第一篇：強化“環境是對外開放第一競爭力”理念

強化“環境是對外開放第一競爭力”理念

努力營造良好的投資環境

省政府發展研究中心 執筆人:胡建榮 陳俊藝

省第九次黨代會報告明確提出，要“牢固樹立‘環境是對外開放第一競爭力’理念，努力營造良好的投資環境”。

福建是國內最早重視并致力于營造良好投資環境的省份之一，在改革開放以來的不同發展階段，都針對投資環境中的突出問題，切實采取有效措施，著力改善環境。比如，為減輕企業負擔，從上世紀90年代中期至今，已在全省范圍內開展多輪的外企稅外收費清理工作和涉外政策法規清理工作；為簡化外商投資企業審批程序，實行“一棟樓”審批、改串聯式審批為并聯式審批、推廣網上審批等措施；為改善通關環境，省口岸通關監管部門聯合推動口岸通關環節和手續簡化，積極開展大通關建設；為更好地評價、考核各地投資環境，在全國首創投資環境監測評價制度。經過多年努力，福建投資環境改善工作取得顯著成效，按可比口徑，“九五”、“十五”和“十一五”期間，實際利用外資分別為203億美元、247億美元和457億美元。“十一五”期間，規模以上外商投資工業增加值占全省工業增加值52%，涉外稅收收入占全省稅收總收入38%，外商投資法人單位年吸納從業人員占二、三產業法人單位從業人數的23%。實踐充分表明，持續推動環境改善已成為推動福建開放型經濟發展的重要推動力。

進入新世紀后，經濟全球化趨勢加速發展，各省市均把優化投資環境當作持續擴大對外開放，以開放促改革、促發展的重要抓手，福建面臨激烈的競爭態勢。當前，改革開放進入新階段，社會經濟發展處在新的歷史起點上，隨著全國各類區域發展戰略的不斷推出，對外開放格局不斷變化和重構，如果不能進一步提升和改善環境，福建的開放和發展環境優勢就有弱化的危險。國際金融危機后，世界經濟復蘇的不確定性因素增大，投資者信心下降，國際資本加速回流。特別是兩稅并軌后，外商在我國的超國民待遇逐漸弱化。營造更為良好的投資環境已日益成為各地開展招商引資工作、擴大對外開放的共識，環境競爭的維度也已從國內擴展到國外。投資環境的好壞，直接影響企業發展壯大的土壤，直接決定能引進多少好項目、大項目，直接關系到福建科學發展、跨越發展戰略的成敗。因此，在改革開放30多年后的今天，省委再次重申環境的重要性，并把它提到對外開放第一競爭力的高度，具有很強的現實針對性和重要的戰略意義。我們必須始終把改善和優化環境作為擴大對外開放的重要環節和抓手，根據新的競爭態勢，與時俱進，不斷拓展和豐富環境的內涵和要素，更新理念和模式，努力營造一個富有競爭力的發展和開放環境。

——營造高效、規范的政務環境。爭取優惠政策是過去較長時期各地對外開放的一條普遍經驗，也是福建開放型經濟快速發展的重要因素。必須適應形勢變化，從依靠政策向創造一流綜合環境轉變，打造服務型政府，營造高效、規范的政務環境，是其中重要一環。要以深化行政審批制度改革推動政府職能轉變。進一步清理、減少和調整行政審批事項，規范審批行為，提高審批效率；創新行政審批服務方式，加強政務中心和電子政務建設，推行服務質量公開承諾制和親切服務。要營造寬松、穩定、透明的政策環境。近年來，涉外政策法規清理工作成效顯著，應根據形勢變化進一步加強這項工作；認真落實已出臺的各項優惠政策，促進政策用好用足用活；推動相關部門吃透政策，加大宣傳力度，主動將優惠政策與企業對接。要以依法行政為準則，彰顯政府公信力。嚴格依法辦事，把建立和完善行政程序，作為推進依法行政的一項重要任務；深入推進科學民主決策，堅持依法決策，進一步健全決策程序，強化決策責任；全面推進政務公開，重點推進財政預算、公共資源配置、重大建設項目、社會公益事業等領域的信息公開。

——營造誠信有序的市場環境。誠信是市場經濟的核心理念和要素，誠信的水平也是衡量市場經濟成熟與否的重要標志。只有形成誠實有序的市場環境，才能確保對外開放持續健康推進，形成對外開放的持續競爭力。營造誠實有序的市場環境，促進全社會形成“政府誠信、企業守信、人人講信”的環境氛圍，是改善對外開放環境的重要內容。要健全公平競爭機制。著力消除地方保護主義和地區經濟封鎖，打破部門和行業對市場的壟斷，糾正以任何行政手段歧視或阻礙外商投資的行為，建立統一、公開的市場準入制度。要加大知識產權保護力度。從完善法律法規、創新體制機制、加強服務與管理入手，全面開展保護知識產權和打擊制售假冒偽劣商品工作。通過建立健全知識產權保護長效機制，完善知識產權服務中心、舉報投訴熱線、知識產權網絡保護平臺等基礎設施建設，為企業創新營造良好的競爭環境。要加快社會信用體系建設。大力推進政務誠信、商務誠信、社會誠信和司法公信建設，積極培育發展各類社會中介機構，建立健全覆蓋全社會的征信系統，加大對失信行為懲戒力度，在全社會廣泛形成守信光榮、失信可恥的氛圍。

——營造富有活力的體制機制環境。過去30多年，通過改革和開放相互促進、相互推動，釋放出前所未有的體制機制活力與動力，極大地推動了經濟持續快速發展。但相對于開放和發展，改革步伐較為滯后。必須通過深化重點領域和關鍵環節改革，構建充滿生機活力的體制機制，突破阻礙開放的制度瓶頸，確保對外開放深化和發展方式轉變。在推進重點地區開放開發進程中，更要高度重視體制機制創新，使之成為區域發展的強勁動力。如平潭開放開發，要根據“超越以往搞開發區的一般模式和做法，探索走出一條新路”的精神，在開發理念和模式、對臺交流合作、行政管理體制、社會管理模式等方面，敢于突破一切障礙，著力先行先試，營造體制機制的制高點，努力把平潭打造成對臺開放示范區和現代化、國際化綜合實驗區。又如廈門經濟特區，要著力推進綜合配套改革，在兩岸交流合作、城鄉統籌發展、行政管理等方面，加大體制機制創新力度, 有效提升廈門經濟特區在海峽西岸經濟區建設中的體制機制創新和龍頭示范作用。再如在推進城市和區域一體化進程中，需要破解的難題很多，應分清輕重緩急，采取由易而難、分步實施的策略，先在城市規劃、基礎設施和公共服務等領域先行突破，率先實現居民生活同城化，再逐步謀求資金、人才、技術等要素自由流動，統籌謀劃產業功能布局，構建城市經濟共同體，條件成熟時可以探索行政區域的創新與調整，最終實現全方位的城市一體化。

——營造優美和諧的人居環境。在新一輪發展中，哪個地方更宜居宜業，就能搶占制高點，獲得先機，贏得發展優勢。目前，各地“招商引智”的競爭焦點聚集在人居環境的競爭。要有好的宜居環境，才能引進更多的優質企業，有效匯聚各方優秀人才。福建背山臨海，氣候溫和，素有“無山不奇，無水不秀”的美譽。要繼續推進“生態福建”建設，提升生態宜居品質；深入打造“人文福建”特色，挖掘和保護地方特色文化資源，做好世界文化遺產、各級文物保護單位和省級以上歷史文化名城、名鎮、名村的保護開發，妥善保護歷史文化街區，讓城市歷史文脈與城市現代社區有機融合，以悠久文化包容都市繁華。要著力謀求“幸福福建”，讓GDP增幅與幸福指數一起提升，重點解決人民群眾最關心最直接最現實的利益問題，努力使廣大人民群眾學有所教、勞有所得、病有所醫、老有所養、住有所居。

——營造完善高效的產業配套環境。在全國各地政策趨同化的形勢下，產業配套完善與否日益成為招商引資的關鍵因素。在進一步推進對外開放中，必須把營造完善高效的產業配套環境作為至關重要的一環。要增強化產業鏈招商意識，在招商引資中既要引進項目，更要著眼于引進產業。要轉變招商觀念，堅持“寧可少一點也要好一點，寧可少一點也要實一點”，避免只見項目、不見產業。要通過重大骨干項目的引進，帶動上下游產業配套。通過現有項目沿產業鏈條向上下游延伸，不斷拉長產業鏈條，完善產業配套。除制造業環境外，要努力實現產業鏈向研發、管理、品牌、營銷等環節延伸，提升產業鏈的層次和水平。要提升生產性服務業的配套服務水平，大力發展交通運輸、現代物流、金融服務、信息服務和商務服務等生產性服務業，從更寬層面上完善產業配套水平。

(執筆人：胡建榮 陳俊藝)

第二篇：企業文化是第一競爭力

企業的文化力將成為未來企業的第一競爭力

現階段我國的大部分企業還處于品牌建立期。經營者最主要的目標是如何進行廣告投放及下降成本，但這些措施已越發顯得“蒼白無力”。

目前，社會已開始由經濟型社會向文化型社會過渡，社會文化正滲透入生活的各個領域，千姿百態的文化現象層出不窮。消費文化、企業文化也是方興未艾。現在消費者在消費過程中更強調一種文化。產品已由過去那種沒有思想、沒有感情的物體上升為一個充滿人性化的載體。

人是在文化里生活的。沒有了文化，人就像失去空氣一樣無法生存。同樣消費者也是在企業建立的文化中消費。只有當消費者在消費文化時產生激動、樂趣，企業才能真正建立起消費者的品牌忠誠度。因此企業的文化力將成為未來企業的第一競爭力。

企業文化的特色在于其獨特性與唯一性，即不可復制性。做不可復制性工作的投資回報比是1：3，做容易復制工作的投資回報是1：1，而做可復制性工作的投資回報比是 3：1。企業文化的建立需要每一位員工都從做特殊的事開始，培育自身的持續意識（工作＋學習）、全局意識、開放意識、超前意識及市場意識，從而形成企業員工共同的價值觀。

表現出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業價值觀（或稱信念）。表現差的公司，則多半沒有統一的企業價值觀。可笑的是，那些把財務目標定得非常明確的公司，即使在財務上的表現，也不如那些把財務目標定得不夠明確，但注重共同信念和崇高目標的公司。

企業文化是員工追求與理念的集中表現。一個強大的企業不一定有很深厚的文化，文化是企業的伴生物，只有當企業文化滲透到員工內心，形成企業內部的倫理和一種企業內部大多數員工所共識的觀念，員工真正明白企業追求的價值標準，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投入到工作中，真正做到自覺、自律、自學、自新。自覺是前提，自律是保證，自學是創新的源泉，自新則是創新的集中表現。

第三篇：企業文化是“第一競爭力”

企業文化促成企業內部形成一種共同的行為模式，這便是企 業文化最強大的力量所在

企業文化是“第一競爭力”

陳春花

上個世紀80年代中期，日本經濟處于頂峰時，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個日本商人想購買美國的總統山運回日本，為日本人了解美國文化而設立一個公園。這對于日本在文化上的“拿來主義”，做了最極致的詮釋。

此時，美國人不得不接受這樣一個事實：日本企業競爭力已經超過了美國，成為世界第一。這給了美國企業界和管理學界極大的震動，同時也引發了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學者開始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。通過研究，美國學者發現，日本企業具有一種特殊的元素是美國企業不具備的，這個元素被美國學者確定為“企業文化”。

文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，取得的效果卻牢不可破，不管你是否注意到，文化其實遍布你的周圍，它會影響到你生活和工作的許多方面。企業文化是企業中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規則的總和，它能促成企業內部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業文化最強大的力量之所在。

企業文化是核心的競爭力

郭士納在IT業井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發動了一場企業文化變革，使得這家連年虧損的IT業“病獅”重振雄風；李東生在TCL遭遇國際化重創危機時刻，開始了“鷹的重生”的企業文化蛻變，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場認可??這些都表明，優秀的企業文化對推動企業有著非常重要的作用。

一個有作為的企業家，他提出、實踐和塑造企業文化，使企業上下產生一種認同感，進而提煉出一種共同的價值觀；他無時無刻都需要思考這樣一些問題：企業生存和發展的目的是什么?我的最終奮斗目標是什么?產品如何被人們所接受?我如何制造出最好的、最有競爭力的產品? 怎樣把最好的人才集中到公司來，并最充分地調動他們的積極性?如何創造最好的戰斗力，以團隊的力量去戰勝一切? 建議企業管理者問自己：這些問題，對于我自己的企業以及我個人，意味著什么?把這個問題考慮清楚之后，再問我的企業應該采取哪些行動才可以打造出真正的企業文化來? 回答這些問題并付諸行動，可以顯現出企業文化的力量，而擁有這種力量，可以推動企業管理者在不斷變化的環境中保持清醒的認識，讓企業運行在正確的軌道上，并保持優越的競爭位置。

但如果不是美國遭遇曰本企業的強力挑戰，企業文化這一概念還不會如此迅速地成為企業管理的核心話題；如果沒有日本企業的強大競爭力，也就不會出現企業文化這個概念，所以帶來競爭力的一個核心元素就是企業文化。一個擁有企業文化的企業，一定會擁有競爭力，反之亦然。

今天，企業的成功越來越多地源于高效的企業文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價值觀是：我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。這個信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。企業利用企業文化管理來獲取競爭優勢已經越來越成為企業的共識。

判斷文化競爭力的標準

當我們用戰略管理的視角關注企業核心競爭力時，有四個標準幫助企業判別哪些資源和能力是核心競爭力。

是否具有價值。企業文化有沒有價值，首先要看它能否在企業獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者對1987-1991年期間美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況進行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業文化對企業長期經營業績有著重大作用的結論。因此，企業文化對企業來說是一筆巨大的財富。

企業文化是否稀有?企業文化是在長期的經營活動中形成的。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，還與企業的創建者、領導者以及所處的生命階段有關。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。對于具有強烈個性的繼任者來說，企業往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領下，TCL形成了獨特的合金文化。他認為TCL~R取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。

企業文化是否難以模仿?阿里巴巴就是一個以文化為特征的企業，眾多企業都去阿里巴巴取經，其中不乏大量網絡企業。參觀過后，這些企業依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在于企業的執行力不夠，但更重要的是固有的企業文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學習和模仿的。

企業文化所倡導的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學習與模仿。

企業文化是否不可替代? 無形本身也是難以替代的。企業文化的持續性讓生活在其中的個人，心甘情愿地調整自己的行為以適應企業，直到將這些規范內化于心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規范也是無法替代的。

按照企業核心競爭力的四個衡量標準，企業文化無疑是企業核心競爭力的來源。

企業文化變革是個系統工程

每個企業都會有企業文化，但這些自然形威的企業文化大多對企業經營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業的發展。主動的導入和塑造才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，從而對企業經營產生積極的影響。

而企業文化變革是一項全面而系統的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實施的文化變革工程歷經l2年，IBM的郭士納也花費了5年時間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統的步驟。

l、描述現有文化。文化變革必須在了解這個組織的文化背景下進行，為此，首先需要對公司的文化現狀進行內外部的調查；然后在調查資料的基礎上，加以歸納、總結，得出分析報告；最后對報告中的各種現象進行深層次分析。這個階段，可借助格里瓊森和凱文斯科爾斯在1993年提出的“企業文化網”，來了解和設想與組織的習慣、標識以及結構相聯系的控制方式。

2、構建新的文化體系。每個企業都有自身的目標，支撐這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業僅僅從環境的要求出發，制定了與自身不適應的價值觀體系，結果價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。因此，構建新的文化體系時一定要與企業戰略、企業環境相匹配。

3、制定文化管理計劃。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過程中，管理者必須預計到現有制度中哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。

一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時變革模式的選擇，變革牽涉到的部門，變革的階段與進度，變革中的計劃人員和執行人員的安排等，都應在計劃中明確列出，以保證整個 工程的連貫性，同時也讓企業清楚變革所到達的階段。

4、執行文化管理計劃。執行文化管理計劃困難的原因在于：僅規模本身就是問題所在，讓成千上萬的人共享一個價值觀和標準是一項艱巨的工作；許多企業并不是首次進行文化變革，員工們可能已經疲于變化；信仰、價值觀本身就是是非常難以改變的。

除了配合新企業文化的一系列推廣活動外，企業家還要知道文化變革是一個全員參與的工程。雖然決策在于企業家和高層管理人員，但執行和鞏固卻在全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統的培訓。這包括企業文化理念、員工行為培訓等。

5、文化監控。很多企業都有過類似的經歷，下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發現，企業不僅沒有變得更好，反而不如從前。

某工廠的生產部經理，在任職的兩年里對生產流程進行了重大變革，使產量和生產率都得以提高，這一成就使得他被提拔到另外一個工廠工作。但在他離開的6個月之后，生產部門放棄了經他改進的所有流程，重新按照老辦法生產，結 果產量和生產率都下降了。這個案例說明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對新文化進行監控和追蹤以確保它繼續發揮作用并獲得預期的成果十分關鍵。

另外，在構建有競爭力的企業文化過程中，我們還必須關注員工的心理感受和領導的表率作用。在這個過程中，組建一個強有力的文化管理團隊也至關重要。

企業文化決定經營模式

不同的文化蘊含著不同的經營與管理模式。歐洲注重人本自由和設計，在此基礎上表現出強勁的滿足個性特征的差異化能力；美國強調技術和創新，在此基礎上表現出強勁的技術產業化能力；日本強調品質和服從，在此基礎上表現出強勁的成本和品質能力。這些公眾的價值取向決定了產品的內涵和管理的風格，也使得經營模式有所不同并取得成效。

今天的中國企業還在學習歐洲、美國或者日本成功的經驗。需要明確的是，我們必須理解自己的經營背景和管理背景，挖掘中國文化中明確的價值取向，并讓公眾的價值取向與經營和管理結合在一起，充分發揮自己文化的作用，才可以找到屬于中國的經營模式。

如果企業還是孤立地看待自己的產品，顯然是落后了。產品僅僅是載體，而打動顧客的“內涵”是企業的價值和追求。當消費者購買產品時，就等于購買這個品牌所代表的某種信念和態度，產品反而是隨著購買這些觀念而來。

從企業所追求的價值出發而非產品本身出發，是優秀企業和一般企業之間的差距。隨著技術和市場的開放，產品功能之間的差異不會有太大的距離，而顧客感知價值的距離會非常大。給產品賦予“生命的意義”，便成了中國企業縮小與世界優秀企業之間距離的根本選擇。

文化管理團隊

所謂文化管理團隊的使命主要是設計、監督和推進企業文化的變革，在變革中提供資金和其他資源的分配。團隊成員可以由企業的高層管理人員、資深管理人員和外界專家組成。在吸收團隊成員的時候，一定要注意集合企業中不同部門的人員，以形成一個具有發散性思維的團隊，通過不同思想、觀念，不同處理和評判信息的方式之間的相互碰撞，對事物從各種可能的角度給出答案，從而提高整個管被“誤解”的企業文化理團隊的創新能力。

新文化體系會讓員工在心理上產生焦慮的情緒。因此，在整個文化變革期間，企業制定的相關文件、方針應盡快公告出去，并確保所有員工都獲得了這些公開信息。在充滿焦慮的環境中，人們的信息接收也變得有選擇性了，這就要求管理團隊和公關部門合作，有耐心地去傳遞信息緩解員工的心理壓力。在變革過程中，領導的行為是員工的表率，他們一定要負起全責。在華為的企業文化建設中，領導的行為確實帶動了整個企業文化的構建。

在華為創業初期，當時的西城工廠還在裝修，一家外協廠來送貨，正值中午休息，送貨的業務員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發現身邊多躺了一個人，正是華為的CEO任正非。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發的文化氛圍。

領導在變革過程中不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認識，采取一致的行動，還要給予有關人員強有力地支持，積極參與并推動企業文化的變革。

被“誤解”的企業文化

大部分情況下，人們都會認同企業文化具有非常巨大的作用。但是人們對于企業文化如何產生、如何發揮作用，甚至對于什么是企業文化??這些基本問題的認識都非常模糊。當前，管理者對企業文化的理解誤區主要有以下6點：

誤區一：每個企業都有企業文化。如果企業在市場競爭中并沒有形成自己獨特的競爭優勢，沒有與環境變化和發展的趨勢走在一起，產品沒有獲得顧客的認同，企業形象也沒有在顧客內心中獲得確認，員工流動性高且沒有認同公司，此 時，企業文化并沒有形成。

誤區二：老板文化就是企業文化。如果一個企業的文化完全是老板文化，只能說它的企業文化還停留在初創階段，因為在這個階段，企業所有的價值判斷、對環境認識以及為生存所做的努力，必須由老板一個人來承擔。但如果從創業 階段發展到成長階段，就要做出改變，否則企業無法真正成長起來，這也是一些中小企業無法長大的一個根本原因。

誤區三：多數人認可的價值觀就是企業文化。很多員工一起工作的時間較長又有比較一致的世界觀，并且很容易達成其識，但是這些共識并不是公司確認的價值觀。如果公司大多數人認可的價值觀和公司所倡導的價值觀榴近或者一致，則對建立企業文化非常有利，反之則不利。

誤區四：企業文化就是統一員工的思想。企業文化并不是要統一員工的思想，如果以統一員工思想為目的，這樣的企業文化一定是僵化和缺乏創新的，而這并不是企業文化的本質特征。誤區五：企業文化是一套潛規則。公司內部的確會存在一些潛規則約束著人們的行為和選擇。但需要強調的是，企業文化首先是一套規則，是明確的、明文規定的、顯性的。正是因為企業沒有明確提出自己的價值主張，以至于企業文化 以潛規則的方式在公司內部傳遞，這表明企業文化還沒有形成。

誤區六：企業文化一旦建立就可以一勞永逸。優秀的企業總是小心地維護著自己的核心價值觀，也正是因為這一點，導致了人們對企業文化一旦建立就可以一勞永逸的誤解。因為企業文化必須與環境、變化互動，必須和變化的趨勢站在 一起，這就要求企業文化能夠持續更新，保持開放并能夠吸收和借鑒其他企業的優點。

第四篇：營商環境是生產力，也是競爭力

營商環境是生產力，也是競爭力

在中國，生意好做嗎？世界銀行給出自己的答案：中國營商環境全球排名再度提升，從第46位升至31位，并連續兩年躋身全球優化營商環境改善幅度最大的十大經濟體。

“好的營商環境就像陽光、水和空氣，須臾不能缺少。”企業無論大小，都期盼有更好的營商環境，讓自己輕裝前行、加速奔跑。優化營商環境，可以說是邁向高質量發展之“密鑰”。

營商環境是市場主體生存發展的最重要生態系統，既是軟實力的體現，也是一個地方的核心競爭力。如何筑巢引鳳？怎樣固巢養鳳？那就是要堅持把優化營商環境作為推動高質量發展的重要支點。

可以看到，經過大半年的艱苦努力，我們堅持一手抓疫情防控不松勁，一手抓經濟社會發展不動搖，扎實做好“六穩”工作，全面落實“六保”任務。我們堅持以昆山“提升環境年”、打造“昆如意”營商服務品牌為抓手，科學編制“十四五”規劃。加快修編完善現有政策，更加突出開放創新在高質量發展中的引領作用，通過最優政策供給為全球資本落地、產業布局、擴大投入提供最優“土壤”。

當然也要看到，優化營商環境的改革依然在路上，當前市場主體還面臨一些現實問題。疫情形勢不確定性給經濟社會帶來的挑戰依然嚴峻，企業特別是中小微企業困難凸顯，如何保市場主體成為當前一項重要工作，我們堅持并明確一系列硬舉措，提升營商環境“軟實力”。

優環境，春江水暖鴨先知。堅持貫徹落實國務院《關于促進國家高新技術產業開發區高質量發展的若干意見》，積極推進自由貿易區聯動創新區建設，復制推廣自貿區等相關改革試點政策，開展創新政策落地先行先試。

破瓶頸，金融環境不放松。搶抓國家高新區金融開放發展機遇，探索高新區主體上市融資路徑，對接商業銀行在我區設立科技支行。推進“銀”、“保”、“證”等金融專營機構集群化發展，構建多層次多樣化的現代金融服務體系。

走基層，為企業用心用情。深入實施全區領導干部規上企業掛鉤聯系走訪服務機制，下沉基層一線，當好企業和想項目的“聯絡員”“服務員”和“辦事員”。站在企業角度變“我要怎么辦”為“企業要我怎么辦”。進一步堅持問題導向和需求導向，幫助企業解決實際困難，為市場主體營造良好的服務環境、制度環境和市場環境。

營商環境沒有最好，只有更好。在經濟運行面臨較大壓力之際，優化營商環境愈顯重要和艱巨。我們要按照“六穩”“六保”工作要求，落實落細已出臺政策，努力打造市場化、法法治化、國際化營商環境，推動經濟乘風破浪、行穩致遠！

第五篇：對外開放是強國之路(教案)

《對外開放是強國之路》教案

劉小川

導入新課：（案例）由“胡錦濤在深圳特區建立30周年紀念大會上的講話”引入主題。凸顯時政，彰顯國家意志。由此提出“三個創新”的問題，點燃學生的探究之火。

三個創新：“創新對外投資和合作方式，創新外貿增長方式、優化進出口結構，創新利用外資方式、優化利用外資結構”

(一)對外開放的偉大成就

展示一系列數據

↓

我國成為開放程度最高的發展中國家

(二)日益擴大的對外經濟貿易

1、國際貿易的概述

2、世界貿易組織

（1）WTO的概況——前身是關稅與貿易總協定，1947年成立，共有153個成員。

（2）WTO的作用：組織多邊談判、協調解決貿易糾紛和爭端

（3）WTO的原則：非歧視原則（最惠國待遇、國民待遇）、透明度原則、自由貿易原則、公平競爭原則

案例：日益激烈的“反傾銷”大戰

探究一（課下完成）：教師引出話題、鏈接推薦、文章推薦、教材推薦。通過教師的引導、服務使學生課下探究“WTO規則與反傾銷”的話題。使之成為課堂教學的延續和可持續發展??

(三)全面提高對外開放水平

1、“引進來” 案例：通過深圳高交會、騰訊公司的發展等解讀“創新利用外資方式、優化利用外資結構”等

2、“走出去” 案例：海爾成為世界500強解讀“創新對外投資和合作方式”、加大實施“走出去”戰略力度等問題

3、堅持把提高自主創新能力擺在突出位置。大幅度提高國家競爭力

案例：嫦娥二號發射成功——核心技術是買不來的，必須靠自主創新