第一篇：員工流動率與滿意度報告2010年

員工流動率與滿意度報告

一、報告內容

2010年員工規模及基本狀況，2011年后備員工測算，員工滿意度調查、員工流動率及整改措施。

二、報告的目的和作用

1、了解公司今年人員變化情況及人員結構，測算明年員工后備需求量。

2、進行了員工滿意度調查，了解員工對工作以及工作環境的滿意度，旨在解決員工重點關注問題，提高生產效率，降低員工流動率。

3、分析員工辭職的原因及辭工人員的結構，為完善薪酬制度及勞務工管理制度提供可參考數據。

三、員工規模及基本狀況分析

（一）員工規模

1、目前，公司的員工是370人，其中正式工88人，未簽合同16人。圖示一是2010年員工規模變化情況，現在比年初增加83人。

圖示一

2、公司員工按工作性質分八類：管理人員、技術人員、品質人員、檢查人員、服務人員、技術工人、普通工人、非上崗人員，各類人員人數及所占百分比如圖示二：

圖示二

（二）基本狀況分析

1、公司員工年齡結構如圖示三，學歷結構如圖示四。科室班組設置如圖示五。

2、年齡結構分析，八零后的員工占公司人數的57 %，員工平均年齡29.5歲。年輕人生活上壓力較少，流動性大。

3、學歷結構分析，中專以上學歷占23%，技校高中生占33%，初中學歷占44%。根據資料所示，低學歷員工比例最大，公司應采取激勵措施，鼓勵員工多學。

4、科室班組設置及人員分布

（1）公司設六個職能科室，一個綜合科，九個班，一個小組。

（2）六科室分別是綜合管理科、營業科、技術科、品質科、生管科、制造科；（3）日野綜合科；

（4）九個班分別是模具保全班、設備保全班、質量檢查班、小沖檢裝班、大沖檢裝班、制造A班、制造B班、制造C班、制造D班；

（5）天車組。

圖示三

圖示四

圖示五

四、根據業務計劃發展需要引進的后備員工測算

根據公司業務計劃發展，2011年引進四臺設備后（630、400、110、125、500），技術工種和普通工種人員缺口增大，具體測算需增49人，情況如下：

1、技術工種人員：維護保養維修工2名，模修工2名；

2、特殊工種人員：叉車工3名，天車工2名，焊工2名；

3、普通工種：沖剪工32名，物流工3名，服務工3名。

五、關注員工滿意度，穩定員工隊伍

（一）2010年11月28日——11月30日，公司作了一次員工滿意度調查，現對本次調查狀況簡述如下：

1、本次員工滿意度調查是面向公司勞務工，調查的總人數為48人，其中特殊工種8人，QC3人，沖剪工28人，檢裝工5人，服務人員4人；

2、調查問卷內容主要是四個方面：公司環境、薪酬待遇、員工對公司的了解及在公司工作的感受；

3、本次員工滿意度調查共發出調查問卷48份，收回24份，有效問卷24份。

（二）調查情況綜述

這次調查結果較真實反映了分公司的現實情況，從調查的結果來看，員工比較關心的問題，主要為員工的待遇問題以及工作環境問題。

1、薪酬待遇調查結果為，很滿意的為7%，較滿意的為8%，認為一般的占29%，較不滿意的為21%,不滿意的為37%，不滿意的增加了12%，其原因主要有三點，一是物價上漲，員工的工資收入增加比例跟不上，造成員工感覺收入偏低；二是沒有設立有薪假，員工生病及休婚假、產假等假期沒有薪水；三是沒有年終獎。

2、工作環境方面，較不滿意及不滿意的占41.4%，三個原因：一是今年新增了叉車兩臺，叉車的尾氣排放導致員工很不滿意；二是北面出貨區向西面延長，車間的空氣流動減少；三是噪音和廠房周邊灰塵問題影響。

3、對公司的建議方面：

A、提高工資待遇；設立有薪假； B、改善現場工作環境，如通風、散熱；

C、增加人力叉車；每年更換機臺的裝模螺絲，提高生產效率及保證安全； D、部門之間要增強責任感，少扯皮。處罰要公平、公正；

E、增加集體活動；增強員工歸屬感，減少員工流動以提高產品質量。

六、2010年員工流動率及辭工人員結構分析

1、為穩定員工隊伍，保證生產的安全，減少產品制造不良，2010年員工流動率目標控制在6%以內，超出3%，需引起管理部門的關注。2、2010年公司員工流動率見圖示六，屬可控范圍，需引起關注的流動率有六個月，分別是2月、3月、5月、7月、8月、10月，其中3月份最高達4.7%。原因分析，2月、3月為春節長假，員工在假期里找到了新的工作。7月、8月天氣炎熱，廠房通風設施較差，是員工離職的主要原因。

圖示六3、2011年員工流動率目標設定在5.5%以內，超過3%需要關注。

4、從辭工人員年齡結構及戶籍結構及各班組（工種）辭工率三方面分析辭工人員狀況，下面三個圖的人員數據統計對象是勞務工。

（1）辭工人員各年齡段比例與現員各年齡段比例（見圖示七）；

圖示七

（2）辭工人員各戶籍比例與現員各戶籍比例（見圖示八）；

圖示八（3）各班組及工種辭工率（見圖示九）。

圖示九

（4）分析：20歲~24歲為流動性大的群體，30歲~40歲為穩定性強的群體。廣州市本地人員屬流動性大的群體，湖南省及廣東省（除廣州市）相對穩定。設備保全工、焊工、生管服務工、QC四個工種是穩定性好的工種，大沖的沖剪工是流動性最大的工種。

七、報告的總結及改進措施：

1、加強現場環境管理，針對叉車尾氣排放問題應作出相應的措施，一是做好叉車保養工作，減少叉車尾氣排放；二是增加車間通風設施，廠房的排氣扇裝在上方，位置高，對車間下方的空氣排換效果不理想，應在廠房高3米~4米的位置增加排氣扇；三是對通風設施的損壞及時維修，適時開放，為員工提供安全舒適的工作環境，增強員工工作積極性。

2、完善薪酬制度，設立有薪假期，加強公司人性化管理；設立全勤獎、年終獎，加強員工考評工作，為表現優異的員工提供晉級和加薪的機會。

3、關注辭工率高的群體，從改善工作環境、消除工作安全隱患等方面著手整改，降低沖剪工的辭工率。

4、八零后的員工成為公司的生產主力，也是流動性最大的群體。員工年輕化，思想浮動大，公司在員

工管理方面的工作相對欠缺，員工的困難及思想動態得不到關注。公司應增加集體活動的開展，增強員工的歸屬感，增加與員工溝通的渠道，了解員工的需求及意愿，幫助困難職工解決基本生活上的難題，以降低員工的流動率。

5、員工整體學歷偏低，公司應加強員工培訓，鼓勵員工多學習，提升自身素養；建立企業文化，提高員工主人翁意識和員工高尚情操，使員工產生使命感。

綜管科

2010年12月17日

第二篇：員工流動率超標的弊端

員工流動率超標的弊端

員工的高流動率一直是困擾企業管理者的難題。在其他行業，正常的人員的流失一般應該在5%—10%左右，作為勞動密集型企業，飯店的流動率也不應超過15%。但據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市33家2—5星級飯店人力資源的一項調查，近5年飯店業員工流動率分別為25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動率高達23.95%.隨著飯店業競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。員工流動率超標的弊端

1．服務質量的不穩定

員工的高流動，尤其是熟練工的頻繁離職使飯店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的生產率。不一致的服務質量同時會影響到飯店形象的建立。

2．培訓和經營成本的增加

一名飯店員工從進店培訓，輪崗培訓到具體部門培訓，直到成為熟練工的花費是飯店一筆不小的支出。在美國，替換飯店的小時工平均成本為1500美元。而隨著人力資源的培訓日益受到重視，此類的成本將大大增加。同時，新員工因為對飯店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

3．客源的流失

一般來說，熟練工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的出走很可能影響客源的數量。更不用說飯店的銷售人員和經驗豐富的老員工。

4．飯店品牌的損害

員工的流動在飯店內部常被理解為對現狀的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動。而在飯店外部也會對自身信譽帶來一定負面影響。久而久之，在行業中損害了自身苦心經營的品牌形象。

第三篇：關于企業員工流動率大的調查

關于中小企業人員流動性大的調查

調查目的：具體了解分析中小私營企業員工流動性大的問題

調查時間：2012年5月份

調查地點：某市某一中小私營企業

調查對象：企業內員工流動性大的部門與員工

本次調查的企業為一家私營的中小企業，企業內目前的在職人員為80人左右，正處于嚴重欠缺人才的狀態下。據企業內的行政部門統計，2011年年底企業內的員工人員尚為130人左右，但在年假前和開年后公司內的人員流動性特別嚴重。就初步統計，從開年后公司新招聘的員工就有50人，已達到了公司的需求，公司內的人員和職位都達到了飽和程度。可至今，公司內所有員工未滿90人，在三個月內公司的流失人數有40人，（其中并不包括沒有過試用期就離職的員工）再深一步的了解到，離職的人員內大部分都為今年內所招聘回來的員工，而且有80%的員工為生產線的普工。是什么原因造成公司人員這么大的流動率呢？為了達到調查的目的，本人特意與公司的行政部門去做深入的調查，將調查對象分兩個方面，一方面與已交離職書尚未到期的員工了解其離職的原因；另一方面從公司內的管理者入手，去了解管理者對員工離職頻繁高的看法，是否與公司內部的管理有關或者是與管理者本身有沒有關聯。對員工的調查數據顯示，80%的普通員工對公司所給的薪酬不滿意，很多員工反映，公司內以計件的方法算普通員工的工資并不合適，當貨量充足的情況下，他們都可以拿到不錯的收入，但當貨量處于不足的情況下，只能計時或拿底薪，通常公司內一個月的貨量都是不穩定的，如此的話，他們一個月拿的工資也是跟底薪差不多，沒有達到多勞多得的形式。而一部分的員工表示，他們現在所處的崗位工作辛苦、壓力大、難道高，公司所給的工資往往沒有達到他們的要求標準，所以希望借離職能夠提升工資，但公司如是沒有提工資或沒有達到他們所期望的工資的話還是會選擇離職。其中一部分離職員工為中層的管理人員，據他們的反映結果是與公司內部的管理和管理者個人有很大的關系：“作為一個管理者，如果整個公司內部的管理很糟糕的 1

話，是很難管理到位的，如此再受到上司和客戶的施壓的話基本沒有意念再做下去。”這是一個已離職未到期的中層管理者的說法。而管理者又是如何看待員工頻繁離職的問題呢？公司內部的總監說，很多基層的員工離職確實是因為工薪問題，但某一部分也是因為員工個人不適合此崗位或者是違反了公司內的管理規章制度而被公司解雇的。他也不否認中層管理人員的離職原因有一部分與內部管理不到位或管理者本身有關，但個人的能力和承受壓力的能力也是一個問題，并不能說全是因為管理的問題。

據以上影響到企業內員工流動性大的原因可總結出以下幾點：

1、企業員工所得的薪酬

2、員工自身的能力

3、企業內部的管理

4、員工個人的素質

為了解決企業內部員工流動性大的問題，公司高級管理者結合行政部門作出了一系列針對性的研究決定：一是整體的提高員工的底薪和計件工價，重新評估計件工價的可行性，保障員工的利益，讓員工接受這個職位，在崗位中做得輕松，以減少普通員的流失；二是對有能力的員工進行評估考核后，給予該員工福利和獎勵，讓員工發揮潛力，自己去提升自身的能力；三是聘請有能力的專業管理人才，對公司內部的管理重新整頓，使公司步入正常的運營軌道，更上一層樓，超出了公司預定的收入后，可以拿多余的部分作為公司的分紅，去鼓勵員工的積極性；而對人才招聘方面，嚴格要求所招聘的人才一定要達到標準要求才能錄取，對內部也行員工的個人素質方面的培訓。

在近段時間實行了對公司的整頓決策后，公司內部的管理確實是有一定的改善，但還是有一些重大的決策性問題沒有從根源解決，所以公司決定將員工培養成具有改善意識和技能的精英，從根基開始向更高水平的狀態轉變。

從此次的調查過程中，我了解到造成一個問題的發生并不是單一性的，一個問題有可能是由各方面的影響而產生，我們去面對問題、解決問題時也要從不同的角度不同的方面去入手了解分析，要從根源出發，才能達到要求的結果。

第四篇：零售業一線員工高流動率原因

零售業一線員工高流動率原因、影響及對策分析 摘要：一線員工流動率高是當前各零售企業普遍存在的問題，對此文章分析了零售企業一線員工流動率過高的原因和高流動率對其經營造成的不利的影響，提出了應對一線員工高流動率的對策。

關鍵詞：零售業一線員工；高流動率；對策分析

面對零售業與世界全面接軌，中外零售企業競爭日益激烈。由于零售業是一個勞動密集型的行業，隨著近幾年來的零售業的飛速發展，伴隨著新興商業業態的興起和競爭的加劇，市場對于零售業人才的需求尤為緊迫。據調查顯示，有73%的本土零售企業認為它們發展遭遇的最大瓶頸是人才。但各家零售商之間的明爭暗斗，以優厚待遇高薪聘請的均是中高層次的零售、管理人才。而零售業最基層的一線員工的高流動率卻沒有得到應有的重視，甚至忽視了一線員工的重要作用。在我國，零售業基層的員工的年流動率達到20%—40%，甚至更高。

雖然今天員工流動已經成為企業正常的新陳代謝活動。從整個社會的角度來看，它有利于實現人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從零售業企業的角度來看，適度的人員流動，可優化企業內部人員結構，使企業充滿生機和活力。合理的人員流動無論是對社會還是對零售業企業來說，是必須而合理的。但目前的問題是，對于我國大部分零售企業，它們的一線員工存在著流動率過高的現象。

一、零售業一線員工流失原因分析

理性的員工會謹慎對待離開工作崗位的問題。一般情況下，員工不會由于單一的因素而決定離開，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導致零售業一線員工產生離開念頭的主要有以下幾個方面因素：

（一）尋求更高的報酬

美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。而這也是造成零售業一線員工高流動率的主要原因。眾所周知，零售業的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動強度很不相稱。很多省市的零售業一線從業人員的年收入低于社會平均水平。不僅如此，一線員工們基本上沒有什么福利，很少有企業為其一線員工購買基本保險，甚至連節假日的加班補助都難以到位。由于一線員工收入的增長緩慢和相對較低的收入水平與福利待遇，導致一些員工離開。

（二）尋求更好的發展機會

報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了得到更多的發展機會，寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，他們就會離開。由于零售企業對于基層員工的高流動率已習以為常，調整出對應的人員安排方式，對這部分流動率高的一線員工，企業不會指派復雜性高、重要的工作給他們，而是讓他們從事一些簡單性、重復性的工作。這種有限、單調的工作無法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個人發展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會離開。

（三）尋求更優的工作環境

零售企業員工，尤其是身處第一線的工作人員，工作時間通常都較長，而且越是節假日他們越是忙，很多都是強制性的加班。他們不僅工作時間長，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業片面使用先進管理方式，制定各種嚴格的規章制度，員工稍有違反，就會被罰款。這往往給員工很大的工作壓力，影響他們的工作積極性和自信心。一旦員工心灰意冷，就會離開，造成流動。

（四）零售企業內部管理因素

許多零售企業重視質量控制，重視工作效率及企業效益，往往忽視了員工思想、福利、家庭、培訓與合理使用等問題，缺乏對員工生活的關心，管理缺乏人情味，企業內部缺乏和諧融洽的氣氛。

同時很多零售企業內部缺乏有效的溝通。在一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。一線員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動地通過工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些員工出于個人原因也可能做出跳槽的決定。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協調；因為身體方面的原因而離開；有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會放棄其工作。

二、一線員工高流動率對零售企業的影響

一線員工流動總會給零售企業帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。首先，若流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于零售企業的更好地發展。其次，新員工的加入給企業帶來活力，注入新鮮血液。但是過于頻繁的員工流動所導致的消極影響相對比較明顯。

（一）帶來經濟上的損失

一線員工的流失會給零售業帶來一定的成本損失。零售業是個特殊的行業，一線員工直接面對顧客，他們的言行舉止影響著消費者的購買決策，所以雖然對一線員工的學歷技能要求不高，但并不是任何人都能勝任，它也需要一些基本的素質，比如外貌、交際、性格等。而一旦員工離開，零售企業從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業并注入到其他零售企業中。

在原來的員工離開后，零售企業為維護正常的經營活動，需要重新招聘合適的人選來頂替空缺的職位，這時，企業又要為招收新員工而支付費用。

而新的員工需要進行培訓才能適應新的崗位，同時新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時間，這就造成了培訓和管理費用的增加。

（二）影響服務質量

若員工準備離開，他們對待自己的工作往往不會認真負責。在這種心態下工作，企業的服務水平、效率水平就會大打折扣。隨著熟練工的離開，新的替代者不會馬上出現，其他員工就會因此而增加相應的負擔，他們的工作態度和工作質量會受到影響。而新員工由于不具備熟練的銷售技術，工作效率低，易出錯誤，直接影響到消費者。這有可能會使消費者放棄購買，影響企業的銷售額，而且會對零售企業品牌的認知產生不良的影響。同時新員工需要管理人員更多的指導和監控，這也影響了管理者的生產效率。

（三）員工的流失會影響士氣

一部分員工的流失會對其他在崗員工的情緒及工作態度產生不利影響。一方面部分人員的離開提示了其他選擇機會的存在。另一方面，頻繁的人員流動造成一種浮躁心理。員工會形成一種“他們都離開了，我也呆不長”的心態。這對零售企業長遠穩定的發展與企業文化的形成是不利的。

三、零售業一線員工高流動率的對策分析

零售業一線員工對于零售企業的發展來說是非常重要的。“接觸顧客的是第一線的員工”，而95%的顧客認為零售業營業員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，零

售企業應加強對一線員工的重視。而如何穩定員工隊伍，應從以下幾個方面著手：

（一）切實提高員工的薪酬福利水平，形成合理的激勵制度

在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對于零售業的一線員工來說，他們所獲得的報酬與他們時間長、強度大的工作相比，嚴重的不相匹配。在此情況下離開自然是他們的必

然選擇。

歷史上沃爾瑪是個非常好的例子：在20世紀60、70年代，由于企業快速成長，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關待遇導致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和

批評，這直接導致了沃爾瑪利潤分享計劃地提出。

而現階段，國內的零售業正處在快速的發展階段，很多零售企業的注意力都集中在了市場的開拓上，與沃爾瑪的經歷類似。因此，國內的零售企業應該吸取教訓，形成一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度，能激勵人們更好地工作，取得更好的業績，而不能一味的壓低員工的工資。

（二）幫助員工實現個人的成長，形成科學的人才選拔制度

員工離職的原因之一是尋求更好的發展機會，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡單重復的工作，否則他們很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，最終導致流失。要對一線員工加強崗位培訓，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經歷，鍛煉其能力。從而可以從內部選拔優秀的人才，協助其學習掌握各種知識和

技能，為其提供個人職業的發展空間，形成一套科學的人才選拔制度。

從內部一線員工中選拔優秀的人才有著不可替代的優勢，他們對組織環境、經營管理制度、工作流程等非常熟悉，適應度很強，不需要較多的培訓等優點，是零售企業做大發展不

可缺少的關鍵。

在2006中國連鎖經營協會組織的中國零售業最佳雇主評選中，排名前列的武漢武商量販連鎖有限公司、山東家家悅超市有限公司、沃爾瑪（中國）投資有限公司的內部管理人員相當大一部分是從基層員工中晉升而來，而它們也均保持了低于行業平均水平的人員流

動率。

（三）實行人性化的管理

一線員工擔負著零售企業的基礎性經營活動，他們的服務質量影響著顧客們的購買行為。零售企業的發展，要依靠廣大一線員工的努力。這要求零售企業把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業人員編制絕大部分的一線員工——看成是企業寶貴的財富和重要的資源，尊重、關心他們，實施人性化管理。

1、尊重員工。管理人員不能因為一線員工教育程度低而看輕他們，要關心、尊重他們。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，與他們平等相處，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣，他們才會有工作熱情，對企業才能有歸屬感，而不會輕易產生離開的想法，從而

降低員工的流動率。

2、公平合理的規章制度。零售企業的規章制度不能過于嚴苛，處罰不能過于嚴厲。由于零售業的行業特點，一線員工工作時間長、工作量大、強度高，在這種情況下，犯錯出問題是比較正常的事情。因此對于一線員工，應分清他們所犯錯誤的性質，不能過于嚴苛。給

予員工一個較寬松的工作環境，減少他們的工作壓力。

3、加強與員工溝通。零售企業管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對工作條件、福利待遇、企業政策等的看法和意見。例如：建立內部投訴制度，鼓勵員工投訴，及時發現和解決不必要的積怨；定期舉行會議，讓員工分享企業的資訊，使每位員工都有作為企業一員的責任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。

4、實行合理的人才聘用制度。由于零售業的行業特點，一線員工的流動率與其他行業比較起來要相對高一些，因此針對這種情況，企業應該有相應的應對措施，實行合理的人才

聘用制度。

科學的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長期的人員培訓與發展做準備。不能有應一時之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質量不能保證，為以后員工的流失留下隱

患。

科學的安排好長期工、臨時工與兼職工的比例。由于零售業是季節性比較明顯的行業，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業都雇用臨時工、兼職工來解決旺季的人員問題。長期工雖然工資比較高一些，但是他們有豐富的經驗、熟悉工作流程。而臨時工和兼職工雖然工資低，但他們對工作不熟悉、缺乏經驗、需要培訓，而且需要管理人員更多的指導和監控。因此長期的熟練工與不熟練的臨時工、兼職工的比例問題需要零售企業好好把握。隨著零售業的快速發展，企業對人才的需求越來越緊迫。一線員工作為零售企業的重要資源應得到足夠的重視。零售企業的基礎性經營活動與服務就是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業的發展.因此，希望國內的零售企業能夠轉變觀念，從各方面改進

企業的經營管理理念與制度，穩定一線員工隊伍，獲得持續穩定的發展。

第五篇：國外學者論降低員工流動率

第23卷第6期外國經濟與管理Vol.23 No.6 2001年6月Foreign Economies & Management Jun.2001 中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A 文章編號:1001-4950(2001)06-0025-03 國外學者論降低員工流動率 鄧桂枝

(中山大學管理學院,廣東廣州510275)

摘要: 員工的高流動率一直是困擾企業的一個難題。要解決這個問題,我們首先要 分析影響員工流動的因素,分析如何降低員工流動率,留住優秀員工。本文概述國外學者有關 影響員工流動因素的研究,同時闡明應該如何留住優秀人才。

關鍵詞: 員工流動;流動率;流動因素

安·德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,員工流動(turnover)是指

人們被一個組織雇用或者離開這個組織的行為。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and Steven W.Thornburg,2000)指出,員工流動包括自愿流動和非自愿流動,其中非自愿流動的原因大 多是被企業解雇或被迫辭職,而自愿流動則是出自員工個人的原因。貝文(Bevan,1987)指出, 員工流動會造成企業的技術和經驗流失,會嚴重影響企業的競爭力和生產效率。過高的員工 流動率會給企業帶來嚴重的影響。安·德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,高員工流動率會導致產品和服務質量下降、生產效率下降、顧客和員工忠誠度下降;高員

工流動率還會削弱管理效果,同時會影響人員管理、培訓質量和員工團隊凝聚力,由于員工和 顧客間的交往決定于顧客的滿意程度,因此最終又會影響企業的成功。

美國馬里奧特(Marriott)公司曾在兩個旅館業子公司進行了一次大型調研。結果顯示,如

果員工流動率降低10%,顧客流失率就可以降低1-3%,營業額就可增加5-1·5美元。調研 結果又非常令人震驚地顯示,即使將員工流動引起的損失按最低數額估計,員工流動率降低 10%,這兩個公司每年節省的費用可超過利潤總額。汪純孝等(1999)指出,員工隊伍的穩定會 直接影響顧客的滿意程度,員工在企業工作的時間越長,學到的知識和技能就越多,就越了解 顧客的需要,越熟悉企業的經營情況和業務工作,也就越能為顧客提供優質服務。由于顧客并 不直接接觸管理人員,而是通過第一線員工的服務與企業接觸并與這些員工建立起信任關系。員工跳槽后,顧客與企業的關系也會隨之破裂。企業就必須再花費大量的時間、精力和經費來 招徠新顧客。

員工流動不僅給企業帶來了巨大的成本,企業必須為此付出高額的招聘費用,同時也降低 了企業產品和服務質量,給企業帶來不可估量的損失。因此,如何降低員工流動率是很多企業 收稿日期:2001-04-18 作者簡介:鄧桂枝(1978-),女,中山大學管理學院碩士研究生。

·25·所面臨的一個重要問題。希金和崔喜(Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracey,2000)認為,員

工的流動使企業增加了五大類成本:分離成本、招聘成本、選拔成本、雇傭成本以及生產損失成

本,這五類成本每類又是由幾部分組成,詳見表1。表1員工流動的成本類型

分離成本:招聘成本:選拔成本:雇傭成本:生產損失成本: 辭職面談成本廣告成本面試費用(包括多 次面試)行政管理費用 工作安排費用 空缺成本

離職前的生產損 失成本

各種手續成本付給中介機構的 費用

對應試者的學歷 和資格的檢查費 用

上崗培訓成本新手的失誤和浪 費帶來的成本 對員工的補償費 等

申請者及招聘人 員的車馬費

體檢費正式培訓成本管理混亂帶來的 成本費用等

雜費等行政管理費用等制服成本等

資料來源:Cornell Hotel And Restraurant Administration Quarterly, June, 2000·

將員工流動的成本進行量化是很困難的,但是上述模型可以讓我們看到,員工流動帶來的 成本不僅包括可見成本,如招聘成本和選拔成本;同時還包括很多不可見成本,如生產損失成 本等。由此可見,員工高流動會給企業造成巨大的損失,減少員工流動勢在必行。

一、影響員工流動的因素

關于影響員工流動的因素,許多學者從不同角度進行了研究,著述很多。貝文(Bevan, 1987)認為,對于員工流動,公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工的流動,而 且員工作出離開企業的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。崔喜(Tracey,2000)認為, 員工之所以跳槽,首先是企業對他們不信任,他們對自己做的工作沒有自主權;其次是工作條 件差,而工作要求又很高;最后是報酬低。

漢姆和格雷夫斯(Ham and Griffeth,1995)對這個問題進行研究,發現了幾個與流動率密 切相關的因素,包括:(1)性別;(2)年齡;(3)家庭負擔;(4)對工作的滿意程度;(5)對工作的期 望;(6)物質補償;(7)業績和提升機會;(8)工作的復雜程度;(9)企業的激勵措施等。根據美國 財產與災害保險業1991年進行的一次調查,30%表示不滿的員工表示他們會離開本企業。與 滿意的員工相比,不滿的員工離開企業的可能性要高3倍。這說明員工對企業是否滿意是決 定他是否離開的重要因素之一。

肯尼迪和福佛特(David J.Kennedy and Mark D.Fulford,1999)認為,影響員工流動的因素

包括明顯因素和不明顯因素,其中明顯因素包括:(1)年齡;(2)收入;(3)工作性質;(4)個人發 展事業的決心;(5)預期未來的發展前途;(6)員工調動工作的態度等。而不明顯因素包括:(1)性別;(2)種族;(3)婚姻狀況;(4)家庭人數;(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前調動工作的經 驗等。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,影響員工流動的因素包括:(1)工作報酬;(2)工 作的挑戰性;(3)培訓和提升機會;(4)社會經濟狀況;(5)工作時間安排;(6)工作責任;(7)工作 自主權;(8)工作保障和職業發展機會等。·26·

迪瑞(Margaret A.Deery,1997)則發現,影響員工流動的因素,除了報酬、工作預期等因素

外,管理人員與員工之間缺乏交流以及企業文化(員工流動文化)也是影響員工流動的重要原 因。所謂員工流動文化,是指企業內關于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀。

二、如何降低員工流動率

在如何降低員工流動率的問題上,阿洛茲(Claudio Fernandez Araoz,1999)認為,招聘適合

企業的員工是關鍵。從招聘開始就應該注意盡量挑選那些優秀的、愿意長久呆在企業的員工 是防止員工流動的最好辦法。他指出,目前的招聘工作存在10個缺陷:(1)招聘方式被動,經 常不是根據工作需要而是根據前任職員的特征來招聘新員工;(2)盲目追求高素質,一方面拒 絕了大量合適的員工;另一方面,員工進來后往往覺得難以發揮自己的優勢,最后還是選擇離 開;(3)以偏概全的評估方式,員工某一個方面不行,就會遭到全面否定;(4)以表面現象為依 據;(5)過分相信履歷,而沒有經過嚴格的驗證;(6)招聘人員有個人的感情因素,即“光環效 應”,如“他很像我”;(7)招聘人員不是根據企業客觀需要而是根據上司的個人偏好來招聘員 工;(8)面試的問題設計不合理,沒有針對企業需要的能力素質來提問;(9)重視智商,而忽視情 商;(10)任人唯親,將自己熟悉的人而不是有能力的人招進來。迪瑞(Margaret A.Deery, 1997)也承認招聘的重要性,并認為,要留住員工,必須改善招聘甄選的過程,包括個性測試等, 找出更合適本企業的員工。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,要吸引和留住員工,企業必須做到以下幾點:(1)企業要明白硬留住員工是不可能的;(2)將吸引和留住員工當作最重要的管理決策;(3)制 定企業政策,擴大本企業在員工市場的吸引力;(4)讓一線管理人員負責吸引和留住自己需要 的員工;(5)創造正確的員工價值觀,摸清員工在這里工作看重的是什么;(6)給員工提供學習和自我發展的機會,輔以職業發展計劃,對員工的提拔應根據他對公司的貢獻,而不是他本身 的素質;(7)對員工的自我發展提供信息和支持,幫助員工評估自身的價值;(8)提供現實的工 作預期,為新員工提供正確的信息,降低雇傭初期的流動率;(9)給員工創造挑戰和增加工作經 驗的機會,這是很多員工所看重的;(10)培養、挑選人力資源管理人員應該具有四個能力:對戰 略資源的管理能力、人員政策和經營管理能力、人員配置管理能力和應對各種變化的管理能 力;(11)在企業內部建立優秀的員工隊伍,利用職位晉升計劃,對新產生的工作崗位要多從內 部招聘和提升。

蘭考和陳貝斯(Melenie J.lankau and Beth G.Chung,1998)認為,對新員工進行傳幫帶是 留住員工的重要措施,傳幫帶是指對員工專門指定導師進行各方面的指導。導師可起到三個 作用:(1)工作上的支持;(2)精神上的支持;(3)角色示范作用。他們發現,曾經受過傳幫帶的 員工比沒有受過傳幫帶的員工更關心企業,對企業的工作更滿意,更愿意繼續留在企業工作。因此,企業應該設置正式和非正式的傳幫帶程序,同時還要設計各種反饋和評估系統,高層管 理人員應給予支持。

伯特勒和華爾特魯伯(Timothy Butler and James Waldroop,1999)則認為,職業塑造是留住

員工的一個好辦法。所謂職業塑造是指企業管理人員根據每個員工的不同特點和追求來安排 員工的工作,設計員工的職業發展道路。他們認為,有能力、現時工作做得出色的員工不一定 滿意自己的工作,而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動,所以管理人員 應該了解員工的追求,根據他們的追求來進行職業設計,降低員工流動率。

以上這些論述大多是國外學者對此問題的一些看法,中國的企業有其特(下轉第43頁)·27·國家醫療生育(1)傷殘(2)養老金(3)工傷和職業病(4)失業補助(5)家庭補助(6)不專門用于某個特殊部門的繳費(7)英國

E:0%(周收入<75歐元)3%(75歐元<周收入<135歐元)5%(136歐元<周收入<190歐元)7%(191歐元<周收入<258歐元)10·2%(周收入>259歐元)S:0%(周收入<75歐元)2%×75歐元+10%×(周收入-75歐 元)(周交納費)P:沒有

實物補助幾乎全部由稅收提供

稅收交納,已包括在(1)、(2)和(3)中稅收沒有

注釋:

E:雇主繳納的社會保障稅;S:雇員繳納的社會保障稅;P:年封頂額。

*保險費因行業風險而異。

資料來源:轉引自法國參議院報告《歐洲的稅收競爭》,第157-159頁,No·483,1998-1999。

注釋:

①法國的普遍化社會捐稅和償還社會債務捐稅是從20世紀90年代初開征的,其目的是要克服只有二分

之一的家庭才交納個人所得稅的弊病和增加財政收入而針對幾乎所有人的全部收入開征的一種比例稅。通

常被認為是法國社會保障稅的附加稅,其稅率為毛收入的7·6%。根據2000年8月出臺的新減稅計劃,到

2003年時,領取法定最低工資者將不再交納普遍化社會捐稅(CSG)和償還社會債務捐稅(CRDS)。

(上接第27頁)殊性,所以不能照搬國外的做法,但是這些看法可以作為我們管理人力資源的參考,對于研究 適合中國企業特色的減少員工流動的方法起到拋磚引玉的作用。參考文獻

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