第一篇：人力資源管理概論復習大綱更新時間2010-6-12

人力資源管理概論復習大綱

一、成長階段的人力資源管理特點及其管理的重點 /48 簡答

特點：

1、企業對人力資源數量的需求不斷增長，不但要得多，而且要得急

2、企業對員工素質有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快

3、創業初期主要靠企業關鍵人員的個人能力維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展，需要有更為效率的規范化管理來促進企業發展

重點：

1、進行人力資源需要預測，制定人力資源規劃，確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需求

2、完善培訓、考評和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展

3、建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道

二、制定和實施人力資源戰略規劃的意義 /

541、人力資源規劃是企業發展戰略總規劃的核心要件

2、人力資源規劃是組織管理的重要依據

3、人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用

4、人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展要求，調動員工的積極性

三、人力資源戰略規劃的程序（考過）和方法 /59

人力資源戰略規劃大致劃分為四個階段：

1、信息收集、整理階段

2、確定規劃期限階段

3、預測供給與需求階段

4、反饋調整階段

方法：

1、人力資源需求預測有定性方法（德爾菲法）

2、定量方法（趨勢分析法、比率分析法、分散預測法、成本分析法）

四、人力資源外包的選擇動機和風險隱患 / 76/78，（優勢與風險隱患）案例分析或簡答 選擇動機：

1、能使組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上

2、可以有效的降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作

3、降價企業的風險

4、適用于各個不同發展階段的企業

5、能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義

6、有助于企業留住優秀員工

風險隱患：

1、收費標準問題

2、專業咨詢公司的規范經營和專業化問題

3、安全問題

4、員工的利益如何保障問題

5、可控性問題

五、招聘規劃的設計內容 /1221、擬招聘人數的確定。

2、招聘標準，可將資格要求分為兩大類：必備條件和擇優條件。

3、招聘經費預算。

六、職業生涯設計對個人的作用、對企業的作用（考過）/202/203 簡答

對個人的作用：

1、幫助個人確定職業發展目標

2、鞭策個人努力工作

3、引導員工發揮潛能

4、評估工作成績

對企業作用：

1、保證企業未來人才的需要

2、使企業留住優秀人才

3、使企業人力資源得到有效開發

七、職業生涯發展理論各階段的特點 /205論述

薩珀職業生涯分為四個階段：探索階段、立業與發展階段、維持階段和衰退階段。

1、職業探索階段（25歲左右）其特點是：個人在試探性地選擇自己的職業，試圖通過變動不同的工作或工作單位而選定自己一生將從事的職業。

2、立業與發展階段（25-44歲之間）其特點是：個人在職業生涯中主要關心的是在工作中的成長、發展或晉升，成就感和晉升感強烈，而成就、發展或晉升對他們的激勵也最大。一般來說，處于這一階段的員工，都有自己的成長和發展計劃，并會為其目標的實現而竭盡全力。

3、職業維持階段（45-60歲之間）其特點是：處于這一階段的人，雖然尚有出成果和發展的可能，但一般來說成就和發展的期望減弱，而希望維持或保留自己已得的地位和成就的愿望則加強；同時，他們也希望更新自己專業領域的知識和技能，或希望學習和掌握一些其他新領域的知識或技能，以便在經濟停滯或蕭條時保持自己的地位，以免遭裁員，或便于被裁員時另謀其他出路。

4、職業衰退階段（60歲左右）其特點是：處于這一階段的人則在準備著退休，且致力于發展新的角色，尋求不同的工作方式，滿足身心的需求和即將到來的退休生活。許多人希望為適應退休后的環境而學習或培養自己某一方面的愛好。

八、職業生涯管理流程 /218簡答

1、員工自我評估

2、組織對員工的評估

3、職業信息的傳遞

4、職業咨詢與指導

5、員工職業發展設計

九、網上培訓的優缺點 /258 }42 LG培訓案例分析

優點：

1、在培訓過程中很大程度上節省了培訓費用

2、可以及時、低成本的更新培訓內容

3、增強課堂教學的趣味性，提高學員的學習效率

4、安排比較靈活，學員可以充分利用空閑時間進行，而不用中斷工作

缺點：

1、需要大量的培訓資金

2、某些內容并不適用于網上培訓方式

十、培訓效果評估的層次分析的主要內容 /263簡答

主要內容包括：

第一層面，反應層面評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對培訓科目﹑講師設施﹑方法﹑內容和自己收獲的大小等方面的看法。

第二層面，學習層面評估是目前最常見﹑也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、技能和態度等培訓內容的理解和掌握程度

第三層面，行為層面的評估指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識﹑技能對實際工作的影響。

第四層面，效果層面的評估上升到組織的高度，即判斷培訓是否對企業經營成果具有具體而直接的貢獻。

十一、員工激勵效果的影響因素 /278 簡答或論述：

1、企業外部環境

包括：1.經濟發展水平2.傳統文化 3.社會環境

2、企業內部環境

包括：1.管理方式 2.領導方法

3、個體因素

包括：1.收入水平2.受教育程度 3.年齡與工齡 4.性格特征 5.個人價值觀

十二、非公有制企業激勵框架（模式）的構建，有哪三層次 /2931、權益層激勵

2、經營管理層激勵

3、基層員工激勵

十三、績效考評系統設計的原則（考過）/316 簡答

1、績效考評制度化原則

2、責任與權力相結合的原則

3、客觀公正的原則

4、公開原則

5、溝通原則

6、效益原則

十四、全面薪酬體系的內容 /358論述

1、貨幣性薪酬體系

（1）固定薪酬：基本工資、年度獎金、福利、津貼、在職消費

（2）可變薪酬：股票期權、股票增值權、受限股票、績效獎勵計劃、虛擬股票

2、非貨幣性薪酬體系

（1）通過社交增進感情。包括：與員工親切的交談、組織員工野游、組織員工參加體育活動、幫助員工解決生活問題、具有融洽的人際關系等。

（2）商品獎勵（3）.工作用品補貼（4）個人晉升與自我發展機會（5）帶薪休假。

（6）旅游獎勵（7）象征性獎勵（8）促進家庭的介入。

十五、薪酬決策的主要內容 /363論述

薪酬決策主要包括薪酬決定標準、薪酬支付結構和薪酬制度管理等三個方面。

1.薪酬決定標準，是指決定薪酬高低的依據，包括：

（1）基于崗位或技能（2）基于績效或資歷（3）基于個人績效或團隊績效

（4）基于公司績效或部門績效（5）定性或定量測度績效（6）基于薪酬高低或低于市場標準

2.薪酬結構，是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指：

（1）固定薪酬和變動薪酬（2）短期激勵和長期激勵（3）非經濟薪酬和經濟薪酬

3.薪酬制度管理，是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。

（1）集權管理與分權管理（2）員工參與度（3）內部公平與外部公平

（4）窄帶薪酬與寬帶薪酬（5）公開或秘密支付（6）薪酬制度偏剛性還是偏彈性

十六、職位薪酬建立的主要步驟（考過）/377 論述

1、職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎

2、職位評價。職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題

3、薪酬調查。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題

4、薪酬定位。在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平

5、薪酬結構設計。薪酬結構設計時，往往要綜合考慮3個方面的因素：一是職位等級，二是個人的技能和資力，三是個人績效

6、薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算

十七、技能薪酬的特點 /380 簡答

1、技術薪酬是一種根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的廣度和深度來支付基本薪酬的一種制度，2、組織更多的是依據員工所擁有工作相關技能和能力，而不是其承擔的具體工作或職位的價值來對他們支付薪

3、員工的薪酬上漲也取決于員工個人所掌握的技能與能力水平的上升或改善

十八、寬帶薪酬的主要特點 /383論述

優點：

1、打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作間的等級差別，有利于組織結構扁平化的形成，增強組織的靈活性以及對外部環境的適應能力。

2、引導員工注重個人技能、能力的提高。

3、有利于職位輪換。

4、密切配合勞動力市場的變化。

5、有利于管理層的管理和人力資源管理專業人員的角色轉變。

6、推動良好的工作績效。

7、寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工之間的合作和知識共享來幫助企業培育積極的團隊績效文化，從而建立一種集體凝聚力。

缺點：

1.增加了績效管理壓力。

2.晉升機會減少。

3.獲取市場數據的難度很大，導致成本上升。

4.不適用所有類型的組織。

十九、處理勞動關系的基本原則（考過）/413簡答

1、要兼顧各方利益

2、要以協商為主解決爭議

3、要及時處理的原則

4、以法律為準繩

5、勞動爭議以預防為主

6、明確管理責任

二十、勞動合同的主要內容 /414簡答

1、勞動合同期限

2、工作內容

3、勞動保護和勞動條件

4、勞動報酬

5、勞動紀律

6、勞動合同終止條件

7、違反勞動合同的責任

二十一、產生勞動爭議的主要原因 /420簡答

勞動爭議的產生主要有宏觀和微觀兩方面的原因。

造成我國勞動爭議宏觀方面的原因包括：

1、勞動關系主體雙方的具體經濟利益差異性更加明顯；

2、勞動立法及勞動法的制定滯后且不配套；

3、人們的法制觀念淡薄；

4、我國勞動力供過于求；

5、過去勞動關系中長期遺留問題的顯性化等。

造成勞動爭議的微觀原因主要是

1、企業層次；

2、個人層次。

最后，心里契約的不履行也是造成勞動爭議的主要原因

二十二、企業雇員資源流出的主要影響因素 /424論述

主要影響因素分為：

1、企業雇員自愿流出-離職意向的影響因素：這種離職因素可以歸結為5個維度（！）個體因素，包括年齡、性別、教育水平和在組織內的任期及個體能力；

（2）與工作相關因素，包括員工任務的多樣性，角色壓力及工作時間、環境等；

（3）個體與組織之間的適合性因素即個體特征和組織的特征或環境特征是否匹配；

（4）組織因素即公司或部門的人際關系對員工產生離職意向的影響；

（5）與態度和其他內部心理過程相關的因素，包括其他內部心理過程和工作滿意、組織承諾對離職意向的影響

2、雇員的非自愿流失-解雇的影響因素：

（1）解雇是企業對雇員可采取的最嚴厲的紀律處分。因此，對于解雇，企業必須要慎重行事。

（2）通常大規模的解雇是由于企業根據其發展的實際情況，需要進行產業結構的升級和調整而進行的合并、并購等結構重組而執行的結構性裁員，以及當經濟發展到蕭條階段的時候，企業為了壓縮成本，保持其市場競爭力和占有率而進行的經濟性裁員。

（3）導致解雇的常見原因可分為工作業績不合要求、行為不當、缺乏從事本職工作的資格、工作要求改變、不服從等幾類，這種解雇一般是小規模的或只是個別的。

二十三、玻璃天花板效應的定義和原因，案例分析 /227 }3

3“天花板”效應也被被叫做職業生涯高原，是指員工已不大可能再得到職務晉升或承擔更多的責任，盡管發展通道和更高層次的職位是清晰可見，但是職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及

員工遇到事業的“玻璃天花板”的原因包括：

1、缺少培訓；

2、低成就需求；

3、不公平的工資制度或工資提升不滿意；

4、崗位職責不清；

5、由于缺少發展機會而造成的職業成長過慢

“玻璃天花板”效應常常表現為職業發展的停滯狀態，按照造成停滯狀態的原因來劃分，主要有以下三種：

1.結構型停滯；

2.滿足型停滯；

3.生活型停滯

二十四、課堂教學法、工作指導法德優缺點（考過），案例分析 /252/2

53課堂教學法的優點：

1、傳授內容量大，有利于大面積培養人才；

2、傳授的知識比較系統、全面；

3、對培訓環境要求不高；

4、.學員可利用教室環境相互溝通；

5、學員能夠向教師請教疑難問題；

6、員工評價培訓費用較低。

缺點：

1、傳授內容過多，學員難以吸收、消化；

2、容易導致理論與實際相脫節，而且單向傳授不利于教學雙方互動，同時也不能滿足學員的個性需求；

3、一般情況下，這種傳授方式較為枯燥單一，不適合成人學習

工作指導法的優點：

1、可以避免盲目摸索，從指導人處直接獲取豐富的經驗，而且能夠盡快融入團隊；

2、特別是對于剛從高校畢業的學生來說，這種培訓方法可以消除他們他們進入工作的緊張

感；

3、工作指導法還有利于企業傳統優良工作作風的傳遞。

缺點：

1、指導者可能會有意保留自己的經驗、技術，從而使指導浮于形式；

2、指導者本身水平的高低對新員工的學習效果有極大影響；

3、指導者不良的工作習慣也會感染新員工；

4、采用個別指導法進行培訓，不利于新員工的工作創新。

備注：

題型：選擇、簡答、論述、案例分析

上次的試卷有：

制定人力資源戰略規劃的主要程序

職業生涯設計對企業的作用

績效考評指標設計的原則

建立職位薪酬體系的基本步驟

處理勞動爭議的基本原則

工作指導法德優缺點

第二篇：人力資源管理概論 復習

第一章

1.人力資源的概念及其特征？

概念：指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。特征：能動性、時效性、再生性、社會性、兩重性、連續性。注：前四個是基本特征

2.人力資本與人力資源的區別？（p4）

人力資源是針對經濟管理和經濟運營的，人力資本是針對經濟增值和經濟貢獻的。二者主要有四點區別：

（1）概念的范圍不同：人力資源包括自然性人力資源和資本性人力資源。人力資本是指投入的物質資本在人身上所凝結的人力資源，是可以投入經濟活動并帶來新價值的資本性人力資源；

（2）關注的焦點不同：人力資源關注的是價值問題，而人力資本關注的是收益問題；

（3）性質不同：人力資源反映的是存量問題，人力資本反映的是流量和存量問題；

（4）研究角度不同：人力資源將人力作為財富的源泉，是從人的潛能與財富的關系來研究人的問題，而人力資本則是將人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與收益的關系來研究人的問題。

總結：人力資本是股份，是經濟效益的依據；人力資源是力量基礎，是一種工具。

3.人力資源管理的概念、目標、任務？

概念：在人本思想指導下，通過招聘、選擇、培訓、考評和薪酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標的實現和組織成員發展的最大化。

目標：1）保證人力資源管理的需求得到最大限度的滿足；

2）最大限度開發和管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；

3）維護與激勵組織內部的人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，不斷提升人力資本的價值。

任務：1）規劃：以組織總體目標為依據，在分析現有人力資源基礎上，對組織未來的人力資源供給和需求進行預測和決策，進而確定組織人力資源發展目標，以及達到目標措施的過程。2）吸收：依據組織的工作需要和條件允許來招聘、選拔和錄用員工的過程，他是組織整個人力資源管理活動的基礎。

3）保持：通過薪酬、福利、和職業計劃等措施激勵和維持員工的積極性和責任心，提高員工的工作滿意度，保證員工的工作生活質量。

4）開發：通過人力資源開發與培訓，提高員工的知識和技能水平，挖掘員工的潛在能力，不斷提升員工的人力資本價值。

5）考評：通過價值評價體系及評價機制的確定，對員工的工作績效和工作表現和思想品德等方面做出評價，使員工的貢獻得到承認。

6）調整：為讓員工保持所要求達到的技能水平和良好的工作態度，以考評結果為依據，對員工進行動態管理，如晉升、調動、獎勵、離退和解雇等。

4.人力資源管理在組織中的地位？

1）有人事管理學基礎的經理出現在大公司最高領導層。2）人力資源課程MBA主干課。

3）HRM成為關鍵職業。4）人事管理權力作用越來越大

5）員工培訓越來越受到重視。6）HRM取代人事管理。以人為本被企業接受和運用。5.人力資源管理的演變過程？

1）起源：福利人事與科學管理2）演進：人事管理

3）蛻變：從人事管理到人力資源管理4）趨向：戰略人力資源管理

6.人力資源管理基本原理？

1、戰略目標管理：組組的最高決策層根據組織面臨的外部環境和內部條，制定出組織一定

時期所要達到的總體目 標。

2、系統化原理：源于系統理論的進展，它是從組織的整體

系統性質出發，按照系統特征的要求從整體上把握系統運行的規律，對管理過程中的問題及時調

整，最終達到實現組織的整體目標。

3、同素異構原理：事物的成分在空間關系上的變化而引起不同的結果，甚至發生質的變化。4能級層序原理：事物系統內部按個體大小形成的結構，秩序和層次。

5互補優化原理：充分發揮每個員工的特長，采用協調優化的方法，揚長避短從面形成整體

優勢，達到組織目標。

優化內容：知識，能力，年齡，性格，性別，地緣，學緣，關系。

6、動態適應原理：在動態中使人的才能與其崗位相適應，以達到充分開發利用人力資源潛能、提高組織效能的目標。

7、激勵強化原理：通過獎勵和懲罰，使員工明辨是非，對員工的勞動行為實現有效激勵。

8、公平競爭原理：競爭各方從同樣的起點，用同樣的規則，公正地進行考核，錄用，獎懲的競爭方

式。

競爭前提：公平的，適度的，競爭必須以組織目標為準。

9、信息激勵原理：信息是一種重要資源，是人才成長的營養液，激勵員工的重要手段。

10、文化凝聚原理：提高人們的積極性，增強組織的凝聚力，加大組織的吸引力。

第二章

1.人力資源規劃的概念、作用、影響因素？

概念：人力資源規劃是指為了實現企業的戰略目標，根據企業的人力資源現狀，科學地預測

企業在未來環境變化中的人力資源供求狀況，并制定相應的政策和措施，從而使企業的人力

資源供給和需求達到平衡，并使企業和個人都長期的利益。

作用：人力資源規劃是企業制定戰略目標的重要依據。是企業滿足組織發展對人力資源需求的重要保障。能使企業有效的控制人工資本。有助于滿足員工需求和調動員工積極性。

影響因素：○1企業內部的影響因素：經營目標的變化。組織形式的變化。企業高層管理人

員的變化。企業員工素質的變化。○2企業外部的影響因素：勞動力市場的變化。行業發展

情況的變化。政府政策的變化。

2.人力資源供需預測分析方法有哪些？

需求的預測方法：1）定性分析預測法：管理人員判斷法；德爾菲法。2）定量分析預測法：

趨勢分析法；回歸分析法；比率分析法；任務分析法；生產函數預測法。

企業內部人力資源供給預測方法：人員接續計劃，管理人員晉升計劃，馬爾可夫模型。

3.平衡人資供需的舉措有哪些？

人力資源供大于求時：1）開闊新的企業生長點來吸收過剩的人力資源。2）進行員工培訓。

3）減少工作時間，并隨之降低工資水平。4）裁員，即以強化競爭力為目的而進行的有計劃

地大量人員裁減。5）提前退休計劃，即通過制定提前退休激勵計劃是老年員工自愿提前退

休6）合并或關閉某些臃腫的機構，以減少人力資源供給，并提高人力資源的使用效率。

人力資源供小于求時：1）通過企業內部的人力資源崗位流動，將相對富裕的合格人員調往

空缺崗位，以增加勞動力的供給2）運用科學激勵手段，調動員工積極性、主動性、創造性，提高生產率，減少對人力資源的需求3）提高企業資本技術有機構成，提高員工的勞動生產

率，相對的減少對人力資源的需求4）延長員工的工作時間或增加工作量，并相應地提高工

資5）雇傭臨時工6）制定招聘政策7）外包，即企業將較大范圍的工作整體承包給外部的組織去完成。

第三章

1.工作分析的定義等相關概念？

定義：是對組織中某個特定職務的設置目的、任務或職責、權力和隸屬關系、工作條件和環

境、任職資格等相關信息進行收集和分析，并對該職務的工作作出明確的規定，且確定完成工作所需要的行為、條件、人員的過程。

意義：是人力資源開發和管理過程中不可缺少的環節，是人力資源開發和管理的基礎，與人

力資源的確保、開發、報酬、整合及調控等過程有密切關系。

目的：為解決以下問題提供答案：員工要完成什么樣的工作，在什么時候完成，在什么地方

完成，如何完成，為什么完成此項工作，以及完成此項工作需要具備哪些條件。

2.工作分析的內容和方法？

內容：1.基本資料 2.崗位職責3.監督與崗位關系 4.工作內容和要求 5.工作權限6.勞

動條件與環境 7.工作時間 8.資歷9.身體條件10.心理品質要求 11.專業知識和技術

12.績效考評

方法：定性的工作分析方法：1）實踐法：分析人員親自從實所需研究的工作

2）觀察法：直接觀察員工的工作

3）訪談法：請員工講述??

4）問卷調查法

5）工作日志法：是由員工本人自行進行的一種工作分析方法

6）典型事例法：對實際工作中工作者特別有效或者特別無效的行為進行簡短的描述，通過積累匯總分類，得到實際工作對員工的要求。

7）美國公務員會工作分析程序（記錄法）

定量的工作分析方法：職位分析問卷法；管理職位描述問卷法；功能性工作分析法

3.工作說明書及工作規范如何編寫？

工作說明書的編寫：1）工作標識：它包括工作名稱，工作地位，工作部門，工作地點，工

作分析時間等。

2）工作概述：描述工作的總體性質，列出工作的主要功能或活動。

3）工作聯系：說明任職者與組織內組織外的其他人之間的聯系狀況

4）工作職責：把每種工作的詳細職責列舉出來，并用一兩句話分別對每個任務加以描述。

5）工作的績效標準：說明員工在執行每一項任務時被期望達到的標準

6）工作條件：包括噪音水平，危害條件，熱度或濕度等

7）工作規范：根據上述為依據，寫的??

工作規范的編寫：1）某些規范會面臨法律上的資格要求。

2）職業傳統。

3）被認為是勝任某一工作應該達到的標準和具備的特征。

第四章

1、員工招聘概述及涵蓋的內容。（p77）

員工招聘就是企業采用一些科學的方法尋找、吸引應聘者，并從中選出企業需要的人員予以

錄用的過程。它包括征召、篩選和錄用三個階段。

2、員工招聘的程序

程序：1）確定職位空缺。2）制定招聘策略。3）人員的篩選與評價。4）錄用與試用。%招

聘評估。

3、員工招聘的來源與渠道有哪些

內部征召和外部征兆。內部征召候選人的來源主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇用或召回以前的員工等。內部征召的方法有職業生涯開發系統和公開征召兩種。外部征召的渠道和方法包括：廣告、人才招聘會、員工推薦、就業服務機構、校園招聘、獵頭公司等。

第5章

1、篩選的概念與決策的類型。

篩選是指從一組求職者中挑選最適合特定職位要求的人的過程。

（1）按決策的重要性劃分

①戰略決策：指與確定組織發展方向和長遠目標有關的重大問題的決策。具有全局性、長期性與戰略性，解決的是“干什么”的問題。

②戰術決策：為完成戰略決策所規定的目標而制定的組織在未來一段較短的時間內的具體的行動方案，解決的是“如何做”的問題。

（2）按決策的重復性劃分

①程序化決策：又稱常規決策，是指對經常出現的活動的決策。

②非程序化決策：又稱非常規決策，一般指涉及面廣、偶然性大、不定因素多、無先例可循、無既定程序可依的決策。

（3）按決策條件的確定性劃分：可分為確定型決策、不確定型決策以及風險型決策。

（4）根據決策的主體不同劃分：可分為個人決策與團體決策。

2、面試選擇的內容、過程與面試的種類。

過程：關系建立階段、導入階段、核心階段、結束階段。

內容：儀表風度、求職動機與工作期望、專業知識與特長、工作經驗、工作態度、口頭表達能力、反應能力、綜合分析能力。

種類：1．從面試所達到的效果來分類，可分為初步面試和診斷面試；

2．從參與面試過程的人員來看，可分為個別面試、小組面試和成組面試；

3．從面試的組織形式來看，可分為結構型面試、非結構型面試、半結構面試；

4．壓力面試和非壓力面試。

5．情境面試與行為面試；

3、如何理解評價中心及其涵蓋的內容。

含義：模擬管理系統或工作場景，運用多種評價技術和手段進行觀察分析員工行為和心理，從而達到測量管理能力和潛能的過程。

內容：1）無領導小組討論。2）文件筐測驗（公文處理練習）。3）管理游戲。4）模仿面談。

5）即席發言。

第6章

1.什么是員工培訓與開發？（p124）

所謂培訓與開發是指組織根據發展和業務需要，通過學習、訓練等手段進行的旨在改變員工的價值觀、工作態度和工作行為，提高員工的工作能力、知識水平、業務技能并最終改善和提高組織績效等的有計劃、有組織的培養和訓練活動或過程。

2.員工培訓的類型與方法有哪些？（p133、p135）

員工培訓類型：在職培訓和非在職培訓。

方法：講座法、視聽教學法、程序教學法、電腦輔助學習法、商業游戲、案例分析與研究法、文件處理、角色扮演、行為模仿、工作輪換、學徒培訓、討論會與研討會。

第7章

1.什么是職業，職業錨，職業生涯？

所謂職業，一般是指人們在社會生活中所從事的以獲取報酬為目的的工作。（p146）

職業錨是指個人在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。（p153）

職業生涯是指一個人一生在職業崗位上度過的、與工作活動相關的連續經歷。（p149）

2.職業選擇的理論有哪些？（p165）

職業選擇就是勞動者依照自己的職業期望和興趣，憑借自身能力挑選職業，使自身能力素質與職業需求特征相符合的過程。

庫倫伯茨的生涯決定社會學理論帕爾森的職業--人匹配理論、弗魯姆的擇業動機理論、霍蘭德的人業互擇理論。

第9章

1.績效考評的含義、作用和內容。(p193 p194p195)

含義：根據人力資源管理的需要，對員工的工作結果、履行現任職務的能力以及擔任更高一級職務的潛力進行的有組織、盡可能客觀的考評和評價的過程。

作用：1為員工培訓提供依據；2為薪酬管理提供依據；3為企業內部員工流動提供依據；4為員工的獎懲提供依據；5為員工的自我發展明確方向；6促進上下級之間的交流。內容：工作業績考評、能力考評、工作態度考評、工作潛力考評、適應性評價。

2.績效考評的方法有哪些？(p199)

1民意測驗法；2短文法；3評級量表法；4排序考評法；5配對比較法；6強制分布法；7關鍵事件法；8 360度績效反饋體系；9關鍵績效指標法；10平衡計分卡；11標桿超越法。

第10章

1.什么是薪酬、薪酬水平、薪酬管理、薪酬結構？(p219)

薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。

薪酬水平是指企業內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它反映了企業薪酬的外部競爭性。其數學公式為：薪酬水平=薪酬總額/在業的員工人數。

薪酬管理是指企業能在經營戰略和發展規劃指導子，綜合考慮內外部因素的影響，確定自身薪酬水平、薪酬結構和薪酬形成，進行薪酬調整和控制的過程。

薪酬結構：基本薪酬、績效薪酬、激勵薪酬、津貼與福利。

2.薪酬管理的原則、內容。（p224）

原則：1公平性原則—內部——致性；2競爭性原則——外部競爭性；3激勵性原則——員工的貢獻度；4合法性原則。

內容？：1.薪酬的目標管理，； 2.薪酬的水平管理； 3.薪酬的體系管理； 4.薪酬的結構管理； 5.薪酬的制度管理。

第三篇：人力資源管理概論復習重點

人力資源管理概論復習重點

一、名詞解釋

1、人力資本：是勞動者身上所具備的兩種能力，一種能力是通過先天遺傳獲得的，是由個人與生俱來的基因所決定的，另一種能力是后天獲得的，是由個人努力經過學習而形成的，而讀寫能力是任何民族人口的人力資本質量的關鍵成分。

2、超Y理論：指在進行人力資源管理活動時要根據不同的情況，采取不同的管理方式和方法，是一種主張權宜應變的經營理論。

3、公平理論：是在社會比較中研究個人所作的貢獻與所得的報酬之間如何平衡的一種理論，側重于研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響。

4、溢出效應：.是指根據員工在考核周期以外的表現做出評價，是績效考核中的誤區之一。

5、職位分析：是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。

6、強化理論：是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。

7、人力資源規劃：也叫人力資源計劃，是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的要求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，其最終目標是為了達成企業的戰略目標和長期利益。

8、招聘：是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位。

9、信度：是指測試的可靠程度和客觀程度，即測試的一致性。也指測試方法不受隨機誤差干擾的程度，簡單地說就是指測試方法得到的測試結果的穩定性和一致性程度。

二、簡答題

1、簡述人力資源分布和結構形式：

人力資源的分布和結構主要表現為人力資源載體的分布和結構，對國家而言，是指勞動力人口的分布和結構，對企業而言，則是指員工的分布與結構。

國家的人力資源分布和結構：

1）年齡構成：指各年齡段的勞動人口在整個勞動人口中所占的比重。只能用潛在的人力資源的年齡構成來側面地反映該指標。

2）產業分布：指第一、第二和第三產業的勞動人口在整個勞動人口中所占的比例。企業的人力資源分布和結構：

1）年齡構成：指企業各個年齡段的員工在員工總數中所占的比例。

2）學歷構成：指各學歷層次的員工在員工總數中所占的比例，其在一定程度上反映出企業員工的素質水平。

3）職位分布：指各個職位層次的員工在員工總數中所占的比例。

4）部門分布：指各個部門的員工在員工總數中所占的比例。

5）素質構成：指企業中各個員工所具備的素質，包括個性、品性、能力、知識、體質等方面。素質構成一般可以通過語言描述和分數描述兩種形式加以表現。

2、簡述人性假設理論：

人性假設就是對人的本性所持的基本看法，人性假設是人力資源管理的一個理論基礎，主要包括以下幾個理論：

1）X理論：傳統的人們對人性的假設稱為X理論，類似于我國古代的性惡論，認為“人之初，性本惡”。

2）Y理論：與X理論相反，類似于我國古代的性善論，認為“人之初，性本善”。

3）經濟人假設：相當于X理論。

4）社會人假設：強調營造和諧融洽的人際關系在管理中的重要性。

5）自我實現人假設：相當于Y理論。

6）復雜人假設：實際上不存在一種適合于任何時代和任何人的通用的管理方式和方法，管

理必須是權變的，要根據不同人的不同需要和不同情況，采取相應的管理方式。

3、簡述效度的類型和檢驗方法

類型：1）內容效度：指測評工具所包括的題目能否真正代表所需要測評的內容。

2）效標關聯效度：指測評的結果與被預測內容的關聯程度。根據所使用的效標的不同，分為預測效度和同時效度。

檢驗方法:

1)內容效度檢驗方法：主要采用專家判斷的方法，一般在評價前，通過職位分析等方

法確定需要評價的內容，再讓專家根據需要測評的內容采用內容效度高的測評工具。

2)效標關聯效度檢驗方法：采用某一測評工具對候選人測評，計算測評結果與實際業

績之間的相關度。

4、簡述培訓與開發的原則

1）服務企業戰略和規劃的原則：戰略和規劃是企業的最高經營綱領，對企業各方面的工

作都具有指導意義，培訓與開發工作的實施，應當從企業戰略的高度出發來進行，決不能將兩者割裂開。

2）目標原則：目標對人們的行為具有明確的導向作用，在培訓之前為受訓人員設置明確的目標，有助于在培訓結束后進行培訓效果衡量，提高培訓的效果，使受訓人員有明確的方向和一定的學習壓力。

3）差異化原則：a內容上的差異化：在培訓時應當根據員工的實際水平和所處職位確定

不同的培訓內容，進行個性化的培訓。

b人員上的差異化：在培訓中應當向關鍵職位傾斜，特別是中高層管理和

技術人員。

4）激勵原則：通過正向的和反向的激勵，來調動員工的積極性和主動性，使他們以更

大的熱情參與到培訓中來。

5）講究實效的原則：注重培訓遷移，學以致用，從實際工作需要出發，結合員工的年

齡、知識、能力等實際情況進行具有明確目的的培訓，確保培訓收到實際的效果。

6）效益原則：在實施培訓活動的過程中，在確保培訓效果的前提下，必須考慮培訓的方式方法，采取適當的培訓措施，以期獲取最佳的培訓效益。

5、簡述績效考核與績效管理的關系：

聯系：績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。

區別：1）前者只是后者這一完整系統的一部分；

2）前者注重結果，后者注重過程；

3）前者側重于回顧，后者具有前瞻性；

4）前者注重成績的大小，后者注重能力的培養。

三、論述題

1、詳細闡述績效考核的方法：

1）比較法:是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較從而得出考核結果，主要包

括以下幾種方法。

A個體排序法：也叫做排隊法，就是把員工按照從好到壞的順序進行排列。該方法適用

于人員比較少的組織。

B配對比較法：就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較；每一次比較時，給表現好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。所有員工都比較過以后，計算每人“+”的個數，依次對員工作出考核，誰的“+”多，誰的名次

就排在前面。

C人物比較法：就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現為標準，對其他

員工進行考核。

D強制比例法：首先確定出績效考核結果的等級，然后按照正態分布的原理確定出各個

等級的比例，最后按照這個比例，根據員工的表現將他們歸入不同的等

級中去。

2）量表法：就是指將績效考核的指標和標準制作成量表，依此對員工的績效進行考核。

主要包括以下幾種方法。

A評級量表法：在量表中列出需要考核的績效指標，將每個指標的標準區分成不同的等

級，每個等級都對應一個分數。考核時考核主體根據員工的表現，給每個指標選擇一個等級，匯總所有等級的分數，就可以得出員工的考核結

果。

B行為錨定評價法：是利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，在傳統的評

級量表法的基礎上演變而來，是評級量表法與關鍵事件法的結合。

C行為觀察量法：在考核各個具體的項目時給出一系列有關的有效行為，考核者通過指

出員工表現各種行為的頻率來評價他的工作績效。

D混合標準測評法：通過編制混合標準測評量表，用許多組概念上相容的描述句描述同

一考核項目的高、中、低三個層次。

3）描述法：考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業績、工作能力和工作態度方面的優缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。其中最具代表性的一種方法——關鍵事件記錄法，即通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效和特別無效的行為，依此對員工進行考核評價。

2、詳細闡述人力資源職位評價方法：

職位評價是指借助一定的方法，確定企業內部各職位相對價值大小的過程。其方法如下：

1）排序法：（適合那些規模小、結構簡單、職位較少的企業）

A直接排序法：根據對職位的總體判斷，按照重要性或者對企業貢獻度的高低順序將職位依

次進行排列。

B交替排序法：首先從待評職位中找出價值最高和價值最低的職位，然后從剩余的職位中找

出價值最高和最低的職位，如此循環，直到把所有的職位都排列完畢為止。

C配對比較法：將待評的職位進行兩兩比較，以最終比較的結果對職位做出排序。

2）歸類法：按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。步驟：首先，根據企業的具體情況確定出職位等級的數量；

其次，要選擇報酬要素，根據報酬要素界定各個職位等級的定義；

最后，根據各個職位的職位說明書，對照確定好的標準，將職位歸入與等級定義相同

或最相近的職位等級中去。

3）要素比較法：即根據不同的報酬要素對職位進行多次排序。

步驟：a.確定報酬要素；

b.選擇典型職位；

c.按照每一個報酬要素，對典型職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應地就要進

行幾次排序；

d.確定每一典型職位各報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進行排列；e.剔除不合理的典型職位；

f.確定其他職位的薪酬水平。

4）要素計點法：根據各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小。步驟：a.確定報酬要素；

b.對每個報酬要素劃分成不同的等級并且對報酬要素和各個等級的含義做出清晰的界定；

c.確定各個報酬要素及其內部各等級的點值；

d.進行評價。

3、詳細闡述人力資源管理激勵理論：

A、內容型激勵理論

1）需求層次理論（馬斯洛的需求層次理論）：他將人們的需要劃分為五個層次，即生理需

要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這五個層次是按從低級到高級依次排列的。

2）ERG理論：認為人的需要主要有三種：

生存需要：包括心理與安全的需要

關系需要：包括有意義的社會人際關系

成長需要：包括人類潛能的發展、自尊和自我實現

對此，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到的是哪些需要，然后再有針對性地來滿足員工的這些需要，這樣才能最大限度地刺激員工的動機，發揮激勵的效果。

3）雙因素理論：又稱作“激勵——保健因素”理論，激勵因素是指是員工感到滿意的因素，保健因素是指使員工感到不滿意的因素。該理論啟示管理者在激勵員工時必須要區分激勵因素和保健因素，對于保健因素不能無限制地滿足，這樣做并不能激發他們的動機，調動他們的積極性，而應當更多地從激勵因素著手，滿足員工在這方面的需要，這樣員工才更加積極主動地工作。

4）成就激勵理論：認為在生理需要得到滿足的前提下人們還有權力需要、歸屬需要、成就

需要。在進行人力資源管理時，管理者應當充分發掘和培養員工的成就需要，給員工安排具有一定挑戰性的工作和任務，從而使員工具有內在的工作動力。

B、過程型激勵理論

1）期望理論：激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素，即

激勵力=效價*期望值或M=V*E

2)公平理論：員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當一個人取得報酬以后，不僅關心自己收入的絕對值，還關心自己收入的相對值。因此管理者在激勵員工時，應力求公平。

3）目標理論：激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度這兩個因素。

C、行為改造激勵理論

1）強化理論;對行為進行改變可以通過四種方法來實現，即正強化、負強化、懲罰、衰減。

D、綜合型激勵理論

1）勒溫的早期綜合激勵理論：B=f(P*E)

B表示個人行為的方向和向量P表示個人的內部動力E表示環境的刺激 這一公式表明，個人的行為向量是由個人內部動力和環境刺激的乘積決定的。

2）波特和勞勒的綜合激勵理論：它包括努力程度、工作績效、工作報酬、滿足感這幾個主要的變量。

第四篇：信息資源管理概論復習大綱

第一章

1、認識論層次上的信息。

2、本課程給出的關于信息的定義（信息的來源）？

3、廣義的信息資源定義？

4、講義中賴茂生給出的信息資源定義。

5、信息資源的種類按照運營機制劃分的種類？

6、信息資源的自然特性。

7、信息資源管理的主要內容（過程）？

第二章

1、我國政府信息公開條例規定的主要內容？

2、名詞

信息安全：

計算機安全：

網絡安全：

第三章

1、政府信息資源的特性是什么？

2、電子政務建設的主要內容？(答案也可以通過圖形表示)

3、電子政務的發展階段有哪些？

第四章

1、公益性信息資源的特性有哪些？

2、公共圖書館的職能有哪些？

3、名詞解釋：

數字圖書館

第五章

1、名詞解釋：

1）企業信息管理

2）競爭情報

2、競爭情報對企業有哪些作用？

第六章

1、信息生命周期管理包括哪些階段？

第七章

1、互聯網信息資源的特點有哪些？

2、超文本/超媒體信息資源組織方式是什么？

第五篇：《人力資源管理概論》

人力資源管理概論 講義阮小楓

《人力資源管理概論》復習提綱

主講老師簡介：阮小楓，管理學碩士

前言：

本書共12章，課程時間安排如下：第一天講述第1—6章，第二天講述第7—12章。

本書重點章為：第2、5、6和11、12章，主要是人力資源管理的基本理論和人力資源管理工作中的激勵和溝通部分。

第一章人力資源管理基礎

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、人力資源 P82、人力資源的質量P93、人力資源數量 P104、人才資源P125、人口資源 P126、人力資本P137、年齡構成P218、產業分布P219、學歷構成 P2310、素質構成P2

4二、問題

1、人力資源的含義是什么P52、如何理解人力資源的數量和質量P93、人力資源具有那些特殊性質P15-174、人力資源和人力資本的關系是什么P135、人力資源的作用是什么？P176、企業人力資源分布和結構是如何劃分的？P2

2第二章人力資源管理概述

（本章控制時間為1.5節共75分鐘）

一、概念

1、管理 P332、科學管理之父 P 343、管理過程學派 P344、決策理論學派 P345、效率P366、效果P367、管理職能P378、計劃P389、組織 P3810 領導 P3811、控制P3812、管理方式

13、人力資源管理

14、投資模式P4315、參與模式 P4316人力資源管理的功用P4417、職位分析P5018、績效管理P5019、薪酬管理P5120、員工關系管理

二、問題

1、管理活動的效率和效果P362、什么是管理？管理的四個基本職能是什么P373、人力資源管理和人事管理的區別P424、人力資源管理的投資模式是什么P43

5、人力資源管理的功能有哪些？P44

6、人力資源管理的職能有7大職能？P50

7、人力資源管理的作用有哪些？P5

5第三章人力資源產生與發展

（本章控制時間為1節課共45分鐘）

一、概念

1、霍桑實驗P682、組織行為學P693、社會學P694、六階段論

二、問題

1、如何理解人力資源產生的基礎P57-58

2、勞動分工的優點P64

3、什么是霍桑實驗？霍桑實驗的意義P68

4、對人力資源管理發展階段的劃分主要有哪幾種P7

1第四章人力資源管理者和人力資源管理部門

（本章控制時間為1節共50分鐘）

一、概念

1、管理者P882、管理者的層次P88

3、計劃P89

4、領導P89

5、組織P89

6、控制P89

7、技術技能P92

8、人際技能P92

9、概念技能P92

10、職位分析107

11、績效管理107

12、工作描述指數110

13、人力資源管理部門103

二、問題

1、什么是管理？什么是管理者P88

2、管理者最基本的四大職能是什么P893、根據明茨伯格的管理者定義，管理者的十大角色是什么P904、根據羅伯特卡次管理者需要具備的三種基本技能是什么P92P715、人力資源管理部門承擔的活動有哪些P94

6、戴夫。烏里奇劃分的人力資源管理者的是什么P97

7、人力資源管理者應具備的素質有哪些P100

8、人力資源管理部門的傳統設計是什么，優缺點如何？P104

9、如何看待人力資源管理的責任P105

10、應當如何衡量人力資源管理部門的績效P108

第五章人力資源管理的環境

（本章控制時間為1節共30分鐘）

一、概念

1、人力資源管理的環境P118

2、人力資源管理的外部環境P121

3、人力資源管理的內部環境P1294、企業生命周期P132

5、企業文化P13

5二、問題

1、人力資源管理的外部環境有哪些？

2、人力資源管理的外部環境有哪些？

3、如何區分人力資源管理的北部環境和外部環境環境 ？

4、什么叫企業文化，列舉六個估量企業文化的特征

第六章 人力資源管理的基礎理論

（本章控制時間為2節共90分鐘）

基本概念

1、人性假設理論P145

2、X理論P182

3、社會人假設P149

4、自我實現人假設P149

5、經紀人假設P148 6.馬斯洛需求理論P152

7、ERG理論

8、雙因素理論P15

5P132 P135

P132-P135 P1359、成就激勵理論P158

10、公平理論P160

11、強化理論P163問題

1、什么是激勵？

2、人性假設有幾種，有什么區別？

3、馬斯洛需求層次理論的內容是什么？怎樣應用

4、詳細解釋雙因素理論

5、公平理論的內容是什么？

6、講解案例分析 課后習題P168-P17

1第七章職位分析

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、職位分析P176

2、行動P177

3、任務P177

4、職責P177

5、崗位P177

6、職位P178

7、職業P178

8、訪談法P196

9、關鍵事件法P198

10、觀察法P198

二、問題

1、什么是職位分析？它有什么意義和作用？

2、職位分析的步驟是什么

3、職位說明書有哪些部分組成？如何編寫職位說明書？

4、職位分析有哪些方法？每一種方法的內容是什么？

第八章人力資源規劃

（本章控制時間為1節共45分鐘）概念

P178 P181 P185 P195-p21、人力資源規劃

2、德爾菲法

3、趨勢預測法

4、回歸預測法

5、水池模型

6、馬爾科夫模型

一、問題

1、什么是人力資源規劃？它包括哪些內容

2、人力資源規劃具有什么意義？

3、人力資源規劃的程序是什么？

4、什么是德爾菲法？如何應用？注意哪些要點

第九章招聘錄用

（本章控制時間為1節共45分鐘）

概念

1、員工招聘

2、應聘比率

3、錄用比率

4、選拔錄用

5、工作樣本測試

6、面試

7、信度和效度 問題

1、什么是招聘？有什么意義？

2、影響招聘的內部因素和外部因素都有哪些？

3、什么是選拔錄用？他有什么意義？

4、怎樣提高面試的有效性？

5、如何理解信度和效度?

第十章培訓和開發

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、培訓和開發

2、在職培訓

3、工作輪換

問題

1、培訓的原則有哪些？

2、培訓和開發具體的實施步驟有哪些/

3、簡述培訓遷移的三種理論

4、培訓哈開發的方法有哪些？主要內容是什么？

第十一章績效管理（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、績效

2、smart原則

3、暈輪效應

4、首因效應

5、溢出效應

6、描述法

二、問題

1、什么是績效，如何理解績效考核？

2、績效管理有什么意義/

3、績效考核中的誤區有哪些？如何避免、4、績效考核的方法有哪些？每一種方法的特點是什么/

5、績效考核和其他人力資源管理職能的關系如何?

第十二章薪酬管理

（本章控制時間為1節共45分鐘）

一、概念

1、基本薪酬

2、激勵薪酬

3、間接薪酬

4、要素記點法

二、問題

1、報酬和薪酬有什么區別和聯系？

2、薪酬管理的含義是什?

3、職位評級的方法有什么，每一種方法的有缺點有哪些？

4、如何確定基本薪酬

5、激勵薪酬有哪些？