第一篇：設計企業的核心競爭力是創新

設計企業的核心競爭力是創新

創新是一個民族發展的不竭動力，也是企業發展的原動力。任何一個企業如若立足于市場經濟的不敗之地，都必須創新：觀念的創新——創新的思維方式、制度的創新——創新的企業組織形式、產品的創新——不斷向社會推出新產品，創新是企業發展的重要手段之一。美國經濟學家熊彼特曾在《經濟發展理論》一書中指出：“創新”是生產要素的重新組合，創新的形式包括五種：①改進一個新產品；②開辟一個新市場；③找到一種原料的新來源；④發明一種新的生產工藝流程；⑤采用一種新的企業組織形式。只有不斷的創新設計，才有不斷的市場和不斷的高額利潤。

1.1 設計現狀

隨著中國經濟近二十年來的飛速發展，對于設計的需求也日趨旺盛，同時中國企業對設計的認識也逐漸深刻，由過去對海外產品的簡單模仿到如今意識到獨特的設計對于企業在激烈的市場競爭中獲勝所起的決定性作用。創新要求設計公司會用全新的視點關注企業的議題并產生構想為企業尋找新的突破口。我國的市場經濟起步較晚，因此企業創新設計的概念并不十分清晰，設計企業的發展明顯滯后于世界發達國家。即使進入了市場經濟，處在經濟高度增長時期，設計也沒有像預想的那樣迅速發展。對設計觀念含糊不清，也導致了我國設計發展道路的崎嶇。許多企業為追求效益而“急功近利”，甚至“抄襲”或“模仿”國外的產品，重視了加工技術，而忽視了對開發創新產品的創造性人材與技術力量的培養。

當然，國內也不乏一些在工業設計上做得比較成功的企業，值得我們借鑒和學習。例如：海爾集團早在1994年就成立了自己的設計公司，長期聘用國外知名專家，每年投入開發設計費用多達8000多萬元，不斷有新設計的洗衣機、電冰箱、彩電、電腦等產品推向市場，促進集團每年銷售額平均以80%以上的速度增長。美的、聯想等集團也都成立了自己的工業設計中心，為他們的企業發展提供了強有力的支持。盡管如此，我們的對工業設計的認識和開發，與工業設計本身應有的影響和所應發揮的作用相比，仍遠遠不及國外。

中國的建筑設計企業的實力與國外存在很大的差距，在創新設計上更是不能與國外的建筑設計企業相比，現在我們國家的一些重大項目反而讓國外的設計單位

1.2 設計發展

曾有一位美國教授談到：50年前，企業是價格上的競爭，如今是質量的競爭，而未來則是設計上的競爭。企業是一個系統，如果說產權設計、戰略設計、組織設計、營銷設計四項設計造就了企業成功的基礎。也就是說現在的市場競爭已經向設計競爭方面轉化，而創新是設計的靈魂，他是企業最具競爭力，也是最能體現一個企業核心競爭力的重要方面。所以在未來的社會里，設計競爭會越來越激烈。設計管理

隨著設計的不斷發展，它對于企業的作用也逐漸增大，設計已成為增加企業生產力，使商品具有獨創特性的戰略手段并發揮其功能，也就是說，設計開始在經營活動中直接發揮作用，設計管理正是使設計有效地發揮這種作用的方法。今天，設計管理已不僅停留在企業自身的管理，如組織、人事、經費、設計方法、程序、評價等的管理，而且更重要的是從企業的總體觀念出發，使設計在構筑企業戰略和企業文化、新產品開發和新的生活價值的創造性做出貢獻。

2.1 設計管理的重點――創新

設計管理在不同的成品周期有它不同的重點，在不同的時期要解決不同的問題。而創新是設計管理中重中之重的任務，每一個時期都不會缺少創新活動。產品的生命周期一般分為五個階段：開發期、導入期、成長期、成熟期和衰退期。設計管理在不同的階段參與的設計領域重點不同。

設計管理可以通過概念設計，提出有核心性的概念。比如汽車公司每年提出的概念車，以及在設計競賽中的概念設計。通過概念設計可以把對未來的設想可視化，從而把概念明確化，從而可以直觀地進行判斷。通過這種概念的創造與發想，引導技術進行革新，創造出新的核心產品，可以為公司樹立真正的核心競爭力。

2.2 創新的作用及效果

80年代的英國，當時首相撒切爾夫人在分析英國經濟狀況和發展戰略時指出，英國經濟的振興必須依靠設計創新。她這樣斷言：設計是英國工業前途的根

本。如果忽略優秀設計的重要性，英國工業將永遠不具備競爭力。英國在這之后，大力發展設計創新，有利的推動了工業的發展，經濟也逐步的恢復了活力。日本二戰后，從50年代引入產品設計，提出“設計立國”，將設計創新作為日本的國民經濟發展戰略，從而實現了日本經濟70年代的騰飛，使日本從經濟落后國家一躍而成為與美國和歐共體比肩的經濟大國。1994年海爾集團與GK公司合資建立了海高設計公司，投入5000多萬元，長期聘請國外知名專家，進行設計創新，每年投入設計創新費用8000多萬元，不斷有新設計的洗衣機、電冰箱、彩電、電腦等產品推向市場。海爾產品廣泛行銷海外世界市場就是一個證明。在洗衣機市場競爭十分激烈的情況下，海爾開發設計出了小容量洗衣機——“小小神童”，不但填補了市場空缺，極大地滿足了消費者需求，而且也填補了世界空白。像如此的產品設計創新，其意義不僅僅局限于市場利益，而是帶來了整個行業的革新和消費者生活觀念與生活習慣的革新。這些高投入獲得了高回報，促進集團每年銷售額平均以80%以上的速度增長。

以上的事實說明，創新不僅僅能夠挽救一個即將倒閉的企業，它更是企業在以后的發展過程中保持競爭優勢的決定力量。設計創新活動為他們創造了無與倫比的競爭優勢。因此說創新是設計企業的核心競爭力是一點也不為過的。參考文獻：

《企業創新管理理論與實踐》，電子工業出版社

《技術創新與企業競爭》，華夏出版社

第二篇：創新思維是核心競爭力

創新思維是核心競爭力

蔡仁照

人為萬物之靈，根本就在于思維能力。思維是人類心理活動最復雜的形式，是精神世界中最瑰麗的花朵，而創新思維是人類的思維之巔，創新思維是一個國家、一個民族、一支軍隊的核心競爭力所在，一部人類發展史就是人類創新精神的演繹史。

創新思維是人的生命力最高表現。從觀念創新到理論創新再到實踐創新，科學而深刻的創新思維所表達的認識和指導行為，往往是驚天動地的。從古埃及國王建造金字塔，到秦始皇舉國之力構筑萬里長城，再到今天遍及世界各國的眾多巨型復雜系統工程杰作；從馬克思提出“全世界無產者聯合起來”，孕育了偉大的國際共產主義運動，到毛澤東提出“槍桿子里面出政權”，喚醒了千百萬勞苦大眾的革命覺悟，再到偉大改革開放的勝利進行，中國特色社會主義的創新發展。社會發展表明，人的創新思維越活躍，思想越深刻，表現越充分，對社會發展的貢獻就越大。

創新思維是發展進步力量之源。古往今來，大國崛起之路各有千秋，卻有一個鮮明的共同點，即在崛起過程中無不伴隨著重大的創新性思考。英國的威靈頓將軍率軍打敗了被稱為軍事天才的拿破侖后，英國在國民中作了一次調查，有一半以上人認為，打敗拿破侖的不是威靈頓將軍，而是《富國論》的作者亞當·斯密，因為《富國論》提出的創新思路使英國找到了一條發展富國的道路，英國才有足夠的物質基礎加強國防建設，發展軍事力量，最終獲得勝利。冷戰時期，北約與華約兩大集團軍事對壘的背后，是創新思維的博弈，誰要在這場博弈中取得主動地位，誰就必須在創新思維方面高出對手一籌。冷戰的結局正是創新與保守、開放與僵化相較量的結果。改革創新是民族的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力，這已被更多的人們所認知，也被歷史發展所證明。

軍事斗爭紛繁復雜，一個重要關節就是要強化創新思維。中國革命戰爭，在數量與武器裝備上占盡優勢的國民黨軍隊為什么最終失敗？共產黨領導的人民武裝為什么能夠化被動為主動？答案是共產黨人的創新思維。四渡赤水出奇兵就是創新思維的杰作。第二次世界大戰，柏林戰役是蘇德戰爭中的一個關鍵性戰

役，戰斗中蘇軍曾突然使用140個探照燈集中對德軍陣地進行照射，對德軍產生了強大的震懾作用。從被動轉為主動，從失利走向成功，這都需要創新思維作為鏈接。創新思維是硬實力的倍增器。軍事實踐活動表明，在充滿挑戰和突變性的軍事領域，創新思維是軍事活動規律的能動反映，創新思維孕育戰斗力。

當前，我們處于積極推進中國特色軍事變革的關鍵時期，我軍建設由機械化向信息化轉型，這是發展最為深刻、影響最為巨大的轉型。這既要大力提高科技含量，更要高度重視激發創新思維。貫徹落實胡主席提出的推動軍事理論創新、軍事技術創新、軍事組織體制創新和軍事管理創新的要求，最需要的就是創新思維。我們要把眼光聚焦到世界軍事發展的新動向、新趨勢上，想別人沒有想到的點，做別人沒有做過的事，走別人沒有走過的路；站到思維巔峰對決的前沿強化創新思維，開創發展路徑，提高完成多樣化軍事任務的能力。

第三篇：創新與企業核心競爭力

創新與企業核心競爭力

羅井鵬

（北京中醫藥大學.管理學院.醫藥企業專業學生論文）

摘要：在優勝劣汰的市場競爭里，企業要想生存，就必須具有核心競爭力，市場千變萬化的今天，創新無疑是核心競爭力最大的源泉，是一條毋庸置疑的信念。當今的商業競爭猶如中原逐鹿，誰能在競爭中提升自己的核心競爭力，把創新演繹得淋漓盡致，最后就是鹿死其手。因此，核心競爭力是企業穩定發展的保障，創新是企業發展的生生之機！

關鍵詞：創新企業核心競爭力持續創新習慣性思維

海爾CEO張瑞敏曾說過這樣一句話：“企業不斷高速發展，風險非常之大，好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點屏障就會翻車，而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創新。創新就是要不斷打破現有的平衡，然后建立一個新的平衡。”①這番話可謂給現代企業的發展指出了一條睿智的道路。

現代企業要向大、向強的方向發展，就必須以強大核心競爭力為其保駕護航，而核心競爭力又根源于不斷創新，這就要求企業首先應該具備創新的觀念，營造創新的企業文化。同時，把創新當作一種生產力，時刻警醒自己：“不創新，就死亡”，把創新當作一種使命，當今中國，眾多企業肩負著由“中國制造”跨向“中國創造”的歷史使命，企業應該把創新當作自己的安生立命之本和不斷前進發展原動力，從而增強企業核心競爭力，推動企業贏得市場競爭。

微軟公司之所以能夠長年盤踞IT行業龍頭老大的位置，靠的就是“離破產永遠只有18個月”的危機意識與不斷創新的意志和精神。

世界名牌“海爾”的誕生，靠的是“每個人都是創新的SUB”的理念，以及持續有效的技術改革、快速的產品更新和全員服務的意識。

國內通信行業翹楚華為的崛起，靠的也是甩掉成功包袱的魄力、只有不斷創新才能度過冬天，迎來春天的信念。

而許許多多的公司之所以失敗，就是因為他們沒有做好創新的“功課”，以至于他們的核心競爭力再也無法在千變萬化的市場競爭中發揮護航作用，再也無法保住他們曾經的輝煌地位。

曾經如日中天的彭尼公司，因為不能根據市場需求進行創新，最終喪失了零售業霸主的地位。

曾經輝煌一時的福特帝國，就因為老福特固步自封于自己發明的T型車而不進行創新，導致了“一代帝國”最終淡出了汽車爭霸的擂臺。

曾經廣為人知的“大大泡泡糖”的生產商佳口食品，同樣因為沒有能跟市場變化，開發出受大眾喜歡的新產品，失去了繼續發展的后勁和動力。

創新，已成為增強企業核心競爭力的法門，成為企業決勝市場的一張王牌。創新帶來的不僅僅是經濟的增長，也不僅僅是員工福利的提高，更是為企業發展打開了另一道大門，開辟了另一條蹊徑。既然創新如此重要，那么又該如何創新，從而增強自己的核心競爭力呢？其實，創新并不神秘。

營造持續創新的文化，提升核心競爭力

企業首先應該營造一種創新的文化，作為企業的核心價值觀。當所有的組織成員頭腦中都形成了創新的觀念，時時刻刻都能用創新的觀念來改進工作、提高效率，并形成了這種良好的習慣時，創新，就融入了這個組織中，成為企業的核心文化。

比爾.蓋茨常說：“微軟永遠離破產只有18個月。”他不斷告誡員工，要想繼續滋潤的生活下去，那么就必須學會創新，他把創新當作企業發展的原動力和核心競爭力，把這個抽象的概念內化成微軟的企業文化，讓每一個員工走入自己可以創新的領域之內，發揮他們的才能。在微軟人眼中，每一項新的技術的發展都是他們的福音，因為利用這些新技術新產品，微軟可以通過研發新軟件的方式快速進入這些領域。所有微軟人都有一個秘訣：在條件允許的情況下提速，走到別人的前面去。

就像高樓不會瞬間拔地而起，微軟不敗的神話是許許多多創新的結晶所凝聚起來的。是持續常新的文化在推動著微軟前進。

打破習慣性思維，“藍海”②業務提升核心競爭力

A、B兩個公司都是生產鞋的廠商，為了尋找市場，他們分別派人到一個島上考察。兩個銷售人員基本同時登島，他們發現這個海島十分封閉，島上的居民以打漁為生，衣著簡樸，幾乎全是赤腳行走，沒有穿鞋的人。

A公司的銷售人員看到這個場景，心里涼了半截，他想：這里的人都不穿鞋，完全就沒有市場。向他們銷售鞋，等同于向盲人出售眼鏡，向聾人出售收音機。于是，他頭也不回地離開了海島。

B公司的銷售人員恰巧相反，他心花怒放，認為這是一個巨大的潛在的寡頭壟斷市場。于是，他島上住了下來，和島上的居民交流溝通，挨家挨戶宣傳，并親自示范穿鞋的好處，并把帶來的樣品免費發放給居民試穿。這位有心的銷售人員還觀察發現由于島民長年不穿鞋，他們的腳與普通人的腳有一些不同，并把這一切詳細做了一份報告給公司，公司通過這個報告開始生產，然后一批又一批的鞋在這個島上銷售出去。

同樣面對赤腳的島民，兩個銷售人員的思維方式截然不同，B公司的銷售人員能夠打破常規思維，它有著“藍海”的眼光，能從不穿鞋中看到這個潛在的市場，這無疑是一次偉大的創新，為企業贏得了一片“藍海市場”。由此可見，打破常規思維創新能起到出奇制勝的作用。

細節中創新，提升核心競爭力

老子說“天下難事，必做予易，天下大事，必做于細。”許多企業總抱怨找不到創新的機會，那是因為他們抬頭“望天”，沒有好好低頭走好腳下的路。他們的目光總是盯著那些能夠轟動一時的大事物，而不會從細微之處著手創新。③其實創新并不等于高新，創新存在于企業發展的每一個細節中。在細節創新方面，海爾無疑是行業的領頭羊。

在北美的高校里，海爾的一種只有60升的小冰箱深受歡迎，海爾CEO張瑞敏自己都搞不清是什么原因，通過派人調查，最后發現銷售量大的原因是因為這種冰箱的頂部比其他同類產品平整，高校宿舍十分擁擠，學生可以把這個電冰箱當成桌子使用。受此啟發，海爾在冰箱頂部加了折疊版，增加了桌面的面積，后來又接受建議，在桌面下面加了一個抽拉板放鍵盤，這樣一個冰箱又具有了電腦桌的功能，從此，這款冰箱更加受到北美學生的寵愛。

事實上，海爾在細節上的創新不勝枚舉，僅僅以員工的名字命名的小發明、小創造每年

就有幾十項之多，例如“云燕鏡子”、“小玲扳手”等等。就是這些立足細節創新的涓涓細流，最后匯聚成海爾奔騰不斷的核心競爭力的長河。

站在巨人肩上，借勢借力，提升核心競爭力

孫子云，用兵之道，以正合，以奇勝。面對嚴峻的市場形勢，名不見經傳的蒙牛乳業迅速發展成為人盡皆知的知名企業，就是它巧妙借勢借力的偉大成果（借伊利第一之勢，創內蒙古乳業第二）。

內蒙古乳業的第一品牌是伊利，這是人盡皆知的事實，蒙牛沒有選擇與之直接抗衡，而是將蒙牛的目標定位第二，巧妙借助第一的態勢為自己造勢。經過長期的計劃，蒙牛購得了300多塊路牌廣告的發布權，期限為3個月，精心把廣告牌做成醒目的紅色，突出奇兵，在1999年4月1日早上，從睡夢中醒來的人們紛紛發現所有主街道的廣告牌都帶上紅色的“禮帽”，高書金黃色大字“蒙牛，創內蒙古第二乳業”，真是不鳴則已，一鳴驚人。蒙牛的這一舉動一石激起千層浪，奪目的廣告吸引了無數探尋的眼睛，人們紛紛議論：蒙牛是誰的企業？怎么沒聽說過？工廠在哪兒？

隨后，蒙牛又干了一件非同尋常的事，他們在一夜之間悄悄把自己的廣告牌砸得粉碎，于是，蒙牛又一次成為媒體和社會各界關注的焦點，內蒙古幾乎所有的媒體都參加了報道。誰砸了蒙牛的招牌?》、《路牌廣告慘遭損毀》等報道、圖片見諸報端，紛紛飛入千家萬戶，蒙牛“創內蒙古乳業第二品牌”的理念以疾風暴雨之勢，迅速深入人心。

營銷創新，獨辟蹊徑提升核心競爭力

1）銷售渠道創新

戴爾公司在06年以前，是全世界最大的個人電腦銷售商，因為它創造了“直銷”的天才商業模式，大大得力于它營銷渠道上史無前例的創新。

2）市場定位創新

當今醫療行業的胃藥產品，種類繁多，各種宣傳千篇一律，都是促進消化、保護胃粘膜、維持酸堿平衡等陳詞濫調，嗎丁啉在充分考察市場后，創新地提出了一個新的學說——胃動力學說。它強調嗎丁啉通過增加胃動力，促進胃排空來治療消化不良等疾病。這一與眾不同的創新理念被人們所接受和認可，嗎丁啉迅速占領了該類藥品的大部分市場。

另一個后起之秀江中集團的健胃消食片，它沒有按照傳統中成藥的宣傳方式，也沒有模仿嗎丁啉嚴肅而專業的治療性宣傳，而是反其道行之，江中集團把廣告定位于輕松活潑，易讓人接受的形象，并聘請喜劇演員郭冬臨當形象代言人。另外，江中健胃消食品不強調作為藥品的療效，而是定位于幫助消化的產品。這樣的創新在很大程度上減輕了來自嗎丁啉及其他產品帶來的壓力，有無形中擴大了江中健胃消食片的適應范圍，它引導消費者，健胃消食片不僅僅適合消化不良的病人，也適合進食過多等等原因導致的腹脹腹痛等常見問題。

山不過來，我就過去，因勢利導提升核心競爭力④

抗感冒藥中的白加黑的創新理念，也是一個非常值得學習的案例。白加黑采用逆向思維的創新方法，針對抗感冒藥配方陳舊、服用后易瞌睡的不良反應，在國內首創了晝夜分開的給藥方式。白加黑的廣告詞“白天吃白片不瞌睡。晚上吃黑片睡得

香”這一差異化的產品創新使其在抗感冒藥的激烈競爭中脫穎而出，增強了企業的核心競爭力。⑤

綜上可見，一個優秀的企業之所以能在日趨激烈的市場競爭中屹立不倒、穩定發展，核心競爭力是其堅強的后盾和牢固的保障。日新月異的市場，要求企業要不斷創新，要豎立創新的觀念，塑造敢于創新、善于創新、持續創新的企業文化，把創新融入到企業的血液和生產經營的每個環節之中去，把創新當成一種資源，一種新的生產力，不斷提升核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中突圍而出，永遠立于不敗之地。永遠要記住身邊失敗的企業，失敗的案例，他們的教訓在時刻警醒現代的企業：無論多么優秀的企業，它缺乏創新，核心競爭力就會慢慢減弱，慢慢喪失，最終走向沒落。無論多么卓越的企業，只要停止創新，離死亡就只有一步之遙了。因為缺乏創新，所以構想消失了，因為缺乏構想，所以產品消失了，因為缺乏產品，所以企業核心競爭力消失了，因為缺乏核心競爭力，所以生意消失了，因為缺乏生意，所以企業最終消失了。⑥

參考文獻：① 海爾CEO張瑞敏經典語錄。

② 吳曉波.《中國企業的藍海戰略》.浙江人民出版社.2006—10—01

③杜顏龍.《贏在創新》.華夏出版社.2008—04第一版

④杜顏龍.《贏在創新》.華夏出版社.2008—04第一版

⑤尚陽.《中國醫藥企業的營銷突圍》.搜藥網.2006—11—02

⑥杜顏龍.《贏在創新》.華夏出版社.2008—04第一版

指導老師：朱文韜

論文作者：羅井鵬

收稿日期：2012-04-18

第四篇：創新：企業核心競爭力之源

創新：企業核心競爭力之源

競爭，是商業戰場的常態而非意外。競爭，也是企業適應外界環境變化，不斷進行自我調整的過程。

面對來勢洶涌的經濟全球化浪潮，越來越多的企業逐漸認識到，那些曾經有效的地方保護或行政性壁壘，那些規模至上、壟斷制勝的傳統競爭舉措，正在日益喪失捍衛企業市場優勢的作用。企業的成功不再取決于產品或生產，而是取決于企業的綜合實力，特別是企業的核心競爭力。

核心競爭力，又稱為核心能力。它是一個企業擁有或控制的、可以持續產生獨特競爭優勢的能力或資源組合。它是企業在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量。關注核心競爭力，能夠促使企業基于自身的條件和特點進行競爭，而不是盲目地在宏觀環境或行業競爭格局中尋找出路。

那么，企業的哪些能力或資源組合具有戰略價值？什么才是核心競爭力的根本來源呢？

我們認為，創新以及企業的創新能力，應是核心競爭力的本質和企業競爭優勢的根本來源。對于這一認識，我們將結合有關認定標準的闡述，嘗試進行論證。

歸納中外管理學者的觀點，核心競爭力的認定，一般需要同時滿足以下六項標準。

一、核心競爭力應是稀有的和不可替代的。

這一標準是指，核心能力只能存在于有限幾個現實的或潛在的競爭企業之中；與此同時，它還應該沒有戰略上的等同物或者代用品。

眾多企業同時擁有或控制的能力，只能造就競爭的均勢，不能產生競爭的優勢；而多種資源組合可以彼此替代、實現相同的戰略目標，則無所謂誰是“獨特”的，誰有“核心價值”。

按照這一理解，企業先進的設施、充裕的資金、成熟的技術，以及區位優勢、成本優勢等等，都難以直接歸類于“核心競爭力”。因為，在健全完整的市場體系中，在生產資料全球配置的時代背景下，通過市場交易，上述條件和優勢卻都可以很容易地被獲取，或者很輕易地被超越。

但是，如果這些優勢是“與眾不同”或“別具一格”的，則另當別論。與眾不同的，往往就是稀有的；而別具一格的，常常就是不可替代的。“同”與“不同”的分界點，在于創新。

曾經與“海爾”難分伯仲、同為短缺經濟寵兒的“香雪海”、“齊洛瓦”們，目前還有幾個能與海爾比肩？“企業是一個放置在斜坡上的球，加強管理可以阻其下滑，不斷創新才能推其上升。”張瑞敏的形象概括，值得品位。

二、核心競爭力應是不易模仿和學習的。

這一標準是指，核心能力是企業以特有的方式逐步積累起來的、內在或內化于企業的能力。它與企業相伴而生、具有突出的路徑依賴性。競爭對手難以模仿或者難以通過努力很快建立起來。

企業的眾多能力中哪些具有模仿的障礙和學習的難度呢？ 如果某種能力的形成與企業獨有的歷史沿革、特定的環境條件，以及特殊的社會復雜現象有關；或者它與競爭優勢之間的聯系模糊不清，使得競爭對手難以識別。那么，它自然不易模仿和學習。

一般來說，越是不易觀察的，就越是可保持的，也就越有

可能成為持續競爭優勢的來源。因此，領導者的智慧、職工的忠誠和共同的價值觀、企業的聲譽與形象、管理運作的機制等等，看似無形，卻往往具有成為核心能力的可能。

“領導智慧”本質上應是觀念創新的結果，“忠誠和價值觀”則是文化創新的產物，而“運行機制”可以歸因于制度創新。這里的核心概念仍是“創新”。

海爾的產品你可以模仿，但海爾“只有淡季的產品，沒有淡季的市場”、“有缺陷的產品就是廢品”以及“先賣信譽、后賣產品”等等全新的創造性的經營理念，你難以“克隆”。

三、核心競爭力應是綜合或整合的結果。

這一標準是指，以知識與技能為基礎的、體現綜合或整合特點的活動，才有可能成為核心競爭力。

產品，即使是專利產品，都很容易被模仿或替代；而職能活動，即使是非程序化的職能活動，同樣容易被學習或復制。因此，產品或傳統的職能活動不是核心能力的來源。

實踐表明，只有各種資源、各項職能活動內部及相互之間的全面整合以及有效的相互作用，才能使企業獲得超越對手的綜合優勢，同時又讓競爭對手難以模仿和學習。

整合需要由人來推動和實施。整合的過程，其實就是人的知識與技能重新組合的過程。因此，也是一個創新的過程。

海爾的市場優勢，就部分地來源于它以“訂單”為中心、以“市場鏈”為紐帶、徹底的組織結構整合與業務流程再造。這種創造性的整合，使得上下工序或崗位之間相互咬合，實現自行的調節和運行。

四、核心競爭力應是有限的、可控的。

這一標準是指，企業的核心能力在數目上應該是有限的，而且它必須存在于企業的控制能力和控制領域之內。

任何一個市場主導或行業領先地位都不是朝夕成就的，都必須以持續、巨額的資源投入為代價。事實上，即使是世界級的大公司，往往也只能集中財力、專注于三至五項核心業務。

企業“優中選優”、刻意選定某個具體領域進行重點投資，它必然要求投資行為的結果是企業能夠掌握的，通過自身努力有望超越其它競爭對手。否則，一旦外界環境或內部條件有所變化，企業將遭受不可估量的投資損失。

與政府建立特殊關系或者尋求行業保護，顯然已超出企業的控制能力并且難以保持；而致力于擴大生產規模或者實施多元化戰略，又過于泛泛和常規化。這些領域都不能、也不應成為核心能力的生成點。

與此相應，創新能力對于企業的未來成功是至關重要的，同時也符合可控性的標準。企業有理由將其列為投資重點之一。

分析海爾的戰略決策思路，創業初期，全心塑造品牌形象；八十年代，專注構建網絡渠道；九十年代，傾力推進星級服務。“一個時期聚焦一個重點”逐步在品牌、渠道、服務等方面贏得優勢地位。進入二十一世紀，海爾再次集中自己的市場資源和管理資源，致力于在核心技術領域謀求市場領先。

五、核心競爭力應該具有杠桿作用。

這一標準是指，企業在核心能力上的投資，應該能夠對企業整個價值鏈產生獨特的拉動和放大作用。也就是說，投資應該具有成倍增值的潛力，能夠為企業創造超過同行業平均利潤的超值利潤。

分析企業價值鏈的構成環節，哪些符合以上標準呢？

首先，每一次關鍵技術的突破，都能為企業開啟一扇獲取超額利潤的“機會之窗”。以“高投入”為特點的“高技術”，往往也正意味著“高回報”。因此，投資于“技術創新與研究”有可能產生杠桿作用。

其次，每一次營銷方式和營銷網絡的改進，都有擴大預期經濟流入的潛力。整合營銷觀念早已取代產品觀念和生產觀念，成為企業經營的主流。因此，投資于“營銷創新與網絡建設”也有此種可能。

再次，現代管理的精髓是“以人為本”。人的素質決定企業的素質，人的能力決定企業的能力。創建“學習型組織”不再是少數企業的專利。因此，投資于“教育創新與培訓”同樣具有產生杠桿作用的可能。

不再一一枚舉，顯而易見，杠桿作用的支點在于創新。回顧海爾的歷史，從單一產品到相關多元化、從相關多元化再到企業國際化；從鍛造品牌到兼并“休克魚”、從“海爾的國際化”再到“國際化的海爾”。不斷創新，正是它一步一個跨越的內在動能。

六、核心競爭力應具有應變力和延展性。

這一標準是指，企業的核心能力不能僅僅局限于某一領域或某種產品，而應能夠為企業適應環境，在多個領域和相關活動中實施競爭行為提供有力的支持。

核心競爭力的價值，在于它能夠為顧客提供根本性、關鍵性的效用和貢獻。但是顧客的消費傾向、消費習慣、消費心理，以及價值判斷標準又是不斷變動的。固化的、僵化的或者擴展空間有限的企業能力，顯然難以持久產生效力和作用。

另一方面，核心競爭力是相對的，它總是與其他企業的能

力相比較而言的。如果缺乏必要的應變力和延展性，在競爭對手的追趕和沖擊下，其優勢地位將不可避免地被侵蝕、削弱，直至被取代。

企業的創新能力，是一種根植于企業文化系統的積累性學識。由于知識增長、技術進步沒有止境，因此創新能力就具有縱向提升的無限空間和橫向擴展的無限可能。從而能夠為企業提供持久的競爭優勢，不斷為顧客創造有競爭力的價值。

海爾的“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、“沙漠空調器”等等新產品層出不窮，“6S腳印”、“OEC管理”、“SST機制”等等新措施漸次推出，都與其“理念+典型+制度”的創新管理體系，以及這一體系的易適應性、可擴展性密不可分。

行文至此，有關認定標準的探討基本結束。

需要說明的是，對于“核心競爭力”，目前還沒有一致公認的概念界定。有些學者將其直接定義為“企業適應市場變化，不斷創新產品和服務、不斷創新管理機制、不斷創新營銷手段的能力。”我們認為這一定義是有根據的，也是基本準確的。

創新或稱創新能力，不僅自身充分滿足以上六項標準，而且也是其它資源組合成為核心能力的必要條件。

創新，是企業核心競爭力的根本來源。

第五篇：創新是企業的核心競爭力

企業的核心競爭力—創新

謝謝主席，各位評委、各位觀眾，大家好！正如對方辯友所說，優異的組織能力有助于公司的發展。難道這就能說明組織能力是所有企業的核心競爭力嗎？我方認為并非如此。

我們先來明確一下組織能力、企業、核心競爭力三個名詞的概念。從MBA智庫我們了解到：對于企業來說，組織能力是指企業將各種要素投入，轉化為產品或服務的能力。從百度百科可以了解到：企業指各種獨立的、營利性的組織。現任經濟委員會副主任陳清泰認為，核心競爭力是指一個企業不斷創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力。今天，我方并非否定組織能力在企業中的作用，而是指出不同類型企業在不同時期都是以創新作為核心競爭力。我們將從兩方面進行闡述：

第一，企業在不同發展階段都以創新作為核心競爭力。

1． 創業期

創業者開辦企業的理由是對市場需求的把握和預測，開發出適合市場需求的新產品。Larry E.Greiner是南加州大學馬歇爾商學院研究管理和組織的教授，在《哈佛商業評論》中指出在一個組織的產生階段，著重點是創造新產品和新市場。比爾蓋茨在創業初期靠的就是最新DOS系統，一舉打開市場。

2． 成長期

在成長期為了擴大規模，大量新員工涌入，領導者不可能再管到每個人，部門間協調越來越多，出現大量新工作、新問題，大家看到問題，只限于議論和評價，很少有人主動去解決。老一套的管理模式已經成為企業發展的瓶頸，所以此時企業最需要的就是管理模式的創新，調動大家的積極性。

3．成熟期

一般來說，進入成熟期的企業面對的是寡頭壟斷的市場競爭格局，競爭更加白熱化和多樣化。顧客不但要求產品數量足夠，更需要產品質優價廉。縱觀成熟的大型跨國企業，盡管經營領域各不相同，但都有一個共同的特點，那就是都具有強烈的創新意識以及創新能力。三星、微軟、諾基業等公司的研發每年投入均在幾十億美元以上。第二，不同類型企業都以創新作為核心競爭力：

餐飲業的競爭力是創新。順風肥牛制勝靠的是營銷手段的創新。順風肥牛火鍋大鍋換成一人一小鍋，小火鍋精致漂亮，一人一鍋的新型涮法，提高了就餐檔次，最大可能地降低了成本，迎合了顧客心理。

制造業的競爭力是創新。海爾集團總裁張瑞敏提到：“創新是海爾真正的競爭力，因為它不易或無法被競爭對手所模仿。”

綜上所述，我們可以得出確定結論：不同類型企業在不同時期具有相同的核心競爭力，那就是創新。