第一篇：如何解決績效管理過程中績效目標與戰略脫節的問題

前言

績效管理已經成為世界大多數優秀公司戰略管理的有效工具，美國相關機構的研究顯示，正式使用績效管理系統的財務公司表現要明顯優于未使用的公司，但中國企業對于績效管理的理解和實行還僅僅是開始。

現實中我國很多企業引入了績效管理，實施效果并不盡如人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生負面影響。

績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋。其次是一種循環，制定績效目標、制定與執行績效計劃、進行績效溝通與輔導、實施績效評估、進行績效溝通反饋、績效結果運用、新的績效目標與計劃的制訂。

在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計劃、輔導（分析）、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的個人績效，而且關注與強調企業/部門的團隊績效（還有企業績效和部門績效）。

歷來，成功的管理都沒有一成不變的固定模式，而只有適用的方法。績效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法。

原因

在實際的績效管理過程中，往往會出現如下情況：管理者對績效管理非常重視，對下屬設定的績效指標非常全面，考核時也非常認真，但是績效考核結果與最終財務業績相差甚遠（吻合程度較低），于是員工開始懷疑績效管理的科學性，對績效管理制度開始不認同，管理者也陷入了是否要繼續執行績效管理的困境掙扎，迷失了方向。難道這真的是績效管理本身惹的禍嗎？

筆者以為，績效目標和企業戰略相脫節是出現以上問題的重要因素，雖然績效指標和財務業績有個滯后性。為什么會出現績效目標與企業戰略脫節呢？

首先，很多企業盲目追求績效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果：一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內的心理能量只能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的；另一方面，人們在多目標情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。

仔細研究，追求目標的全面性的背后，有兩種假設：一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監控；另一種假設是，不考核的內容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業不能以“考”代“管”，日常的溝通、協調和關鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績效考核來承擔。

造成脫節的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業戰略。在很多企業中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于往年的習慣和靜態的職能界定。

基于去年的做法來制定當前的績效目標，顯然是假設環境處于穩定狀態，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數行業的環境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環境要求，而不要過分基于過去的行為習慣。

此外，基于靜態的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩定的，工作內容也是固定不變的。其實，無論是業務部門，還是支持部門，隨著企業戰略的不斷調整，其績效目標也是不斷變化的。

思路

1.做正確的事情，比把事情做正確更重要。

2.如何解決績效目標和戰略的脫鉤問題呢？

3.從平衡計分卡中尋找解決思路。

如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業戰略而言，也是這個道理。中國的企業家不缺乏戰略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來，同時配套授權和合理的控制來執行到位。

平衡計分卡中強調因果關系鏈，實際上是企業戰略的描述。這種因果關系式的戰略描述，使得我們能夠對戰略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰略，而只有把這個戰略從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面進行定量化描述時，這個戰略才能夠真正落地。

平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義：一層含義是普遍意義上的BSC因果關系鏈。即員工學習與成長促進內部流程的改善或創新，進而提高顧客滿意度，最后影響財務績效；另一層含義是指和企業價值定位直接相關的因果關系鏈。

平衡計分卡的四個方面只是描述戰略的思考模式，只有那些具體的衡量指標才對企業的實際行動有直接的影響力。如3M公司以創新為其戰略，在其員工學習與成長方面就制定出促進創新戰略的具體績效目標，如激勵創新的薪酬機制建設等。

當然，由于戰略是動態的，企業績效目標也應不斷調整，隨戰略而動，才能保證績效目標和戰略不脫節。

4.要敢于大膽舍棄非戰略性的績效目標。

管理大師德魯克說過，戰略更主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么?？冃繕说脑O計也是如此，大膽地舍棄非戰略性目標是使戰略性績效目標得以保證的舉措。

如果什么都是重點，其結果肯定是什么都不是重點。俗話說“樣樣通，樣樣松”，一個人由于時間、精力的限制，如果對所有的事情都想精通，都不舍得舍棄，那么必然每樣事情都是“蜻蜓點水”，不夠深入。例如一個業務人員的工作很多，包括回款、開單、客戶拜訪、物料管理、網點開拓、客戶對賬、導購培訓、促銷活動、賣場建設、費用管理等，對其設定績效指標時就不能全部羅列，不然就沒有重點與非重點之分，應該根據不同階段的關鍵工作設定具體考核指標，這樣才能體現“戰略重點”，但在實際工作中，很多管理者因為不愿舍棄而全部羅列為績效指標，這樣的結果就是“樣樣松”。一般來說，每次績效指標的設定以3-5項為宜。多了不宜突出重點，少了則難能概括主旨。

結語

解決績效目標與戰略脫節的問題只是績效管理預見的許多困惑和難點之一，從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是科學的管理模式，不如說它是反復的行為實踐，只有一方面在戰略的指引下進行績效管理，另一方面在實踐中不斷體會，不斷完善，才能使績效管理真正發揮管理的作用。實踐不可能沒有失誤，但是沒有實踐，我們則連失誤也不能得知，所以在績效管理過程中，我們不能因噎廢食，也不能迷信盲從，而應該實踐、實踐、再實踐，使得績效管理真正成為企業戰略實施的有效保障體系。

第二篇：淺談地方政府目標績效管理問題

淺談XX區目標績效管理

內容提要：由于受長期計劃經濟體制的影響，我國政府部門存在著機構臃腫、效率不高等問題。隨著體制改革的進一步深入，政府職能正在進行重大調整。政府績效管理作為行政管理制度創新和有效管理工具，其重要性不斷彰顯。績效管理在我國政府部門中的存在的問題、提出解決問題的對策、總結績效管理的意義，對我們理解和實踐政府部門績效管理有著重要現實意義。主題詞：政府 目標管理 績效管理

淺談XX區目標績效管理

隨著政府與社會的關系角色定位的不斷變化,單純把效率作為政府評估的綜合性最終尺度具有很大的局限性,與政府的行為價值取向也已經大相徑庭,確立什么樣的政府管理理念,成為當今政府管理與改革的核心問題?，F今，中國各級政府都熱衷于搞脫離實際勞民傷財的“形象工程”“政績工程”,為追求一時的經濟增長速度而盲目上項目搞投資,片面地追求GDP的增長,造成大量低水平重復建設,諸多決策失誤諸多問題的產生,大都源于績效管理考核評價標準的不科學不準確不全面或不完善“科學發展觀” 和“正確政績觀”的提出。所以說正確的目標績效管理體系是改變我國各級政府現存問題的主要方法，建立健全對政府部門及其領導干部績效管理評估體系,靠機制和體制發揮作用在新的歷史時期,對政府績效進行評估是整個政府管理創新的一部分,關系到政府職能和運行機制轉變,有利于提升政府管理能力,提升管理水平,提高政府效能。

一、績效、績效管理的概念

所謂“績效”, 是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。

所謂“績效管理”，是指將企業的遠景、戰略目標分解到組織和個體，并通過績效溝通、績效計劃、績效考核和績效反饋四個環節完成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動組織戰略目標的實現。

二、政府績效管理的概念

所謂“政府績效管理”，是指公共部門積極履行公共責任的過程中，在講求內部管理與外部效應、數量與質量、經濟因素與倫理政治因素、剛性規范與柔性機制相統一的基礎上，獲得公共產出最大化的過程。政府績效管理又可分為多個具體分支，如目標管理績效考核、部門績效考核、機關效能監察、領導班子領導干部考核、公務員考核等等。在西方也被稱為“公共生產力”“國家生產力”“公共組織績效”“政府業績”“政府作為”等,泛指政府 所做的成績和所獲得的效益其內涵非常豐富,既包括即政府提供公共服務和進行社會管理的績效表現,又包括政府在行使職能過程中的績效表現因此,政府績效的評估,就是根據管理的效率能力服務質量公共責任和社會公眾的滿意度等方面的判斷,對政府公共部門管理過程中投入產出中期成果和最終成果所反映的績效進行評定和劃分等級

政府目標績效管理就是為了更好的促進政府效能建設，不斷提高政府在經濟、效率、效果、和公平方面的績效，已塑造服務民眾、是民眾滿意的高效政府。

績效管理并不一個單一的概念,它的內涵也不僅僅是傳統意義上的直接行為結果,它應該也是行為過程績效型政府管理應該包括新公共管理目標管理績效評估績效審計等等各種理念的綜合和實踐即以政府績效為本,以公共責任的實現程度效果服務質量和社會公眾需求的滿足為第一評價標準,降低政府成本做大政府業績,通過一整套完整的評估體系,最終實現政府管理的經濟、效率、效益、公平。

隨著科技的發展時代的進步,以及信息化時代的到來,政府能力變得越來越重要,傳統行政管理模式因此受到巨大挑戰,以英美為代表的西方發達國家采用新公共管理思想,適時提出了績效管理理念績效管理的引入大大推動了政府改革的大趨勢,取得了很好的效果,建立績效型政府已成為當今世界政府行政改革的一種趨勢和潮流

三、XX區概況

XX區位于四川省北部，全區共有1個省級經濟開發區、22個鄉鎮、2個街道辦、1個園區。全區以工業為主導，農業為基礎，走以農促工、工農相結合的發展道路。截止2010年底GDP達到XX億元，同比增長XX%；實現規模工業增加值XX億元，總量位居全市第X位，同比增長XX%；財政總收入突破XX億元，達到XX億元，同比增長XX%；社會固定資產投資完成XX億元；城鎮居民人均可支配收入達到XX元；農民人均純收入增加XX元達到XX元。隨著完成災后重建三年任務兩年完成的目標，XX區的經濟水平得到了長足的發展。

四、XX區目標績效管理現狀 1.目標績效管理的原則

XX區本著以科學發展觀為指導，著力建立“科學有效、簡便易行，具有激勵性、導向性、可操作性”的目標績效管理體系。堅持“實事求是、科學合理、客觀公正、突出重點、分級負責、獎懲分明”的原則，突出“加快發展”主題，深入貫徹“五個堅持”，全面推進“三化聯動”，大力實施“規劃項目產業投資突破年”，整體推進經濟強區“四大戰略”，強力抓好災后重建、重點項目建設、民生工程、創建文明城市暨城鄉環境綜合治理等重點工作，促進全區經濟社會事業又好又快發展，社會穩定和諧。

2.目標績效管理的體系

XX區，通過對全區22個鄉鎮、2個街道辦、1個園區，52個 4 區級部門，9個市區共管部門開展目標管理和績效管理，可以動態的反應責任部門的工作現狀，以便跟蹤查找工作中的薄弱環節，大力提高對各項經濟指標、共同指標、黨務政務指標的督辦事項，促進各項指標按進度要求順利推進，完成。真實、全面的反映了經濟社會發展狀況，為工作中的監督提供了信息支持和依據，從而提高了各部門之間的溝通協調能力，提高了效能。

目標績效管理體系就領導、部門各自所擔負的責任進行了明確的劃分。根據職責不同XX區把52個區級部門和9個市區共管部門共劃分為黨群、政府辦、財金、農、教衛、政法、發改7個大口，根據工業農業所占比例大小，把22個鄉鎮劃分為A、B、C三類，有效的避免了因工農業分布不均所帶來的不公平現象。

3.目標的制定

根據市委、市政府下達區級的經濟社會發展目標和區委、區政府制定的重點工作，所制定的經濟社會發展目標、黨務政務目標、共同目標、否定目標進行績效管理切實做到定量目標數據化、定性目標具體化，為績效管理提供有效依據。

4.目標績效管理結果的運用

目標績效考核的獎懲是為了更好的反應目標績效管理的過程。區級各部門，經濟試驗區、各鄉鎮、街道根據目標績效考核的結果進行獎懲，直接反應出各個單位在一年的工作的得失。

具體的獎懲辦法包括，以分記獎：各被考核單位的目標績效獎勵按考核得分以分計獎，考核得分高于90分（含90分），具有 5 評獎資格；低于90分，取消獎勵；“點球”獎勵：獲得省部級及以上表彰的單位，經區委、區政府審定后，另行“點球”獎勵；重點單項獎勵：對經區委區政府確定的重點單項工作目標實行單獨獎勵；實行問責制：對目標績效考核得分低于90分的單位，責令其向區委、區政府寫出書面檢查，并視其情況追究單位主要領導和相關責任人的責任；考核結果通報制：各單位目標績效考核結果全區進行通報，市級延伸部門的考核結果由區目標督查辦向市級主管部門通報。

5.綜合測評（社會評價）體系

政府目標績效管理過程中吸引廣泛的公民參與。公民是政府部門績效管理評估的主題之一，因為從公共行政的角度來看，政府部門的支出必須獲得公民的認可并按合理程序進行，公民有權評價政府部門是否為他們提供了優質的服務。

將綜合測評（含社會評價）考核納入綜合目標績效考核體系，是XX區在2010年開始對各鄉鎮、園區、街道和區級部門目標管理考核辦法的新舉措。通過綜合測評和社會評價考核，不僅可以廣泛征求到各方面對各級各部門工作開展情況的意見，更重要的是可以促使各級各部門進一步落實科學發展觀，切實改進工作作風，每年都實實在在為群眾辦幾件看得見摸得著的好事和實事，避免考核走過場和平均主義。

對鄉鎮、街道辦、試驗區重點突出農業、農村以及民生工作等方面的內容；對區級部門和市區共管部門重點突出工作作風和 6 工作實績。

綜合測評以區級領導，區級部門（含市區共管部門）主要負責人，經濟試驗區、鄉鎮、街道辦黨政主要領導和人大主席（或專職副主席），對被考核單位的工作以無記名投票方式量化打分。

社會評價以區內部分省市區非科級以上領導干部的黨代表、人大代表、政協委員、基層干部代表、窗口服務單位被服務對象代表等對被考核單位的工作以無記名投票方式進行量化打分。

綜合測評（含社會評價）考核結果按目標績效考核總分的30%計入被考核單位目標績效考核總分。

五、當前XX區目標績效管理存在的問題 1.目標制定不夠科學合理，欠缺可行性

XX區在目標設定上一直是依據上級指示設定目標，有些目標的設定沒有考慮到XX區的實際情況，缺乏針對性，對目標設定缺乏過程控制，使得目標量化程度較低，不利于具體操作實施。如XX區只有少數幾個鄉鎮有工業，而這幾個鄉鎮被劃分為一類進行考核，雖然避免了與農業鄉鎮的不公平考核，但是這幾個鄉鎮的工業分布及其不均，企業實力差距很大，而在經濟指標的制定上卻采取一碗水端平的方式進行，公平考核被破壞。

2.分解方式單一，沒有真正落實相關責任人

目標分解變成了目標分攤，在目標分解到部門后，都采取簽署目標責任書的方式來落實責任，以確保目標完成，但是由于目標責任不清晰，隨意性很大，最終落實情況不夠理想。如XX區在 7 年初的經濟工作會上對安全工作、經濟工作等等簽訂目標書，但是簽訂的目標責任書上沒有具體的目標任務和具體負責人，這就給之后的工作推進帶來諸多不便。

3.目標績效考核形式化

目標績效考核形式化嚴重。人情分日趨嚴重，這也是中國政府所共有的通病，人情在考核中占了很大的比重，這也是目標績效考核越來越走向形式化。

六、完善政府績效考核的對策

1.制定符合實際的目標。采取科學的分解方法

目標分解形式不應局限于一種，應該形成網絡體系，形成系統的考核指標體系，要進行科學的實證分析，與政府的使命要建立緊密的關聯性；要符合當地社會經濟發展實際狀況，既著眼當前，又注重長遠發展；既要考慮經濟發展，又重視社會全面進步。

2.考核主體的重構，加入監督審計環節

政府目標績效考核存在“先天不足”，沒有專業的目標績效管理人員，給考核帶來不足。將指標考評與效能監測有機結合，合而為一，并在人大、紀委（監察局）和審計部門的組織下進行。人大對政府中心工作熟悉且具有實踐經驗，紀委（監察局）對考核人員和考核過程進行監督，審計部門對隨機采集的數據有更為科學的分析機制。

3.考核數據的完善，確保數據真實性

數據的客觀和全面是科學考核的基礎，社會經濟發展有關的 8 硬指標，由有關職能部門提供，考核機構經調查核實后予以認定；群眾滿意度等大眾性指標的數據來源由客觀數據和評判數據組成，客觀數據即客觀的工作與服務產生的數據，評判數據主要通過效能即時監測、明察暗訪、抽樣調查等方式獲得。盡量擴大樣本容量和增加考核頻率，以避免行政干預。

4.引入電子政務作為改善政府目標績效管理的新載體 電子政務是現代政府有效行使職能的強有力的工具，其代勞的開放性大大加強了行政的透明度和民主化進程，為政府績效考核提供了可利用的載體。一方面，電子政務的信息網絡使得行政信息的傳遞更加迅速及時，反饋渠道更加通暢；另一方面，電子政務為政府目標績效考核朝科學化、標準化、制度化的方向發展提供了多方面的支持，為整個政府目標績效考核的開展創造了良好的物質基礎和制度環境。

七、總結

通過本文對政府目標績效管理的分析，政府目標績效考核制度建設是一個系統的、漸進的工程，需要我們在理論上不斷研究，尋求其規律，更需要在實踐中不斷探索和完善?？傊?，只要我們善于總結經驗，汲取教訓，認真分析，科學對待，就一定能找到適合當地具體情況的政府績效考核模式。

注：區名、涉及到的重要經濟指標略去。

第三篇：目標與績效管理試題答案

課程考試已完成，現在進入下一步制訂改進計劃！本次考試你獲得6.0學分！得分: 100

學習課程：目標與績效管理

單選題

1.與德、能、勤、績考核模型相比，目標標準考核模型的優越性表現在()回答：正確

1.A 2.B 3.C 經理和員工必須就目標和標準達成一致

雙方對目標和標準進行檢查，并確定員工是否達到預期的目標

績效評價的會議不僅僅是為了評價，還要診斷存在的問題并提出解決的建議

4.D 以上都是

2.為了與員工達成一致，需要鼓勵員工參與并提出建議，在這個過程中不應該()回答：正確

1.A 2.B 3.C 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮 通過提問，摸清員工的問題所在 對于員工的抱怨要進行正面引導

4.D 站在管理者自己的角度考慮問題

3.“德能勤績”考核模型存在的問題不包括()回答：正確

1.A 2.B 3.C 考核指標龐雜

無針對性、無明確標準、無考核重點 人情分嚴重

4.D 真正反映員工的實際業績

4.現代企業管理的重心之一是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 通過考核、績效管理來達到公平服從命令式的領導方式 模仿照搬的經驗主義

4.D 強調絕對平均的“公平觀”

5.平衡計分法的四個維度不包括()回答：正確

1.A 2.B 3.C 信息化程度 財務 客戶

4.D 內部的運作

6.關于關鍵業績指標（KPI）錯誤的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C KPI是向經營層提供重點管理訊息的體制 KPI反映公司財務及運作的關鍵業績指標平衡計分卡每項指標應該包含10～15項KPI 4.D KPI能評估企業、部門、員工的經營績效 7.屬于現代企業管理者的工作側重的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 完善部門建設平衡邊際矛盾 制定規章制度

4.D 設定工作目標并實施績效管理

8.在對目標過程的管理中，企業的高級主管應該()回答：正確

1.A 2.B 3.C 制定宏觀的、面向幾十年以后的“戰略”，然后把執行交給手下 每年定指標、下達指標，然后就等著看結果 參與到流程中去，對整個的運作過程進行控制

4.D 忽略計劃的過程和跟進

9.目標過程管理中對員工進行稱贊和指導不應該()回答：正確

1.A 2.B 3.C 對下屬主動的努力應當給予肯定 對于明顯的行為轉變，給予贊揚 如果對方失敗，忽略責任和壓力

4.D 輕易給予下屬肯定或贊揚

10.對于員工職業生涯階段劃分正確的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 職業探索期、建立期、職業中期、職業晚期、退出期 建立期、職業中期、職業晚期

建立期、職業中期、職業晚期、退出期

4.D 職業探索期、職業中期、職業晚期

11.對目標設定的SMART原則表達錯誤的是()回答：正確

1.A 2.B 3.C S：Specific，明確可行的 M：Measurable，能夠衡量的 A：Attainable，可以達成的

4.D Related，相互聯系的

12.在形成目標績效管理體系的過程中，企業應該要()回答：正確

1.A 2.B 3.C 根據目標進行管理，圍繞確定目標和實現目標而開展的一系列管理活動 忽略認同管理和過程管理

簡單地確定一些指標，隨后在考核管理的環節進行考核

4.D 簡單地用“管、卡、壓”的方式來處理

13.在進行目標過程管理第二步——演示的時候不要()回答：正確

1.A 隨時停下觀察對方是否在聆聽 2.B 3.C 和對方同處于不同的位置和方向 一次只針對一個目的進行演示

4.D 確認對方已經對問題清楚明白

14.經過目標承諾的過程所獲得的結果不應該是()回答：正確

1.A 2.B 3.C 雙向承諾責任，進入績效考核 雙向提出完成目標需要的資源

通過命令、指派等方式來領導員工工作

4.D 按時終止會談，安排下次會談

15.在員工管理過程中設計員工發展通路時，最大的誤區在于()回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 充分地考慮員工各自的特性和個性 用加薪和升官來管理所有的員工

認識到不同的人適合做技術、生產、銷售或管理等不同的道路 意識到某一種激勵方式并不是適合于所有的員工

第四篇：績效管理過程中員工心理問題的探討

文章標題：績效管理過程中員工心理問題的探討

績效管理系統用于對員工的工作績效進行鑒定、衡量與激勵。科學的績效管理不僅可以提高企業的整體績效和管理水平，并有利于員工發現工作中存在的問題，通過改善得以成長。然而，許多企業在推行績效管理系統的過程中，發現員工對此舉措并不十分領情，在心理上存在頗多問題，致使績效管理的實施效果不佳，有時甚至導致績效管理項目的失敗。如何在實踐中合理地排解員工心中普遍存在的心理問題，已成為企業績效管理過程中面臨的一個重大的難題。

一、員工心理問題的表現形式

員工心理問題是績效管理實踐過程中經常遇到的一類問題。它是指員工由于害怕績效管理系統的推行會對其熟悉的工作環境帶來變化或者會引起自身利益的損失，在心理上對其產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態度和行為。具體來說，員工心理問題的具體表現有如下形式：

1．在績效管理推行的過程中，員工不愿積極配合項目實施人員

在績效管理的推行過程中，許多小組成員在與員工接觸的過程中會感覺到員工的態度并不是十分讓人滿意。如在訪談或收集資料的過程中，有的員工態度冷淡，寡言少語，被動回答，問一句答一句；有的瞻前顧后，回答問題不說實情；有的故意夸大其辭，掩蓋相關不利信息；有的抵觸情緒嚴重，言語嘲弄譏諷，讓訪談氣氛緊張等等。這些現象都表明員工對績效管理存在著嚴重的抵觸心理。

2．在指標制定過程中，員工不愿提供準確有效的信息資料

在指標制定過程中，我們經常會發現員工對考核指標及目標值的設定抱有緊張情緒。有的員工害怕承擔較多的責任，有的希望指標設定不要太嚴格，有的則害怕目標值對其自身利益造成較大影響。因此，他們在與項目小組成員商討指標及目標值時，經常會提供一些與實際情況有較大出入的資料，或故意夸大其所在崗位的實際工作職責和內容，或對其他崗位的工作進行主觀評議，或與小組成員進行討價還價。

3．在績效評價過程中，員工不愿主動參與團隊成員間的互評

團隊成員之間的互評在一些需要合作的領域里很重要，全方位評估法（360度評估法）正在逐步流行。然而現實是，盡管團隊成員相互間都了解彼此的工作狀況，但他們似乎并不愿意彼此進行評價，進行建議分享。從一些企業已實施的互評結果看，他們似乎有“避免批評”和“趁機報復”的心理傾向，要么“隨和”地進行打分，要么互相攻擊。他們不愿意提出有利于彼此相互提高的建議，有時甚至會出現團隊關系惡化的結果。

4．績效面談過程中，員工不愿接受低績效的現實

績效面談常常是經理們最頭疼的事，他們有這種感覺是有原因的。因為不是所有的績效評估都是積極的，不可避免的有人要為其低績效付出代價。然而，與績效很差的員工進行績效面談并不令人愉快。心理學表明，員工面對糟糕的績效結果時，很少會從自身找原因進行反省，而是自覺不自覺地尋找各種理由進行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。

而另一種常見的反應則與學生對考試的反應一樣，教授認為自己準備的測試很公平，而學生則不能認同。被評價的員工同樣不贊同經理人員所作出的評價。很多情況下，員工只接受積極的建議和結果。

二、員工心理問題對績效管理產生的影響

員工的心理問題對企業績效管理系統的效果會產生較大的影響。具體表現在以下幾個方面：

1．前期的調查準備工作難以為繼

由于員工害怕績效考核對自己現有利益造成威脅，不了解開展績效管理的原因和目的，對績效管理系統的推行產生抵觸情緒，提供的信息真假難辨，不支持和配合相關人員的訪談和其他調查工作，使項目小組前期的準備工作難以順利進行。

2．考核指標及目標值的設定偏差過大

績效評價的結果在企業中甚至有兩種使用方式。一種是為了支付員工或制定其他行政決策，這些決策包括加薪晉職、減薪降職、解雇等。而另一種則是用于員工潛力的開發，它包括識別員工的優勢和成長領域、制定員工培訓開發計劃及職業生涯規劃等。

顯然員工并沒有意識到這一點，他們普遍認為績效評價僅僅是用于減薪降職、裁員增效而實施的。因此，他們盡量地掩飾工作中的重要信息，試圖影響項目小組人員的判斷，致使其考核指標及目標值的設定產生太大的偏差，從而影響績效評價的效果。

3．績效評價的結果遭受質疑

在員工不合作態度以及虛假信息的基礎上建立起的績效管理系統肯定是無效的，其真實性和可信度會招致員工的爭論和質疑。另外，員工互評過程中“避免批評”和“趁機報復”的心理傾向對評價結果和團隊合作的傷害是巨大的。

4．評價結果

第五篇：績效管理過程中的角色定位

談績效管理的角色定位

在我們為客戶提供人力資源管理咨詢的過程中，經常遇到這樣的情況：把績效管理認為是人力資源部的事情，包括績效考核指標設計、考核標準及評價方法設計、績效溝通、績效輔導、績效評價、績效反饋和激勵等，其他部門好像跟這些工作都關系不大。

究其原因，主要還是有關部門對績效管理中的角色認識不清。作為人力資源部，由于本部門職能的限制以及人力資源部員工知識的限制，人力資源部在整個績效管理體系中能夠發揮的作用是有限的。在這里我們要尤其強調一點，那些指望通過人力資源部來制定公司各部門業績合同的做法是絕對錯誤的。人力資源部很難站在公司的高度上為各部門制定業績指標，即便勉強為之，也很有可能得到一個妥協的產物。那么，在公司的績效管理工作中，有哪些成員應該參與，應該扮演一個怎樣的角色呢？

一、績效管理的第一責任人是總經理。

績效工作的系統性和全局性，決定了總經理及各位高管不可能置身于績效管理工作之外，總經理在績效管理工作中的角色可以簡單歸納如下：

1、總經理是績效管理工作的發起人和發動機：既然績效管理是為了實現公司的目標，總經理理所當然是績效管理工作的發起者。總經理應該在公司所有場合充當好公司績效管理的拉拉隊長，為績效管理體系提供源源不斷的推動力。

2、總經理是績效管理組織保障第一責任人：沒有組織保障的績效管理是不可能成功的，總經理應該是公司績效管理推進組織的第一負責人，給績效管理工作賦予權威性。

3、總經理是公司戰略績效管理計劃的制定者：總經理必須親自帶領公司績效管理計劃的制定，這項工作沒有任何人可以替代。

4、總經理是公司中高層干部績效輔導和評價者：總經理還應該是績效管理工作的親自參與者，要負責對直接下屬進行績效輔導和評價，并進行激勵與反饋。

5、總經理是員工績效反饋和激勵的堅定支持者：總經理應該帶頭樹立公司公平、公正的績效文化，保障激勵和績效反饋工作的切實落地，保證體系推行不流于形式。

二、人力資源部是績效管理工作的職能部門。

傳統意義上，因為人力資源部工作的特點，將績效管理的工作推給了人力資源部。當然，績效管理工作的推進者也可以不是人力資源部，有的公司成立了專門部門去進行管理。

人力資源部在績效管理工作中的角色包括：

1、人力資源部是績效管理體系的建設者。

2、人力資源部是績效管理咨詢顧問：人力資源部作為企業中績效管理專家，在企業實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而不是球員。

3、人力資源部是績效管理體系運行的推行者和督導者。

4、人力資源部是績效反饋和激勵的合作者。

三、中層經理是公司績效管理的主角。

各級中層經理處在公司高管和普通員工之間，起到承上啟下的作用。中層經理是企業的腰，是企業經營和管理活動的核心力量，企業是否擁有強有力的中層干部，決定了企業是否擁有強有力的執行力。在績效管理中，中層經理擔任著極其重要的角色，關乎成敗。

1、作為公司層面的績效管理，各層經理是公司績效計劃的參與制定者

2、各層經理是公司績效計劃的執行者，要將公司績效計劃層層分解，落實到具體責任人。

3、作為部門的績效管理，各層經理要在日常工作中擔任了績效管理工作的所有核心工作，這些工作包括：員工績效計劃制定、考核標準及考評價方法設計、與下屬進行績效溝通、對下屬進行績效輔導、對下屬進行績效評價、對下屬進行績效反饋和激勵等。

所以說，中層經理是公司績效管理的主角，離開了中層經理的積極參與和勝任，公司的績效管理工作一定會失敗。

四、員工在績效管理工作中是績效管理工作的主體，而絕對不僅是被檢查和評價的地位。

1、員工是績效計劃的制定參與者：員工在工作目標的制定中應該積極參與，發表自己的看法和意見。

2、員工是績效計劃的執行者，是工作的主要承擔人。

3、員工是績效溝通工作的積極參與者，員工應該積極主動地與上級保持溝通，保證工作目標的完成。

4、員工是績效改善和創新的主體：員工的一切工作和創新的原動力。

因此，讓企業各級成員理解并認同各自在績效管理中所扮演的角色，是企業實施績效管理的基礎。沒有各級員工的積極參與支持，績效管理只能是流于形式，指望通過人力資源部自身的努力來提升公司執行力是不現實的。