第一篇：做好企業人力資源工作的思考

做好企業人力資源工作的思考

世界管理之父德魯克曾說過：企業只有一項真正的資源——人；管理就是充分開發人力資源，以做好工作。人力資源管理就是要對人這一資源最大限度地使用、開發，讓每一個人都產生工作動力，發揮最大能量，使企業因為充分開發了人的主觀能動性而充滿活力，永遠保持發展后勁，真正實現人才強企的戰略。

做好人力資源管理應該從做好人力資源配置；建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法；對員工的培養、培訓三個方面入手。不少大方之家都對人力資源管理與開發的上述三個方面進行了科學全面的論述。下面，我就去年援藏的一些工作經歷和感受談談如何加強人才交流、加快員工的培養，實現 “人才強企”的戰略目標。

援藏之前，想象中的西藏電力工業設備落后；技術、管理水平低下，沒有可借鑒之處。但是在援藏期間我還是明顯的感覺到了西藏電力工業的快速發展。橫向來看，無論從電網規模、技術裝備設備、用電負荷等方面比較，西藏電網的確與內地電網確實還存在一定差距。但縱觀西藏電網的發展歷程，西藏電網的進步是飛速的、顯著的、巨大的、跨越式的，其與內地的差距正在逐年縮小。

1951年西藏和平解放時的電能力是“0”。1955年3月9日，國務院第七次全體會議決定，為西藏撥專款建設電站，經周恩來總理批準，1958年開工建設納金電站、拉薩電廠和日喀則（柴油機組）三座電站。到1965年西藏自治區成立時，全區僅有的這三座電站的裝機容量為8240千瓦，年發電量2600萬千瓦時。

目前，西藏已建立了由藏中電網、林芝、昌都、阿里四個地區電網組成西藏電網。截至2007年底，西藏全區已有各類電站裝機總容量近60萬千瓦，年發電量13億千瓦時。

50多年來，西藏電力工業從無到有、從小到大，不斷發展，取得了令人矚目的成就。西藏電力工業發展能取得如此矚目的成績，其外在原因和內在動力是什么？這本身就值得我們去思考和學習。

非常有幸，根據國家電網公司的統一部署，為全面提升西藏電力公司自動化專業安全生產管理水平，2007年7月至10月間進藏開展了對西藏電力公司的專業的幫扶工作。

在工作中，我深刻地感受到西藏電網的快速發展、電網安全穩定局面的明顯改善，同時也對西藏電力工業發展的成功之道有了直接的了解和更深入的體會。

勿庸置疑，西藏電力工業的快速發展離不開國家的大力支持，特別是改革開放和中央第三次、四次西藏工作座談會以來，國家加大了對發展西藏電力工業的支持力度。幾十年來，國家已向西藏電力投資近100億元，西藏電力工業得到飛速發展。

國家的大力投入使得西藏電力工業的硬實力得以飛速的發展，而軟實力的加強更使得西藏電力工業逐步具備了自我造血的能力，這將為西藏電力工業日后的騰飛打下堅實的基礎。

據統計，自1983年起的20多年來，內地電力企業有600多人進藏幫助西藏電力工作。他們在西藏電力的企業管理、生產經營、人才培訓等方面發揮了巨大作用。與此同時西藏電力公司還派出了大量人

員到內地各兄弟單位進行鍛煉、培訓，這些人回去后把所學的東西應用到各項生產管理中。一批又一批的人才交流，把內地的先進經驗和先進技術傳授給西藏電力職工，把好的管理方法、管理制度都帶進了西藏從而進一步推動了西藏電力工業的跨越式發展。

內地對西藏的人才的交流分為兩類，一類是管理人才交流；另一類是技術人才交流。管理人才交流面向西藏電力公司的管理崗位人員，目的是培養大量管理所需的人才；提升各級管理崗位人員的管理水平、更新他們的管理理念從而推動西藏電力公司整體管理水平的提高。

技術人才的交流則做的更加到位和具體，它不僅涵蓋了區電力公司各專業的工程技術人員，還輻射到了地市公司的廣大工程技術人員。技術人才的交流迅速地提高了西藏電力公司一線員工的整體素質和技術水平。一方面極大地提高了對設備和系統的運行維護水平；另一方面又降低了對設備廠家、系統集成商的依賴程度，西藏電力工業發展的自我造血能力得到了實實在在的提高。

如果說國家的大力投入給西藏電力工業的發展注入了強勁的動力，那么加強人才交流則猶如西藏電力工業的發展插上了騰飛的翅膀。對于我們而言，西藏電力工業的發展給了我一個很好的啟示，那就是：加強人才交流、加快員工的培養，實現 “人才強企”的戰略目標。

第二篇：做好人力資源信息管理的思考

做好人力資源信息管理的思考

摘 要：伴隨著我國經濟的發展，社會的進步，人力資源信息化管理在企業管理過程中占有非常重要的地位，提高人力資源信息化水平，做好企業人力資源集約化管理工作，建立科學合理的人力資源管理體系，為企業管理層提供準確的信息數據，做好企業人力決策，是當前人力資源信息管理的重要任務。本文將具體分析新形勢下做好人力資源信息化管理的思考。

關鍵字：企業；人力資源；信息；管理；

中圖分類號：G271 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-02-00-01

伴隨著企業的發展，市場競爭日趨激烈，企業對于人才的需求也在不斷增加，人力資源信息管理工作對企業的發展有著很大的影響，人力資源信息管理的好壞，會直接影響到企業信息的統計的質量，新形勢下企業想要能夠保證工作的順利開展，就必須做好企業人力資源信息管理。

一、企業人力資源信息管理基礎工作中存在的問題

（一）基層領導對人力資源信息管理重視不夠。當前我國很多企業領導，特別是基層領導，對于人力資源信息關注不夠，存在基礎臺賬填寫不規范、統計上報不準確、比較分析不深入等普遍現象。比如，以工作繁忙為借口，對人力資源基礎臺賬不能做到及時規范填寫上報；忽視人力資源信息的作用，如在基層單位的經濟活動分析中，缺乏對人力資源信息數據的比較、分析和預測，沒有真正把人力資源信息信息作為企業管理的幫手。這樣嚴重影響到了企業人力資源信息管理工作的開展。

（二）基層人力資源信息管理人員人多缺乏專業知識，首先，專業素質方面。由于基層人力資源信息工作人員缺乏系統的業務學習培訓，不能熟練掌握相關必需的知識，在實際工作中，往往憑經驗或運用不正確、不恰當的統計方法進行數據的收集、整理、匯總和加工，造成數據的差錯和失誤。面且信息工作僅僅是填統計報表，根本談不上進行統計調查、分析與預測，不能夠將數字進行分析研究，上升到理性認識，從中總結出帶有規律性的東西，不能真正發揮好人力資源信息工作的重要作用，影響了人力資源信息工作的質量。其次是工作態度方面，在基層，人力資源信息工作由經管員、人力資源管理員承擔。目前，許多單位無論是三級單位的人力資源員，還是基層隊的經管員，人都是身兼數職，如人力資源、經營、工會、女工、計生、統計甚至材料、勞保等多項工作，人力資源信息只能算是附帶性的工作，且大部分的精力是放在其他方面，致使人力資源信息人員不能專心搞好統計。另外，各基層隊的經管員雖然兼職較多，工作繁忙，但由于屬于操作序列，即使評上職稱也聘不上，崗位工資偏低，也影響了他們的工作熱情及學習專業知識的積極性。

（三）信息統計手段落后，信息化配套建設程度低。一是統計調查的方法卞要是定期報表制度，沒有實現網上直報，增加了統計工作量和統計成本，造成基層統計人力、物力、時間的浪費；_是電子表格設計不夠嚴謹，造成數據出錯難以及時發現，如在工資結算表中，許多統計數據格式都定義為文本格式（如年休假天數等），只能手工計算，無法實現自動求和，影響了統計效率和質量。

（四）統計制度不健全。一些單位原始記錄不全，未建立統計臺賬，統計指標無從查起，造成數據的不真實；基層人力資源信息人員沒有持證上崗等，這些都是由于缺乏統計制度和制度不健全造成的。

二、完善企業人力資源信息管理的有效措施

（一）建立符合企業人力資源信息化管理制度

在人力資源信息化建設過程中，必須制定和完善規章制度，明確工作重點和方向，用規章制度來約束和指導工作，規范信息標準，以滿足管理發展的需求。另一方面，在人力資源信息化建設過程中，建立統一的信息標準和數據，結果集中展示，實現企業人力資源信息的互通與集成，為企業管理準確、及時的提供有力人力資源信息數據，為企業人才開發、培訓、利用以及人才職業生涯的規劃，提供便捷、快速的數據平臺。在人力資源信息化管理模式下，將企業人員的專業崗位按照管理權限，集中維護一套信息系統，并在人資部門內部提供靈活的查詢功能，確保數據來源和數據出日的唯一，既能調動各專業崗位的工作積極性，更有利于提高數據的準確性、及時性，推動人力資源管理工作從“專業管理”向“綜合集成”轉變，將極大的提高企業內部人才的合理流動。

（二）做好人力資源信息系統培訓工作。加強培訓力度，搭建專門的培訓平臺，人力資源信息化管理覆蓋面廣、數據量大，需要建設一支技術過硬、責任心強的運行維護團隊。因此，做好人力資源信息系統培訓工作十分關鍵，搭建了專門的人資管控培訓平臺，實現了集中培訓與分散培訓相結合。在省級公司層面，主要培訓基層單位的系統維護員和關鍵用戶，基層單位利用培訓系統，可隨時在本地對本單位及下屬單位的用戶進行培訓，并可上機操作、考評，從面提升了培訓效果，降低了培訓成本，也避免了因培訓操作給正式系統帶來的危險和壓力。

（三）提高企業領導對人力資源信息管理的重視。建立系統的人力資源信息管理控制平臺，需做到企業領導的重視，領導重視是保障。每項工作的推進，企業領導重視是基本保障，人力資源信息化建設也是如此。如果各級領導對此項工作重視，為人力資源信息化建設提供強大的執行力保障，那么此項工作已經成功一半了。人力資源信息化工作需要各相關單位的大力支持和配合，如果得不到領導的支持，將影響此項工作的順利開展。

（四）提高信息管理人員的素質和專業知識水平。高效協作的團隊是基礎。建設一支團結、精干、負責的人力資源信息化建設團隊是重點，通過培訓、講座、經驗交流等形式提高隊伍整體素質，增強團隊的工作責任心和自豪感。另外，做好人力資源信息化管理需要專業的管理人員，管理人員專業知識的水平會直接影響到企業人力資源信息化的水平，通過培訓和學習等手段進一步提高信息管理人員的素質和專業知識水平至關重要。

三、小結

人力資源信息化管理作為企業管理中十分重要的部分，也是一項長期而艱巨的任務，只有不斷的提高企業管理工作的人力資源信息化水平和集約化水平，才能進一步推進企業的發展。

參考文獻：

[1]鄭鑫，馮仲科，姚杰，劉鵬，張茜.人力資源信息管理系統研究與實現[J].齊齊哈爾大學學報（自然科學版），2010，02：1-5.[2]沈曉娟，郭俊杰，郭曉軍.淺談人力資源信息管理在現代企業管理中的作用[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2010，11：24.[3]孫廣玉.對企業人力資源信息管理基礎工作的思考[J].行政事業資產與財務，2011，08：166.

第三篇：做好企業環保工作的思考

環境保護工作，只是近年來才在督查和執法上加強了力度，引起了更多的重視，但社會環境意識差、環境保護基礎薄弱的狀況，要改變過來，還有很長的路要走。企業作為環境保護責任的主要承擔者，因為歷史欠賬的原因和現實資金技術的原因，要做好環境保護工作，更是困難重重，但我們通過努力，可以在現有條件下，把我們的環保工作做的更好。下面結合公司情況，談談做好企業環保工作的設想。

一、加強環保宣傳和培訓教育，提高員工環保意識 環境保護意識是我們做好環保工作的關鍵。好的環境保護意識，可以讓各個崗位的人員在不同的崗位上發揮積極的作用。好的環保意識，能讓領導在決策時，認真考慮環境保護工作，確保環保投入，讓環保工作在人力、物力和財力上有保障；好的環保意識，能讓工程技術人員在技術改造和方案優化時，考慮更加完善的環保技術方案；好的環保意識，能讓工人在操作時，加強責任心，盡量不發生跑冒滴漏，即使發生，也會采取盡量減少污染環境的措施進行處理。如果環保工作真能形成良性的分級負責、齊抓共管的局面，那做好企業環保工作就不是難事。

現狀是企業員工環保意識淡薄。企業通過標語等宣傳環保工作比較常見，但單獨進行比較系統的環保培訓教育比較少見，因而造成公司管理骨干和廣大工人對環保法律法規、污染治理和預防技術措施知之甚少，進而到碰到問題就不知道怎么處理。

良好的環境保護意識要怎么形成呢，要靠我們加強環境保護工作的宣傳和培訓教育。

環境保護培訓教育首先要領導重視，只有領導重視了工作才好開展。最好是企業一把手親自講課，同時領導在工作中和與員工的交往中要處處體現環保意識，潛移默化的效果是無法估量的。

環境保護的決策在高級管理層，技術控制在工程技術人員，落實在車間基層管理人員和操作工人，因而培訓教育要分多層次進行，側重面也不一樣。企業高管培訓教育應側重于法律法規，工程技術人員應側重于法律法規和污染防治，基層管理人員和工人應側重于法律法規和污染預防及應急處理。

環境保護培訓教育應該形成長效機制，每年列入培訓計劃，只有這樣才能逐步取得成效。

二、建立健全環保責任制

企業應該結合政府環保部門核定的排污總量、企業生產裝置技術水平和環保裝置的處理能力，合理確定自己的環境保護指標目標，并將環保目標層層分解，逐級簽訂環境保護責任書。

環保責任書應指標化，并每月考核，考核結果與考核單位負責人及員工工資、獎金掛鉤，將環保責任落到實處。

三、做好環保基礎管理 因為歷史的原因，企業（特別是中小企業）環境保護基礎管理工作比較差，企業要最大限度利用現有資源盡力做好環保工作，首先必須做好基礎環保管理工作。

1．建立環保監測制度

很多企業，對自己的“三廢”排放心里沒有底，因為從來沒有進行過系統監測，甚至連監測的設備、人員和技術條件都沒有。因為沒有基礎數據，企業的污染治理和環保決策根本無從談起。企業要配備必要的設備、人員和技術條件，對污染物內、外部排放點定期監測，及時掌握污染物排放和生產控制情況，以便發現問題，及時調整生產控制和污染治理裝置的控制。監測數據也是我們落實環保責任制和判斷異常排放的依據。

2．管理好污染治理裝置

污染治理裝置，不少處于無臺帳、無操作規程、無操作記錄、無專人管理的狀態，因而污染治理裝置的實際運行效果很成問題。污染治理設施，要跟生產裝置一樣，建立臺帳、操作規程和運行記錄，并有專人負責運行管理，只有這樣，才能起到實際效果。

3．建立排污許可制度

可以控制的污染物排放（如檢修清洗水等），要建立排放許可證制度，從制度和技術層面進行控制，盡量減少排放、減少環保裝置的運行負荷。

4．建立合法（規）性審查制度

不少企業的廢物外包處理管理比較混亂，危險廢物給沒有資質的單位進行處理，無形中也給自己留下了隱患，一旦在運轉過程中發生事故，企業得承擔法律責任。因而建立合法（規）性審查制度非常必要，一是配合政府對危險廢物實現了良性管理，二也可以為企業避免損失。

四．建立應急救援機制

企業要建立完善的環保應急救援機制，以應付污染突發事故。主要從以下方面考慮：

（一）、建設必要的設施處理突發污染事故

1、廠區排水進行清污分流。廠區建立完善的清污分流排水系統，將可能在突發事故中外排的污染物引入污水管，避免污染物從清水管排出污染廠區外環境。

2、設立突發污染事故污染物收集處理裝置。液態污染物設立應急池收集；氣態污染物設立專門的引鳳裝置進入洗滌塔進行處理。

（二）、建立應急處理的能力

企業應有環境保護應急救援預案，配備必要的器材和人員，平時要定期演練，確保企業具備一定的應急處理能力。萬一發生事故，可以進行應急處理，盡量減少和避免對廠區外環境造成污染。

五．適當投入，確保環境保護工作取得成效

企業環保工作要有實際成效，必須保證適當投入，具體要保證以下投入：

1.人力方面的投入。要設立專門的機構進行環境保護管理，管理人員最好是專業人員；環保設施要配備專門操作工人進行運行管理。

2.污染治理設施運行方面的投入。污染治理設施要像生產設施一樣，進行運行和維護保養、檢修投入，盡量發揮最大效果。

3.技術改造方面的投入。在技術改造時，應優先考慮污染少的先進工藝；對現有工藝，要及時改進，逐步消除污染物的排放。

4.污染治理項目的投入。污染治理基礎研究差，污染治理技術不成熟，是中國環境保護的現狀。這也造成了不少企業投入大量資金建設污染治理項目，最終卻不能起到預期效果的情況。因而在污染治理技術和工藝路線的選擇時，我們應科學決策，尊重專業人士的意見。在污染治理資金有限的情況下，需要我們決策科學，選擇合理的污染治理技術和工藝方案，污染治理項目才能少花錢，多產生成效。

第四篇：如何做好企業人力資源管理工作

如何做好企業人力資源管理工作

現代企業存在的人力資源管理并非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。

人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。

人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。

人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好準備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。

近年來國內企業對于人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、干部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作伙伴的人力資源管理部門為數卻并不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。

人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。

首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是

1企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。

其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理

部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，并試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助于企業從整體上成為面向顧客的組織。

第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工士氣的提高。

第四、傳統的人力資源管理主要局限于員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”。

第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：

一是熟悉企業的業務：

二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段；

三是在企業中具有良好的個人信譽；

四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。

員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能

提供建設性的戰略服務。

讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：

第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。

1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。

2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。

3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。

第二、注重人力資源的獲取與準備。

要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善于幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的準備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加注意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。

人力資源準備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。

員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴于企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對于人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。

第三、做好員工評估與開發工作。

管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由于新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。

人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：

1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，并與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。

2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好準備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。

3、創造對企業和員工雙方都有利的雇傭關系和工作環境。第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那么員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。

最后一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理并非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。

人事行政總監：張艷華

第五篇：如何做好國企人力資源工作

做好國有企業基層單位人力資源管理工作的一點體會

-—田海濱

本人在國有通信企業(網通公司)基層單位從事人力資源管理工作(過去稱為人事、勞資)已有近17年的經歷，在2005年單位進行的“減員增效”中成了內退人員，那一年本人剛好50周歲。閑暇之余，本人愿將這17年來所從事人力資源管理工作的一些體會、感想、方法、經驗等較為系統地進行歸納和總結，以供在崗的通信企業（網通）同行們參考。由于時間倉促以及本人水平和能力有限，不當之處歡迎讀者批評指正。

我想主要談四個問題，一是人力資源管理的任務以及在企業基層單位的定位；二是當前企業基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區：三是如何做好企業基層單位的人力資源管理工作；四是從事人力資源管理工作的人員應具備的基本素質。主要參考書目：

《哈佛商學院·人力資源管理全書》（中國財政經濟出版社）《企業人力資源管理人員》（中國勞動社會保障出版社）《現代通信企業人力資源開發與管理》（人民郵電出版社）《辦公室主任全書》（延邊人民出版社）

《中華人民共和國新編勞動和社會保障政策法規全書》（中國人事出版社）

《中國歷史人物詞典》（黑龍江人民出版社）

《現代管理科學基礎》（中國展望出版社）

一、人力資源管理的任務以及在企業基層單位的定位

人力資源理論是1954年美國著名管理大師彼得·杜拉克（又譯彼得·德魯克）在《管理實踐》一書中提出來的。杜拉克認為，人是具有世界上其他任何資源都沒有的“特殊能力”的資源。人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經濟資源，它具有以下特征：

（一）人力資源是“活”的資源；

（二）人力資源是創造利潤的主要源泉；

（三）人力資源是一種戰略性資源；

（四）人力資源是可以無限開發的資源。我國的人力資源管理主要分為三個發展階段：第一階段（1995年以前）為認識過程；第二階段（1995年～2000年）為發展過程；第三階段（2000年以后）為走向成熟的過程。例如，2001年8月19日，中國人事管理研究中心向全國推廣中興通訊的人力資源管理模式。

（一）企業勞資、人事管理功能的轉變

企業從過去的勞資、人事管理到如今統稱為人力資源管理，這不僅僅只是個名稱上的改變，而是正從傳統的過多依賴行政力量的行政部門向職能部門轉變，我們應清醒地理解到這其中的深刻內涵。人力資源，廣義而言，可以指智力正常的人；狹義上講，是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力。人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，并最終實現組織目標。綜上所述，我們可從以下兩個方面來理解現代人力資源管理：

1、對人力資源外在要素——量的管理。就是根據人力和物力極其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

2、對人力資源內在要素——質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業預定目標。

隨著社會的進步和我國經濟體制改革的不斷深入，企業傳統的勞資、人事管理工作正在被現代人力資源管理所取代。二者的根本區別在于：傳統的勞資、人事管理強調“以事為主”，而現代人力資源管理則堅持“以人為本”。具體體現在以下幾個方面：

1、傳統的勞資、人事管理以事為中心，主要工作就是人員調配、職務變動、職稱評定、檔案管理、工資調整、統計報表等具體的事務性工作。而現代人力資源管理除做好上述具體的事務性工作外則是以人為中心，將人作為一種重要的資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使企業員工能積極主動創造性地開展工作。

2、傳統的勞資、人事管理屬于靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過相關部門必要的培訓后安排到某個崗位，員工完全是被動的在工作，任其自然發展。而現代人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發，也就是說，對員工不僅安排工作崗位，還要根據組織目標和個人狀況，為員工做好職業生涯設計，并且不斷開展培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職務上的調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。

3、傳統的勞資、人事管理主要采取制度控制、規章管理和物質刺激等手段對企業員工進行管理的。而現代人力資源管理則是采取人性化的管理，考慮人的情感、自尊與價值，堅持“以人為本”，在實際工作中實行以激勵為主，以懲罰為輔；以表揚為主，以批評為輔；以授權為主，以命令為輔的管理方法和管理手段，最大限度的發揮每個員工的特長，真正體現每個員工的價值。

4、傳統的勞資、人事管理側重于當前的勞資、人事工作，按部就班，就事論事，只顧及眼前，而缺乏長遠，屬于戰術性管理。而現代人力資源管理，不僅僅注重近期或當前具體事宜的處理和解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。按照企業的長遠發展目標，制定出詳細、具體和可行的企業人力資源的開發戰略措施，屬于戰術與戰略性相結合的管理。

5、傳統的勞資、人事管理照章辦事，機械呆板，強調按領導意圖辦事，多為被動反映型。而現代人力資源管理多為主動開發型，追求管理上的科學性和藝術性，不斷采用新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段對企業員工進行管理，并根據企業的現狀和未來，有計劃有目標的開展工作。

（二）人力資源管理的內容和任務

現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整以及利用開發的過程。換句話說，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。現代人力資源管理所關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理必須堅持“以人為本”。現代人力資源管理主要包括以下具體內容和工作任務：

1、制定與企業（公司）戰略相一致的人力資源計劃；

2、人力資源成本及費用的核算；

3、崗位分析和工作設計；

4、人力資源的招聘與配置；

5、雇傭管理與勞資關系；

6、崗前教育、培訓和發展；

7、幫助員工謀劃職業生涯的設計與發展；

8、績效考評；

9、員工工資報酬與福利保障；

10、建立健全員工個人檔案。

相對于企業基層單位的人力資源管理而言，它的具體內容和工作任務卻與之大相徑庭：

1、員工的工資獎金的發放；

2、員工的績效考核；

3、社會保險的繳納；

4、收入臺帳、保險臺帳的登統；

5、人工成本、人員情況的統計報表；

6、崗位變動、技術職稱的申報；

7、員工調動材料的辦理；

8、員工培訓教育計劃的落實；

9、競爭上崗工作的開展與實施；

10、完成上級相關部門下達或交代的臨時性工作等。通過與之對比，我們不難看出企業基層人力資源管理工作具體而又煩瑣，基本上是處于一個比較被動工作的地位。

（三）人力資源管理在企業基層單位中的定位

傳統的勞資、人事管理部門往往只是上級的執行部門，很少參與決策，如今現代人力資源管理部門在企業（公司）則處于一個決策層的地位，可直接參與企業的計劃與決策，為企業（公司）的最重要的高層決策部門之一。而作為企業基層單位中的人力資源管理又是處在一個什么樣的位置，應該怎樣來定位呢？我個人認為，企業基層單位中的人力資源管理并不是處在一個決策層的地位，起碼它的重要性不是體現在決策上。為什么這么說呢？這主要還是由企業基層單位的特點所決定的。作為一個企業的基層單位，實際上就是一個執行、落實的具體單位，它的主要工作任務就是按照上級的要求完成各項工作指標和任務，是最終的落腳點。企業基層單位的這個特點決定了人力資源管理在企業基層單位中的定位。

企業基層單位的人力資源管理從本質上來講還沒有真正脫離傳統的勞資、人事管理的模式，因此，如果要給它一個準確定位的話，就要根據現今企業基層單位人力資源管理的具體工作內容來考量。做過企業基層單位人力資源管理工作的人們恐怕都會有切身的體會，經常是身陷于煩瑣的具體事務中而忙忙碌碌，如工資獎金的發放、相關保險的繳納、各類臺帳的登統、各項數據的報表（月報、季報、年報等）、績效考核的實施、技術職稱的申報、人員調動的辦理、培訓計劃的落實以及上級相關部門下達的臨時性工作任務等。大量的、具體而又煩瑣的事務性工作纏繞在企業基層單位人力資源管理者的身上，他們為了能按上級規定的時限要求完成這些工作任務，也只能是整天埋頭于這些具體的事務中去。根據企業基層單位的特點以及企業基層單位人力資源管理工作的實際狀況，我們是不是可以對企業基層單位的人力資源管理用一句話給出這樣的定位，即：企業基層單位的人力資源管理實質上也就是一個具體的辦事機構。概括來講，可以歸結為以下五個方面：

1、企業基層單位的人力資源管理是政策法規的貫徹者；

2、企業基層單位的人力資源管理是規章制度的執行者；

3、企業基層單位的人力資源管理是工作任務的落實者；

4、企業基層單位的人力資源管理是情況信息的反饋者；

5、企業基層單位的人力資源管理是數據資料的統計者。

弄清了人力資源管理在企業基層單位中的定位，也就可以確定企業基層單位人力資源管理人員的位置，這對于更好的開展工作是一個必不可缺的先決條件。從現實情況來看，企業基層單位的人力資源管理仍是處在一個“以事為主”而被動工作的地位，難道說在企業基層人力資源管理就沒有發揮主動性的可能嗎？這個問題我將在以后的章節中作一闡述。

二、當前企業基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區 一個企業的人力資源管理工作最終的落腳點在企業的基層，一方面關乎企業的發展，另一方面又涉及到每一個員工。本人根據多年來從事企業基層單位人力資源管理工作的經歷和體會，感覺到在企業基層單位人力資源管理工作中存在著一定的問題和誤區，這些問題和誤區在很大程度上直接影響著企業基層單位人力資源管理人員的思想觀念、思維方式、管理意識和工作方法，應引起企業高層的關注和重視。問題或誤區一：

企業人力資源管理人員的思想觀念、工作方法仍沒有脫離傳統的計劃經濟體制的束縛，在具體的工作過程中還是“以管為主”而沒有貫穿“以人為本”的原則。

網通企業的勞資、人事管理改稱為人力資源管理已近十年了，但我個人感到名稱的改變好像并沒有帶來這項工作在本質上的轉變，一切依然如故。歸納起來主要表現在以下幾個方面：

（一）企業人力資源管理人員經常是以“管理者”的面孔出現，而他們恰恰忘記了自己所應具備的最重要的角色：人力資源的開發者、人力資本的轉換者；

（二）企業還沒有建立一個較為完善的員工評價體系，只注重員工的工作任務完成情況而輕視對員工基本素質的培養、個人潛力的挖掘；

（三）企業目前仍強調以“工作”為核心，這種人力資源管理模式抑制了員工的能動性，不利于工作質量的改進、工作效率的提高和員工潛能的開發；

（四）企業在人員的選拔使用上仍是以領導者個人的好惡親疏為標準，這種用人機制很難選拔出優秀的人才，與現代人力資源管理的原則也是背道而馳的；

（五）為完成任務指標只注重員工培訓的期數和人數，忽視培訓內容的針對性以及培訓后的追蹤與評估，缺乏對員工職業生涯的設計和個人發展的考慮；

（六）員工的績效考核流于形式并且沒有拉開檔次，根本談不上績效工資的激勵作用，不過是一種換了形式或包裝的大鍋飯而已；

（七）在開展競爭上崗的過程中形式大于內容，結果是員工人人都有工作崗位，只不過極個別員工的工作崗位有所調整；

（八）人力資源管理人員整天忙于具體的事務性工作，缺乏對本單位員工基本情況、整體素質以及人員結構的掌握，因此也就談不上有針對性地開展工作；

（九）對人力資源管理人員缺乏綜合性的培訓，只要求他們能夠進行具體業務操作即可，忽視對他們進行基礎理論、專業知識、工作方法的指導和培訓；

（十）勞資、人事報表改頭換面為人力資源（人工成本）報表，報表內容雖有所增加和煩瑣，但在本質上與原報表并無多大的區別。通過分析，我認為產生這些問題的主要原因有以下幾點：

原因一：企業管理者的思想觀念并沒有從根本上轉變，原有的計劃經濟體制下的腐朽觀念、陳舊思維根深蒂固，仍沒有擺脫傳統觀念的桎梏。

原因二：企業管理者的陳舊觀念直接影響和左右著人力資源管理工作人員的行為，因此在這些企業中的人力資源管理人員大都顯得無所作為。

原因三：在對待員工的態度上存在著嚴重的謬誤，沒有把員工看作是企業不斷發展壯大的動力和源泉，而是極端的把他們視為企業的累贅和包袱。

原因四：用人機制上的弊端造成職能部門以及管理人員往往是看領導的眼色行事，缺乏主動性和創新精神，因此工作業績平平也就不足為奇。

原因五：由于工作中被動性大于主動性，因此造成人力資源管理人員隊伍整體素質不高，很少有人重視理論上的探討和知識上的更新。原因六：利用文件、會議進行企業“管理”遠大于深入基層搞調研，“想當然”的決策或決定背離實際，結果是造成上下脫節使工作處于被動地位。

這些問題從現象上看是一些職能部門和職能管理人員的責任，但其根源卻在企業管理者的身上。基于以上在思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法上的病癥（問題），我開出的藥方是：

（一）企業管理者的思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法必須要從根本上進行轉變，這種轉變不是掛在口頭上，而是要真正付諸于行動。

我在以前的文章中說過，“員工有老觀念只是影響到個人，但一個企業的管理者要是總抱著老觀念不放，受損害的將是整個企業和全體員工”。社會變革不會自動帶來觀念轉變，社會變革是外部的、客觀的，而觀念轉變則是內部的、主觀的。企業的管理者在有效地指導他人之前自己本身也需要指導。那么，作為企業的管理者究竟應在哪些方面進行徹底轉變呢？我個人認為必須要從以下五個方面進行徹底轉變：

1、按照建立現代企業制度的基本要求，遵循社會主義市場經濟規律，徹底擯棄以“行政權力”的手段管理企業；

2、用當代企業家的標準和要求衡量自己，轉換領導角色和管理職能，徹底擯棄以“發號施令”的方式管理企業；

3、堅持實事求是的思想作風，深入基層深入實際，傾聽意見集中智慧，徹底擯棄以“妄自尊大”的心態管理企業；

4、樹立科學發展觀，勇于探索和創新，為企業的戰略發展謀劃遠景藍圖，徹底擯棄以“故步自封”的理念管理企業；

5、公正、誠信、正派、律己、清廉，用自己的人格魅力樹立領導威信，徹底擯棄以“獨斷專行”的作風管理企業。

不斷地加強學習，全方位提高自身素質，把先進的現代企業管理理念與本企業的具體實際相結合，探索出一條適合本企業發展的經營之道；從過去的“自以為是，以我為主”轉變到“以企業發展、以員工為中心”上來，經常深入基層調查研究，虛心傾聽各方面的聲音，是轉變企業管理者思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法的重要途徑。

（二）把“以人為本”的理念和原則真正體現為企業管理的中心并貫穿于企業管理工作的全過程，要做到這一點，最根本的就是企業的各級管理者要端正對待員工的態度。

現代企業管理的中心任務是對人的管理，堅持“以人為本”的觀點和原則是現代企業做大、做強的立業不敗之道。以人為本的企業管理就是以人的利益、人的發展為出發點和中心，緊緊如何圍繞激發和調動人的主動性、積極性和創造性展開的。其基本的思想就是充分認識人、掌握人、尊重人、理解人、關心人，使個人目標與企業目標相協調，積極創造良好的企業內部環境，促進人和企業共同發展。以人為本的必要性在于人是知識經濟時代的第一資源，具有不可替代性；以人為本的先進性在于它擺脫了傳統的以事為主的管理模式，把管理重點定位在“人”；以人為本的重要性在于它順應了當今企業管理發展的趨勢和潮流，是現代企業提高全員生產力和凝聚力的最佳也是必然的選擇。端正對待員工的態度，企業的各級管理者必須要做到以下幾點：

1、必須要認清員工在企業中的主人公地位和在生產經營中的主力軍作用。企業是由一個個員工個體而構成的，離開了這些員工企業也就不復存在。沒有了這些員工哪來的企業管理？沒有了這些員工企業的生產任務靠誰來完成？沒有了這些員工還能有企業的管理者嗎？日本松下電器公司的創始人松下幸之助曾在公司的一次大會上說，松下公司最大的產品不是電視機、音響、洗衣機或電冰箱，而是那些忠誠、堅忍、有責任感的“松下人”。一個資本主義國家的企業管理者都能夠把員工看作是企業最大的財富和品牌，而作為社會主義國家的國有企業的管理者不知你們又該做何感想呢？

2、必須要做到贏得員工的充分信任，讓員工相信在這個企業中能夠實現人生的價值，甘愿為這個企業無怨無悔勤奮工作。這種信任是建立在相互理解、相互尊重基礎之上的。把員工僅僅看作是“被管理者”、看作是打工的、看作是任人擺布的，這樣的企業又有何發展前途呢？當一個企業失去了員工的信任，這個企業也就離壽終正寢不遠了。員工對企業的信任不會來自于紙上談兵的企業戰略，不會來自于束之高閣的企業文化，不會來自于企業管理者的夸夸其談，更不會來自于重重壓力下的績效考核。員工看重的是個人興趣能否得到尊重和理解，看重的是個人價值能否得到企業的承認和支持，看重的是個人權利能否得到公正的對待和保障。

3、必須要正確認識對員工“管”和“用”的關系，尊重員工的權利，善待自己的員工。在企業，管理者與被管理者是一個對立統一體，他們既有共同的一致利益，同時又是矛盾的雙方，在大多數情況下，管理者處于矛盾的主要方面，換言之，矛盾是否處理的好主要取決于管理者。真正有才能的管理者不是凌駕于員工之上，對員工頤指氣使，更不是把員工當“壞人”警惕著關注他們的舉動，而是與員工休戚相關、相互理解、同甘共苦、同舟共濟。這些企業的管理者深知，對員工的管理不是目的，合理使用并充分發揮他們的作用才是最重要的。因此，對員工的“管”是手段，如何“用”才是關鍵。

4、必須要尊重員工的人格尊嚴，維護員工的合法權利，關注員工的切身利益。惠普公司就提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權利人”，而IBM公司則提出：“讓公司每一個成員的尊嚴和權利都得到尊重”。無疑，這些企業真正把員工當作了企業的權利人。而在現實中，我們常常看到的是相反的情況：企業的管理層討論最多的是如何給員工加壓，迫使他們努力工作完成任務指標，而很少聽到他們認真研究如何實現對員工所承擔義務的承諾和切實維護員工的合法權益。企業管理者甚至提出了“泥飯碗”的管理理念，本意是想建立一個能夠使員工不斷競爭積極向上的心理環境，但這些企業的管理者想過沒有，有誰會珍惜一只“泥飯碗”呢？你要員工忠于信賴企業，就要兌現企業對員工的承諾；你要員工關心熱愛企業，就要讓員工能夠分享到企業發展所帶來的好處。

（三）企業的各級管理者必須要正確認識自己，切忌盲目自大、沾沾自喜、盛氣凌人、武斷專橫，要用自己的人格魅力樹立個人的領導威信，要用自己的真才實學得到企業員工的信服，要用自己良好的道德品格影響著整個團隊。

電信運營企業由于在若干年前長期實行的是政企合一的體制，因此計劃經濟體制下的管理思維、傳統觀念的烙印很深，再加上在企業化的過程中有很多領導是直接從行政領導崗位轉化到企業管理崗位，角色的轉變并不能帶來觀念上的轉變。因此，企業管理者必須要正確的認識自己，必須要加強自身的理論修養和道德修養，在實踐中學習，在實踐中磨練，不斷提高自身的整體素質。

由于體制上的弊端和個人素養的低下，當前在企業中有那么一些被員工所唾棄的企業管理者，在這些企業管理者身上所體現出的領導作風和領導方式，阻礙了企業的健康發展，削弱了企業的競爭力，渙散了企業的凝聚力。通過自身的感受和分析，對這些不受歡迎的企業管理者我大致歸納出以下幾種領導類型：

1、權力欲望型 這類人具有極強的權力欲望，有些時候甚至是不擇手段。這類人主要表現在三個方面，一是對自己的直接上級盡現阿諛奉承之諂媚，以博取這些領導的好感，為自己今后的升遷奠定基礎；二是夸大成績，隱瞞問題，報喜不報憂，以所謂的政績為自己的升遷撈取資本；三是對下屬對員工盛氣凌人，專橫跋扈，把手中的權力運用的淋漓至盡。這類人在位時，下屬和員工是避而遠之，當離開領導崗位后他的影響力的消退往往比他離開辦公室還快。

2、獨斷專橫型 這類人最大的特點就是具有極其濃厚的官本位意識，時時處處不忘體現權力的威懾作用。這類人寄希望于利用手中的權力來樹立自己的領導威信，結果卻是適得其反。這類人從來就聽不進不同的意見，尤其是那些批評的意見，把所負責的企業或部門當成是個人的，“我的地盤我做主”，一切我說了算。這類人在位時，下屬和員工對其表現出唯唯諾諾、必恭必敬，但在心里對其卻是嗤之以鼻，當離開領導崗位后他的處境可以用“門可羅雀”來形容。

3、惟我獨尊型 這類人最突出的表現就是自命不凡、目中無人、狂妄自大，不放過任何機會和場合來擺弄所謂高人一等的“才學”。這類人往往是既講不到要害也說不到點上，“驢唇不對馬嘴”，原本想利用嘴上的功夫，給下屬和員工一個自己“見多識廣”的印象，以期得到下屬和員工的贊揚和敬佩，殊不知卻是“偷雞不成蝕把米”。這類人在位時，下屬和員工對其表面恭維背后卻是不屑一顧，當離開領導崗位后他的一些“杰作”將會被下屬和員工當作笑料而流傳一時。

4、小肚雞腸型 這類人最大的要害在于心胸狹窄，疑心太重，具有極強的報復心理。這類人對提出批評建議尤其是提出相反意見的人會耿耿于懷，記恨在心，想方設法尋機報復。作為一個領導要能夠做到襟懷坦蕩，心胸寬廣，也就是常說的“宰相肚里能撐船”，這類人別說肚里能撐船了，恐怕連喝口水進肚都不會那么順暢。這類人在位時，下屬和員工常常表現為謹小慎微，當離開領導崗位后他的心理承受力降到了極點，自卑、失落、苦惱、郁悶將會伴隨終生。

以上我只是粗略歸納出幾種不受歡迎的領導類型，還有其他的類型，在這里就不一一枚舉了。上述幾種領導類型不是單

一、孤立的存在于某些企業管理者身上的，只不過有的人在這方面突出，有的人在那方面突出，而其他方面相對較弱罷了；但有的人同時具備這幾種類型，都很突出且不相上下，完全可以稱的上是一個“綜合型”的領導。出現這些問題和現象的原因其實很簡單，那就是：體制上的弊端和用人機制上的謬誤造就了這么一些人并給他們的存在提供了空間。如何解決這些問題呢？從當前乃至今后一個相對較長的時期來看，要想解決這些問題難度不小，因為這涉及到體制和機制這個敏感的問題，決不是通過一紙規定或一套制度就能解決好的。在體制和機制這個問題上，企業的普通員工是沒有發言權和決定權的，決定權掌握在企業的高層。其實，企業的管理者們心里都非常清楚用什么辦法就能夠逐步解決這些問題，但由于關系到個人的利益和前途，也就裝“糊涂”罷了。雖然現實情況就是這樣，但企業的廣大員工還是希望企業中另外那些正直、正派、公正、公道，良心未泯的管理者們能夠繼續保持和發揚原有樸素的本質、作風和人品，做到潔身自好，千萬不要蛻變到相反的方向去，否則的話，這個企業可真是沒救了。問題或誤區二：

認為績效考核就是績效管理，將績效考核等同于績效管理；在對員工實施績效考核時仍沒有脫離傳統的考核制度、考核指標和考核方法，其結果是績效考核流于形式。

這個問題或誤區包括兩個方面的內容，一個是認識上的問題；一個是具體操作上的問題。不可否認，近幾年企業對績效管理重要性的意識在不斷增強，但由于在認識上存在的偏差或誤區，導致績效管理變了“味”。

（一）什么是績效管理？它的完整含義是什么？通過查閱資料，我覺得信息產業部電信研究院企業管理所秦銳所表達的含義比較貼切，他說，績效管理，“即：它是一個完整的系統，在這個系統中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清楚工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。”這段話比較長，因此，秦銳歸納了績效管理的四層含義，第一，績效管理的系統性。績效管理是一個完整的系統，而不是一個簡單的步驟與操作。第二，績效管理的目標性。績效管理強調目標管理，目標＋溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。第三，績效管理強調溝通。績效管理的過程就是員工和管理者持續不斷溝通的過程，離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。第四，績效管理強調過程。績效管理是一個循環過程，這個過程不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋等環節的執行。

（二）認為績效考核就是績效管理，這在企業管理者中是一個較為普遍存在的一種誤解。這些企業的管理者們沒有真正理解績效管理的真實含義，沒有將其視為一個完整的系統，而是過于簡單地認為績效管理就是績效考核，認為做了績效評價就是績效管理，這是非常嚴重的錯誤認識。通過前面對績效管理概念的理解，我們可以清楚的認識到，績效考核只是績效管理的一個環節一個方面，績效考核只是對績效管理前期工作的總結和評價，并非績效管理的全部內容。在現實中，企業的管理者們往往認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績效評價指標與方法，以實現績效管理。于是，花費大量的人力、物力和精力來尋找績效評價的方法，卻終不得其法。相反，考核指標和考核方法的不確定性、呆板僵化、脫離實際，更降低了績效考核的意義。可以說，認為績效考核就是績效管理的錯誤觀念不轉變，企業的績效管理終歸只能是停留在書面和口頭上，不可能有任何實質性的改變。

（三）認為績效管理就是指標量化考核，就是用數字說話，這是企業管理者對績效管理的另一種誤解。在這些企業的管理者看來，談到績效就必然要有考核，談到考核就必然要有指標，談到指標就必然要進行量化。似乎除了考核與指標的量化，績效管理再無其他的內容可言；似乎只要將指標量化了，擺出一堆數字，就是客觀評價；似乎將月度、季度、的考核完成了，績效管理就達到目的了。考核固然重要，考核指標的量化也很關鍵，但考核不是用數字說話，而是要用數據說話，數據并不完全表現為量化的數字。這個道理很簡單，在現實中，一個原因可能是由許多因素產生的，而這個原因又影響到其他的方面。對電信運營商來說，最重要的東西可能是無法用數字來體現的，例如，服務和創新用什么數字來衡量？學識和能力用什么數字來表示？

（四）現今的績效考核制度依舊沒有脫離傳統的人事考核制度范疇，對員工的考核仍由業績考核、能力考核和態度考核三部分組成。在工作業績考核中，一般都是根據事先對員工確定的目標為標準，超過目標便是優秀，達到目標便是良好，基本達到目標便是合格。這種“以成敗論英雄”的業績考核很難鼓勵員工的創新與冒險精神；在工作能力考核中，主要是對員工在執行和完成工作的過程中所表現出來的獨立工作能力和組織協調能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經驗的考核，而忽視對員工的基本素質和內在潛力的考核；在工作態度考核中，主要是對員工的工作勤奮性、出勤率等的考核。到了最后，這種績效考核標準往往就成為“沒有錯的就是好的”，人人考核的結果和檔次都基本上一樣，還是沒有脫離開“大鍋飯”，只不過是換了形式和包裝而已。

（五）績效考核的目的就是為了發獎金，考核的結果沒有與如何改進績效、優化管理相聯系，僅僅是與員工的收入掛鉤，決定員工當期的收入，發完獎金就結束了，持有這種觀點和認識的人恐怕不在少數。這樣的考核所造成的結果，一是員工惟指標是從，只要任務指標完成了，就萬事大吉；二是部門之間的協作協調越來越差，遇到問題時相互指責、相互埋怨、相互推委、強調客觀。績效考核的主要目的是：考核員工工作績效；建立有效的績效考評制度、程序和方法；達成全體員工，特別是管理者對績效考評的認同、理解和操作的熟知；績效考核制度的改進；企業整體工作績效的改善和提升。績效考核的主要作用可以用八個字進行概括，即：改進、培訓、激勵、調整。改進——根據考核結果，制定改進計劃，對員工進行有針對性的指導，改善和提高工作績效；培訓——進行培訓需求分析時，把考核結果作為員工是否需要培訓、培訓什么的主要參考；激勵——績效考核結果是對員工進行獎勵的重要依據；調整——包括使用和薪酬兩個方面，將績效考核結果與員工的使用升遷和薪酬調整真正結合起來。

企業對績效管理、績效考核上存在的誤區和偏差，我主要歸納出以上五個方面的問題。那么，究竟應該如何改進和提升企業的績效管理以及績效考核呢？在這里，我主要對如何實施績效考核談一下自己的看法，由于對這個問題考慮的還不太成熟，因此，提出的個人見解僅供參考。

員工績效管理是企業人力資源管理的重要工作，而績效考核則是企業人力資源管理中的一項既具體又復雜的系統工作，一個完整的績效考核體系應包括：計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四個環節。可以說，企業管理者以及企業人力資源管理人員對績效考核的意義都能夠有一定的認識，但在如何具體操作上始終是企業管理者以及企業人力資源管理人員所面臨的一個難題，這個問題也是當今企業在不斷探索、不斷研究、不斷改進的一個課題。

前面說過，一個完整的績效考核體系應包括：計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四個環節，而過程管理和績效改進是其中兩個非常關鍵的環節，缺乏這兩個關鍵環節，造成績效考核達不到預期的效果。現在企業的績效考核僅僅體現在計劃制定和考核打分這兩個方面，缺乏的正是以上所說的兩個關鍵環節，其表現為，一個月當中兩頭忙，即月初制定目標、填表，月末考核評比、打分，這兩項工作完成后，再也沒有人關心考核了。一個完整的績效考核必須應包括對績效不佳原因的分析，對考核結果進行跟蹤改進，對員工行為進行規范，為員工排憂解難等，而這些正是企業在績效考核中被忽視或是薄弱的方面。

（一）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核過程中與員工進行溝通。這種溝通主要體現為隨時關注和了解員工在完成績效指標的過程中所出現的問題和遇到的困難，與員工一起分析產生這些問題的原因以及找出解決的辦法，幫助員工克服和解決工作中遇到的困難，為他們排憂解難等。

（二）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核過程中對員工進行輔導。這種輔導是貫穿于整個考核期的，主要體現為幫助輔導員工掌握和提高工作技能，對他們進行有針對性的專業知識、業務能力的培訓和鍛煉，共同研究和分析績效不佳的原因以及改進的措施，達到績效不斷提升的目的。

（三）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核后做好績效反饋工作。績效反饋是在績效考核結束后實施，通過考核者與被考核者之間的溝通以面談的形式進行的，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進，取得被考核者對績效考核結果的認同，達到提高被考核者績效和監督考核者的雙重功效。

（四）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核后的總結工作。這種總結不是羅列一大堆數字，不是對員工考核結果及檔次的簡單排序，而是通過總結找出正反兩個方面都各自具有的共性的、帶有普遍性東西，在認真分析的基礎上，采取措施加以改進，不斷提升本部門乃至整個企業的工作業績。問題或誤區三：

認為只要有了相應的規章制度、考核辦法和獎罰手段，不斷地給員工施壓，就能刺激員工努力工作，完成任務指標。這種單純的、片面的用物質刺激的辦法來追求整個企業的效益增長，是不可能長久的。我們知道，一個企業要具有競爭力并實現整個企業的業績增長，靠的是全體員工的積極性、創造性和凝聚力。物質的刺激可能會在一定時期內產生作用，但在更多的時候，員工可以不考慮幾十塊錢、甚至幾百塊錢的損失，往往可能因為領導的一句話或對某件事情處理的不恰當，而挫傷員工的自尊心和積極性，因而產生消極態度。作為企業的各級管理者要提升整個企業的競爭力，實現整個企業的業績持續增長，關鍵的是拿什么來激勵員工。

激勵發展到今天，已經成為企業人力資源管理領域的戰略性課題，對于企業來說，如果遇到某個人工作不努力，可以找其他人來取代；但是大多數員工如果出現了這種情況，就不可能用取代的辦法了，而是要認真分析不努力的原因，找一找問題究竟出在了哪里。為什么有了獎金的刺激，員工還是沒有被調動起積極性？為什么有了嚴格的獎罰制度，員工還是沒能完成任務指標？在這種情況下，問題的根源很可能出在對員工的激勵上。激勵，是企業人力資源管理工作的一項重要內容和不可缺失的環節，它是通過企業的各級管理者來體現的。激勵是個非常復雜的問題，概括的說分為兩大類：物質激勵和精神激勵，這兩種激勵方式相輔相成，缺一不可。物質的激勵只有通過精神的激勵和有效的方法才能最終起作用；而精神的激勵只有以物質激勵為基礎才能最大限度地發揮其作用。激勵是一門科學，更是企業的各級管理者需要下大氣力掌握的一門管理技能。因此，企業的各級管理者首先必須要對員工激勵有一個全面正確的理解和認識，并在實踐中不斷的研究、探索和嘗試用多角度、多元化的方式來激勵員工，成功的激勵不一定要花錢，但一定要花心思。

激勵，它的定義是：通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。換句話說，激勵就是通過精神或物質的某些刺激，促使人有一股內在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動。激勵的實質是提供促成某種行為的動機。激勵的作用在于調動員工的內在潛力，激發員工的積極性和創造性，從而大大提高員工的績效水平。激勵的最終目的是要使整個企業的績效水平不斷得到提升，而企業的績效水平取決于每個員工的績效水平。現今，通信企業為應對嚴峻的市場競爭，實現企業利潤的增長，通常的做法是把任務指標層層分解到每個員工的頭上，并制定出臺了各種各樣的獎罰規定和措施，完成的獎完不成的罰，尤其是那些搞營銷的員工對此恐怕是深有感觸。企業雖然想盡了各種辦法，但最終任務指標的完成情況還是令人失望或不滿意。究竟是什么原因呢？可能企業會擺出一大堆這樣或那樣的客觀原因，但我認為除了這些客觀的原因外，最主要的原因就是企業的各級管理者在對員工激勵上出現了問題和偏差。

激勵，在企業人力資源管理的具體工作中無處不在，例如，從工作設計到職業生涯規劃，從績效考核到薪酬發放，從培訓到晉升等等，也可以說，激勵貫穿于企業人力資源管理工作的全過程。那么，激勵都包括那些方面的內容呢？經過查閱一些人力資源管理知識方面的書籍，對激勵所包含內容的描述雖各有千秋卻大同小異。激勵主要包含兩個部分：正激勵和負激勵。正激勵包括

（一）物質激勵。直觀的說也就是金錢的激勵；

（二）精神激勵。榮譽上的激勵；

（三）文化激勵。塑造良好的企業文化，使員工在一種互相尊重、互相關心的環境里工作，調動積極性，保持員工隊伍穩定；

（四）任務激勵。使工作本身更具有挑戰性，給員工一種自我實現感；

（五）培訓激勵。為員工提供進一步發展的機會；

（六）提升激勵。既是對員工的一種肯定，又可激發其繼續努力工作；

（七）環境激勵。良好的工作環境能夠進一步激發員工的積極性和創造力。負激勵包括批評、降級、罰款、降薪、淘汰等形式。負激勵會給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會，還會使員工與上級主管之間的關系緊張、同事間關系復雜。因此在實際工作中應注意要以正激勵為主，負激勵為輔。在這里我想從另外一個角度談談企業的各級管理者應怎樣做好對員工的激勵，在追求企業利益最大化的同時，更大限度的激發和調動員工的積極性、主動性和創造性。

（一）必須充分信任員工。

每一個企業在實施企業管理的過程中都再三強調要員工忠誠于企業，但忠誠企業的前提，恰恰是企業首先要充分信任自己的員工。在美國最大的零售連鎖集團之一的沃爾瑪，所有的經理人都使用鐫有“我們信任我們的員工”的紐扣。在那里，包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間由于互相信任而志同道合；公司會認真聽取員工的意見或建議并將其成功地轉化為現實。從這個例子中我們所得到的啟示是，信任是互相尊重的基礎，信任是互相理解的前提，信任是企業最好的投資，信任是未來管理文化的核心，它代表了先進企業的發展方向。信任員工可從以下幾個具體方面得以體現：改變那種對下屬工作的大包大攬、面面俱到、吹毛求疵的工作方法，給員工一個比較寬松的工作環境和職責允許的自主權；改變那種要求員工事事請示、謹小慎微、依賴性強的工作方式，鼓勵員工勤于思考、善于動腦，培養員工的自立能力和創新能力；改變那種對員工千叮嚀萬囑咐、這也不放心那也不放心的婆婆媽媽式的管理方法，要充分相信員工有能力完成工作任務，管理者只需進行必要的指導、提醒、調整和幫助就行了。

（二）必須真誠關懷員工。

企業常常會有這樣的情況，管理者自我感覺對員工非常好，但員工的意見還是很大，究其原因就是管理者只注重自己的感覺，而并不了解員工的真正感受。一般來說，企業的管理者都會認為給員工提高薪酬和福利待遇，就體現出對員工的關懷，員工的意見就會少。不可否認，提高薪酬和福利待遇是員工所追求的，一個效益好的企業都是人們所向往的。但是，薪酬和福利的提高并不能必然帶來企業效益的增長；并不能必然帶來員工積極性的提高；并不能必然帶來企業競爭力的提升；并不能必然帶來企業凝聚力的增強。一個凝聚力強的企業是最讓競爭對手懼怕的，同樣也是讓競爭對手所欽佩的。競爭對手不在乎你在業務種類上的花樣翻新，不在乎你推出這套餐那套餐的所謂優惠，他們看重是你這個企業的員工所迸發的工作干勁和拼搏精神，看重的是你這個企業的員工所體現出的榮辱觀和團隊精神。凝聚力的增強必然帶來競爭力的提高，而凝聚力的增強則需要企業的各級管理者從工作上、思想上、精神上、心理上、生活上全方位的關心、體貼企業的員工，幫助他們解決實際問題和困難，消除后顧之憂。要求員工“以企業為家”，首先必須要給員工“家”的感覺。

（三）必須尊重理解員工。

一個好的激勵機制的建立并能得到有效的實施，必須要以尊重和理解員工為前提。尊重理解員工，就是要尊重他們的人格，尊重他們的權利，尊重他們的個性，理解他們的需求，理解他們的偏好，理解他們的喜怒哀樂，以高尚的品德和民主的作風與員工平等相處。作為企業的各級管理者不能把員工僅僅當作某個崗位上做工的人，認為只要對他們嚴格管理就行了，更不能對員工盛氣凌人、頤指氣使。尊重理解員工，與他們平等相處，不但不會降低管理者的威信，反而會在無形之中極大提高管理者的威望。企業的各級管理者要明白，你們坐上了這個位子，不是因為你們比普通員工的能力有多強，不是因為你們比普通員工的知識有多廣，不是因為你們比普通員工的智商有多高。如今你們能坐在這個位子上，只能說是在當時你們趕上了“好機遇”、撞上了“好運氣”，碰上了“好領導”；你們的發號施令能產生效果，關鍵在于這個位子所體現出的權力。山外有山，天外有天，智慧來源于集體，智慧來源于群眾。企業的各級管理者必須要擺正自己的位置，端正自己的心態，對員工以誠相待、平等相處，尊重理解員工，把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，就能得到員工的認同，就能贏得員工對企業的忠誠，就能產生向心力和凝聚力，企業的發展就有了源泉和動力。

(四）必須正確對待員工。

正確對待員工，使員工真切感受到企業的溫暖而心甘情愿地為企業的發展做出奉獻，這是任何一個企業的管理者都明白的道理。但在現實中，正確對待員工成了被束之高閣的一句空話，一方面企業把正確對待員工當作口號（如要正確認清和對待員工在企業中的主人公地位，要客觀分析和對待員工在工作中的失誤，要認真聽取和對待員工的意見和建議等）而充斥在各類文件、領導講話和報告中，具體到如何落實就不得而知了；另一方面企業在遇到具體情況時，總是強調員工要正確對待自己，要正確對待個人的得失，而從不強調和要求管理者如何正確對待自己、對待員工。

關于正確對待員工的問題，其他方面我也就不多說了，我只想談談如何正確對待員工的牢騷和抱怨，這個問題有可能是被各級管理者所忽視的。員工的牢騷或抱怨一般有以下幾個方面：

1、薪酬待遇。主要表現為勞務工對同工同酬的呼聲以及正式工感到自己的付出與所得不成正比；

2、工作壓力。競爭給企業帶來了壓力，而這種壓力最終落到了員工的身上。最主要的表現就是全員營銷。有篇文章引用了電信員工自編的打油詩就很形象的說明了問題：盯住目標，全員營銷，親戚朋友掏腰包；小舅子丈母娘，全家跟著電信忙；

3、員工關系。主要認為績效考核不公平，工作分擔不均，領導用人有失公允、偏聽偏信、任人唯親等。牢騷和抱怨是人的一種正常的心理宣泄，如果管理者不給予足夠的重視并加以認真對待和化解，它將會加重員工的心理負擔，影響其他員工的情緒，進而阻礙企業的健康發展。化解員工的牢騷和抱怨的辦法，一是要建立暢通的意見反饋渠道；二是要全面詳細的了解事情的起因；三是管理者要做到與員工的平等溝通：四是要果斷處理及時化解；五是要總結經驗教訓，不斷改進工作。

以上所列舉的企業在人力資源管理工作中存在的三個方面的問題和誤區，只是根據我多年來從事基層人力資源管理工作過程中所感到比較突出和普遍的現象。企業在人力資源管理工作中還存在著其他方面的問題或誤區，例如：

沒能正確認識和把握“以人為本”與企業管理的關系，“以人為本”的理念同企業管理具體工作相脫節，導致員工隊伍不穩定，企業效益逐年下滑。

“以人為本”其實不是一個新理念，在十九世紀中期西方現代企業開始強調使用專業人才，注重分工合作就體現出“以人為本”理念的雛形。而作為中國的企業，越來越重視并強調“以人為本”的企業管理理念，不過也就是改革開放以來近三十年的時間。因此，作為中國企業的管理者來說，“以人為本”不僅是一門理論研究的新知識，更是管理實踐的新課題。

“以人為本”的企業管理理念在許多企業尤其是那些國有壟斷企業被高喊了十幾年，但如何將“以人為本”的理念轉化為具體的企業管理實踐中，卻很少有人關注。在這些企業里“以人為本”成了一句空洞的宣傳口號，一方面可能是這些企業的管理者們確實對“以人為本”的企業管理理念認識不足，沒有掌握其精神實質和豐富內涵；另一方面也有可能是這些企業的管理者們對“以人為本”的企業管理理念不以為然，根本就沒有想過如何將“以人為本”的理念和原則貫穿于企業管理活動的全過程。在企業，“以人為本”不僅僅是一個理念上的問題，更是一個在企業管理工作中去如何實踐的問題。由于把“以人為本”的理念同企業的具體管理工作相脫節，因此在許多情況下，企業的一些做法相互矛盾、相互抵觸。如企業一方面在強調要“以人為本”，一方面卻在頻繁進行著所謂“減員增效”，這種自相矛盾做法就讓人很難理解。企業經營形勢好的時候，很少聽到企業的管理者強調“以人為本”；當企業暫時遇到經營上的困難而無法實現利潤指標時，就開始為下一步的“減員增效”而大造輿論，大談特談要“以人為本”。這不由得使人產生這樣的疑慮，企業在這個時候所強調的并不是真正意義上的“以人為本”，而是把員工這個“人”當成企業的經營成本，當成完成利潤指標的阻礙，減去了這個“成本”，消除了這個阻礙，企業的利潤指標自然而然地也就完成了。認為人力資源管理工作是人力資源部門一家的事，從而形成人力資源部門在企業的人力資源管理中“單兵作戰”的局面。

在一些企業普遍存在著這么一種錯誤認識，就是一說到人力資源管理方面的工作，企業的各級管理者中有不少人會自然而然的認為這是人力資源部門的事，尤其是實行了部門責任制和個人責任制后，這樣現象尤為突出。按照現代管理的觀點，企業的各級管理者都應該成為人力資源管理者，他們對人力資源工作負有共同的責任，只不過在具體的人力資源管理活動上分工不同。在現實中，企業的人力資源管理工作與企業的各級管理者日常的工作也是緊密相關的，如與下屬進行良好的溝通，了解下屬的思想動態，指導協調下屬的工作，聽取下屬的想法、意見和建議，幫助下屬解決工作中的問題等，這些都屬于人力資源管理工作的范疇。尤其是對下屬和員工的績效考核上，它都是由企業各級管理者具體組織實施的。因此我們可以說，人力資源管理存在于企業的各個地方、各個部門，在現代企業管理制度下，企業的各級管理者在人員管理方面的工作擴展了，他們都應是人力資源的管理者，而人力資源部門的角色是整個人力資源管理過程中的協調者和推動者。

在員工培訓方面的隨意性大，針對性差，缺乏追蹤與評估，很多情況下都屬于“任務指標培訓”，也就說培訓的目的是為了完成上級的考核指標。

企業每年都會舉辦若干期各類培訓班，參加培訓的員工為數也不少，但這樣的培訓大都是為了完成上級的考核指標而進行的，目的性不純。企業花費錢物，主辦單位花費精力，員工花費時間，而對培訓后效果的追蹤和評估就沒人過問了。我個人理解，企業對員工的培訓主要應體現在兩個方面的內容，一是應急式的培訓，也就是對新知識、新業務的培訓，俗稱“救火式培訓”，這種培訓著眼于當前；另一種培訓是根據企業的發展戰略和長遠目標對員工進行的培訓，這種培訓的主要目的一方面是要為企業培養人才，提高員工整體素質，為實現企業的戰略目標積蓄能量；另一方面也是為員工謀劃設計好職業生涯，考慮員工的長遠發展，這種培訓著眼于將來。這兩種培訓相比，后者的重要性遠大于前者，也是企業在員工培訓上最為突出的薄弱環節。員工培訓是企業人力資源管理的一項經常性和具有高瞻性的工作，要使培訓能夠成為促進企業戰略意圖的實施，為企業帶來價值和創造利潤，就必須要做到未雨綢繆，依據企業未來的發展戰略和長遠目標而制定出中長期的培訓計劃和規劃，為企業順利實現戰略目標起到推動作用。要做到使員工培訓工作具有針對性和高瞻性，前提是必須要做好培訓設計。一般來講，培訓設計應掌握以下要點：首先要了解企業未來的發展戰略和長遠目標；其次是要分析對人才的要求是什么；第三是要摸清現有人員的基本情況；最后是設計出針對性較強的培訓方案。以上談了企業在人力資源管理工作中存在的一些問題或誤區，那么，這些問題或誤區產生的根本原因又是什么呢？我認為，最根本的原因有兩個方面，一是認識上的問題；二是管理上的問題。關于認識上的問題，前面已經說的比較多了，在這里也就不做重復了。關于管理上的問題，如果我們認真的分析一下，就不難看出目前企業所碰到的問題其實質就是一個管理問題。首先，“以人為本”的理念之所以在今天受到人們越來越多的重視，是因為企業的興衰成敗歸根到底取決于企業中“人”的因素，是因為“以人為本”的理念在相當大的程度上有助于企業化解在人事管理上遇到的新困難；第二，如今高新技術的日新月異，通信領域的迅猛發展，市場競爭的日趨殘酷等，這些都是企業所面臨的極大挑戰，同時企業在人的管理上也不可避免的感到了壓力。在人的管理上如果處理不當所造成的負面影響和產生的負面作用將會直接阻礙企業的發展，所以如何理解和執行“以人為本”就成為企業管理工作的中心。第三，企業的管理者應看到，本企業所面臨的困難，競爭對手也同樣面臨，關鍵在于企業的管理者用什么理念、用什么方法來對企業進行有效的管理。這個問題的答案是顯而易見的，那就是必須要真正堅持和貫徹“以人為本”的原則，在實施企業管理中做到有效地利用人力資源，主動積極地去挖掘人才、培養人才、選擇人才。因此，“以人為本”不單單是一個理念上的問題，已成為一個具體的企業管理實踐的問題。

三、如何做好企業基層單位的人力資源管理工作

關于如何做好企業基層單位的人力資源管理工作，我相信凡是從事這項工作的人員都有著自己的認識和做法。從大的方面來說，要做好人力資源管理工作首先必須要加強自身的學習，學習黨和國家有關的方針政策，學習人力資源管理的基本理論知識；二是要在人力資源管理的具體工作中切實樹立“以人為本”的理念，真正貫徹“以人為本”的原則；三是要在實際工作中進行磨練，不斷增長業務能力和實際操作能力，等等。但今天我所要談的如何做好企業基層單位人力資源管理工作，將拋開以上所說的那些大的道理和原則，而是根據本人多年來對從事這項工作的點滴經驗和粗淺體會的總結，從另外一個角度談談如何做好企業基層單位人力資源管理工作。

本人多年來從事企業基層單位人力資源管理工作的經驗和體會可以用八個字來概括，即：心細、寬容、謙卑、多思。

（一）人力資源管理工作的對象是“人”，它直接涉及到每一個員工，關系著每一個員工的切身利益，因此從事人力資源管理工作的人員必須要本著高度負責的精神和一絲不茍的態度，在具體工作中要做到“心細”。

1、工作過程要細

工作具體而繁瑣，這是企業基層單位人力資源管理工作的一個突出特點，對此我也是深有感觸。1989年剛接觸這項工作時，我對人力資源管理（當時叫做人事、勞資）方面的知識是一無所知，感到一頭霧水而無從下手。為了盡快進入角色，我一方面查閱學習有關這方面的資料，一方面遇到不懂得問題隨時向上級業務部門的同志請教，經過大約一年左右的時間我逐步掌握了人事、勞資管理的基本工作流程和操作技能，并對一些相關的專業術語也有了基本的了解和掌握，工作開始步入正軌。在這里，我真誠的感謝當時上級勞資、人事部門的相關同志對我的指導、扶持和關懷，如果沒有他們熱情而無私的幫助，我還將會摸索更長的時間。

入門難的問題在一個比較短的時間內解決了，接下來就要靠自己的努力了，正所謂“師傅領進門，修行在個人”。在以后的工作中，我一方面按時完成具體的工作任務，一方面在工作實踐中不斷的進行探索，經過一個比較長的時間后我漸漸領悟出這么一個道理，要想扎實有效的作好本職工作，就必須要做到“工作過程要細”。“工作過程要細”主要有以下幾個方面：

（1）計劃要細。雖然基層的人力資源管理工作具體、凌亂、單調而又繁瑣，但還是有規律可循的。根據本人的經驗和做法，我認為從事這方面工作的人員不妨在每個月初制定一個較為詳細的計劃表放在自己的辦公桌上，對每月必須要做的工作合理進行一下安排，如績效考核結果匯總安排在什么時間？需要幾天？報表統計安排在什么時間？需要幾天？登記員工個人工資保險臺帳安排在什么時間？需要幾天？等等。這樣做的好處一是可以隨時提醒自己在什么時間該做什么事情，避免因一時的忙碌而耽誤工作；二是可以分出當月各項工作的輕重緩急程度，進行合理的時間分配；三是可以在工作相對不忙的空隙學習相關的法律法規、政策規定以及專業知識，給自己充充電。（2）實施要細。所謂實施要細，是指在做每一項具體工作時要認真細致，這是保證工作質量的前提。例如，為了保證工資報表的準確無誤，我們可以在年初對本單位全體員工的固定工資收入部分做一個詳細準確的統計表，形成一個固定的數字，然后交給財務部門，這樣一來，每月我們只需將變化的部分（如績效工資、夜班補助、加班費等）統計核對就行了。這樣做的好處一是可以保證統計報表數字的準確；二是可以保證與財務部門的統計數字一致；三是可以隨時發現問題并及時糾正。需要注意的是，不論是固定工資收入部分還是每月都有變動的部分，除了交給財務部門外，自己必須留有備份（包括財務部門打印的全部員工的月工資單）作為原始資料存檔。

（3）核對要細。各類統計報表填寫完畢后必須要進行全面認真的核對，這是避免出現差錯的最后一個環節，最后一道防線，也是一個人良好工作習慣的表現。我們有些人力資源管理人員對最后的核對工作重要性認識不足，或是在核對過程中認真程度不高，或是核對的方式方法欠缺，這些都是產生差錯的一個重要原因。核對工作實際上就是一個重復性的工作，雖然枯燥、繁瑣，但必須要用“心”去做。還是以全部員工的工資收入統計為例，這里有兩個關口可以把住，一是用自己留存的備份資料做出統計匯總數，然后與財務部門打印的全部員工的工資單匯總數進行比照，看有沒有出入；二是將登記的員工個人月繳費工資臺帳匯總數與上述兩方面的匯總數進行比照，看有沒有出入。自從事勞資工作的第一個月我就開始進行原始資料的備份存檔，這項工作我一直延續到2005年9月離開工作崗位。在我負責勞資工作的這十幾年，本單位任何一個員工都可以查到他在任何一年、任何月份詳細的工資性收入以及變動情況，包括員工個人的工資調整情況、崗位變動及工資變動情況、某月的獎金（績效工資）發放數額、某月的各項補貼等。由于有了這些全面詳盡的資料，給我的日常工作帶來了極大便利的同時，還使我可以通過對這些原始資料的分析，看出社會的進步、企業的發展對員工工資收入所產生的影響以及員工工資增長的幅度與企業利潤增長幅度的關系如何。

2、思考問題要細

思考問題也就是我們所俗稱的“動腦筋”。具有較為深厚扎實的理論知識儲備是具備思考能力的一個重要前提，知識來源于勤奮學習，而能力則來源于實踐鍛煉。由于企業基層單位人力資源管理工作的特點決定了它的定位是被動性的，因此有些從事這方面工作的人員已習慣于這種被動的工作和被動的學習，因而也就更談不上動腦筋去思考問題了。基層人力資源管理工作看似被動，但從事這項工作的人員決不能因此而抱有消極和被動的態度，否則將會嚴重影響到單位的工作甚至個人的職業生涯。主動和被動雖然只是一字之差，其結果卻是大相徑庭。這是因為：（1）消極和被動的態度是提高和加強自身素質的最大阻礙。消極和被動的工作態度會使人們滿足于現狀而不思進取，認為只要能應付了當前的工作就行了，結果造成個人的知識水平和工作能力在原有的程度上停滯不前，長久下去必然會落后于時代的發展，最終將會被淘汰。（2）消極和被動的態度是不能保證工作的質量和提升工作的效率。消極和被動的工作態度會使人們的責任心下降，主動性缺失，對工作馬馬虎虎，敷衍了事，得過且過，其結果必然會影響到本單位整體績效水平的下降。

有的人會問，既然企業基層單位的人力資源管理工作已經定位是被動的，再去動腦筋去思考問題對工作又有何意義呢？根據多年來實際工作的經驗和體會，對這個問題我想談一談個人的一些看法。一個善于動腦筋思考問題的人，他的思維能力肯定要超過不善于動腦筋的人。人與其他生命最根本的區別就在于具有豐富和發達的大腦組織，進而產生思維能力和動手能力，最顯著的特點就是具有創造性。一個不善于動腦筋并缺乏思維能力而導致思想僵化的人，在現實中大概有那么兩種，一種是在醫學上被稱之為“植物人”，大腦思維已完全停止，只剩下一個還具有生命特征的軀體：另一種就是我們在生活中常見的那種毫無主見，呆板教條，任人擺布的人，被人們稱之為有生命的“工具”。

那么究竟動腦筋思考問題對做好企業基層單位的人力資源管理工作有何意義呢？我想主要有以下幾個方面：（1）能夠以積極主動的態度面對工作。

一個善于動腦思考的人，大都是思想活躍、不“安分守己”、不因循守舊的人，這種人在面對工作時常常持有樂觀的心態，顯現出十分的自信，他們不會機械呆板的照章行事，而是能夠將工作內容同本單位的實際相聯系，通過思考分析后找到工作的切入點。更為重要的是，這種人在工作中遇到問題、困難或挫折時不會退避三舍，不會束手無策，而是敢于面對現實，查找分析原因，采取有效措施，解決問題困難。這種積極主動面對工作的態度，正是從事人力資源管理工作的人員所應具備的。人力資源管理工作的對象是“人”，而“人”所表現出的變數則無法預先做到精確的判斷和掌控，任何的突發事情和突然變故都是有可能發生的。，可以肯定的說，一個不善于動腦思考又缺乏積極主動性的人，是不能夠應對工作中的突發事情和變故而做好工作的。（2）能夠采用行之有效的方法完成工作。

一個善于動腦思考的人還表現在完成工作的效率和質量上。一項工作如果按部就班可能需要用三天的時間才能完成，但采取了靈活有效的方法可能只需要一天的時間，而且還能確保工作的質量。在企業基層工作的人們可能對各類報表、臺帳的登記和統計過程的費時、繁瑣是深有體會吧，登記完這些報表、臺帳恐怕需要好幾天的時間。在這里，以員工個人月收入臺帳、員工個人月繳費工資臺帳為例，把我個人的一些經驗和做法簡單地給大家做一介紹，希望能對大家的工作起到一點作用。做法是：

1、年初就將這些報表、臺帳通過電腦作一鏈接，把員工個人收入臺帳的月收入總額鏈接到員工個人繳費工資臺帳上的月繳費工資總額；

2、設定好員工個人繳費工資臺帳上的繳費比例（8%），并按當地政府部門公布的上社會平均工資數設定出上限（300%）和下限（60%）的范圍；

3、這時只要登記完員工個人月收入臺帳，員工個人繳費工資臺帳上的員工個人月繳費工資總額、月基本養老保險繳納金額也都自然生成。這樣做的直接效果是，登記一次等于做出了兩本臺帳，并得出多個單項和匯總數字，為填寫其他臺帳和報表提供了便利。如果進一步將這些單項的和匯總的數字與其他一些有關聯的報表、臺帳（如人工成本報表、保險報表等）鏈接，工作起來將會感到更加的便利和簡捷。

（3）能夠采取有針對性的措施改進工作。

動腦思考的目的，一是可以培養和提高人們的思維能力，具體的說也就是發現問題、分析問題的能力；二是為了找到解決問題的有效辦法，這是最根本的目的。為了不斷改進我們的工作，就需要對一段時間或是一定時期內的工作進行總結。對于總結的作用大家都不陌生，簡單的說可以用三個方面來概括，即：總結經驗，發揚成績；反思過去，展望未來；互通信息，共同提高。對于總結而言，它不僅僅是簡單的通過數字或數據的羅列對成績的肯定，更重要的是通過總結對工作中出現的問題進行全面客觀的分析，認真查找原因，提出解決的辦法和改進的措施。總結的過程也就是一個回顧過去的過程，一個善于動腦思考的人會通過總結的形式對自己的工作進行認真的分析，尤其是對存在的問題和不足，往往會在吸取經驗教訓的基礎上制定出有針對性的措施和辦法加以改進，這種人的工作績效肯定是呈逐年上升的趨勢。如何培養和提高個人的思維能力呢？解決這個問題唯一的辦法就是要刻苦學習，汲取各種知識養分，加強實踐鍛煉，總結積累經驗。特別要提醒注意的是，由于企業基層單位的人力資源管理工作十分具體，因而在思考問題時一定要做到細致，在沒有弄清問題的前因后果時，切不可輕易就下定論，莽撞行事。

3、資料收集要細

企業基層單位人力資源管理的一項十分重要和突出的工作，就是收集、整理和記錄各類相關資料，建立健全各類統計臺帳，這是做好這項工作的必然要求和基本前提。從事過企業基層單位人力資源管理工作的人們都會認識到，要能夠圓滿順利的完成工作任務，就必須要擁有和掌握一整套內容齊全、數字準確的統計資料，這些統計資料所體現出的重要性是不言而喻的。作為一個從事企業基層單位人力資源管理工作的人員都需要收集哪些基本資料呢？根據個人的工作體會和經驗，我認為主要是對員工個人基本情況的收集，收集的范圍應包括在崗員工、內退員工以及離退休人員。從現實情況看，企業一般都建有本單位人員花名冊以及相關的員工個人信息資料庫，但由于花名冊或信息資料庫所能統計的內容還是有一定的局限性，工作起來還是感到略有不便，這時我們就可以根據實際需要不妨再另外制作一些單項的資料統計表或臺帳，例如：員工個人（包括在崗員工、內退員工以及離退休人員）歷年收入情況以及變動情況統計表；員工個人的學歷情況以及繼續教育情況統計表；各個部門的人員配備以及人員結構情況統計表；人員調動以及崗位變動情況統計表；員工個人績效考核結果統計匯總表；員工個人專業技術職務變動情況統計表；歷次競爭上崗結果統計匯總表；員工個人獎懲情況統計表；員工個人勞動合同、崗位協議簽訂情況統計表等。以上所說的這些統計表中如果個別項目之間有關聯，我們就可以將這些有關聯的內容作一鏈接，盡可能減少一些繁瑣或重復登記。制作這些統計表將是一件十分費時和費力的工作，但一經建起它的重要作用將會充分的顯現出來，使我們倍感工作起來的方便、快捷和適用。

對于這些統計資料的收集渠道和方法，我認為主要有三個：一是通過認真查看員工的個人檔案資料；二是通過在日常工作中對變化的情況隨時作好記錄；三是通過在平時與員工聊天談話時對一些情況的了解與核對。

在收集這些資料的過程中一定要做到準確細致，尤其是那些重要而又關鍵的情況和數據一定要反復核對，如員工的出生日期、參加工作時間、名字是否同音又同字、個人繳費年限（含視同繳費年限）、歷年養老保險繳費金額、歷年工資增長變動情況等。對有些剛剛從事人力資源管理工作的人們，在收集、整理、統計以及核對員工的基本情況時，還應掌握一些基本原則和相關規定，如員工的出生日期應以本人檔案中最早的記載為準；員工參加工作的時間應以招工手續中勞動部門蓋章批準的時間為準、當過兵的員工參加工作的時間應以當地武裝部蓋章批準的時間為準、分配的大中專院校畢業生按國家規定是以當年的8月1日為參加工作的時間；姓名是以身份證上姓名的字音為準等。如果由于工作上的粗心而造成員工基本情況的誤差，將會給員工個人在今后（如辦理退休以及核算養老金等）帶來相當大的麻煩或利益上的損害。

7、如何與挑剔型的領導相處

有的領導喜歡挑剔和指責下屬。一般來講，這種領導有兩種類型：一類是領導自身水平較高，他認為你應該把他交代的事情做好，因為他總是習慣于以自己的水平衡量下屬；再一類就是屬于嫉妒心強的領導，他們從不會承認別人的優點（起碼不會在公開場合表揚你），不重視或不尊重下屬的勞動成果，很少設身處地地考慮和關心下屬的難處。在他們看來，如果找不出下屬的毛病，就顯示不出自己的水平高。與這種類型的領導相處，需要注意的是：

（1）全面準確地了解領導所交辦的工作事項，決不能虛應了事，不予以重視，而是要詳細問清領導對這項工作有何要求、需要注意的地方以及完成的期限等，盡可能避免在以后產生不必要的誤解和工作上的被動。

（2）假如你的領導對你是處處刁難，有可能是擔心將來你會取代他的位置。在這種情形下，你應該做的是盡自己最大的努力使他安心，讓他明白你是一個忠誠的下屬并定期向他匯報，使領導完全了解和掌握你的工作情況，爭取獲得領導的信任。

（3）多匯報。這里所說的多匯報是讓領導知道你在干什么、怎么辦的，在匯報的過程中除了要強調所遇到的困難和問題，更要重點說明你是如何克服困難和解決問題的。

（4）在工作中經常保持一種謙虛的態度去請教他，哪怕是你已經完全掌握的和清楚的，這種做法會使領導有一種自我滿足感，使他感到在你的工作成績中有他的一份心血和功勞，這時他便不會輕易否定你。

8、如何與缺乏信任型的領導相處

有的領導在安排下屬做事時，總是要以一種婆婆媽媽的口吻對你是千叮嚀萬囑咐，告訴你這該怎么辦，那又該怎么辦，這也要注意，那也要小心。他們以為用這樣的方式方法便可以提醒下屬加倍注意，殊不知卻事與愿違，下屬聽了這些話心里是很不舒服，既然你不信任我，那干嘛還要我干。遇到這樣的領導，你可以嘗試下列的做法：（1）做那些你肯定能做的很漂亮、很成功的小事，決不能嫌其微小、卑鎖，因為一個人的能力提高都是從小事做起，經過日積月累的鍛煉，才能做成大事。有些領導也會用從小事做起的辦法去考驗下屬，如果你認為這是大材小用而對小事不重視，那么領導便會更加認為你是一個無用之才，會更加不信任你。

（2）不抱怨，努力克服困難。當自尊心受到刺傷時，你必須要用堅強的信念和毅力去克服困難，決不能直接在領導面前表示抱怨和委屈，要相信逆境更能出人才，用自信代替自尊，用毅力代替退卻，將領導的不信任化為促使你進取的動力。

9、如何與官僚主義作風的領導相處

這種類型的領導在企業中可以說是比比皆是，主要的表現是：脫離實際，脫離群眾，不關心下屬及員工的切身利益，只知道高高在上發號施令而不深入基層、深入實際進行調查研究工作。

假如你在一位官僚主義領導手下工作，又假定你由于種種原因暫時不能調離工作崗位，但又不甘心逆來順受，你可試試采取以下的方法：（1）不要與官僚主義領導發生矛盾。染上官僚主義作風的領導，也仍有他的優點和積極的方面，你要善于發現他的優點，盡量不與他發生矛盾。首先，不去挫傷他的領導欲；其次，不要直言不諱的說他有“官僚主義作風”；第三，不要輕易采取越級匯報工作的方式。

（2）采取一定的方法去影響官僚主義領導。首先，基層員工來信來訪者，最好信先給他看，人先請他接見，使他通過這種渠道去接近基層，接近員工，了解到一些真實的情況；其次，向他多匯報多反映下面的問題，利用這些問題暗示領導應深入下去摸一摸情況；第三，主動向領導提建設性的意見或建議，對領導看問題的偏頗產生一定的影響。（3）注意說服官僚主義領導。首先，對領導的一些做法適度地提出自己的意見；其次，千萬不要直接批評領導有“官僚主義作作風”，因為官僚主義者最忌諱這個詞；第三，官僚主義者有一特點，就是沒有發生問題時是很難接受他人的意見。因此，對他們提意見最好移到事后。（4）作為下屬為了更大限度地減少工作的被動，應從自己的工作做起，多做調查研究，多了解分析問題，多掌握第一手的材料，以彌補由于領導不了解情況而導致工作的損失。

10、如何與難相處的領導共事

各種各樣的難相處的領導都有一些基本的共性，作為下屬一定要了解這些共性，掌握對待難相處領導的三大法則。

（1）要了解為什么與領導難相處。如果領導做出了讓你不順心的事，你應該詳細了解事情的來龍去脈，分析其中的原因，進而找到應對的辦法。

（2）切不可輕易越級報告。領導最為反感的就是下屬越過自己向上報告，這種做法是十分危險的。采取越級報告的方式往往也會傷及到自己，即使你是“對的”，在更高一級領導看來你是個“刺頭”，并認為你也會對他們采取同樣的行動。

（3）如果你覺得在這種領導手下工作已實在無法忍受，那只有轉換崗位、調離工作，離這樣的領導越遠越好。工作的變動不是一件輕而易舉的事，那就要看你個人的本事、能力和關系了。

11、如何與有沖突和矛盾的領導相處 矛盾和沖突是我們在工作、生活當中不可避免的，尤其是上下級之間的矛盾和沖突，更是時有發生。那么，作為下屬當你與上級產生矛盾和沖突時，應該如何去做呢？

（1）克制、忍耐，但要掌握一定的限度。為了維護良好的上下級關系，和諧地與上級相處，必須要學會忍耐。由于上下級之間所處的社會層次不同，各自自我角色的認知和彼此對他人的角色地位的認知不一致，上下級間難免有矛盾和沖突發生。在認清了這個道理后，我們就可以采取一定方法緩解矛盾和沖突，一是在處理上下級之間的矛盾和沖突時，要盡量忍耐，將個人與上級之間的外在沖突，轉換成個人心理的自我調整，此時特別需要冷靜，相信總會有真相大白的一天，切忌采取極端的做法，如暴跳如雷，大動干戈，否則其結果是可想而知的。二是一定要堅持寬松、忍耐和克制，這樣可以使自己和上級在心理上都有一個緩沖的坡度，一方面要反省自己的行為是否有不當之處，另一方面不管上級對錯與否你忍耐一下，也給上級一次反省的機會。（2）合理維護自身利益與忍耐是相對應的，也是處理上級與下級之間關系的一種手段。忍耐不是無限的，更不是萬能的，有時必須通過一定的手段來維護自身的利益。對上級存在的一些重大問題和一些原則性問題，單憑忍耐是解決不了問題的，這就需要我們從工作出發，直言不諱地給領導指出來并幫助其改進工作。我們相信，多數領導對來自下級以及員工的批評和意見，還是能夠虛心接受的。

12、如何與互相有矛盾的領導們相處

對于許多單位，領導相互之間有矛盾已是一個較為普遍的現象。但有些下屬卻不明事理，而是從這種派別矛盾中似乎看到了希望、看到了機遇而身陷進去，其結果不堪設想。身陷領導之間的矛盾當中，對于下屬來說實在是犯了大忌。

（1）要掌握一定的處世哲學。首先，不能在大是大非已經趨于明朗的情況下縮手縮腳，從而完全置身于客觀現實之外，而喪失機遇；第二，不要在領導之間無為的紛爭中浪費自己的精力，并且要力戒在兩敗俱傷中使自己受到牽連；第三，把原則性和靈活性相結合，這是任何一個和權力有關聯的人在社會生活中必要的修養。為了爭官而主動地、有意識地在派別矛盾紛爭中去撈取好處，這是追求晉升者之大忌。（2）不能僅與個別領導搞好關系。你如果只追隨一個領導，不是妥善地、兼顧地處理好各種關系，其結果很有可能是“一損俱損，一榮俱榮”，一旦情況發生了變化，你就會失去原有的優勢，“樹倒猢猻散”。（3）要實行等距離的策略。為了不陷于領導之間的矛盾之爭，下屬對待上級要密疏有度，一視同仁，盡力掌握好平衡。

以上所談的如何與各種類型的領導相處，主要是參考由延邊人民出版社出版的《辦公室主任全書》中的有關章節，并根據自己的體會進行了適當的刪改，增加了本人的一些看法，在此說明。

在這一章節中，我用了較大的篇幅敘述了如何與各種類型的領導相處這個問題，可能有的讀者會認為與這節中的主題有些不符，其實不然。作為一個下屬或是企業基層的管理人員，如何處理好與領導之間的關系是一個非常敏感和關鍵的問題，而要處理好與領導之間的關系，保持一個“寬容”的心態則是十分重要的。基于這一點，所以我才把如何與各種類型的領導相處作為這一章節的重點。

在企業工作近二十年的時間里，我先后經歷了四任領導，最長的近七年，最短的只有兩個多月。可以說，這四任領導完全是屬于四種不同類型的，有不善言談但能力較強的，也有性格直率但缺乏穩妥的，更有善待下屬容易相處的，甚至還有妄自尊大自以為是的。在不同類型的領導手下工作我也采取了不同的態度和策略，在能力較強的領導手下工作你的確可以學到很多東西，我采取的是虛心好學、多請教的態度；對于性格直率缺乏穩妥的領導，你必須要盡力做到穩妥，及時提醒領導，以彌補領導在這方面的不足；對善待下屬又容易相處的領導，相互之間可不必拘束，有話直來直去，對領導的不足善意地給予指出，全力協助領導做好工作；而對于妄自尊大自以為是的領導，你大可不必太認真，避而遠之就行了。下面舉的兩個例子就是我所親身經歷的，例1：若干年前，新領導上任后不久，一天我拿著剛收到的上級文件送給領導批閱，在文件批辦單上我寫的是“呈×××局長閱示。”而當我收回文件時，發現在領導批示一欄中，局長是這樣批示的“呈辦公室負責落實。”當時我就來到局長辦公室，善意的告訴局長，在這里用“呈”字不妥，“呈”是下對上所用，上對下用“請”字就完全可以了。我為什么要這樣做，因為這個領導是一個善待、體貼下屬又十分容易相處的人。例2：2005年8月，石家莊線務、微波兩局合并后局的名稱改變，原兩個局所用的文件頭格式已不能再用，代理局長給我交代的任務是按新的名稱印制文件頭格式。在規定的時間內我提前完成了文件頭樣式送交代理局長審核，在有各部門負責人以及管理人員參加的會議上，代理局長看了我給他的文件頭樣式后指著上行文樣式說：“這是什么？用不著！”。做過辦公室工作的同志都懂得文件分為上行文和下行文兩種，而且這兩種不同的行文所用的文件頭格式也不一樣。這位代理局長總認為他比別人懂得多而自以為是，因此我也沒有必要向他說明，跟他計較，給他難堪，對這種不懂裝懂、一瓶子不滿半瓶子晃蕩的領導采取避而遠之的態度就行了，更何況我早已決定申請內退，今后的事也用不著我去操心了。

(三）人力資源管理是一門綜合性很強的工作，它要求從事這方面工作的人們應具有較為廣博的知識儲備。知識的積累和儲備來源于不斷地學習和實踐，而學習的前提則是必須抱有一個謙卑的態度。談到學習的重要性，人們可能都會列舉或是總結出若干條，但說到學習的目的時，恐怕就會是各有所需了。有的人，剛剛接觸到一點新知識，還處于一知半解的時候就迫不及待地在人們面前夸夸其談了，目的就是為了顯示自己所謂的知識淵博和高人一等，其結果往往是說的人海闊天空而慷慨激昂，聽的人卻是一頭霧水而不知所云，這種“以其昏昏，使人昭昭”的現象恐怕已經是司空見慣了，這種人就是古人所形容的“嘴尖皮厚腹中空”。

說到謙卑，這不僅是學習的前提，更是做人的標準，要懂得“山外有山，天外有天”的道理，尤其是從事人力資源管理工作的人們，時刻保持一個“謙卑”的態度尤為重要。

1、保持一個“謙卑”的態度，能使我們更加刻苦和自覺的去學習。毛澤東同志曾經說過：“學習的敵人是自己的滿足”，這句話有著很深的哲理。有的人常常以工作忙沒有時間而忽視學習，這只不過是一個借口而已，學習的敵人不是時間，也不是在學習的過程中所遇到的困難，而是認為自己的這點知識對做好工作已是綽綽有余了，這是一個自我滿足的心態。時代在發展，社會在進步，知識在更新，滿足和放松了自身的學習，必將會被淘汰。只有認識到自己的不足和差距，才能喚起學習的勁頭，只有保持謙虛謹慎的態度，才能永不自滿努力學習。在學習的內容上，一是要學習和掌握人力資源管理方面的基本理論和專業技能；二是重點學習和理解國家在這方面的相關法律、法規和政策，尤其是新出臺的法律、法規和政策，因為這是做好人力資源管理工作的一個重要前提和保證；三是要學習和掌握一定的公文寫作知識，例如總結、請示、報告等的寫作技巧，因為這些公文寫作在人力資源管理工作中是會經常遇到的；四是要養成博覽群書的良好習慣，知識的汲取和積累一個重要途徑是來源于書本，來源于他人的經驗總結。在學習的方法上，由于都是在職人員，還是應當以自學為主，這就要靠我們能夠善于擠出時間，利用工作過程中暫時比較清閑的時候，看看相關的書籍、資料并做好學習筆記，常言道“好記性不如爛筆頭”。我們應該堅信，經過長期的、堅持不懈的努力和持之以恒的精神，個人的知識水平和理論素養都將會有一個較大的提高，工作起來也會更加感到得心應手。

在學習的形式上，可以采取多種的方式方法，從我個人的體會來說，主要有以下幾個方面，一是對上級下發的相關文件一定要重視，認真學習和領會其實質，不明白的地方一定要弄清楚；二是訂閱一些相關的報刊雜志和專業書籍，如有關人力資源管理的理論研究和實踐探索等方面的書籍，勞動和社會保障部主辦的《中國勞動保障報》等刊物；三是對國家、部（省）新出臺的相關法律、法規和政策要及時學習和掌握：四是要不斷分析和總結本單位人力資源管理工作，善于發現問題，提高個人解決實際問題的能力。

2、保持一個“謙卑”的態度，能使我們妥善的處理好與各方面的關系。作為人力資源管理人員，處理好與各方面的關系尤為重要，在這個問題上，人力資源管理人員除了應具備相關的專業知識和一定的社交能力外，保持一個“謙卑”的態度更是必不可少的。

人力資源管理人員應該處理好哪幾個方面的關系呢？我個人認為主要有三個方面，一是要處理好與本單位領導之間的關系；二是要處理好與單位員工之間的關系；三是要處理好與上級主管部門之間的關系。如何處理好與領導之間的關系，前面已經說了很多了，在這里也就不過多的重復了，主要再強調四句話，就是一定要做到“工作主動不越權，尊重領導不恭維，闡明觀點選時機，受到誤解不爭辯。”

企業基層人力資源管理工作的主要對象是普通員工，在日常的工作中接觸最多的是員工，因此，與員工之間的關系必須要處理好。首先，要擺正自己的位置，把自己當成他們中的普通一員，任何的優越感都是處理好與員工之間關系的最大障礙；其次，要認識到與員工之間產生的矛盾、誤解，在大多數情況下是由于我們的宣傳解釋工作沒有做到家。因此，利用各種形式及時地向廣大員工宣傳有關的方針政策、法律法規，及時向廣大員工宣傳企業的各項規定和制度要求，使廣大員工基本上能夠了解和掌握例如社會保險、企業工資制度、考核實施辦法、勞動用工等方面的政策和法規，最大限度地消除和化解與員工之間產生的矛盾和誤解；第三，公平、公正地對待每一個員工，主動的去解決他們的困難和要求，真正樹立“服務”的意識。

處理好與上級主管部門之間的關系也是非常重要的。通過十幾年的工作實踐，我感到要處理好與上級主管部門之間的關系，不外乎有這么幾個方面，一是對上級主管部門布置下達的工作任務一定要按照時限要求完成，并且要保證工作任務完成的質量；二是要協調好與上級主管部門中所有人員的關系，切忌有薄有厚，親疏有別；三是千萬不要介入上級主管部門人員之間的紛爭之中，有可能的情況下還要做好調和工作；最后，對上級主管部門個別人存在的問題或是有意見，不要在公開場合提出，而是要通過私下交流去提醒。這樣做，一方面可以避免對你產生看法，另一方面也可以避免由于上級主管部門負責人對他的批評而加深對你的看法。

（四）人力資源管理人員必須要鍛煉自己思考分析問題的能力，不能簡單的、機械的去工作，而是善于發現問題，分析問題，總結經驗，不斷改進工作。因此，養成“多思”的習慣是十分必要的。

“多思”，換言之，就是遇到問題要多用腦子去思考，這是提高一個人的分析問題、解決問題能力的必然途徑。“多思”不是耍滑頭、斗心眼，而是經過人們的大腦思維去觀察事物、分析事物，從共性中看到個性，從普遍性中找出特殊性，透過現象看到本質，不能聽風就是雨，而是從中探索出帶有規律性的東西，以利于做好工作。在現實中，有部分人力資源管理人員不同程度的存在著思想僵化、懶惰的現象，缺乏工作的積極性，主觀能動性差，經常處于一個被動工作的地位。究其原因，我認為主要有兩點，一是自身的綜合素質不高，專業知識淺薄，實踐經驗不足，不善于學習和總結，放松對自己的嚴格要求；二是受到企業風氣的影響，有些企業的領導希望自己的下屬是一部不會思維的“機器”，他們不希望自己的下屬思想活躍，更不愿意下屬在執行過程中對所發現的問題向自己提出意見或建議，他們所喜歡和所希望的下屬應該是對自己的話言聽計從，毫無主見，唯唯諾諾，讓下級時刻圍繞自己轉而樹立自己的領導權威。其結果是，下級對上級所布置的工作或交代的任務，完全是僵化的、教條的去執行和落實，上級說東我去東，上級指西我去西，在工作中遇到了具體問題也不去做分析更談不上去解決，而是一推了事，完全沒有工作的主動性和積極性。這種現象雖然使某些領導的權威性在一定程度或范圍內能夠產生所預想的作用，但從長遠來看，對整個企業的工作以及發展則是貽害無窮的。可能有許多人都看過《致加西亞的信》這本書，書中的主人公、一位年輕的美國陸軍中尉羅文，費勁百般周折，最終完成了長官交給的任務——給加西亞將軍送一封有重要意義的信。該書曾在不少的企業被視為教科書而盛行一時，很多的企業管理者要求企業員工人手一冊而學習，并要求員工都能成為“能夠送信的人”。對這種現象，有些評論家認為，這是一本站在企業管理者角度寫出的書，有失偏頗，甚至對企業員工是不公平的。我個人對這本書的看法或評價是，既不能說是一本壞書，也談不上是一本好書。但是，結合現實從這本書中我們可以得出這樣的結論，領導或是上級只管交代任務和工作，具體怎么去做全靠個人。因此，作為企業基層負責人力資源管理工作的人們，具備一定的獨立工作能力、應變能力、創新能力是多么的重要。從另一方面來看，這也是一件好事情，因為它可以逼迫個人不斷加強學習，在工作實踐中不斷的得到鍛煉，對提高自身的素質有著極大的促進作用，進而做好工作。

一個人能力高低的一個重要體現，就在于他觀察發現問題、分析研究問題和解決處理問題的能力，三者缺一不可。這就好比寫一篇論文，