第一篇：0106002國企變革過程中裁員策略的比較研究

國企變革過程中裁員策略的比較研究?

摘要 本文采用行為科學的研究方法，先通過訪談和實地考察區分出兩類我國國企變革過程中典型的裁員策略，再通過問卷調查對兩種策略的效果進行比較研究，最后提出預見性裁員策略是當前國企變革過程中的最佳策略。關鍵詞 裁員 裁員策略 國企變革引言

組織變革是企業發展的主題。在當前的國企變革中，結構調整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經過認真考慮的，由削減勞動力來提高組織績效的組織決策” [1]，在企業變革過程中常常是不得已而為之的做法，對企業的影響既有正面的也有負面的。這種影響主要反映在對留崗員工的心理影響上，企業裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達到目的，關鍵在裁員策略的選擇與實施上。

Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency）與重定向(Reorientation)兩種類型。聚合指的是對于變革的漸進性的適應，主張變革是一種長期的過程，更加重視提高組織效益，關注內部活動改進的一致性，這種變革主要依靠企業的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強調變革是一種激烈的或變形的適應，旨在通過追求新的策略和目標來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關系的實證研究。

[1]Kozlowski（1993）等人則認為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預見型（proactive）的，另一種是反應型(reactive)的，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對于后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不夠關注長期的影響因素及后果。他們認為，組織的三大特點，即領導的科學性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對于環境的知覺，進而影響裁員采用的決策類型。他們認為實施裁員的具體手段，可以包括臨時解聘（Layoff）、凍結招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔（Work Sharing）、轉崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時解聘相比，提前退休、工作分擔等替代性的裁員方式對員工的負面影響較小 [3]。每種裁員方式都有各自的特點，具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。我國國有企業的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產物。1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業在全國范圍內開展了大規模的裁員，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業下崗職工達656萬，占國有企業職工總數的9.2% [4]。實際上，這是在人力資源管理制度不健全的情況下，對企? 本項目為國家自然科學基金委管理科學部主任應急項目之一部(79841005)

3業裁員的過程和性質認識不清的情況下 [5]，用傳統的人事行政管理的方法和模式實施的大規模裁員，因此，產生許多問題是在所難免的。其中出現了“減員與增效脫節”的問題、“清退臨時工”的問題、“政府角色混亂”的問題等 [6]。當然也不乏很好的經驗，比如華能南京電廠不但較好地達到了“減員增效”的目的，而且創造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競爭上崗用工機制” [7]。究竟在中國國企的特殊背景下選擇怎樣的策略進行裁員才是正確的？本文試圖通過行為科學的實證方法予以回答。我國國企變革過程中裁員策略的調查

本研究采用文獻法和訪談法調查走訪了山東、遼寧兩省的8家國有企業的裁員狀況。這些企業分別是：山東薛城焦化廠、山東棗莊山益道路水泥有限公司、山東省棗莊市國棉一廠、山東省棗莊市臺兒莊區檸檬酸廠、棗莊礦業集團柴里煤礦袁堂礦井、山東省棗莊市磁性材料廠、遼寧鞍山味邦飲品公司、遼寧省鞍山市環保設備工業總公司。具體情況說明如下。

以上８家企業都在半年以內進行過下崗裁員。本研究的文獻調查范圍包括下崗裁員前后的公司文件、公司上級部門的文件以及公司政府主管部門的相關文件，同時列入本研究文獻調查范圍的還包括主要領導的講話稿、突出事件的文字記錄等。本研究的訪談對象主要是企業人事部門和企業相關主要領導，以及部分普通員工。具體方法包括個別訪談和群體座談兩種。通過對文獻調研和訪談結果的綜合分析，就國企變革過程中的裁員策略方面，得出以下結論：

在裁員策略的共性方面，企業都以國家政策和指令為準繩，用以指導裁員工作的開展和對下崗職工的安撫；幾乎所有的企業都是在組織結構調整過程中進行裁員的；絕大部分企業將下崗職工的安置視為裁員工作的重中之重。

在裁員策略的特性方面，存在兩種有典型性的裁員策略。一種策略的特點是：立足企業實際，靈活掌握國家和上級部門的政策和指示，對裁員的強度（單位時間內裁掉的人員數量）、廣度（被裁人員的范圍）謹慎決斷；裁員的程序公平、公正、公開；裁員的具體措施靈活多樣；企業裁員與企業發展戰略緊密結合，主動進行結構調整。另一種策略的特點是：嚴格按照上級命令行事，對裁員下崗名額進行不折不扣的分配；裁員方式采用“一刀切”；裁員過程不夠透明；企業裁員不能與企業長期發展戰略相聯結，常常是被動的。依據Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一種策略為預見性（Proactive）裁員策略，后一種策略為反應性（Reactive）裁員策略。兩種典型策略的比較研究

當前國企裁員過程中，預見性裁員策略和反應性裁員策略哪一種效果更好？本研究接下來是通過對三家典型企業的實地調查進行比較的，一家企業采用了預見性裁員策略，一家采用了反應性裁員策略，第三家沒有進行裁員。由于裁員效果的滯后性，經濟性指標一般很難立即反映出裁員效果的好壞。而代表員工士氣的一些心理指標卻可以很好地反映出裁員的效果 [8]。因而本研究采用了對留崗員工進行心理指標的調查研究。

43.1 企業裁員狀況簡介

企業A是遼寧鞍山味邦集團肉聯公司，這家企業沒有進行裁員，是一家職工沒有受到裁員影響的企業；

企業B是棗莊磁性材料廠，裁員策略是上文所說的預見性裁員，這家企業裁員與競爭上崗相結合，措施比較靈活，方法多樣，裁員過程中較好的注重了公平性原則，是棗莊市勞動局認為裁員工作做的較好的企業之一；

企業C是臺兒莊檸檬酸廠，裁員策略是上文所說的反應性裁員，這家企業裁員手段比較單一，裁員過程中對公平性原則運用的不好，被動，怨言大。

3.2企業裁員效果的心理指標調查

每家企業各隨機抽取留崗職工35人，共發放問卷105份，回收有效問卷98份，合格率為93.33%。

借鑒其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指標為工作激勵、團隊精神、離職傾向和歸屬感。各心理指標分量表的情況見下表。

表１ 各心理指標分量表的情況說明

分量表 工作激勵 團隊精神 離職傾向 歸屬感

題目數 5 5 5 8

? 0.84 0.85 0.85 0.89

來源

PM，徐聯倉等 PM量表，徐聯倉等 梁開廣，1999 梁開廣，1999

[11]

[11]

3.3結果分析

經調查分析三家企業留崗職工的心理指標，其結果如表２所示：

表２ 留崗者心理指標的比較分析表

心理

企業

反應 工作

A

激勵

B C

31

312.0882 2.6452 1.9290

.3945.8193.601

293

11.353

.000

N

平均數

標準差

組間df

組內df

F

P

團隊

A 33 2.1879.4270

10.447.000

精神

離職

A

傾向

B C

31 31

3.6182 3.9484 5.4452

1.2633 1.3125 1.0939

19.83

4.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

歸屬感

A B C

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

28.790

.000

由上表的結果可知，三家企業的留崗職工在工作激勵、團隊精神、歸屬感和離職傾向四方面都有顯著差異。其中在工作激勵和團隊精神方面，B 企業的效果都是最好，而多重比較的結果又說明A、C兩家企業在員工激勵和團隊精神方面的效果沒有差異（見圖 １和圖２）。進一步講，預見性裁員策略對員工的工作激勵和團隊精神影響最大，而反應性裁員策略對員工的相應影響和未進行裁員的企業相比并無差異。

圖1 三企業員工工作激勵的比較

圖2 三企業員工團隊精神的比較

就離職傾向而言，C企業最為嚴重，三企業間存在顯著性差異，但是多重比較后發現，A、B兩企業沒有沒有差異（見圖３）。進一步講，反應性的裁員導致企業員工離職率上升，而預見性裁員和不進行裁員的企業差不多，一般不導致離職率的上升。

就歸屬感方面而言，C企業最差，B企業相對最好，三家有顯著性差異（見圖４）。就是說，使用反應性裁員策略時，會導致員工對企業的忠誠度下降，這與離職傾向嚴重的結果相一致。

圖3 三企業員工離職傾向的比較

圖4 三企業員工歸屬感的比較

圖3 三企業員工離職傾向的比較結論

通過以上調查和比較研究可知，國企裁員過程中采用預見性策略最有利于留崗員工工作積極性的調動，他們的工作激勵水平提高、團隊精神提高、對企業的歸屬感提高、離職傾向下降；而采用反應性策略的裁員則有礙于留崗員工工作積極性的調動，在工作激勵水平、團隊精神、企業歸屬感和離職傾向方面都不好，甚至還不如不進行裁員的企業。因此，減員增效是有條件的，裁員的策略非常重要，而當前國企裁員的最佳策略是預見性裁員策略。

參考文獻

1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29

3Greenhalgh L., Lawrence A.t., & Sutton R.I.Determinants of workforce reduction strategies in declining

organizations.Academy of Management Review, 1988, 13: 241-254

4楊帆.比預料的更嚴峻—今年上半年中國經濟形勢評論.科學決策, 1998, 4:3-22 5牛雄鷹.國企裁員方略:企業裁員的過程分析.中國人力資源開發,1999,5:14-15 6陳桂迪.企業減員與再就業的幾個問題.經濟與管理研究,1998, 5:46-47 7華能南京電廠.競爭上崗用工機制.經濟與管理, 2000,1:21-23

8Brockner J., & Greenberg J.The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective.In J.S.Carroll(Ed.), Applied social psychology and organizational settings1990, 45-75.Hillsdale, NJ: Erlbaum 9Wagar T.H.Exploring the consequences of workforce reduction.Revue Canadienne des Sciences de

l'Administration, 1998, 15:300-309

10Casey M.K., Miller V.D., & Johnson J.R.Survivors' information seeking following a reduction in workforce.Communication Research, 1997, 24:755-781徐聯倉,陳龍等.心理學為提高企業素質服務.心理學報,1985，17(4):343-348

A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the

Changes of China’s State-owned Enterprises

AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises

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第二篇：王家榮-國企變革過程中裁員策略的比較研究

電話營銷專家——王家榮 整理 電話營銷培訓網XinXin100.COM 歡迎交流

國企變革過程中裁員策略的比較研究?

牛雄鷹??

（對外經濟貿易大學國際工商管理學院，100029）

時勘???

（中國科學院心理研究所，100101）

摘要 本文采用行為科學的研究方法，先通過訪談和實地考察區分出兩類我國國企變革過程中典型的裁員策略，再通過問卷調查對兩種策略的效果進行

比較研究，最后提出預見性裁員策略是當前國企變革過程中的最佳策略。

關鍵詞 裁員 裁員策略 國企變革引言

組織變革是企業發展的主題。在當前的國企變革中，結構調整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的[1]變革手段。裁員作為“一種經過認真考慮的，由削減勞動力來提高組織績效的組織決策”，在企業變革過程中常常是不得已而為之的做法，對企業的影響既有正面的也有負面的。這種影響主要反映在對留崗員工的心理影響上，企業裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達到目的，關鍵在裁員策略的選擇與實施上。

Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency）與重定向(Reorientation)兩種類型。聚合指的是對于變革的漸進性的適應，主張變革是一種長期的過程，更加重視提高組織效益，關注內部活動改進的一致性，這種變革主要依靠企業的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強調變革是一種激烈的或變形的適應，旨在通過追求新的策略和目標來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關系的實證研究。

[1]Kozlowski（1993）等人則認為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預見型（proactive）的，另一種是反應型(reactive)的，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對于后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不夠關注長期的影響因素及后果。他們認為，組織的三大特點，即領導的科學性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對于環境的知覺，進而影響裁員采用的決策類型。他們認為實施裁員的具體手段，可以包括臨時解聘（Layoff）、凍結招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early ? 本項目為國家自然科學基金委管理科學部主任應急項目之一部(79841005)

牛雄鷹，1967年生，博士，講師。主要研究方向：組織診斷與變革，現代人力資源管理。

Email: New_Smart@China.com

??? 時勘，1949年生，研究員，博導。主要研究方向：組織結構調整，轉型期企業人力資源開發與制度建設。Email: Shikan@sohu.com ??

3Retirement Incentive）、工作分擔（Work Sharing）、轉崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時解聘相比，提前退休、工作分擔等替代性的裁員方式對員工的負面影響較小 [3]。每種裁員方式都有各自的特點，具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。

我國國有企業的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產物。1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業在全國范圍內開展了大規模的裁員，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業下崗職工達656萬，占國有企業職工總數的9.2% [4]。實際上，這是在人力資源管理制度不健全的情況下，對企業裁員的過程和性質認識不清的情況下 [5]，用傳統的人事行政管理的方法和模式實施的大規模裁員，因此，產生許多問題是在所難免的。其中出現了“減員與增效脫節”的問題、“清退臨時工”的問題、“政府角色混亂”的問題等 [6]。當然也不乏很好的經驗，比如華能南京電廠不但較好地達到了“減員增效”的目的，而且創造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競爭上崗用工機制” [7]。究竟在中國國企的特殊背景下選擇怎樣的策略進行裁員才是正確的？本文試圖通過行為科學的實證方法予以回答。我國國企變革過程中裁員策略的調查

本研究采用文獻法和訪談法調查走訪了山東、遼寧兩省的8家國有企業的裁員狀況。這些企業分別是：山東薛城焦化廠、山東棗莊山益道路水泥有限公司、山東省棗莊市國棉一廠、山東省棗莊市臺兒莊區檸檬酸廠、棗莊礦業集團柴里煤礦袁堂礦井、山東省棗莊市磁性材料廠、遼寧鞍山味邦飲品公司、遼寧省鞍山市環保設備工業總公司。具體情況說明如下。以上８家企業都在半年以內進行過下崗裁員。本研究的文獻調查范圍包括下崗裁員前后的公司文件、公司上級部門的文件以及公司政府主管部門的相關文件，同時列入本研究文獻調查范圍的還包括主要領導的講話稿、突出事件的文字記錄等。本研究的訪談對象主要是企業人事部門和企業相關主要領導，以及部分普通員工。具體方法包括個別訪談和群體座談兩種。通過對文獻調研和訪談結果的綜合分析，就國企變革過程中的裁員策略方面，得出以下結論：

在裁員策略的共性方面，企業都以國家政策和指令為準繩，用以指導裁員工作的開展和對下崗職工的安撫；幾乎所有的企業都是在組織結構調整過程中進行裁員的；絕大部分企業將下崗職工的安置視為裁員工作的重中之重。

在裁員策略的特性方面，存在兩種有典型性的裁員策略。一種策略的特點是：立足企業實際，靈活掌握國家和上級部門的政策和指示，對裁員的強度（單位時間內裁掉的人員數量）、廣度（被裁人員的范圍）謹慎決斷；裁員的程序公平、公正、公開；裁員的具體措施靈活多樣；企業裁員與企業發展戰略緊密結合，主動進行結構調整。另一種策略的特點是：嚴格按照上級命令行事，對裁員下崗名額進行不折不扣的分配；裁員方式采用“一刀切”；裁員過程不夠透明；企業裁員不能與企業長期發展戰略相聯結，常常是被動的。依據Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一種策略為預見性（Proactive）裁員策略，后一種策略為反應性（Reactive）裁員策略。

兩種典型策略的比較研究

當前國企裁員過程中，預見性裁員策略和反應性裁員策略哪一種效果更好？本研究接下來是通過對三家典型企業的實地調查進行比較的，一家企業采用了預見性裁員策略，一家采用了反應性裁員策略，第三家沒有進行裁員。由于裁員效果的滯后性，經濟性指標一般很難立即反映出裁員效果的好壞。而代表員工士氣的一些心理指標卻可以很好地反映出裁員的效果 [8]。因而本研究采用了對留崗員工進行心理指標的調查研究。

3.1 企業裁員狀況簡介

企業A是遼寧鞍山味邦集團肉聯公司，這家企業沒有進行裁員，是一家職工沒有受到裁員影響的企業；

企業B是棗莊磁性材料廠，裁員策略是上文所說的預見性裁員，這家企業裁員與競爭上崗相結合，措施比較靈活，方法多樣，裁員過程中較好的注重了公平性原則，是棗莊市勞動局認為裁員工作做的較好的企業之一；

企業C是臺兒莊檸檬酸廠，裁員策略是上文所說的反應性裁員，這家企業裁員手段比較單一，裁員過程中對公平性原則運用的不好，被動，怨言大。

3.2企業裁員效果的心理指標調查

每家企業各隨機抽取留崗職工35人，共發放問卷105份，回收有效問卷98份，合格率為93.33%。

借鑒其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指標為工作激勵、團隊精神、離職傾向和歸屬感。各心理指標分量表的情況見下表。

表１ 各心理指標分量表的情況說明

分量表 工作激勵 團隊精神 離職傾向 歸屬感

題目數 5 5 5 8

? 0.84 0.85 0.85 0.89

來源 PM，徐聯倉等

[11]

PM量表，徐聯倉等[11] 梁開廣，1999 梁開廣，1999

3.3結果分析

經調查分析三家企業留崗職工的心理指標，其結果如表２所示：

表２ 留崗者心理指標的比較分析表

心理

企業

N

平均數

標準差 102

5組間df

組內df

F

P

反應 工作 激勵

B C A

31

312.0882 2.6452 1.9290

.3945.8193.601

293

11.353

.000

團隊

A

精神

離職

A

傾向

B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

3.6182

1.2633

19.83

4.000

30 31

2.1879 2.4733 1.8774

.4270.8558.8143

10.447

.000

B C

歸屬感A B 31 30 3.6694 4.3583 1.0511.6312 28928.790.000

由上表的結果可知，三家企業的留崗職工在工作激勵、團隊精神、歸屬感和離職傾向四方面都有顯著差異。其中在工作激勵和團隊精神方面，B 企業的效果都是最好，而

多重比較的結果又說明A、C兩家企業在員工激勵和團隊精神方面的效果沒有差異（見圖 １和圖２）。進一步講，預見性裁員策略對員工的工作激勵和團隊精神影響最大，而反應性裁員策略對員工的相應影響和未進行裁員的企業相比并無差異。

圖1 三企業員工工作激勵的比較

圖2 三企業員工團隊精神的比較

就離職傾向而言，C企業最為嚴重，三企業間存在顯著性差異，但是多重比較后發現，A、B兩企業沒有沒有差異（見圖３）。進一步講，反應性的裁員導致企業員工離職率上

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圖1 三企業員工工作激勵的比較

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升，而預見性裁員和不進行裁員的企業差不多，一般不導致離職率的上升。

就歸屬感方面而言，C企業最差，B企業相對最好，三家有顯著性差異（見圖４）。就是說，使用反應性裁員策略時，會導致員工對企業的忠誠度下降，這與離職傾向嚴重的結果相一致。

圖3 三企業員工離職傾向的比較 圖4 三企業員工歸屬感的比較結論

通過以上調查和比較研究可知，國企裁員過程中采用預見性策略最有利于留崗員工工作積極性的調動，他們的工作激勵水平提高、團隊精神提高、對企業的歸屬感提高、離職傾向下降；而采用反應性策略的裁員則有礙于留崗員工工作積極性的調動，在工作激勵水平、團隊精神、企業歸屬感和離職傾向方面都不好，甚至還不如不進行裁員的企業。因此，減員增效是有條件的，裁員的策略非常重要，而當前國企裁員的最佳策略是預見性裁員策略。

參考文獻

1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29

3Greenhalgh L., Lawrence A.t., & Sutton R.I.Determinants of workforce reduction strategies in declining

organizations.Academy of Management Review, 1988, 13: 241-254

4楊帆.比預料的更嚴峻—今年上半年中國經濟形勢評論.科學決策, 1998, 4:3-22 5牛雄鷹.國企裁員方略:企業裁員的過程分析.中國人力資源開發,1999,5:14-15 6陳桂迪.企業減員與再就業的幾個問題.經濟與管理研究,1998, 5:46-47 7華能南京電廠.競爭上崗用工機制.經濟與管理, 2000,1:21-23

8Brockner J., & Greenberg J.The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective.In J.S.Carroll(Ed.), Applied social psychology and organizational settings1990, 45-75.Hillsdale, NJ: Erlbaum 9Wagar T.H.Exploring the consequences of workforce reduction.Revue Canadienne des Sciences de

l'Administration, 1998, 15:300-309

10Casey M.K., Miller V.D., & Johnson J.R.Survivors' information seeking following a reduction in workforce.Communication Research, 1997, 24:755-781徐聯倉,陳龍等.心理學為提高企業素質服務.心理學報,1985，17(4):343-348

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A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the

Changes of China’s State-owned Enterprises

Niu Xiongying

(School of International Business Management, University of International Business & Economics)

Shi Kan

(Institute of Psychology, Chinese Academy of Sciences)

AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises

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第三篇：裁員與解雇比較

近兩年，各大公司裁員事件成為全球新聞的主旋律，無論是金融危機引發的誘因，還是企業經營戰略存在的缺陷。對于職場白領來說，了解《勞動合同法》，隨時與非法裁員行為作斗爭是非常必要的。據此，筆者采訪了上海江三角律師事務所律師屈曉蓉，請她為讀者解析如果不幸被裁，是否只是拿點經濟補償金那么簡單？ 案例簡介

甲公司是一家化工企業，共有員工100人。2008年底，公司上下進行重大技術革新，經變更勞動合同后，仍需裁減一定數量的銷售人員。從2009年2月開始，甲公司上海總部、廣州辦事處開始裁員計劃，其中上海總部裁撤市場銷售人員5人，只留一位市場總監；廣州辦事處裁撤市場銷售人員4人。所有被裁減人員，公司按“在本單位工作每滿一年，發給相當于一個月工資補償”的標準支付經濟補償金。HR沙龍是目前國內最大的人力資源者專業社區媒體，HR論壇是目前國內最活躍的專業論壇，旗下擁有國內最大的人力資源論壇、博客，同時在數十個城市擁有線下活動！如果您是HR，一定不能錯過！

小王是其中一位被裁減人員，2009年2月9日，小王上午尚在參加公司的例會，下午就被通知：“公司裁員，不用再來。”雖然公司給予了經濟補償金，但小王認為公司的行為不合法，同時聽說同公司的另一名員工被裁員后的經濟補償金是自己的好幾倍，對此不服，因而提起仲裁，要求恢復與甲公司的勞動關系。據此，小王欲咨詢，甲公司的行為本身以及在程序方面是否妥當？小王的訴求是否可以得到支持？

律師評析：裁員三大要點分析HR沙龍是目前國內最大的人力資源者專業社區媒體，HR論壇是目前國內最活躍的專業論壇，旗下擁有國內最大的人力資源論壇、博客，同時在數十個城市擁有線下活動！如果您是HR，一定不能錯過

屈曉蓉分析，本案中，有三個關鍵問題，一是甲公司實行裁員計劃是否符合法定理由；二是甲公司實行裁員計劃程序是否合法；三是甲公司向小王支付的經濟補償金是否符合法律規定。分清公司裁員行為是否合法？

屈曉蓉說，首先，根據《勞動合同法》相關規定，用人單位欲實施裁員計劃，須符合兩方面的法定理由，一方面須具備法律規定的四種可裁員情形之一；另一方面，應具備法律規定的裁員人數。其中，四種可裁員情形分別是指：A、依照企業破產法規定進行重整的；B、生產經營發生嚴重困難的；C、企業轉產、重大技術革新或者經營方式調整，經變更勞動合同后，仍需裁減人員的；D、其他因勞動合同訂立時所依據的客觀經濟情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行的。法定裁員人數是指裁減人員須在二十人以上或者裁減不足二十人但占企業職工總數百分之十以上。對照本案，雖然甲公司具備裁員的第一項法定理由，但卻不滿足法定人數要求——甲公司總職工人數有100人，按照“占企業職工總數百分之十以上”的要求計算得10人，而事實上甲公司在上海和廣州總共裁減的人數僅為9人，既不符合裁減人員“達二十人以上”的要求，也不符合“占企業職工總數百分之十以上”的比例，因此，甲公司實行裁員計劃并不符合法定理由，其行為不屬于法定的“裁員”行為。

正規的公司裁員程序是什么樣的？

其次，根據《勞動合同法》規定，合法的裁員須符合法定的程序，用人單位須在以下兩種程序中做出選擇：一是提前三十天向工會說明情況，聽取工會意見，將裁減方案向勞動行政部門報告；二是提前三十天向全體職工說明情況，聽取職工意見，將裁減方案向勞動行政部門報告。對比可知，無論哪種程序，用人單位均應當履行三個步驟，即提前說明情況、聽取意見以及勞動行政報告程序。而本案中，“小王上午尚在參加公司的例會，下午就被通知‘公司裁員，不用再來’”，甲公司的做法顯然與法律規定相悖。

如不符合裁員理由，支付再多補償金也無意義 關于第三個問題。《勞動合同法》規定，用人單位進行法定裁員，經濟補償金按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。本案中，假設甲公司裁員理由和程序都符合法律規定，僅經濟補償金支付而言，甲公司的做法是合法的，即使小王提出另有其他員工享受到的經濟補償金標準高于自己，也不能以此作為要求公司提高經濟補償金標準的抗辯。反之，假設甲公司裁員理由或程序中有任何一項不符合法律規定，即使公司向員工支付再多的經濟補償金，只要員工本人不同意，公司就不能強制裁員。

因此，屈曉蓉表示，甲公司裁員行為本身以及裁員程序均不合法，小王的訴求可以獲得支持。

裁員，是經濟性裁員的簡稱，是因用人單位的原因解除勞動合同的情形。指的是用人單位在法定的特定期間依法進行的集中辭退員工的行為。實施經濟性裁減人員的企業，可以裁減因生產經營狀況發生變化而產生的富余人員。

《中華人民共和國勞動法》第二十七條規定： “用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間或者生產經營狀況發生嚴重困難，確需裁減人員的，應當提前三十日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見，經向勞動行政部門報告后，可以裁減人員。用人單位依據本條規定裁減人員，在六個月內錄用人員的，應當優先錄用被裁減的人員。”這里的“報告‘僅指說明，無批準的含義。”優先錄用“指同等條件下優先錄用。

用人單位進行經濟性裁員的法定條件有兩個，只要滿足其中一個條件即可以實行經濟性裁員：

一是因生產經營狀況發生嚴重困難，瀕臨破產，被人民法院宣告進入法定整頓期間。“法定整頓期間”指的是企業為了恢復清償債務的能力，依照《中華人民共和國破產法》和《民事訴訟法》的破產程序進行債務調整和企業整理的一種再建型破產制度。如企業經營不善，難以清償到期債務，就可能被債權人申請破產。如企業只是遇到暫時的困難，經過一段時間的運作就可以恢復清償能力，則企業可以和債權人達成和解協議，并由法院宣布進入整頓期。在我國整頓由被申請破產企業的上級主管部門提出并負責主持。如整頓期限結束，企業仍不能清償債務，則由法院宣告企業破產。“進入法定整頓期間”說明企業經營十分困難。

二是生產經營發生嚴重困難，達到當地政府規定的嚴重困難企業標準，確需裁減人員的，可以裁員。

裁員是集中的辭退員工，所以某些與個別員工解除勞動合同的條件不在適用。同時由于裁員往往牽涉面較大，因此在程序上受到法律的嚴格限制。

由于裁員是用人單位的原因造成的，勞動者沒有過錯，因此如果勞動者符合以下四個條件之一的，就不得被裁減：

（一）患職業病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；

（二）患病或者負傷，在規定的醫療期內的；

（三）女職工在孕期、產期、哺乳期內的；

（四）法律、行政法規規定的其他情形。裁員的動因一般可分為三種，即經濟性裁員、結構性裁員和優化性裁員。其中，經濟性裁員是由于市場因素或者企業經營不善，導致經營狀況出現嚴重困難，盈利能力下降，企業面臨生存和發展的危機，為降低運營成本，企業被迫采取裁員行為來緩解經濟壓力。結構性裁員則是由于企業的業務方向、提供的產品或服務發生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中裁員。而優化性裁員是企業為保持人力資源的質量，根據績效考核結果解聘那些業績不佳的、不能滿足企業發展需要的員工的行為。

解雇指員工與組織的雇傭關系的非自愿性終止。

解雇往往是組織主導型的，由于員工個人方面的原因導致的雇傭關系的解除。在我國國有企業和集體企業中，也稱為開除。解雇的原因 ① 工作績效不合要求、行為不當、違反規定、業務水平不合格、不服從等員工個人方面的原因。

② 不服從。這時常是解雇的原因，雖然它比其他解雇原因更難證明。不服從的表現

直接蔑視上級的權威。

完全不服從或拒絕遵照上級的命令，尤其是當著其他人的面。

故意蔑視明確規定的組織政策、規章和程序。

當眾批評上級。與上級對抗或爭執也是消極和不適當的。

公開無視上級的正當指令。

不尊重的蔑視態度，例如提出蠻橫無理的批評，更重要的是在工作時蔑視。

通過繞過直接上級的方式提出申訴、建議或政治策略來表示對指揮鏈的蔑視。

領導或參與暗中削弱和取消上級權力的活動。

第四篇：現代國企研究

現代國企研究雜志社 《現代國企研究》雜志是由中國兵器工業集團公司主管、主辦的國家級經濟期刊，中國核心期刊（遴選）數據庫入選期刊、CSSCI數據庫全文收錄期刊、CNKI中國期刊全文數據庫收錄期刊。國內外公開發行，國內統一刊號：CN11-5992/F；國際刊號：ISSN2095-0322。《現代國企研究》雜志重點研究中國特色現代國有企業制度，遵循“啟迪國企現代思維，領航國企特色實踐”的辦刊宗旨，突出國企改革現代理念和實踐特色，以更加獨特的視角和更加寬廣的視野，研究管理理論、解析制度精髓、探索實踐途徑，努力在國企改革的開拓性實踐中，研究問題，探索規律，啟迪智慧，澄清是非，為中國國企尋求改革發展的新思維、新動力、新模式提供一個全新的理論平臺為辦刊理念。

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1、主要欄目：《國企管理》、《企業研究》、《企業文化》、《國企黨建》、《名牌戰略》、《經濟觀察》、《戰略管理》、《創新論壇》、《企業發展》、《產業經濟》、《財稅會計》、《經濟與法》、《人力資源》、《金融證卷》、《資本運營》、《投資理財》《審計廣角》、《電子商務》、《學術探討》等欄目。

第五篇：裁員：富有人情味的理性策略

裁員：富有人情味的理性策略

裁員是個十分敏感的問題，任何國家、任何社會都將其擺在極其重要的位置。我們不能從過去以犧牲效益換取就業和社會穩定的極端，走向以犧牲就業和社會穩定來換取所謂“效益”的另一個極端。

在市場力量的作用下，任何企業組織為了求得良好的發展，都會做出這樣或那樣的適應性調整行為。當然包括招聘企業所需要的人才，或者裁減企業的富余人員。要說這是十分自然的一種適應發展的組織行為，只是因為它涉及“人”及相關問題的處理，才使裁員變得如此復雜和惹人關注。

裁員的預期效益分析

裁員作為一種組織行為，不管其操作是否規范、合理，在某種意義上可以說是一種“理性行為”或“有限理性行為”。就是說，任何企業在做出裁員決定時都會進行相應的成本收益分析。決不會有企業因為“從眾”，而盲目實施裁員，不但沒有任何收益，反而影響廣大員工的積極性。根據大多數企業裁員的理由來看，裁員主要存在以下一些潛在的預期收益：

降低人工成本和企業運營成本；

優化人崗匹配關系，提高企業所需要的員工素質；

給所有的從業人員造成一種壓力，激發自我提高意愿。

裁員可能帶來的負面影晌

從表面看，裁員肯定能給組織帶來一定的收益。至少所有的人，都可以想到，少一個人，就可以少一個人的開支，不就意味著增加了收益嗎?其實不然，一項實證研究結果顯示：

裁掉10%的員工僅會使成本下降1.5%；

在三年中，裁員的公司的股票價格平均上漲4.7%，而規模相同卻沒有裁員的公司的股票價格上漲了34.3%；

僅有一半的裁員的公司的利潤率有所上升；

裁員對生產力的提高沒有決定性的影響。

產生這些負面影響的原因在于：裁員時公司要支付給被裁員工大量的福利補貼。同時，裁員會導致關鍵性人才和技術的流失，公司可能失去那些最能煥發企業競爭活力的員工。那些實施過裁員的公司，大多最后又不得不重新聘請原來的員工作為顧問。除了直接的雇傭成本外，為了替代流失的關鍵人才的成本花費也很驚人。

導致公司裁員的預期目標不能實現的一個最重要的原因，也許就是留職員工的士氣低落。如果留職員工感到公司的裁員過程不公平，他們的積極性就會降低，有研究表明，如果員工的工作量增加為以前的兩至三倍，而部門規模縮減了一半或三分之二的話，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應。

甚至那些實施裁員的管理者也會有同樣的感受，這是因為他們承受了巨大的壓力。具有諷刺意味的是，恰恰是那些裁員的公司自己很不明智地破壞了他們在提升企業競爭力上最需要的東西：員工的信任和積極性。

被裁對象的確定

顧名思義，裁員當然是指裁掉那些對企業的發展戰略、工作任務來說相對富余的人員。一般來說，富余人員主要分為兩類：一類是老、弱、病、殘職工和文化低、技能差的職工；另一類是過量配置的非生產性人員。從理論上講主要有三種確定裁員對象的方法：普遍裁員、區域性裁員和功能性裁員。

普遍裁員，即在組織內進行全面性裁員，并不對組織內的特定部門進行裁員。其目標是盡量使用比原來更少的人去完成工作。這種方法能達到節省開支的短期利益，在時間緊迫的變革中經常采用。較為典型的一種形式是以年齡為限，先裁年齡較大的職員。普遍裁員的好處在于能使員工感到裁員的公平性，但是，一刀切的裁員過程有可能造成有能力的員工流失。

區域性裁員，其目標是裁掉多余的已不適應現代形勢的公司、工廠等，這類公司主要集中在傳統的鋼鐵、汽車和家電行業等。區域性裁員意味著這類公司的倒閉。

功能性裁員，是從組織的各部門、職能及分工和職位角度進行的裁員，裁員對象集中在組織中的特定部門或崗位。這種裁員需要周密的計劃和評估。裁員部門的選擇可能基于以下情況：

由于高科技的引入使得原有部門跟不上形勢或變得多余，這種轉變更多會對藍領工人造成巨大影響；

企業實施重組減少行政管理的等級層次。這種裁員是減掉過時多余的崗位和職能，以便提高決策的效率和靈活性，組織中的中層管理人員、專業技術人員和行政人員逐漸成為主要的裁減對象。

成功裁員時機的確定

水到渠成，瓜熟蒂落，這是自然之律，也是管理的藝術境界。裁員，將習慣已有生活的員工，強其“斷奶”，使之去適應不熟悉的新生活、新環境，其復雜、敏感是可想而知的。其處理更需要高超的藝術技巧，切不可掉以輕心。何時裁員，以及特定時間如何實施裁員，有專家建議如下：

裁員時應保持的態度

人，是最可寶貴的第一資源。不管企業出于什么意圖，或采用什么措施，裁減員工應慎之又慎。裁員之時保持嚴謹科學、公正合理的態度是第一位的。

摒棄私心雜念和個人情感，尊重組織決定的裁員規范、標準。不少企業組織，所用之人未必真能給企業的發展作出積極的貢獻，而能有所作為者，卻未配置在合適的崗位上亦不在少數。在前期的優化勞動組合中，有的領導者借題發揮，惟我獨尊，以我劃線，把礙事、礙眼的員工統統精簡掉，使“優化”扭曲為“親化”的事情時有耳聞。保持良好的社會責任感，任何組織決不可將本企業富余員工輕易一裁了之，推向社會。企業經營者應當把注意力集中到真正建立現代企業制度，最大限度地調動廣大員工的積極性，增產節約，挖掘企業的潛力上來口只有生產發展了，企業便可容納更多的員工就業。當然，對企業來說，由于技術的發展、產業結構的調整等，有些富余人員是要裁的，但不是輕易裁向社會，裁給政府，最為重要的首先是在企業內部開辟新的上崗渠道，就地消化。必須流向社會的，也必須“先挖渠，后放水”，這必須成為企業裁減富余人員必須堅持的原則。

實施成功的裁員策略

管理學家Robert Reich談到裁員時說：“真正的問題在于采取什么樣的裁員措施，這比是否裁員更為重要。與那些采取簡單的裁員措施的公司比，更好的方式是幫助員工找到新的工作。這樣的公司能更好地保持住留職員工的忠誠。要知道，在一個企業中，信任是最有價值但也是非常易于消失的資產。所以，從長期來看，采取人道的手段裁員對企業是很有利的。” 化整為零，不失為一個好的戰略，但成功的裁員方案應該關心員工個體的心態、行為及未來的生活著落等。作為有社會責任感的企業管理者，一個真正想以裁員為契機將企業組織推向新境界的首腦人物，必須將安撫被裁員工、并為其日后發展提供條件作為重要任務來看待。

實施廣泛的討論和溝通。裁員的不確定性經常是引發下崗者與留崗者焦慮的一個主要因素。因此，裁員過程中必不可少的環節是在裁員前告之所有部門、人員有關裁員的相關信息。國外通常采用的方法是就裁員計劃組織工會、受雇者協會及雇員進行廣泛的討論。溝通過程的主要目的是確保所有機構，包括被裁者、留崗者及各種有關組織能夠得到有關裁員的必要信息，如裁員的時間計劃、裁員對組織和雇員所造成的影響及裁員的原因。看來，組織使用各種媒體將信息清晰地傳達給雇員，防止謠言的傳播，是十分必要的。

對員工進行培訓。培訓主要從三個方面展開：一是讓員工明白公司的困境及終身就業體制的打破，就業實力才是最重要的；二是為員工提供自信心訓練；三是為員工提供重新就業的能力、技能訓練。

為員工提供現實的幫助計劃。除提供培訓以外，主要還有：一是幫助員工尋找工作，進行職業的重新設計，如幫助員工分析自我及環境，積極向其他企業介紹、推薦員工，或與各職業介紹機構建立穩定的聯系，幫助其員工及早實現再就業，面對裁員的影響等；二是為被裁者提供勞動力市場信息，對他們提供心理咨詢和資金的支持。比如，有的企業成立內部失業幫助基金，對特殊困難員工及其家庭予以幫助。還有的企業為員工創業提供低息貸款，或以參股的形式資助其創業。

實現裁員預期目標的配套管理策略

裁員是組織為了自身發展而進行的一種適應性行為，是一個長期的系統工程。根據國內外企業裁員的成功經驗和失敗教訓來看，裁員本身并不能為企業帶來真正的再生。只有將裁員與其他組織變革措施，如重新確立組織戰略、調整組織結構、改革考核與薪酬制度、再造組織文化和生產流程等結合起來，才能真正使企業走出困境，實現騰飛。目前國有企業正值改革的關鍵時期，一定不要只顧眼前的成本降低而盲目裁員，要有戰略眼光，從大局出發，為長遠著想，正確應對裁員過程的各個環節，盡量做到公平、合理、科學。如此，裁員的真正目的才能實現，國企改革才能成功。

裁員也應有法可依

任何組織實施裁員都是為了振興企業，提升組織的核心競爭能力。但實施不慎，不僅危及企業發展，而且會造成社會動蕩口為此，各國為了盡量避免裁員所導致的負面影響，紛紛探索規范組織實施裁員的法律、政策。比如，為了避免元溝通裁員對組織與社會所造成的損害，在美國，國家通過法律要求組織在裁員時應事先通知他們的雇員。另外美國企業自主裁員時必須遵循法定的“先任權原則”，即考慮員工的工齡，在同等條件下，先裁后入廠的員工口在加拿大，法律要求組織建立一個聯合協商委員會，它包括雇員和雇主代表，其主要職能是在雇員、雇主、工會三者之間建立有效的溝通和理解。在經濟比較發達的市場經濟國家，政府大都采用比較完善的社會保障制度來規范企業的裁員行為。