jìn)行核算，企業(yè)的核算不能脫離《企業(yè)會計制度》的規(guī)定，但是，這種規(guī)定又不是絕對的，它在一定的范圍內(nèi)給予企業(yè)一定的自主權(quán)，在某些方面又受主觀判斷的影響，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

（l）固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)間題

《企業(yè)會計制度》規(guī)定:固定資產(chǎn)是指使用期限超過1 年的房屋、建筑物、機(jī)器、機(jī)械、運(yùn)輸工具以及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等。不屬于生產(chǎn)、經(jīng)營主要設(shè)備的物品，單位價值在2(X)0元以上，并且使用期限超過2 年的，也應(yīng)作為固定資產(chǎn)。對作為固定資產(chǎn)管理的與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等，《企業(yè)會計制度》未規(guī)定明確的單位價值標(biāo)準(zhǔn)。

(2)固定資產(chǎn)折舊年限和折舊方法問題

《企業(yè)會計制度》規(guī)定:企業(yè)應(yīng)根據(jù)固定資產(chǎn)定義，結(jié)合本企業(yè)的具體情況，制定適合本企業(yè)的固定資產(chǎn)目錄、分類方法、每類或每項固定資產(chǎn)的折舊年限、折舊方法，作為進(jìn)行固定資產(chǎn)核算的依據(jù)。企業(yè)對固定資產(chǎn)的折舊年限、折舊方法具有相對的決定權(quán)。

(3)固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的計提問題《企業(yè)會計制度》規(guī)定:企業(yè)應(yīng)當(dāng)在期末或者至少每年終了，對固定資產(chǎn)逐項進(jìn)行檢查，如果由于市價持續(xù)下跌，或技術(shù)陳舊、損壞、長期閑置等原因?qū)е疗淇苫厥战痤~低于賬面價值的，應(yīng)當(dāng)將可收回金額低于其賬面價值的差額作為固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。減值準(zhǔn)備的計提在一定程度上受到主觀判斷的影響。

三、總結(jié)

綜上所述，固定資產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要手段，是任何事物不能代替的主要生產(chǎn)資料，搞好固定資產(chǎn)管理，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵問題。企業(yè)要發(fā)展，就必須搞好固定資產(chǎn)管理，必須把這項工作重視起來，只有這樣企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中才能立于不敗之地。

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蔡萬坤．新編企業(yè)財務(wù)管理[M]．廣東旅游出版社，2004．

第五篇：家族管理的弊端

家族式管理的幾個弊端

2007年10月18日 星期四 14:16

家族式管理是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員擔(dān)任。經(jīng)營管理運(yùn)作體系一般是通過血緣或嫡系紐帶維系，管理模式帶有濃厚的人治色彩。服裝企業(yè)的發(fā)家史幾乎都是一致的。一般都為原來從事服裝批發(fā)業(yè)務(wù)，經(jīng)過資金與經(jīng)驗的積累，自主創(chuàng)業(yè)，自建廠房，組建生產(chǎn)線，靠為國外品牌貼牌加工來賺取利潤。這幾年，隨著內(nèi)地人力成本的增加，以及貼牌加工的利潤空間越來越低，致使許多服裝企業(yè)走向了特許經(jīng)營的營銷模式與自創(chuàng)品牌經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變。但隨著企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，可其管理模式還是未變。那就是這些企業(yè)都或多或少地存在著家族式管理。家族式管理模式或許在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期時還是有其管理的優(yōu)勢。但在服裝企業(yè)倡導(dǎo)以品牌影響市場、以特許經(jīng)營方式開拓市場的今天，這種管理嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。在這種管理模式下的企業(yè)，其生存環(huán)境并不樂觀，大部份服裝企業(yè)都在半死不活地過著。我想，這也是因為許多服裝企業(yè)為什么做不大做不強(qiáng)的原因之一。家族企業(yè)管理模式，筆者認(rèn)為有以下幾個弊端：

管理制度僵化，無法吸收優(yōu)秀的人才

一個良性發(fā)展的企業(yè)背后必定有一套科學(xué)的管理制度，依靠制度來監(jiān)督企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，維持企業(yè)健康發(fā)展。大如知名品牌“海爾”“華為”。近如服裝品牌的“雅戈爾”“自由鳥”，這些企業(yè)經(jīng)過幾年或幾十年的發(fā)展，都完成從“人治”到“法治”的管理模式過渡，也使其成為中國的知名企業(yè)。但相對來說，目前許多服裝企業(yè)

都還處于家族管理模式，這種管理容易造成內(nèi)部機(jī)制混亂。

A服裝企業(yè)是典型的家族企業(yè)管理模式，妻弟管財務(wù)與采購部門，弟弟管理銷售部門，板房以及各個部門基本以老板同一個地方人為主。在這種環(huán)境下，公司缺乏一個開明詳和的工作環(huán)境。作為與老板嫡系的人，好似有一種天然的優(yōu)越感，盡管他們在能力與學(xué)識方面，不如那些靠真本事招聘進(jìn)來的人，可憑著與老板那一層非親帶故的關(guān)系。可以為所欲為，不受制度的約束。制度面前，人人平等在這個家族式管理的企業(yè)中是一句空話。有關(guān)部門辛辛苦苦制訂出來的制度，在執(zhí)行時遭到嚴(yán)重的阻礙。同樣的人事制度規(guī)定：上下班嚴(yán)禁遲到；上班時間嚴(yán)禁在非吸煙處吸煙。作為老板嫡系的人可以隨意遲到，在辦公區(qū)域吸著煙到處跑。而招聘進(jìn)來的“外人”則必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項制度，違反則重罰。同樣的人，確遭受不同的制度待遇。可想而知，這樣的管理最終是導(dǎo)致非老板嫡系人對企業(yè)喪失信心，工作上也由主動變成被動。人員離心離德，管理機(jī)制的混亂使企業(yè)喪失凝聚力。家族企業(yè)管理模式的弊病也造就真正的精英，無法獲取相應(yīng)的工作職權(quán)，無法發(fā)揮其能力。正如新希望集團(tuán)劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點(diǎn)，大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)”，從而使企業(yè)無法獲得新鮮的血液，來壯大自己的管理隊伍。僵化的管理制度，使企業(yè)喪失了在市場博弈的戰(zhàn)斗力。

員工士氣不振

家族管理模式的企業(yè)，其內(nèi)部的人際關(guān)系非常地微妙與復(fù)雜。在以老板嫡系為主的人群中，憑能力進(jìn)入公司的那一部份“外人”，夾在中間總感到無處施展才華。曾有一家服裝公司，在座位安排上都想出了一個絕招。那就是每個非嫡系人的后面，都安排坐著一個嫡系的人，上班時間，“自己人”對“外人”以監(jiān)視的目光盯著前面的人，讓前面的人感到渾身壓抑。需知，辦公室的人都要求講究工作的主動性與創(chuàng)造性，而非像生產(chǎn)線上機(jī)械操作，如果有一個人時時盯著你，你還能發(fā)揮多大的創(chuàng)造力。

一個不倡明的環(huán)境，必定盛行著諸多不良的習(xí)慣。家族管理模式另一特點(diǎn)就是：打小報告成風(fēng)，弄得人心彷徨。因為老板嫡系人的是其核心成員，因此，能得到更大的信任。這樣沒有一種規(guī)范化的管理，對那些“外人”的傷害是很大的。同樣是在那家公司，因為老板嫡系人的總是在監(jiān)視著“外人”，看到“外人”有一丁點(diǎn)不好的舉動，馬上就傳到了老板的耳中。這樣，“外人”不論其工作多努力，如果不小心得罪老板嫡系的其中一位，那么他（她）就永遠(yuǎn)得不到一個公平的待遇。所以，在家族管理模式的企業(yè)中，無論多么優(yōu)秀的人才都無法溶入企業(yè)的核心團(tuán)體。長期以往，外人的工作熱情總會耗掉在家族企業(yè)的勾心斗角中，人也會失去對工作的信心。

部門各自為政，缺乏有效地溝通機(jī)制

部門的各自為政，也是家族式管理模式企業(yè)的一個詬病。以嫡系人為主的部門與以“外人”為主的部門，總是呈現(xiàn)著一種強(qiáng)勢對弱勢的狀態(tài)。服裝企業(yè)現(xiàn)在的運(yùn)作模式都基本是，市場部門與銷售部門是由

“外人”管理，而采購與財務(wù)則由嫡系人管理。在這樣一個組織架構(gòu)中，其部門與部門不是在同一公平線上。嫡系派的部門，是主體部門，而外人管理的部門，則淪為附庸部門。本來，按常理，在以特許經(jīng)營模式中，市場部門與銷售門是企業(yè)管理中的主體，其承擔(dān)市場開發(fā)維護(hù)、品牌的建設(shè)、渠道的建設(shè)、活動促銷的策劃等工作，是企業(yè)的重頭部門。財務(wù)與采購部門為重頭部門的工作展開提供物料與資金的保障。這樣的企業(yè)運(yùn)作才順暢。但在以家族式管理模式為主的企業(yè)，則完全顛倒過來。這樣的企業(yè)，也必然造成部門與部門溝通不暢，市場操作中出現(xiàn)的問題無法及時解決，而造成企業(yè)機(jī)制運(yùn)作不靈，顧客對加盟企業(yè)失去信心的后果。長期而往，部門無法發(fā)揮應(yīng)得的功能，使部門間各自為政。隨著企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理其他員工那樣一視同仁，這也給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。綜合以上分析，家族企業(yè)要克服這些弊端，必須推行規(guī)范化管理，實現(xiàn)職業(yè)化的人才競爭機(jī)制，最終突破家族企業(yè)封閉式管理。那么，如何推行現(xiàn)代化管理，使服裝企業(yè)的發(fā)展走向良性發(fā)展之路，筆者想，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面入手，建立健全機(jī)制，引進(jìn)優(yōu)秀人才，充分放權(quán)，才能把企業(yè)做強(qiáng)做大。

改變經(jīng)營觀念，建立健全管理制度

首先是經(jīng)營者也就是企業(yè)主要改變自己的經(jīng)營思路以及調(diào)整心態(tài)。一般靠自己辛辛苦苦打下的江山的企業(yè)主，都有這樣一種思想，認(rèn)為如果全盤把公司交給外人去打理，會存在很大的風(fēng)險，心理有些不放心。其實，這需要企業(yè)經(jīng)營者調(diào)整自己的心態(tài)。中國的企業(yè)特別是服裝企業(yè)主，都普遍存在著文化程度不高的特征。在創(chuàng)業(yè)初期，因為是以賣方市場為主，競爭環(huán)境相對來說，要寬松許多。或許憑著自己的經(jīng)驗與膽識，使企業(yè)能夠獲得初步的成長。但在進(jìn)入現(xiàn)在以買方市場為主的競爭環(huán)境中，如果還是單靠自己的經(jīng)驗去蠻闖，企業(yè)的操作風(fēng)險是蠻大的。因此，這時期，必須引進(jìn)有學(xué)識有豐富的實際市場操作經(jīng)驗的各種人才來打理企業(yè)。建立健全科學(xué)的管理機(jī)制，對企業(yè)的經(jīng)營路線與經(jīng)營策略進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，減少企業(yè)運(yùn)作中的風(fēng)險，使企業(yè)健康快步的成長。

引進(jìn)優(yōu)秀人才，處理好與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系

企業(yè)懂得充分放權(quán)，通過建立完善的監(jiān)督機(jī)制，對引進(jìn)的人才進(jìn)行監(jiān)督，在權(quán)力范圍內(nèi)，放開手腳讓職業(yè)經(jīng)理去做。培養(yǎng)引進(jìn)人才的自主意識，讓人才與企業(yè)的發(fā)展溶為一體。只有人的思想放開，其的潛才能得到充分的發(fā)揮。西方發(fā)達(dá)國家已逐步建立起一整套成熟的職業(yè)經(jīng)理人評估、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵及流通體系，并形成了良好的相應(yīng)市場、法律與人文環(huán)境。我國因為信任制度的缺失，而導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人隊伍中良莠不齊，企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾沖突也十分突出。只有企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人建立起充分互信的基礎(chǔ)，充分運(yùn)用制度管理或讓職業(yè)經(jīng)理人入股，把企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)捆綁。企業(yè)主在一定范圍內(nèi)懂得放權(quán)，才能真正使職業(yè)經(jīng)理能動的作用。建立內(nèi)部人才競爭機(jī)制

在企業(yè)中建立起內(nèi)部人才競爭機(jī)制，是企業(yè)獲得新鮮血液，不斷壯大企業(yè)的力量。在用人制度上實行像海爾“人人是人才，賽馬不相馬”。服裝企業(yè)要徹底改變其管理模式，就必須建立起內(nèi)部人才競爭機(jī)制。在招聘人才時，徹底擺脫凡是經(jīng)營者的親戚就不需要任何程序進(jìn)入公司這種方法。在企業(yè)漸漸進(jìn)入規(guī)范化時，經(jīng)營者不放心全盤由職業(yè)經(jīng)理人操作，可以在一些崗位上任用“自己人”，但是也必須要通過嚴(yán)格的考核之后，看其適合什么樣的職位，才安排其工作。不要不管是什么人，只要是老板的親戚或家族的人，都讓其進(jìn)來，濫竽充數(shù)反而使公司的管理功能失控。在這一點(diǎn)上，服裝企業(yè)就應(yīng)當(dāng)學(xué)學(xué)莊吉公司。莊吉在企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期時，逐步明晰法人治理的結(jié)構(gòu)，建立健全董事會。明文規(guī)定，在公司人員安排上，絕對不安排高官的任何家族人。董事長陳敏的侄子從某名校畢業(yè)想進(jìn)入公司，都遭到拒絕。從這點(diǎn)可以看出，該企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)格實行現(xiàn)代化管理制度。這樣一個管理線路明晰的企