第一篇：萬科物業變革研究分析

萬科物業變革研究分析

1.萬科變革中的四項基本原則

a)物業管理的本質是對建筑物的打理； b)以資產的價格衡量物業管理工作的價值； c)用數據與信息化技術整合社區資源； d)勞動密集行業的關鍵是盤活生產力。2.組織架構（平臺加端）

下面兩張圖中上圖是東莞萬科物業的傳統組織架構，下邊的三角形是東莞萬科物業運用IT 技術后的新型組織結構。

三角形的頂端是睿平臺，代表萬科物業的總部，它已經變成了為基層員工和終端用戶服務的平臺，三角形的左側是服務中心，它已經不再是組織架構的基層單位，由上面的睿平臺（公司總部）直接為員工提供服務，萬科物業今天的項目已經沒有項目經理，這大概是萬科物業最大的改變。在線下，萬科物業的這些項目能夠通過信托的方式由管理中心的合伙人機構來進行管理。通過萬科物業的內部管理系統，萬科物業總部能夠實時了解到每個項目的業主滿意度，知道客戶最不滿意的是什么以及小區物業費的收繳情況，也可以知道目前小區里面設施設備完好的情況，這些變化帶來了小區管理方式的變革，更重要的是帶來了萬科物業組織架構的變化，這實際上也大幅度減少了萬科物業在各個項目管理人員的配置，降低了萬科物業的人員成本。

由職業物業師組成的管理中心對物業項目進行管控。職業物業師來自負責社區物業管理的項目經理，隨著移動信息技術的發展，項目經理通過“睿平臺”可實現遠程可視化管理，在麾下的管家、值班經理在IT系統的輔助下對社區形成網絡矩陣式管理。因而項目經理可以履行更多的職責，對多個項目進行訓練、督導和駕馭，成為職業物業師。合伙人制與“九萬十三幺”

受律師、會計師等行業的合伙人制啟發，萬科物業引入了類似的合伙制度——職業物業師需要投入一定的“風險保證金”，其所在的區域管理中心若收益大于預期，則與公司共享收益；若收益低于預期，則以繳納的“風險保證金”與公司共擔風險。這種對賭的模式，極大調動一線提升現場服務品質和業主滿意度的主觀能動性。提效意味著勞動生產率的提高，作為每個服務工作中的個體，員工從中分享到更豐厚的勞動成果。同時，管理中心這個平臺的支持與協調如影隨形，保證了各項目服務品質的均衡、可控。

萬科物業把18家物業公司分為49個管理中心和13個中心城市公司、13個城市公司。管理中心的定位是把項目管好，而城市公司的定位是做好項目承接。

萬科物業內部出現了一個全新的部門，叫住宅運營中心合伙人決策委員會，該委員會有九個萬科物業的元老級員工，被朱保全稱之為“九萬”，分別是：張洪利、楊光輝、胡光財、張躍敏、鄒明、梁琪庚、謝程、何曙華、吳耀平。這九個人，此前均是萬科物業各地公司的總經理，在萬科物業的工作時間均超過17年，經驗豐富。

這九個人作為住宅運營中心合伙人決策委員會成員，將萬科物業最有經驗的357個經理聚齊，設置了8個大區，分成49個管理中心，在踐行睿服務的過程中，首次引入合伙人概念，很多原來管項目的項目經理也成為了物業合伙人，合伙人與公司共負盈虧。

把萬科物業13個中心城市公司負責人和13個城市公司負責人稱為“十三幺”。3.萬科的基礎業務與增值業務

a)基礎業務

? IT技術的應用降低人力成本

員工配置的終端設備帶來公司夜查管理的變化，以前萬科物業采用“人管人”的方式來檢查員工的崗位狀態：公司品質部或安全管理部每月組織3-5人對項目進行一次夜間查崗；項目經理每月至少進行一次夜間查崗；安全主管每周至少進行一次夜間查崗，但是現在，萬科采用手機定時答題的方式防止員工在夜間打瞌睡，大大降低了企業的人工成本。? 業主參與現場品質監督

通過“住這兒”中的隨手拍功能，可以隨手一拍，然后上傳到后臺，使客戶可以對物業服務企業的服務現場進行監督，使物業服務企業由過去的靠品質部去監督現場管理工作改變為業主也參與了物業服務工作的現場監督。

報事公開化，設備管理維護公開化。讓服務器調度員工在哪上崗。? 關于外包

通過“樂幫”，實現社區業務的分拆。傳統的保潔、綠化外包形式是“包人頭”，比如某個小區有30萬平方米，外包給保潔公司30個人或40人。但是現在改變了這種方式，通過對所有住宅項目的面積測量，我們對所有項目實施了“按面積外包”，一方面大大地提高人工效率，一方面提高了員工個人收入。還要繼續分拆社區服務內容。通過細致化的分拆將很多專業的工作外包，有可能外包給專業公司，有可能外包給居住在園區中的個人，讓大家共同參與到社區的維護和運營當中。b)增值業務

把物業服務中心變成了幸福驛站，開展包括快遞代收代寄、車險、保險業務辦理、米油配送、房產租賃、車位代理、物業前臺服務、團購業務、家庭藥箱體驗預訂、生鮮水果配送以及各種日常生活繳費業務。另外，我們還在小區開設了第五食堂，目前線下的第五食堂已經開設有15家（15年數據），年營業收入達到了4500萬元，馬上還會推出180家線上餐廳，預計營業收入會有大幅增加。另外，我們還開展了萬物倉業務，把社區里面的閑置空間做了一些改造，用于存儲業主家的閑置物品，這項業務在北京特別受歡迎，甚至出現了像買房一樣排隊使用萬物倉的情況。此外，我們還開展拎包入住業務，就是幫業主做家居的前期設計，我們聯動了家具商、墻紙商、窗簾商、門窗商、櫥柜商、燈具商、家電商等家裝資源，打造最優質的裝修房，將環保、高品質的產品應用到萬科的裝修房中，使裝修及業主購買家具的成本大大降低。

友鄰市集

4.專業化/市場化 市場化三個模式：

1)優先選擇睿服務合作模式：確保合作伙伴合同主體不變，雙方既可以采取“專業服務費模式”（合作方向萬科物業支付專業服務費，雙方分享超額收益），也可以采取“兜底模式”（萬科物業向合作方確保保底項目收益，萬科物業后獲取超額收益）2)股權合作模式，包括參股、控股、合資等方式在內的資本化方式，共謀行業未來 3)在特定情況下，考慮選擇全委合作模式 睿服務/睿聯盟

萬科物業已經把睿服務平臺做成一個開放的平臺，也就是說，任何一家物業服務公司的任何一個物業服務中心都可以加載到這個平臺上。對物業管理行業的同行來說，加入睿平臺可以用輕盈的管理模式獲得更穩健的經營回報，同時也讓業主的資產增值，而萬科物業則可以實現規模效益，并可以提升睿服務的品牌價值，最終雙方實現價值共贏。

睿聯盟讓許多物業服務企業共同去搭建聯盟平臺，萬科物業只是這個聯盟其中的一員。其流程如下：物業服務企業簽約加入睿服務體系，將基層服務中心托管至經授權的萬科物業管理中心，使用統一的房屋、設施設備、員工、客戶、支付系統／標準；成員企業共享客戶、采購、營銷、權益、專業服務等領域的資源；物業服務企業無需出讓股權或者關鍵合同權益，保持品牌與經營獨立；萬科物業授予“睿聯盟”認證成員標識。5.睿管家體系

睿服務的管家明確為五個定位：社區和諧的宣傳者、需求響應的協調者、后臺能力的評價者、客戶信息的收集者、服務產品的推薦者。

管家崗位職責被歸納為網格管理、客戶信息管理、服務產品落地三個方面。

通過網格管理，管家主要負責客戶觸點維護、客戶關系維護、突發事件處理以及推進社區共治。管家將站在客戶視角，挖掘客戶需求，響應、匹配資源以快速滿足客戶需求。依據客戶動線設計工作時間和方法，通過觸點維護，消除客戶不滿于萌芽，把握先機，實現被動服務到主動服務的轉變。

客戶信息管理是指客戶信息的由管家統籌管理，管家收集、維護客戶信息，保障客戶信息安全。管家通過脫鞋入戶、客戶動線收集客戶信息，為客戶解決問題；發現客戶需求，挖掘業務機會；加強與客戶的粘性，建立信任。

服務產品落地是提升客服系統專業性重要舉措，管家負責服務產品提供和推薦。目前萬科物業的主要業務有生活管家的桶裝水、拎包入住；房務管家的居家保潔與維修；資產管家的房屋托管。桶裝水、居家維修等業務能夠獲得脫鞋入戶的機會，與客戶產生高頻度接觸，是未來業務接口。房屋托管業務是面向萬科業主，以房屋資產委托打理為核心，包含但不限于居家保潔、居家維修、設施維保、房屋檔案管理等增值服務在內的客戶房屋委托管理服務，服務對象是擁有閑置房屋資產，不便親自打理，需要專業且可信任的代理的客戶。房屋托管業務將是管家團隊專業性最強、附加價值最高的主導業務。

（“睿”管家職業發展路徑）

第二篇：萬科物業

萬科物業指路（上海部分）

1、優詩美地座落于上海市閔行區的中春路8888弄，首期總建筑面積為12.8萬平方米

2、城市花園座落于上海市閔行區七莘路3333號，總建筑面積約75萬平方米。

3、萬科廣場位于上海高檔商住區--虹橋古北新區，占地6006平方米

4、西郊花園地處上海十大景觀之一的古北新區

5、華爾茲花園位于漕寶路77弄

6、假日風景位于上海四大跨世紀居住示范區之一春申示范區的核心位置。南臨春申塘、北沿春申路、西到莘奉路、東至偉業路(規劃中)。總用地面積約60萬平方米

7、蘭喬圣菲位于上海閔行區金豐國際社區

8、藍山小城位于浦東新區金海路

9、提香別墅位于上海康橋高科技園區。東接規劃中的浦三路，西至楊高南路，南臨秀沿路，北依外環線500米綠化帶（規劃中）

10、白馬花園位于上海松江區新橋鎮新閔別墅區內，東臨明興路，南至明中路，西沿明華路，北靠自然河流

第三篇：萬科物業

萬科物業服務有限公司簡介

在物業服務模式與制度創新方面，1991年，公司在天景花園首創“業主管理委員會”，開創了業主自治與專業化服務相結合的共管式模式，該模式于1994年被深圳市人大納入《深圳經濟特區住宅區物業管理條例》予以立法；1995年，公司在荔景大廈推出“酒店式管理模式”，將星級酒店規范細致的管理、熱情周到的服務融入到物業服務中；1997年，公司又在萬科城市花園率先推出“無人化管理”模式，標志著公司的物業服務水平及智能化應用達到一個全新的層次；1999年1月，公司開始在下屬的各物業小區(大廈)推行季度“管理報告”制度，公司的規范化管理邁上了新的臺階；1999年12月，公司在萬科俊園推出“個性化管理服務”模式，更好地滿足了業主的個性化需求，強化了物業管理的服務理念；2001年，公司在四季花城推出了“鄰里守望”的管理模式，力求在社區范圍內營造一種融洽、和諧、溫馨的親情化管理氛圍，將物業服務的內涵提升到一個新的境界。2002年，公司接管萬科建筑研究中心大廈，首次提出了“物業服務處”的新物業管理模式。2004年，公司接管東海岸社區，并推出“體驗式”管理模式，致力于物業服務人與客戶的互動與感受，說明公司向體驗經濟時代邁出了堅實的一步。2004年7月，成為國際飯店金鑰匙組織會員單位，在17英里項目實施“金鑰匙”服務模式，標志著公司向高端物業服務領域進軍的開始。2005年12月，結合“五步一法”行動的開展，公司所有項目名稱由原來的“管理處”更改為“物業服務中心”，充分體現了物業管理作為服務行業的特性。2006年4月，公司在集團物業部的統一要求下，推行加強基礎業務品質的“進步行動”，從思想意識、人員素質、現場業務三個方面全面提升全員品質意識。公司的這種持續創新與進取精神，多次被各大新聞媒體跟蹤報道，并得到了同行業與顧客的廣泛好評與一致肯定。2007年5月，在萬科集團的統一布署下，公司正式更名為“深圳市萬科物業服務有限公司”，本次更名，是萬科物業尊重客戶、理解客戶，“全心全意全為您”的服務理念的再度升華，也標志著萬科物業全面邁入“物業服務”新時代。2008年3月，公司萬科城御水灣、東海岸上居正式加入世界金鑰匙物業聯盟，標志著兩項目金鑰匙一站式服務的正式啟動；公司將以此為契機，秉承和發揚“金鑰匙”服務理念，為業主提供“滿意+驚喜”的尊貴服務。

在物業服務市場化方面，1996年12月3日，公司在全國首次物業管理公開招標中，一舉奪得鹿丹村住宅小區的物業管理權，從而打破了“誰開發，誰管理”的局面；1997年8月4日，公司在全國第二次物業管理公開招標中，再次獲得深圳市最大的微利房住宅小區——“桃源村”的物業管理權。2000年1月，公司在拓展政府部門公共物業管理方面取得重大突破，受托為國家建設部大院寫字樓、住宅樓提供物業管理服務，這是政府部門對公司物業管理服務水平的進一步肯定。2000年9月，公司又在深圳市交通管理局的物業管理招標中一舉中標，標志著公司在公共物業管理服務方面進入了一個新的發展階段。2001年1月，公司積極參與軍隊后勤社會化改革，受托為解放軍總后勤部大院提供物業管理服務，再次表明公司的綜合實力，進一步鞏固公司在行業內的領先地位。2003年11月，公司中標東莞行政中心和東莞人民大會堂物業管理服務項目，標志著公司在珠三角公共物業的拓展進入了一個新的階段。在物業管理顧問業務方面，公司于1997年在業內率先開展物業管理顧問服務業務，深圳“一輝花園”成為公司第一個顧問項目，截至2007年3月集團決定物業系統停止對外提供物業管理

顧問業務的十年前，公司的顧問業務遍及國內二十多個大中城市，顧問面積超過1200萬平米。同時，公司在汽車美容、小區智能化工程、物業租賃等業務領域也頗有建樹。“萬科汽車美容”一度成為深圳市汽車美容行業的先鋒及標志，連鎖分店遍布市區。后出于戰略調整的考慮，公司于2005年7月整體轉讓汽車美容業務，于2005年8月退出福景外校項目，2005年12月退出清湖工業園項目，2006年7月退出交警局(含監控中心)項目，2006年9月退出青年學院項目，2006年10月退出英達利項目，2007年2月退出桃源村項目，專注于萬科開發的住宅物業服務的相關領域；公司在小區安防系統工程施工方面積累了大量的技術經驗和專業人才，是萬科社區智能化不斷提升的推動者，業務已擴展到上海、北京、武漢、重慶、南京、成都等十余個中心城市。公司的綠化工程業務也在近年取得快速的發展，業務遍及珠三角的萬科業務城市。

2001年9月，公司的質量管理體系完成了由ISO9002：1994向ISO9001：2000的轉版工作。2004年10月，公司順利通過ISO14001：1996環境管理體系認證；2005年12月，順利完成ISO14001:2004環境管理體系的升版認證。公司將繼續堅持以顧客為中心的指導思想，持續進取，使公司的管理服務水平再上一個新的臺階。

行政專員(助理)的工作內容職責

行政專員的職責

協助行政經理完成公司行政事務性工作及部門內部日常事務工作。

工作內容:

協助上級制定行政、總務及安全管理工作發展規劃和計劃；

協助審核、修訂行政管理規章制度，進行日常行政工作的組織與管理；

協助高級管理人員進行財產、內務、安全管理，為其他部門提供及時有效的行政服務；考核和指導行政部工作；協助承辦公司相關法律事務；

參與公司經營事務的管理和執行工作；

會務安排。

行政助理的工作內容以公司運營保障為主，工作內容較多元化，但較基礎。比如工作內容為:

1、人事檔案管理

2、人事考核作業

3、員工教育培訓

4、作息考勤管理

5、獎懲辦法的執行

6、各類公告的發布

7、招聘、錄用、升遷、離退職的辦理

8、各項規章制度監督與執行

9、協助經理制訂公司各項管理制度及業務計劃

10、全面組織及督導店員的銷售工作

11、辦公用品的預算及購買應具備的條件：

1.工作態度：必須對企業的背景、企業所在行業及市場的定位、企業行政管理系統及企業文化有所了解。

2.工作技能：有電腦、外語、文筆、溝通技能、時間管理、壓力管理、情緒管理等方面的能力。

3.業績方面：領悟上級主管的意圖，工作高效率，有服務意識，工作環節“零缺陷”。

行政助理主要職責是：

1、協助行政經理完成公司行政事務管理；

2、參與公司績效管理、考勤等工作；

3、參與公司行政、采購事務管理

第四篇：萬科物業（范文）

萬科物業在萬科房地產開發業務中應運而生，伴隨萬科集團的成長，如今萬科物業已邁向第20個年頭。從1992年1月萬科旗下第一家物業管理公司成立至今，萬科物業相繼布局全國31個大中城市，截止2009年12月31日萬科物業已接管各類物業管理項目176個，在管面積3078萬平方米，業已發展成為國內規模最大、兼具優質服務形象及客戶口碑的物業服務領航企業。

在萬科物業的發展歷程中，鐫刻了多個里程碑式的“行業第一”：

1991年，萬科物業在深圳“天景花園”組織成立國內首個“業主委員會”，這一“業主自治與專業服務相結合”的物業管理創新模式，在1994年被深圳市人大納入《深圳經濟特區住宅區物業管理條例》予以立法，之后被國家建設部在全國范圍內推廣。

1995年，天景花園成為萬科首個創建國家優秀示范小區達標的項目；14年后的今天，萬科物業已有28個服務項目獲得“國家示范小區（大廈）”稱號，雄居行業榜首。

1996年，為進一步規范管理運作，與國際管理水平接軌，萬科物業導入ISO9002國標質量管理和質量保證模式，并通過第三方國際標準質量體系認證，獲得了中國物業管理企業第一張由國際機構頒發的品質保證證書。

1996年，萬科物業在中國首次物業管理公開招標中一舉奪魁，獲得了深圳鹿丹村小區的物業管理權，次年在全國第二次物業管理公開招標中再次折桂。行業矚目、意義深遠的物管服務市場化大幕一開啟即連連中標，充分檢驗了萬科物業的綜合實力和管理水平。

2000年，萬科物業與潤迅合作成立國內第一家物業服務“呼叫中心”；2001年萬科創建“投訴萬科論壇”，成為國內首家也是唯一一家在公開網站開通網上投訴論壇的企業。在開放的心態下，萬科物業將公開投訴的壓力轉化為鞭策的動力，建立起一套系統的客戶投訴處理機制，贏得了客戶的廣泛認可。

2001年，萬科物業獲得建設部首批頒發的物業管理一級資質證書。在良莠混雜的物業行業發展初期，萬科與業內志存高遠的企業一起，積極支持并全力配合主管部門制定規則，規范行業準入機制。目前萬科物業系統內已有深圳、上海、北京、天津、成都等五家公司獲得國家一級企業資質。

2002年開始，萬科物業開啟與國際知名調查公司蓋洛普的合作，對下屬各服務小區業主滿意度進行第三方的獨立調查評價，廣泛收集并分析顧客需求，以評估工作績效，并據此完善開展更具針對性的服務。

2005年，萬科物業率先將旗下70多個“物業管理處”統一更名為“物業服務中心”，明確展示以客戶滿意為終極價值的企業定位，清晰界定了服務性行業的本質屬性。隨著物權法的頒布及物權意識的提高，“物業服務”這一正本清源的提法已被越來越多的同行所認可。

2006年, 嚴格按照物管法規操作的深圳萬科四季花城物業服務費上調成功，打破了業內普遍存在的按法定程序上調物業費幾無成功可能的存疑，透明的程序加上深厚的客戶基礎，對解決老住宅區物業服務的可持續、良性化發展，具有標本式的意義。

秉承“全心全意全為您”的服務宗旨，萬科物業挾十九年品牌、人才、運營經驗的厚重積累，從高起點一路走來，獲得長足的發展。不僅規模優勢傲領同儕，通過在業務多元化發展、專業資源整合、資產良性運營等方面不斷探索與總結，品牌內涵也更趨豐滿。

今天的萬科物業，服務項目覆蓋高層大廈、多層住宅、別墅、寫字樓及政府公共物業等多種類型，業務范圍涵蓋小區前期規劃評估、交通規劃、安保服務、清潔服務、園藝綠化養護、設施設備集約化維護、會所經營、辦公樓內部服務，房產中介代理、樓宇智能化設計研發、綠化工程等諸多領域，并已形成緊貼顧客需求，層次豐富、特色鮮明的服務模式和體系。

順應中國物業管理行業的發展趨勢，萬科物業2008年順利完成了與地產之間的建管分離，組織變革后萬科物業目標明確，矢志成為中國最讓客戶安心、最具競爭優勢的物業服務提供商。隨著中國經濟的穩步發展，物管市場前景可期，也給萬科物業留下了更廣闊的發展空間。品牌、運營、人才優勢明顯的萬科物業已完成戰略布署，將迎來又一個跳躍式的黃金發展期。

通過ISO9000國際質量體系認證

深圳萬科物業管理有限公司

深圳萬科物業發展有限公司

天津萬科物業管理有限公司

沈陽萬科物業管理有限公司

上海萬科物業管理有限公司

北京萬科物業管理有限公司

建設部“全國城市物業管理優秀示范小區”

深圳萬科天景花園天津萬科城市花園

北京萬科城市花園北海萬科城市花園

沈陽萬科城市花園上海萬科城市花園

上海優詩美地上海西郊花園

深圳桃源村等

第五篇：北京萬科物業

北京萬科物業服務有限公司

北京萬科物業服務有限公司的前身即北京萬科物業管理有限公司，成立于1995年，系萬科集團的全資子公司。2007年6月25日，在萬科集團的統一部署下，北京萬科物業管理有限公司正式更名為北京萬科物業服務有限公司。公司為國家一級資質物業服務企業，服務“萬科城市花園”、“萬科星園”、“萬科青青家園”、“萬科西山庭院”、“萬科四季花城”、“萬科東第”、“萬科紫臺”、“建設部大院”等物業項目，服務面積150余萬平米，在冊職員約890人。

作為一家全國性的品牌公司，萬科物業持續將國內外物業管理的先進理念導入北京，提升行業整體管理服務標準。經過多年的管理實踐，公司憑借超前的管理理念、創新的思維、精誠的服務精神在社會上贏得了良好口碑。公司致力于規范化、專業化、親情化管理，針對各管理小區的特點分別制訂服務方案，關注服務細節，營造物業管理特色，不斷提升服務品質。在服務過程中，隨時接受業主監督，不斷提高物業管理的透明度，歡迎業主參與管理，積極接納改進建議。萬科物業致力于建設和諧社區，為業主組織了豐富多彩的社區文化活動。如萬科HAPPY家庭節、公益植樹節、業主運動會、萬科童軍等。通過以上活動，加強鄰里互動，營造了濃郁的萬科園區大家庭氛圍。

歷經十幾年的發展歷程，北京萬科物業服務有限公司持續創新與領跑，為客戶創造價值。公司堅持“服務至誠、精益求精、管理

規范、進取創新”的質量管理十六字方針，確立了“持續超越客戶不斷增長的期望值”的服務宗旨，其服務核心理念是“全心全意全為您”，致力于“營造高尚社區，倡導優質生活”。憑借規范化管理和專業化服務，公司先后榮獲“全國物業管理示范住宅小區”、“全國物業管理優秀住宅小區”、“北京市優秀住宅小區”、“經典物業管理獎”、“用戶滿意物業管理企業”、“重質量講信譽物業管理企業”、“北京質量先進企業”、“中國物業管理100強”、“貼心好管家”等榮譽稱號。

2005年，萬科物業推出“五步一法”創新服務體系，管理處更名為物業服務中心，“五步”是指在物業服務中和客戶深度接觸的認識客戶、了解客戶、幫助客戶、理解客戶、感動客戶五個關鍵步驟，“一法”則是指以滿足客戶成功需求為出發點的服務法則。“五步一法”創新服務體系實質上是一個最大化地創造客戶價值的過程，是在對萬科物業優良傳統和多年物業服務實踐經驗總結的基礎上，嘗試通過感知客戶價值、理解客戶需求，進而對現有的服務流程和關鍵環節進行疏理、提煉和創新而提出的。重點著眼于以客戶為導向，改變管理思維，從發掘客戶需求入手，把握服務關鍵點，在與客戶直接接觸的各個業務環節中，為客戶提供更加主動、貼切、用心、到位的服務，建立更為和諧、融洽的客戶關系。

公司堅持規范化運作，每一名員工上崗前都必須經過十分規范的崗前培訓，細化工作標準。使管理的每一個環節，都有章可循，有法可依，避免因人為的因素造成操作中的隨意性。我們認真對待每一位業主的意見、建議，提出了“在投訴中完美”的口號。對于園區紅線外的管理職責外的事情，只要涉及萬科業主，同樣積極去協調解決，樹立起了萬科“負責任的企業”的業界誠信品牌形象。對于業主的投訴，即使萬科物業的行為完全符合法律要求，也要以客戶的感受為唯一標準，全力解決客戶的煩憂。

物業服務行業未來的發展方向，是以更加人性化的服務模式，建立長效的客戶關系，通過完善的服務增進客戶的理解和信任，從而贏得客戶忠誠。十幾年來，北京萬科物業建立了一整套先進的企業文化體系；培養了一支成熟精干的思想意識高度統一的職業經理人隊伍；形成了一個高標準、自我創新與激勵的管理機制；打造了一個業界領先的品牌；凝聚了一批忠誠的客戶；鍛造了一種對未來充滿理想的進取精神；固化了一個全心全意服務于客戶的企業思維。基于以上的歷史積淀，萬科物業有信心將更多客戶的居住夢想變成現實，與客戶共同建立一個展現自我的理想生活環境。

2011年5月19日