第一篇：萬科物業績效考核管理制度

萬科物業績效考核管理制度

一、績效考核的目的（一）促進敬業、奉獻、嚴謹、執行、團結的企業文化，有效地引導團隊和職員的價值觀；

（二）增進溝通，促進職員成長。

（三）完善公司的成果分配體系，充分激勵職員的工作熱情，激發企業內部的活力。

（四）為人員培訓需求、人才培養、人員任用等提供客觀的依據。

二、績效考核的原則

公正合理、全面考察、及時反饋、幫助改進

三、績效考核的適用范圍

1、z物業公司除總經理以外的所有在冊職員。

2、z物業公司所有部門。

四、績效考核實施細則

（一）職員考核

1、考核人

依照總經理辦公室發布的考核對應關系執行。

對于物業服務中心的會計、出納專業人員，其考核人是公司財務管理部第一負責人或其授權人和物業服務中心第一負責人或其授權考核的人員。其考核系數按7/3的權重加權計算。

總經理為個人考核的最終審定人。

2、考核周期：

“每月一次（W系列職員，工作內容和程序標準相對固定的操作層崗位，如司機、維修技術員、前臺）

”每季度一次（各職能部門職員、物業服務中心管理人員）

“每季度一次（部門第一負責人（含）以上級）

3、考核流程：

考核流程與現行的考核流程基本一致。部門第一負責人匯總部門考核表后，須抄送分管領導。（具體考核流程附后）

4、考核的依據

部門第一負責人及總經理助理的考核依據為部門季度工作目標的完成情況，見附件《管理類用考核表》；

部門第一負責人以下級別人員的考核依據為個人月度工作目標完成情況，見附件《普通職員類用考核表》。

5、考核指標說明：

業績指標考核（占70%權重）：業績指標考核是考核職員的工作業績，包括完成工作的質量、進度、成本、綜合因素指標。

行為指標考核（占30%權重）：

-無http:///下屬的職員：核心職能（服務意識、敬業精神、品質意識、團隊精神、創新意識、執行力）

-有下屬的職員：管理職能（服務意識、敬業精神、團隊建設、輔導下屬、創新意識、執行力）

6、職員考核評分標準、對應分值、等級和人數比例（表一）

考核等級評分標準參考分值

(X)對應

系數占考核總人數的比例

優秀不僅完全達到要求，還有超出上級預期的業績；完全可以作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率。X≥3.91.1-220%

良好達到了全部要求，沒有出現失誤或不合適的地方，領導很放心； 3.4≤X<3.91-1.130%

合格基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領導指導，總體績效合乎要求； 2.5≤X<3.40.9-140%

需改進離各種要求有一定差距，需要領導不時地指導，總體績效一般但尚可接受； X<2.50-0.910%

7、績效考核評議書的使用

A類績效考核評議書：適用于有下屬的職員

B類績效考核評議書：適用于沒有下屬的職員

（二）對部門的績效考核：

1、考核人

分管各部門的公司領導為本部門工作業績的直接考核人；周邊部門提供客觀數據考核各部門的客觀指標成績；

2、考核周期：

”每季度考核一次，考核成績取部門第一負責人當季度考核的業績指標得分，考核等級計算方式同“表一”。

“年度考核一次。每年1月各部門與公司簽署《部門年度工作目標責任書》，第二年1月由總經理辦公室組織公司考核小組評分完成。

3、考核依據

各部門根據公司發布的整體經營計劃在每年12月底之前制定年度工作目標、各季度工作開展之前制訂部門季度工作目標，年度、季度工作目標的完成情況是部門績效考核的評量基礎，部門工作目標的設定應該可衡量、可量化。

公司總經理與各部門以公司確認的部門年度工作目標簽署《部門年度經營管理責任書》。

4、部門年度考核指標說明：

部門年度考核指標分為”工作業績績效得分“和”部門客觀指標績效得分“：

工作業績績效得分（占50%權重）：

考核部門工作業績，包括關鍵業務，基本業務以及臨時業務，其內容是根據公司年度經營目標分解的部門計劃的完成情況或是部門內認為重要的指標性質目標或其他重要臨時交辦事宜，該部分填寫指引見附件《工作業績績效模塊填寫指引》；

部門客http:///觀指標績效得分（占50%權重）：

考核部門內部管理水平。主要是對公司經營管理效果影響較大的過程數據。該部分指標或者對公司年度經營指標有直接貢獻，或者對改善業務流程效果有直接影響，由周邊部門提交相關客觀數據并進行評分、匯總和甄別。客觀指標的詳細說明見附件：《部門考核表格》。

5、部門考核的評分標準、對應分值和等級（表二）

評分標準對應分值考核等級

超出上級預期的業績；得到公司表揚；完全可以作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率。X≥901.2-1.5達到了全部要求，沒有出現失誤或不合適的地方，領導很放心 80≤X<901.1

基本達到各項要求，沒有大的失誤，偶爾需要督促，總體效果比較好70≤X<801.0

離各種要求有一定差距，需要不時地督促、提醒，總體效果一般但可接受60≤X<700.9

比較難達到相關要求，總體效果不好，迫切需要提高X<600-0.8

（三）對于部門考核等級的特別規定：

1、若部門在沒有合理原因的情況下未完成季度重要工作計劃或重要決議事項，則部門當季度考核等級不高于1.0；部門第一負責人當季度考核等級不高于0.8。

2、若部門當季度出現或發現重大工作失誤，則部門當季度考核等級不高于1.0；部門第一負責人當季度考核等級不高于0.8。

（四）關于個人考核等級的特別規定：

1、職員若因自身原因未完成部門季度工作任務書中的工作計劃，當季考

核等級不高于1.02、以下情況之一，一經確認，當季考核等級將根據問題嚴重性，在正常

評分的基礎上，降低0.1-1.2不等：

受到公司內部或外部客戶的有效投訴；

出現工作失誤；

有明顯違反公司相關制度的行為。

3、公司范圍內受到通報批評的人員，其當月考核等級不超過0.8，在部

門范圍內受到通報批評的職員，其當季考核等級不超過0.9。

4、公司或部門范圍內受到通報表揚的人員，其當月考核等級將根據具體

情況，在正常評分的基礎上，增加0.1-0.3。

5、職員季度行政違規扣分達5分及以上者當季考核不得超過0.9。

6、若部門季度行政違規人均扣分達3分以上者，部門第一負責人的季度考核系數不超過0.9。

五、績效考核結果的運用

（一）考核結果是季度獎金、年終獎金分配的核心依據之一（見《獎金分配制度》）

（二）考核結果是職員職級級別確定的核心依據之一；是將來的任用、發展的重要參考因素：如熟練度的評定、是否應輪崗、調動、職位晉升、降職、進一步培養等。

連續兩個季度不能完成公司下達的業務與管理任務，或連續兩個季度考核系數低于0.9，公司有權予以崗位輪換或降職、http:///降級處理；

連續三個季度考核系數在1.1（含）以上，有晉級資格；

（三）了解并判斷職員的培訓的需要和評估培訓成效的標準。

六、績效面談制度：

（一）”增進上下級之間的溝通，促進職員成長"是績效考核的主要目的之一，績效面談是績效考核工作的重要環節，績效面談同時是在職輔導工作的一項重要內容。

（二）績效面談的作用：

1、通過績效面談，讓每位職員清楚自身的工作對部門計劃、公司計劃的影響；

2、通過績效面談，肯定、表揚職員的優點，指出職員的不足，鼓勵、幫助職員改進工作績效；

3、通過績效面談，及時反饋考核結果。

（三）績效面談分為：

月度面談：考核人與被考核人每月初就上月的績效進行一次簡短的面談，并共同制定下月工作計劃，可以采用月度例會形式；

季度面談：考核人與被考核人每季度初就上季度的績效進行一次詳細的面談；其中二、四季度必須留存面談記錄；

年度面談：考核人與被考核人在每年初進行一次上年度績效面談，考核人必須對被同時共同指定新一年的工作計劃。

七、職員對考核結果有申訴權：

職員對績效考核結果或執行過程有異議者可與其考核人溝通解決，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向總經理辦公室員工關系專員或考核專員申訴，申訴一經確認有效，則公司可根據具體情況，有權調整申訴人及被申訴人的考核結果。

如：不與職員進行應有的績效面談、未將考核結果及時反饋給被考核人或考核結果缺乏客觀、公正性都屬申訴內容之列。

八、支持性文件

1、《行政違規行為記分辦法》

2、《工作績效模塊填寫指引》

九、相關記錄

1、個人考核表格

2、部門考核表格

3、部門年度經營管理目標責任書（待制）

十、本制度的解釋權歸總經理辦公室。

z市萬科物業管理有限公司

總經理辦公室

第二篇：萬科物業績效考核管理制度（本站推薦）

萬科物業績效考核管理制度

一、績效考核的目的

（一）促進敬業、奉獻、嚴謹、執行、團結的企業文化，有效地引導團隊和職員的價值觀；

（二）增進溝通，促進職員成長。

（三）完善公司的成果分配體系，充分激勵職員的工作熱情，激發企業內部的活力。

（四）為人員培訓需求、人才培養、人員任用等提供客觀的依據。

二、績效考核的原則

公正合理、全面考察、及時反饋、幫助改進

三、績效考核的適用范圍

1、z物www.tmdps.cn業公司除總經理以外的所有在冊職員。

2、z物業公司所有部門。

四、績效考核實施細則

（一）職員考核

1、考核人

依照總經理辦公室發布的考核對應關系執行。

對于物業服務中心的會計、出納專業人員，其考核人是公司財務管理部第一負責人或其授權人和物業服務中心第一負責人或其授權考核的人員。其考核系數按7/3的權重加權計算。

總經理為個人考核的最終審定人。

2、考核周期：

“每月一次（W系列職員，工作內容和程序標準相對固定的操作層崗位，如司機、維修技術員、前臺）

”每季度一次（各職能部門職員、物業服務中心管理人員）

“每季度一次（部門第一負責人（含）以上級）

3、考核流程：

考核流程與現行的考核流程基本一致。部門第一負責人匯總部門考核表后，須抄送分管領導。（具體考核流程附后）

4、考核的依據

部門第一負責人及總經理助理的考核依據為部門季度工作目標的完成情況，見附件《管理類用考核表》；

部門第一負責人以下級別人員的考核依據為個人月度工作目標完成情況，見附件《普通職員類用考核表》。

5、考核指標說明：

業績指標考核（占70%權重）：業績指標考核是考核職員的工作業績，包括完成工作的質量、進度、成本、綜合因素指標。

行為指標考核（占30%權重）：

-無http://www.tmdps.cn/下屬的職員：核心職能（服務意識、敬業精神、品質意識、團隊精神、創新意識、執行力）

-有下屬的職員：管理職能（服務意識、敬業精神、團隊建設、輔導下屬、創新意識、執行力）

6、職員考核評分標準、對應分值、等級和人數比例（表一）

考核等級評分標準參考分值

(X)對應

系數占考核總人數的比例

優秀不僅完全達到要求，還有超出上級預期的業績；完全可以作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率。X≥3.91.1-220%

良好達到了全部要求，沒有出現失誤或不合適的地方，領導很放心； 3.4≤X<3.91-1.130%

合格基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領導指導，總體績效合乎要求； 2.5≤X<3.40.9-140%

需改進離各種要求有一定差距，需要領導不時地指導，總體績效一般但尚可接受； X<2.50-0.910%

7、績效考核評議書的使用

A類績效考核評議書：適用于有下屬的職員

B類績效考核評議書：適用于沒有下屬的職員

（二）對部門的績效考核：

1、考核人

分管各部門的公司領導為本部門工作業績的直接考核人；周邊部門提供客觀數據考核各部門的客觀指標成績；

2、考核周期：

”每季度考核一次，考核成績取部門第一負責人當季度考核的業績指標得分，考核等級計算方式同“表一”。

“考核一次。每年1月各部門與公司簽署《部門工作目標責任書》，第二年1月由總經理辦公室組織公司考核小組評分完成。

3、考核依據

各部門根據公司發布的整體經營計劃在每年12月底之前制定工作目標、各季度工作開展之前制訂部門季度工作目標，、季度工作目標的完成情況是部門績效考核的評量基礎，部門工作目標的設定應該可衡量、可量化。

公司總經理與各部門以公司確認的部門工作目標簽署《部門經營管理責任書》。

4、部門考核指標說明：

部門考核指標分為”工作業績績效得分“和”部門客觀指標績效得分“：

工作業績績效得分（占50%權重）：

考核部門工作業績，包括關鍵業務，基本業務以及臨時業務，其內容是根據公司經營目標分解的部門計劃的完成情況或是部門內認為重要的指標性質目標或其他重要臨時交辦事宜，該部分填寫指引見附件《工作業績績效模塊填寫指引》；

部門客http://www.tmdps.cn/觀指標績效得分（占50%權重）：

考核部門內部管理水平。主要是對公司經營管理效果影響較大的過程數據。該部分指標或者對公司經營指標有直接貢獻，或者對改善業務流程效果有直接影響，由周邊部門提交相關客觀數據并進行評分、匯總和甄別。客觀指標的詳細說明見附件：《部門考核表格》。

5、部門考核的評分標準、對應分值和等級（表二）

評分標準對應分值考核等級

超出上級預期的業績；得到公司表揚；完全可以作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率。X≥901.2-1.5

達到了全部要求，沒有出現失誤或不合適的地方，領導很放心 80≤X<901.1

基本達到各項要求，沒有大的失誤，偶爾需要督促，總體效果比較好70≤X<801.0

離各種要求有一定差距，需要不時地督促、提醒，總體效果一般但可接受60≤X<700.9

比較難達到相關要求，總體效果不好，迫切需要提高X<600-0.8

（三）對于部門考核等級的特別規定：

1、若部門在沒有合理原因的情況下未完成季度重要工作計劃或重要決議事項，則部門當季度考核等級不高于1.0；部門第一負責人當季度考核等級不高于0.8。

2、若部門當季度出現或發現重大工作失誤，則部門當季度考核等級不高于1.0；部門第一負責人當季度考核等級不高于0.8。

（四）關于個人考核等級的特別規定：

1、職員若因自身原因未完成部門季度工作任務書中的工作計劃，當季考

核等級不高于1.0

2、以下情況之一，一經確認，當季考核等級將根據問題嚴重性，在正常

評分的基礎上，降低0.1-1.2不等：

受到公司內部或外部客戶的有效投訴；

出現工作失誤；

有明顯違反公司相關制度的行為。

3、公司范圍內受到通報批評的人員，其當月考核等級不超過0.8，在部

門范圍內受到通報批評的職員，其當季考核等級不超過0.9。

4、公司或部門范圍內受到通報表揚的人員，其當月考核等級將根據具體

情況，在正常評分的基礎上，增加0.1-0.3。

5、職員季度行政違規扣分達5分及以上者當季考核不得超過0.9。

6、若部門季度行政違規人均扣分達3分以上者，部門第一負責人的季度考核系數不超過0.9。

五、績效考核結果的運用

（一）考核結果是季度獎金、年終獎金分配的核心依據之一（見《獎金分配制度》）

（二）考核結果是職員職級級別確定的核心依據之一；是將來的任用、發展的重要參考因素：如熟練度的評定、是否應輪崗、調動、職位晉升、降職、進一步培養等。

連續兩個季度不能完成公司下達的業務與管理任務，或連續兩個季度考核系數低于0.9，公司有權予以崗位輪換或降職、http://www.tmdps.cn/降級處理；

連續三個季度考核系數在1.1（含）以上，有晉級資格；

（三）了解并判斷職員的培訓的需要和評估培訓成效的標準。

六、績效面談制度：

（一）”增進上下級之間的溝通，促進職員成長"是績效考核的主要目的之一，績效面談是績效考核工作的重要環節，績效面談同時是在職輔導工作的一項重要內容。

（二）績效面談的作用：

1、通過績效面談，讓每位職員清楚自身的工作對部門計劃、公司計劃的影響；

2、通過績效面談，肯定、表揚職員的優點，指出職員的不足，鼓勵、幫助職員改進工作績效；

3、通過績效面談，及時反饋考核結果。

（三）績效面談分為：

月度面談：考核人與被考核人每月初就上月的績效進行一次簡短的面談，并共同制定下月工作計劃，可以采用月度例會形式；

季度面談：考核人與被考核人每季度初就上季度的績效進行一次詳細的面談；其中二、四季度必須留存面談記錄；

面談：考核人與被考核人在每年初進行一次上績效面談，考核人必須對被同時共同指定新一年的工作計劃。

七、職員對考核結果有申訴權：

職員對績效考核結果或執行過程有異議者可與其考核人溝通解決，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向總經理辦公室員工關系專員或考核專員申訴，申訴一經確認有效，則公司可根據具體情況，有權調整申訴人及被申訴人的考核結果。

如：不與職員進行應有的績效面談、未將考核結果及時反饋給被考核人或考核結果缺乏客觀、公正性都屬申訴內容之列。

八、支持性文件

1、《行政違規行為記分辦法》

2、《工作績效模塊填寫指引》

九、相關記錄

1、個人考核表格

2、部門考核表格

3、部門經營管理目標責任書（待制）

十、本制度的解釋權歸總經理辦公室。

z市萬科物業管理有限公司

總經理辦公室

第三篇：萬科物業

萬科物業服務有限公司簡介

在物業服務模式與制度創新方面，1991年，公司在天景花園首創“業主管理委員會”，開創了業主自治與專業化服務相結合的共管式模式，該模式于1994年被深圳市人大納入《深圳經濟特區住宅區物業管理條例》予以立法；1995年，公司在荔景大廈推出“酒店式管理模式”，將星級酒店規范細致的管理、熱情周到的服務融入到物業服務中；1997年，公司又在萬科城市花園率先推出“無人化管理”模式，標志著公司的物業服務水平及智能化應用達到一個全新的層次；1999年1月，公司開始在下屬的各物業小區(大廈)推行季度“管理報告”制度，公司的規范化管理邁上了新的臺階；1999年12月，公司在萬科俊園推出“個性化管理服務”模式，更好地滿足了業主的個性化需求，強化了物業管理的服務理念；2001年，公司在四季花城推出了“鄰里守望”的管理模式，力求在社區范圍內營造一種融洽、和諧、溫馨的親情化管理氛圍，將物業服務的內涵提升到一個新的境界。2002年，公司接管萬科建筑研究中心大廈，首次提出了“物業服務處”的新物業管理模式。2004年，公司接管東海岸社區，并推出“體驗式”管理模式，致力于物業服務人與客戶的互動與感受，說明公司向體驗經濟時代邁出了堅實的一步。2004年7月，成為國際飯店金鑰匙組織會員單位，在17英里項目實施“金鑰匙”服務模式，標志著公司向高端物業服務領域進軍的開始。2005年12月，結合“五步一法”行動的開展，公司所有項目名稱由原來的“管理處”更改為“物業服務中心”，充分體現了物業管理作為服務行業的特性。2006年4月，公司在集團物業部的統一要求下，推行加強基礎業務品質的“進步行動”，從思想意識、人員素質、現場業務三個方面全面提升全員品質意識。公司的這種持續創新與進取精神，多次被各大新聞媒體跟蹤報道，并得到了同行業與顧客的廣泛好評與一致肯定。2007年5月，在萬科集團的統一布署下，公司正式更名為“深圳市萬科物業服務有限公司”，本次更名，是萬科物業尊重客戶、理解客戶，“全心全意全為您”的服務理念的再度升華，也標志著萬科物業全面邁入“物業服務”新時代。2008年3月，公司萬科城御水灣、東海岸上居正式加入世界金鑰匙物業聯盟，標志著兩項目金鑰匙一站式服務的正式啟動；公司將以此為契機，秉承和發揚“金鑰匙”服務理念，為業主提供“滿意+驚喜”的尊貴服務。

在物業服務市場化方面，1996年12月3日，公司在全國首次物業管理公開招標中，一舉奪得鹿丹村住宅小區的物業管理權，從而打破了“誰開發，誰管理”的局面；1997年8月4日，公司在全國第二次物業管理公開招標中，再次獲得深圳市最大的微利房住宅小區——“桃源村”的物業管理權。2000年1月，公司在拓展政府部門公共物業管理方面取得重大突破，受托為國家建設部大院寫字樓、住宅樓提供物業管理服務，這是政府部門對公司物業管理服務水平的進一步肯定。2000年9月，公司又在深圳市交通管理局的物業管理招標中一舉中標，標志著公司在公共物業管理服務方面進入了一個新的發展階段。2001年1月，公司積極參與軍隊后勤社會化改革，受托為解放軍總后勤部大院提供物業管理服務，再次表明公司的綜合實力，進一步鞏固公司在行業內的領先地位。2003年11月，公司中標東莞行政中心和東莞人民大會堂物業管理服務項目，標志著公司在珠三角公共物業的拓展進入了一個新的階段。在物業管理顧問業務方面，公司于1997年在業內率先開展物業管理顧問服務業務，深圳“一輝花園”成為公司第一個顧問項目，截至2007年3月集團決定物業系統停止對外提供物業管理

顧問業務的十年前，公司的顧問業務遍及國內二十多個大中城市，顧問面積超過1200萬平米。同時，公司在汽車美容、小區智能化工程、物業租賃等業務領域也頗有建樹?！叭f科汽車美容”一度成為深圳市汽車美容行業的先鋒及標志，連鎖分店遍布市區。后出于戰略調整的考慮，公司于2005年7月整體轉讓汽車美容業務，于2005年8月退出福景外校項目，2005年12月退出清湖工業園項目，2006年7月退出交警局(含監控中心)項目，2006年9月退出青年學院項目，2006年10月退出英達利項目，2007年2月退出桃源村項目，專注于萬科開發的住宅物業服務的相關領域；公司在小區安防系統工程施工方面積累了大量的技術經驗和專業人才，是萬科社區智能化不斷提升的推動者，業務已擴展到上海、北京、武漢、重慶、南京、成都等十余個中心城市。公司的綠化工程業務也在近年取得快速的發展，業務遍及珠三角的萬科業務城市。

2001年9月，公司的質量管理體系完成了由ISO9002：1994向ISO9001：2000的轉版工作。2004年10月，公司順利通過ISO14001：1996環境管理體系認證；2005年12月，順利完成ISO14001:2004環境管理體系的升版認證。公司將繼續堅持以顧客為中心的指導思想，持續進取，使公司的管理服務水平再上一個新的臺階。

行政專員(助理)的工作內容職責

行政專員的職責

協助行政經理完成公司行政事務性工作及部門內部日常事務工作。

工作內容:

協助上級制定行政、總務及安全管理工作發展規劃和計劃；

協助審核、修訂行政管理規章制度，進行日常行政工作的組織與管理；

協助高級管理人員進行財產、內務、安全管理，為其他部門提供及時有效的行政服務；考核和指導行政部工作；協助承辦公司相關法律事務；

參與公司經營事務的管理和執行工作；

會務安排。

行政助理的工作內容以公司運營保障為主，工作內容較多元化，但較基礎。比如工作內容為:

1、人事檔案管理

2、人事考核作業

3、員工教育培訓

4、作息考勤管理

5、獎懲辦法的執行

6、各類公告的發布

7、招聘、錄用、升遷、離退職的辦理

8、各項規章制度監督與執行

9、協助經理制訂公司各項管理制度及業務計劃

10、全面組織及督導店員的銷售工作

11、辦公用品的預算及購買應具備的條件：

1.工作態度：必須對企業的背景、企業所在行業及市場的定位、企業行政管理系統及企業文化有所了解。

2.工作技能：有電腦、外語、文筆、溝通技能、時間管理、壓力管理、情緒管理等方面的能力。

3.業績方面：領悟上級主管的意圖，工作高效率，有服務意識，工作環節“零缺陷”。

行政助理主要職責是：

1、協助行政經理完成公司行政事務管理；

2、參與公司績效管理、考勤等工作；

3、參與公司行政、采購事務管理

第四篇：萬科物業

萬科物業指路（上海部分）

1、優詩美地座落于上海市閔行區的中春路8888弄，首期總建筑面積為12.8萬平方米

2、城市花園座落于上海市閔行區七莘路3333號，總建筑面積約75萬平方米。

3、萬科廣場位于上海高檔商住區--虹橋古北新區，占地6006平方米

4、西郊花園地處上海十大景觀之一的古北新區

5、華爾茲花園位于漕寶路77弄

6、假日風景位于上海四大跨世紀居住示范區之一春申示范區的核心位置。南臨春申塘、北沿春申路、西到莘奉路、東至偉業路(規劃中)?？傆玫孛娣e約60萬平方米

7、蘭喬圣菲位于上海閔行區金豐國際社區

8、藍山小城位于浦東新區金海路

9、提香別墅位于上?？禈蚋呖萍紙@區。東接規劃中的浦三路，西至楊高南路，南臨秀沿路，北依外環線500米綠化帶（規劃中）

10、白馬花園位于上海松江區新橋鎮新閔別墅區內，東臨明興路，南至明中路，西沿明華路，北靠自然河流

第五篇：北京萬科物業

北京萬科物業服務有限公司

北京萬科物業服務有限公司的前身即北京萬科物業管理有限公司，成立于1995年，系萬科集團的全資子公司。2007年6月25日，在萬科集團的統一部署下，北京萬科物業管理有限公司正式更名為北京萬科物業服務有限公司。公司為國家一級資質物業服務企業，服務“萬科城市花園”、“萬科星園”、“萬科青青家園”、“萬科西山庭院”、“萬科四季花城”、“萬科東第”、“萬科紫臺”、“建設部大院”等物業項目，服務面積150余萬平米，在冊職員約890人。

作為一家全國性的品牌公司，萬科物業持續將國內外物業管理的先進理念導入北京，提升行業整體管理服務標準。經過多年的管理實踐，公司憑借超前的管理理念、創新的思維、精誠的服務精神在社會上贏得了良好口碑。公司致力于規范化、專業化、親情化管理，針對各管理小區的特點分別制訂服務方案，關注服務細節，營造物業管理特色，不斷提升服務品質。在服務過程中，隨時接受業主監督，不斷提高物業管理的透明度，歡迎業主參與管理，積極接納改進建議。萬科物業致力于建設和諧社區，為業主組織了豐富多彩的社區文化活動。如萬科HAPPY家庭節、公益植樹節、業主運動會、萬科童軍等。通過以上活動，加強鄰里互動，營造了濃郁的萬科園區大家庭氛圍。

歷經十幾年的發展歷程，北京萬科物業服務有限公司持續創新與領跑，為客戶創造價值。公司堅持“服務至誠、精益求精、管理

規范、進取創新”的質量管理十六字方針，確立了“持續超越客戶不斷增長的期望值”的服務宗旨，其服務核心理念是“全心全意全為您”，致力于“營造高尚社區，倡導優質生活”。憑借規范化管理和專業化服務，公司先后榮獲“全國物業管理示范住宅小區”、“全國物業管理優秀住宅小區”、“北京市優秀住宅小區”、“經典物業管理獎”、“用戶滿意物業管理企業”、“重質量講信譽物業管理企業”、“北京質量先進企業”、“中國物業管理100強”、“貼心好管家”等榮譽稱號。

2005年，萬科物業推出“五步一法”創新服務體系，管理處更名為物業服務中心，“五步”是指在物業服務中和客戶深度接觸的認識客戶、了解客戶、幫助客戶、理解客戶、感動客戶五個關鍵步驟，“一法”則是指以滿足客戶成功需求為出發點的服務法則?！拔宀揭环ā眲撔路阵w系實質上是一個最大化地創造客戶價值的過程，是在對萬科物業優良傳統和多年物業服務實踐經驗總結的基礎上，嘗試通過感知客戶價值、理解客戶需求，進而對現有的服務流程和關鍵環節進行疏理、提煉和創新而提出的。重點著眼于以客戶為導向，改變管理思維，從發掘客戶需求入手，把握服務關鍵點，在與客戶直接接觸的各個業務環節中，為客戶提供更加主動、貼切、用心、到位的服務，建立更為和諧、融洽的客戶關系。

公司堅持規范化運作，每一名員工上崗前都必須經過十分規范的崗前培訓，細化工作標準。使管理的每一個環節，都有章可循，有法可依，避免因人為的因素造成操作中的隨意性。我們認真對待每一位業主的意見、建議，提出了“在投訴中完美”的口號。對于園區紅線外的管理職責外的事情，只要涉及萬科業主，同樣積極去協調解決，樹立起了萬科“負責任的企業”的業界誠信品牌形象。對于業主的投訴，即使萬科物業的行為完全符合法律要求，也要以客戶的感受為唯一標準，全力解決客戶的煩憂。

物業服務行業未來的發展方向，是以更加人性化的服務模式，建立長效的客戶關系，通過完善的服務增進客戶的理解和信任，從而贏得客戶忠誠。十幾年來，北京萬科物業建立了一整套先進的企業文化體系；培養了一支成熟精干的思想意識高度統一的職業經理人隊伍；形成了一個高標準、自我創新與激勵的管理機制；打造了一個業界領先的品牌；凝聚了一批忠誠的客戶；鍛造了一種對未來充滿理想的進取精神；固化了一個全心全意服務于客戶的企業思維?；谝陨系臍v史積淀，萬科物業有信心將更多客戶的居住夢想變成現實，與客戶共同建立一個展現自我的理想生活環境。

2011年5月19日