第一篇：企業家是企業的核心競爭力

企業家是企業的核心競爭力

范玲

石嘴山銀行

09522025139szsfanling@163.com

論文摘要：造就一大批優秀的企業家是中國經濟發展的迫切需要，企業的發展壯大與企業家、企業家精神是密不可分的，企業文化是企業的精髓，是一種無形勝有形的東西，企業核心競爭力是企業長久持續發展的源泉。本文從企業家、企業家精神、企業家文化的分析入手，闡明了企業家與企業家精神的內在關系，通過分析我國企業現狀，提出企業家是企業家與企業文化之間不可割裂的核心競爭力，企業家是帶領企業創造新產品，提出新理念，推行新方法的實踐者。關鍵詞：企業家企業家精神核心競爭力

一、企業家含義

（一）企業家概念。

企業家是在經濟學中由法國經濟學家理查德·坎梯龍提出的，他在1775年出版的《商業概覽》一書中將企業家定義為承擔經營風險的人。經過多年的發展和提煉，“企業家”已經成為我國經濟體制中不可或缺的代名詞，成為經濟學、社會學、管理學、文化學和心理行為學等研究的重要領域。因此，企業家也成為“創新者”、“開拓者”、“套利者”等名詞的重要體現著。企業家是領導，是對一個有組織的團體施加影響，以推動其實現目標；企業家是創新者，是在原有基礎上通過生產要素的重新組合，創造出新產品、提出新理念的人；企業家是提高企業效率的組織者和推動者；企業家或是資產所有者，或是企業資產經營者；企業家是克服不確定因素的冒險家；企業家是企業經營管理的專家，配置資源使得企業形成生產能力；企業家是套利者、是創造價值的人；企業家是專門就稀缺資源的配置做出決策的人；企業家是高級的異質性人力資本，他不是一個固定職業，是企業經營管理者群體。由此可見，企業家并不是一個單一內涵或概念，而是有著多維的、多層次豐富內涵的概念。

（二）企業家具備的特征。

（1）企業家個性特點。首先，存在一種夢想和意志；其次，存在征服的意志，戰斗的沖動，證明自己比別人優秀的沖動，求得成功不是為了成功的果實，而是為了成功本身；最后，存在創造的快樂，把事情辦成的快樂，或是施展個人能力和智謀的快樂。

（2）企業家的才能。企業家必須具備一些基本的素質和能力，包括經營管理能力、創新能力、識別獲利機會和通過創新獲得利潤的能力以及識別和抵御風險的能力。

(3)擁有權力是企業家才能得以發揮作用的前提。因此實現了企業家才能、職位、權力的高度統一，才能成為真正的企業家。

二、企業家精神

企業家精神是企業家這個特殊群體所具有的共同特征或獨特潛質，是他們所具有的獨特的個人素質、價值取向以及思維模式的抽象表達，是對企業家理性和非理性邏輯結構的一種超越、升華。企業家精神是企業家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是企業家組織建立和經營管理企業的綜合才能的表述方式，可以說企業家精神是一種重要而特殊的無形生產要素。

經濟學家德魯克認為：企業家精神就是（1）大幅度提高資源的產出；（2）創造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；（3）開創了新市場和新顧客群：（4）視變化為常態，他們總是尋找變

化，對他做出反應，并將它視為機遇而加以利用。

（一）創新是企業家精神的靈魂，要有韌性，能屈能伸。一個企業最大的隱患，就是創新精神的消亡。創新必須成為企業家的本能，是企業家艱苦工作的結果，從產品創新到技術創新、市場創新、組織形式創新等等。企業家的創新精神體現為一個成熟的企業家能夠發現一般人所無法發現的機會，能夠運用一般人所不能運用的資源、能夠的找到一般人所無法想像的辦法。

中國著名企業家——“海爾”總裁張瑞敏先生，從1984年進入海爾，歷時26年，不斷提出新的理念、新的核心價值觀，他提出的“海爾創新三原則”（1）企業創新的目標是創造有價值的訂單；（2）企業創新的本質就是創造性的破壞；（3）企業創新的途徑是創造性的借鑒和模仿。在創新三原則的前提下，海爾建立了一個創新體系：

◎戰略創新-為企業發展提供方向；

◎觀念創新-企業一切創新活動的起點；

◎技術創新-不求所有，但求所用；

◎組織創新-令企業內部充滿活力；

◎市場創新-落腳點是創世界名牌；

◎文化創新-使每個員工都成為創新的SBU（戰略事業單位）。

“海爾”引入一種新的產品；提供一種產品的新質量；實行一種新的管理模式；采用一種新的生產方法；開辟一個新的市場。所以，具有創新精神的企業家更像一名充滿激情的藝術家。

（二）冒險是企業家精神的天性，要有眼光，從危機中尋找機遇。2008年的金融危機，在一次驗證了我國企業家的冒險精神，與此同時，對一些優秀的、資金雄厚的中國企業自身而言，金融危機也意味著一次擴大市場版圖的良機：利用價格和價值之間的差距來擴大企業的戰略版圖。企業家有足夠敏銳的戰略眼光，準確判斷出投資的方向和價值。

（三）合作是企業家精神的精華。競爭與合作是一對不可分割的矛盾統一體,都是利益關系的調節方式。競爭是動力,合作才是方向。企業家正如艾伯特·赫希曼所言：企業家在重大決策中實行集體行為而非個人行為。盡管偉大的企業家表面上常常是一個人的表演，但真正的企業家其實是擅長合作的，而且這種合作精神需要擴展到企業的每個員工。西門子是一個例證，這家公司秉承員工為 “企業內部的企業家”的理念，開發員工的潛質。在這個過程中，經理人充當教練角色，讓員工進行合作，并為其合理的目標定位實施引導，同時給予足夠的施展空間，并及時予以鼓勵。西門子公司因此獲得令人羨慕的產品創新記錄和成長記錄。

（四）敬業是企業家精神的動力，要有責任心，履行企業社會責任。

馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停地工作的事業，成為他們生活中不可或缺的組成部分。”在生活中，一個人為了他的事業才生存，而不是為了他的生存才經營事業。對事業的忠誠和責任，才是企業家的“頂峰體驗”和不竭動力。

（五）學習是企業家精神的關鍵。學習與智商相輔相成，以系統思考的角度來看，從企業家到整個企業必須是持續學習、全員學習、團隊學習和終生學習。

（六）執著是企業家精神的本色。在海爾的經營過程中，張瑞敏提出“把100萬臺與1臺做成一個樣”，海爾公司為了提高產品質量，執著的追尋著一個道理，質量是品牌，只有品牌才是真正的資產。

（七）誠信是企業家精神的基石。誠信是企業家的立身之本，企業家在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協的原則。市場經濟是法制經濟，更是信用經濟、誠信經濟。沒有誠信的商業社會，將充滿極大的道德風險，顯著抬高交易成本，造成社會資源的巨大浪費。海爾公司在經營過程中，由于冰箱質量問題，張瑞敏做出了一個有悖常理的決定，對出現生產質量的76臺冰箱全部砸掉，被稱為“砸冰箱事件”，因此張瑞敏也被譽為“揮大錘的企業家”，因此，海爾品牌才得以在市場中立于不敗之地。

（八）激情。企業家必須有激情，沒有激情的企業家搞不好企業。另外，企業家精神還應包括個人價值的兌現和個人成就感。企業家是什么？企業家是一個人，要追求利益。一方面有良心、有社會責任感，另一方面必須有個人價值的兌現，當然包括金錢的兌現。

（九）進取精神。企業家精神不是鼠目寸光,唯利是圖,而是一種志存高遠、勇于攀登的精神;企業家精神不是朝三暮四,得過且過,而是一種堅定敏銳、孜孜以求的精神。當前,市場競爭異常激烈,技術進步日新月異,如果不迎頭趕上,只是一味求穩,原地踏步,不需要多長時間就會掉隊,一個家庭如此,一個企業如此,一個地區、一個行業也是如此。著名的“馬可效應”指出,你有的,要給你更多,你沒有的,連手中的也要奪去。這是財富轉移的天則。市場競爭就是這樣殘酷,決不會對誰有意眷顧,就象逆水行舟,不進則退,幾乎沒有調和的余地。

三、企業文化

1998年，海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講臺的第一位中國企業家，海爾的“無形文化”震動了世界一流的工商管理學府。

（一）無形勝有形。

張瑞敏在談論海爾企業文化中談到：一個企業沒有文化就等于內有靈魂。老子《道德經》中無形就是靈魂，就像“道生一、一生二、二生三、三生萬物”。萬物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。我國的企業現存的最大的弊病是，從各級領導一直到下面，看中有形的太多、無形的太少，哪一位企業家都看到的是利潤有多大，生產有多少？沒有注意企業的文化，因此，企業缺乏內在的核心競爭力，缺乏與國際企業競爭的籌碼。

（二）企業信念。

著名管理學家約翰·科特，他10年前對美國22個行業中的207家公司進行了長期調研，試圖發現影響美國企業發展業績的重要因素。最后得出兩個結論。第一，企業文化對企業的長期經營業績具有重大的作用；第二，企業文化在下一個10年內很有可能成為決定企業興衰的關鍵性因素。佩恩教授從一開始就把海爾的文化提高到很高的地位：“海爾成功的關鍵因素是他的企業文化。當然，技術能力和資本支持也非常重要。但是如果沒有正確的文化，海爾就無法把那些僵化而固定的資產轉變為顧客、員工、投資者以及整個社會不斷增加價值的取之不竭的源泉”。

一個成功的企業信念應該包含以下幾點：一是企業員工個人的責任感和主動性。只有那些擁有企業高度關心，并以一種積極姿態發揮作用的員工公司，才有可能培養出充滿活力的企業文化；二是持續進步和不斷創新的可能性。因循守舊、裹足不前只能讓企業在死氣沉沉的文化中消滅。三是對客戶需求的滿足。包括用心傾聽客戶的聲音，捕捉他們內心沒有表達出來的想法，在他們感到不滿以前就消除潛在的障礙。四是對社會的貢獻。一個成功的企業文化一定要讓身處其境的人真切的感受到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業。

（三）企業文化與企業家文化

一個企業家的文化某種程度上就體現了一個企業的文化。企業家文化如何轉變成為企業文化，取決于企業家的溝通能力，表達能力和執行能力。

張瑞敏在海爾可以稱之為“首席文化官”。他對自己在企業中擔當的角色，認為表現為兩點：一是設計師，在企業發展過程中使組織結構適應于企業的發展；二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把企業自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。IBM前任首席執行官郭士納也這樣說：“如果首席執行官不身體力行和竭力宣講企業文化，并且貫徹始終，那么就會一事無成。這不是充分條件，但是個不要條件。”一個企業家，在形成統一內部步調，適應外部客觀環境的企業文化建設過程中必須發揮異常重要的作用。

所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有的人凝聚在一起，上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，唯獨他的企業精神百年不變，所以，企業文化就是企業家精神，企業家精神就是企業靈魂，而這靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。

四、企業核心競爭力

（一）企業的核心競爭力源于文化價值觀。企業核心競爭力是企業創新,創新是企業持續發展的動力源泉,只有創新才能使企業具有與眾不同的市場競爭力。創新是企業核心競爭力最重要的形成機制。企業形成自身核心競爭能力的過程是漫長的,對于核心競爭能力的積累過程,可以這樣來描述:企業的共同價值觀作為企業文化的精神層,指明了企業存在的意義和根本目的,決定了企業努力的大方向。在這個前提下,企業要根據環境條件和自身的努力確定自己的經營范圍和短期目標。企業必須探索符合自己價值觀的行為方式來實現短期目標。由于企業所處內外環境及自身勢力的動態變化性和不確定性,企業要不斷的調整經營范圍、經驗策略和短期目標,不斷的用符合自己價值觀的行為方式來實現短期目標,周而復始,在這個無限循環的過程中,企業的不斷創新逐漸形成了自己的核心能力。這種能力是對應于企業的先進理念和核心價值觀的,是企業實現理想的手段。

由此可見,企業文化在核心競爭力的形成過程中發揮著無可替代的基礎性作用,價值觀是企業的精神支柱,企業的一切經營行為本質上都是受價值觀的指導。企業努力的方向也就是核心能力積累的方向,企業行為方式是價值觀的集中體現,也是積累核心能力的具體實施,影響到核心能力的強弱和具體內容。先進的價值觀或企業理念能使企業乘勝前進,借助于已有的核心競爭力,擴大戰果,并為培育新的核心競爭力積極準備,注入新的資源。

（二）企業家精神決定企業價值觀體系

企業是市場經濟的主體,企業家,尤其是私營企業家,是企業的決策者,社會財富的所有者和 支配者,他的行為決定著一個企業及其員工的命運,而無數企業家的群體行為決定著一個地區、一個行業的經濟命運。在現代社會發展中,企業家占有突出的地位,在某種程度上說,企業家的素質決定著經濟運行的質量。企業家精神是一種企業家精神直接影響著企業價值觀體系,特別是創業領袖的精神是世界上所有優秀公司文化中的核心組成部分,企業家精神,決定了企業的核心價值,以及由核心價值觀決定的行為、制度的企業文化。而企業核心競爭力源于核心價值觀,由此我們可以得出結論,企業家精神直接影響著企業核心競爭力。

（三）企業家精神是企業核心競爭力的重要來源 彼得?F?德魯克認為:“所謂公司的核心競爭力,就是指能干別人根本不能做的事,能在逆境中求得生存和發展,能將市場、客戶的價值與制造商、供應商融為一體的特殊能力。”可見,企業核心競爭力從某種意義上講,是企業家精神的一個反映或擴展,它體現的正是企業的創造與冒險,體現的正是企業的合作與進取。企業家精神對企業核心競爭力的巨大作用在一些具有遠見卓識和非凡的魄力與能力的企業家那里得到集中體現。海爾公司的開發能力和輝煌業績令世人矚目,很大程度上歸功于其總裁張瑞敏的組織領導,張瑞敏也理所當然地成為中國家喻戶曉的領軍人物。

（四）企業家是企業核心競爭力的重要保障。企業家在企業中的獨特地位,決定了企業的核心價值觀必然受其重要影響,決定了企業的組織創新、管理創新、價值創新等冒險活動只能由企業家自身承擔。它同時也決定了企業的經營發展的興衰成敗,從而也就決定了企業核心競爭力能否形成。因此可以說,企業家在其精神的鼓勵下對企業核心競爭力起著關鍵性保障作用,企業家精神通過企業家自身保障了企業核心競爭力的培育與提升。

總之，靠精神凝聚起來的企業人,才可能不折不扣、堅定不移的執行企業的每一個決策。依靠企業理念與企業家精神,不但構成企業的內在發展動力,更成為企業的外部發展機遇。企業家的執著事業心、不停息的創新精神和模范合作精神通過其傳遞機制,發揚光大,最終締造出企業的核心競爭力。

參考文獻:

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第二篇：核心競爭力是一個企業

企業核心競爭力

市場經濟的凸顯，使得企業競爭日益加劇，有的企業如曇花一現，在競爭中倒下，悄然逝去；有的卻硬如磐石，堅不可摧，反而日益壯大，他們是如何提升自己，占領市場的呢，最關鍵的一點是他們都有自己的核心競爭力。那么什么是核心競爭力呢，不同的企業有不同的回答，技術、人才、品牌或者是管理，但如果你再進一步追問他們，過了五十年后你的企業核心競爭力還是一樣的嗎？可能大部分的企業不能明確作答。這正如問一個人的核心特長是什么時，他們能隨口說出一連串的東西，但你再問他們這項核心特長能保持多久時卻很少人能回答出來。核心競爭力是一個企業（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

“企業核心競爭力”最早由兩位美國企業經營戰略管理學家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上提出來。他們認為，所謂核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。企業的一般競爭力，如營銷競爭力、產品競爭力等，只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。

企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具備以下三個主要特性：

價值性 核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。

獨特性 企業核心競爭力為企業獨自擁有。它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代。

延展性 企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他各種能力的統領。企業核心競爭力的延展性保證了企業多元化發展戰略的成功。

小托馬斯.沃森在他的《一個企業和它的信條》里是這樣說的：“我認為一個企業成功和失敗之間的差距經常可以歸咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調動了其員工的聰明才智和工作激情。它作了什么來讓員工找到共同的事業？在經歷了一次次的變動時它是如何長期保持這一共同目標和方向感的呢？最后，我認為為了面對世界變化所帶來的挑戰，企業要做好準備，調整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持?quot;”技術等因素對成功也起很大作用，但我認為，公司員工是如何堅決擁護和忠誠執行公司的基本信條要比它們都更重要“從這段話中，我們可以看出，對于IBM而言，小托馬斯并不認為技術是它的核心競爭力，而是他所說的”信條“。我認為，核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能”僥幸“生存下來并成為當今的500強，如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上”不斷使顧客滿意“的技術才可能成為它的核心競爭力，即是說在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有”民族精神“才可能使其永存不朽。

中國企業在入世后，很多企業都在尋找自己的競爭優勢，于是乎人力資本在一時間代替了技術，成為大多數企業的核心競爭力。殊不知，一個企業靠什么凝聚優秀人才，這個才是問題之根本。如果沒有一套可以凝聚員工的價值觀，最好的人才也不可能在企業停留，那還說什么人才是企業的核心競爭力。很多企業口口聲聲說 ”以人為本“，實際上卻根本不尊重員工，純粹是一個”言語的巨人，行動的矮子“。這樣的企業讓我們怎么想像人才有可能成為其核心競爭力？所以說，核心競爭力必須符合六個標準，即是”偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉和變不了"只有符合這六個條件的因素才是企業核心競爭力。那么除了有一套可以凝聚員工的核心價值觀外，其它因素都不可能成為核心競爭力。技術、人才都可以轉移，可以變動，但核心價值觀卻不行，正如你可以搶走一個人所有的一切，但搶不走他的精神一樣。創造一種凝聚人心的核心價值觀，并始終不移地信奉它，是一個企業獲取核心競爭力的根本法則。

企業核心競爭力理論的基本觀點和分析邏輯表現是

第一，企業競爭力來自于企業的競爭優勢和這種優勢的持續性。競爭力不同于一般的能力，它是指企業與競爭對手相比所具有的“對抗”能力。在資源稀缺、市場需求有限、企業異質和復雜動態的環境條件下，企業競爭力的強弱取決于企業是否具有競爭優勢。一般意義的競爭優勢只能保證企業具有短期競爭力，而像“百年老店”這類企業的長期競爭力來自于企業的持續競爭優勢。企業保持持續的競爭優勢是企業能夠在動態復雜的競爭環境條件下生存和發展的根本。

第二，企業競爭優勢來自于企業資源和能力的直接支撐，而持續競爭優勢則來源于企業核心競爭能力。企業能力是企業擁有的為實現組織目標所需的技能和知識。雖然廣義的資源包括企業能力，但能力理論認為能力與資源不同，能力是以人為載體的，是配置、開發、保護、使用和整合資源的主體所具有的能力。具有相似資源的企業通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是企業能力的差異，是產生競爭優勢的深層次因素。在核心競爭能力理論看來，能力是決定企業異質性的根本，企業是一個能力系統或能力的特殊集合。隱藏在企業資源背后的企業配置、開發和保護資源的能力是企業競爭優勢的深層來源。更進一步，企業所有能力中最核心、最根本的部分，可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其他能力的發揮和效果，這部分被界定為核心能力。在普拉哈拉德與哈默看來，核心能力是組織中積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。企業要獲得和保持持久的競爭優勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。核心能力是企業競爭優勢的源泉，最終產品是核心能力的市場表現，核心產品是核心能力的物質載體。

第三，組織學習是建立并不斷強化企業核心競爭能力的根本途徑。核心競爭能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合過程。通過這一系列的有效積累與整合，使企業具備了獨特的、持久的競爭力。企業知識理論也認為，隱藏在核心競爭能力背后并決定核心能力的是企業掌握的知識。企業核心競爭能力也表現為知識和經驗，這些知識和經驗通過不斷的組織學習獲取并得以更新。

第四，企業家創新精神是組織學習的動力源泉。企業家精神是企業建立、生存和發展的原始動力。具體而言，一方面，企業家創新決策建立在對市場機會的把握和未來發展的預見基礎上，從而培育新的競爭優勢；另一方面，企業家的創新決策同時實現了對已有的競爭優勢來源的破壞。從總體動態上看，由于眾多企業家創新決策的存在，已有的競爭優勢源泉的不斷被破壞、新的競爭優勢源泉的不斷出現，這意味著企業賴以生存和發展的知識基礎在不斷發生變化。

第三篇：企業文化是企業核心競爭力

企業文化是企業核心競爭力

如今，企業文化對企業的重要性早已深入人心。文化決定制度，制度決定技術，技術決定競爭力。企業的競爭實質上是企業文化的競爭。

雖然企業文化建設在我國已有30多年歷史，但我們似乎很少能感受到身邊靠“文化強企”戰略成功的鮮活案例。

企業的核心競爭力，在西方一直被認為是“核心專長”，就是人無我有，人有我優，人優我新。總之，是指在競爭性的市場中，一個企業在迎合和滿足客戶需求方面具有能夠比競爭對手高一頭、勝一籌、始終處于領先地位的能力。當然，這種“核心專長”不是“企業文化”能擔當的。

按照馬克思主義經典理論，是“存在”決定“意識”。理念雖對實踐有反作用，但也是先有實踐后有理念，實踐決定理念。從對歷史的推動所起的作用來看，“科學技術是第一生產力”是科學論斷。但這些與早些年一位國外學者的斷言“企業文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素”沒有矛盾。

任何企業（包括高新技術企業），其產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力下功夫是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，技術競爭力又是取決于制度競爭力的，制度高于技術，制度是第一競爭力。而制度是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念根本不可能有科學的制度。因此，理念又高于制度，理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。試想一下，如果沒有一種創新的企業文化理念和創新的激勵機制，員工安于現狀、不思進取，哪里談得上技術的創新和產品的不斷更新換代，企業就會在殘酷的市場競爭中喪失優勢而被淘汰。技術可以學，制度可以制定，但企業全體員工內在的追求這樣一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻很難移植、模仿。在這個意義上說，擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力，才是未來企業真正的第一核心競爭力。

優秀的企業都具有深厚的文化，只有當企業文化滲透到員工內心，形成企業內部的倫理和一種企業內部大多數員工所共識的觀念，員工真正明白企業追求的價值標準，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投入到工作中真正做到自覺、自律、自學、自新。自覺是前提，自律是保證，自學是創新的源泉，自新則是創新的集中表現。

創建于上世紀60年代末的耐克公司憑著不斷創新的理念，不到二十年的時間就超越了阿迪達斯公司，成為跑步鞋行業的龍頭老大，市場份額超過50%。海爾在成長和發展過程中十分注重采取“企業文化先行”的文化戰略。海爾首席執行官張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產，這是海爾成長的最根本的文化戰略。

但一個企業的生死盛衰往往是多種因素共同作用的結果。一個企業的變革，一定是對外部經營環境的適應性變化，一定是源自生產力發展的需要，而不是源自于主觀的、理想化的文化設計和理念設計。所以企業文化一定要落地。關于文化落地，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個框架性的答案。其中，戰略、結構和制度是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀是企業成功的“軟件”。硬件和軟件的互相滲透、互相兼容，才是確保企業持久成功的根本所在。

因此未來的企業競爭是管理的競爭，企業文化的競爭。文化已成為推動生產力發展的一種強勁的動力。沒有好的企業文化，也就沒有好的共同理念和遠景，也不可能有創新的動力，更談不上鑄就企業核心競爭力。

第四篇：企業核心競爭力

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

摘 要

企業的核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的能力。這種能力是別的企業難以模仿的。高度的企業道德水準是企業核心競爭力的根本來源，它推動著企業不斷地發展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業核心競爭力的基本特征，以及企業如何增強核心競爭力。企業核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業資源的有效整合；增強企業能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

前言

在現代市場經濟社會中，培育和發展核心競爭力對于一個企業來說是至關重要的。這常常關系到企業的生死存亡，只有形成企業核心競爭力，那么企業才會擁有屬于自己的戰略資產，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。1.2.2領先業內的核心技術。

堅實的競爭力來自執著地專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創新動力。

企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

1.2.5穩定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭里的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創新方面的差距較大

技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業領先企業相比較，58％的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只 是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優勢的擴散或轉移。可見，這種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

第三章 企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行 為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續教育學院畢業論文 的 領先地位。

3.6 創造具有中國特色的領先的企業文化。

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處 于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續這一思路，可以思考：企業文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業成長的服務支撐體系。總之，企業核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品 牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀管理 和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

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第五篇：企業核心競爭力

淺談我國企業核心競爭力的構建

[摘要] 企業核心競爭力是企業取得和保持競爭優勢的源泉。當前我國大部分企業急需構建企業的核心競爭力。本文從企業核心競爭力的基本概念入手，介紹企業核心競爭力的主要內容，提出構建我國企業的核心競爭力的基本對策，以應付擁有強大的企業核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰。

[關鍵詞] 核心競爭力、核心技術能力、核心競爭力管理

一、企業核心競爭力的基本概念

1、企業核心競爭力的內涵及特征

企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性的競爭優勢的核心能力。它表現為兩種能力，一是企業獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業核心技術、核心產品并獲得競爭優勢的能力；二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使其各職能、各環節、各系統處于協調統一、高效運轉并動態適應環境變化的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業核心競爭力具有戰略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業帶來超過同行業平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業核心競爭力是在企業發展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業文化、融合在企業的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進性。企業的核心競爭力是經過人才、技術和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業向有生命力的其他領域延伸、發展。

2、企業核心競爭力的戰略意義

企業核心競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭升華為企業整體實力之間的對抗。關注核心競爭力比任何局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產品領域業遙遙領先。企業核心能力的建設，依靠的是經驗和知識的積累，核心能力的建設仍需數年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業整體戰略的角度考慮問題，并及早投入企業核心能力的建設之中。

二、企業核心競爭力的主要內容

1、擁有專利或專項技術。兢兢業業做好一個領域進而擁有專有技術，形成專利產品，創造比競爭對手更強的競爭優勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創新能力。創新戰略包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等戰略。制度創新是決定企業競爭力的最重要的因素。企業技術創新能力直接決定這企業的市場競爭能力。管理創新是企業擁有先進文化和發展動力的保證，從而使企業始終保持先進的水平。產品創新則是企業占領市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業獨特的管理模式的產生及形成，是企業發展過程中的企業文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業的獨特競爭優勢。

4、擁有完善的市場網絡。企業競爭的關鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網絡，是企業核心競爭力的體現。企業的存在除社會責任外，就是獲取利潤，保持企業的持續發展。產品和服務是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網絡中才能實現，因此，擁有完善的市場網絡，建立戰略協調關系對企業的發展壯大至關重要。現代企業的“啞鈴型”組織結構即源于此。NIKE公司自己不生產一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網絡和品牌，支撐企一個NIKE鞋業王國。可見市場網絡在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網絡作為核心競爭力發展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業的無形資產。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業持久的競爭力有著及其重要的戰略意義。

6、有特色的企業文化。企業文化是企業全體成員共同創造的群體意識，強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理上。

三、我國企業核心競爭力存在的問題

1、傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業核心能力的培育盡管近年來中國企業觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業，比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業的科學決策等等。

2、產權不清挫傷企業經營者培育和提升其企業核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經濟相適應的現代企業制度尚未建立，中國大部分企業包括國有企業，鄉鎮企業和合伙制企業，其產權仍然未界定清楚，因此，對于這些企業來說，企業經營者即使努力提高本企業的核心經競爭力，也提高了企業的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業更多的追求短期利益而缺乏長期的戰略考慮，企業核心經競爭力難以提升、培育。

3、企業研發投入相對較小，缺乏技術創新能力

中國企業受長期計劃經濟的影響，企業對研發投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創新能力嚴重不足，難以形成企業的核心技術能力。

4、企業缺乏高水平的人才

目前我國企業缺乏專業技術人員和市場開發、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發展大大折扣；一些企業的經營者對人才資源的教育培訓、開發和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學非所用，用非所學，造成了人才閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業的發展。

四、我國企業核心競爭力的構建

1、積極打造人才資本是提高企業核心競爭力的基礎

(1)首先要求企業家注重自身的發展壯大，加強學習，更新知識，更好的提高自身的素質和全面掌握現代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業家的選擇機制和激勵機制，為企業家的培養和造就創造適宜的環境。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。由于擁有技術和管理創新知識與企業其他資源相結合轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎，選擇和培養人才應考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法；二是企業積極創造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

2、培育企業的核心技術能力

企業要形成核心競爭力，關鍵是有核心技術，新技術的培養必須立足創新，立足企業自身實際優勢得創新，不斷形成專利技術。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術能力是思科從一個名不見經傳的公司成為現在的網絡設備的最大的供應商關鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和企業的基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，體現在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業的發展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業劇烈的競爭中，以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿于整個生產和流程的各個環節，創造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協作廠之間的來來往往傳送作業指示，是工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應該得到我們企業的學習與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰略

我國企業的品牌發展和名牌戰略形勢不容樂觀。對品牌認識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現象嚴重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略：建立保證品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統教育培訓等措施。

5、建立學習型組織

不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創造自我，擴展未來能量的組織。

6、培育先進的企業文化

要進一步推進我國企業的發展，培養企業核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業文化戰略，改變我國很多企業文化意識薄弱和陷入企業文化的誤區的現象。

(1)積極實施企業文化戰略：企業文化戰略是指以企業文化建設為特

征的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就是名牌戰略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌。孔府家酒的市場開發策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產管理、營銷、創新等方面的積極性；同時要關注和服務企業所要面隊的人。

五、政府在培育企業核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產權清晰、管理科學、責權明確”是建立現代企業制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業建立現代意義的企業制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應的轉變。

2、建立健全市場的規則，促進公平競爭秩序的建立

根據WTO的規則，修改、制定、完善相關的法律法規，為企業提供一個比較完善的法律環境。同時加大政府的決策的透明度，實現管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業核心競爭力的相關政策

(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業家正當的利益。

(2)完善企業的融資制度。融資體制的缺陷和融資環境的惡化嚴重損害了我國企業的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進行有效投資，導致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業的持續發展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業信用機制，改變當前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業競爭力的產業政策。目前，我國無論在大型企業集團，還是中小型企業都急需產業結構的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關的產業扶持政策要適應。

企業核心競爭力戰略決定著企業的長遠利益和競爭優勢。一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。國內許多企業對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的構建，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，最大限度發揮自己的優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。