第一篇：營運資本管理的OPM戰(zhàn)略實踐分析

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營運資本管理的OPM戰(zhàn)略實踐分析作者：孔寧寧

來源：《財會通訊》2009年第12期

第二篇：港口企業(yè)OPM戰(zhàn)略分析報告

水運港口企業(yè)OPM戰(zhàn)略分析報告

全球金融危機以來，宏觀經濟的下行造成了一系列企業(yè)經營的不景氣，其中也包括有水運企業(yè)。除了改善實體經營狀態(tài)，在財務管理方面，通過“OPM戰(zhàn)略”加強企業(yè)的資金流動以及資本聚斂成為成為市場整體不景氣背景下的一劑“強心針。”O(jiān)PM戰(zhàn)略指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強與供應商的討價還價能力，將占用在存貨和應收賬款的資金及其資金成本轉嫁給供應商的運營資本管理戰(zhàn)略。本文試通過港口企業(yè)的現(xiàn)金與利潤關系指標及WCR趨勢分析水運港口企業(yè)的OPM戰(zhàn)略。

一．水運港口企業(yè)WCR（營運資本需求）趨勢縱向分析

WCR（營運資本需求）是企業(yè)流動資產與流動負債之差，其中流動資產包括的存貨，應收賬款等大致可理解為為港口企業(yè)被其他企業(yè)占有使用的資金，而流動負債的預付和應收賬款則是港口企業(yè)占用其他企業(yè)資金經營的體現(xiàn)。因此是企業(yè)實現(xiàn)OPM戰(zhàn)略的重要指標。

在港口企業(yè)上市公司2011~2015年歷年的WCR指數(shù)分析中，多家公司WCR指數(shù)都體現(xiàn)了雷同的走勢，即2013WCR指數(shù)驟降，2014WCR指數(shù)又有明顯的回升。主要原因在于流動負債的大幅增減。從大環(huán)境上看2013年港口行業(yè)由于航運業(yè)的回暖信號又重新獲得了投資者和供應商的信心和資金支持，而在2014年航運業(yè)再一次跌入低谷，使得港口企業(yè)失去大量資金支持。由此從縱向分析來看，港口企業(yè)OPM戰(zhàn)略的實施與效益與企業(yè)自身的經營狀態(tài)與實力是否能夠獲取到資金的周轉息息相關，以2014年為例雖然港口企業(yè)的銷售收入有所增長，但營運資本需求增長的幅度更大，港口企業(yè)以犧牲效率為代價換取了銷售收入的增長。

目前而言，多數(shù)港口企業(yè)，包括上海上港這樣的巨無霸型港口企業(yè)對于面對突然的市場逆境所體現(xiàn)出的對經營資金的保障能力明顯不足，同時供應商和社會資本對港口企業(yè)也缺乏信心。這些對于港口企業(yè)OPM戰(zhàn)略的穩(wěn)定實施都產生了消極影響。

二．水運港口企業(yè)WCR（營運資本需求）趨勢橫向分析

在各港口企業(yè)的橫向對比中，雖然大部分港口企業(yè)歷年的WCR趨勢大致相同，但仍然可以發(fā)現(xiàn)一些港口企業(yè)的WCR值長期處于負值。有意思的是這些港口企業(yè)不是家大業(yè)大的上海上港，寧波港或是天津港。而是唐山港，錦州港，重慶港九等相對規(guī)模較小的港口企業(yè)。

對照這些港口企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)，他們的OPM戰(zhàn)略成功的原因主要有兩個。其一，這些企業(yè)始終保持著較少的流動資產，即被其他企業(yè)占用的資金較少。其二，也是主要的原因：利潤的質量較高。無論對于港口企業(yè)還是一般企業(yè)經營凈現(xiàn)金都是最重要的的數(shù)值，沒有經營凈現(xiàn)金銀行和股東都不會對企業(yè)產生持續(xù)的支持。

從依據(jù)各港口上市公司年報編制的現(xiàn)金與利潤表格可以看出，企業(yè)唯有在每股經營性凈現(xiàn)金，利潤的現(xiàn)金保障程度，折舊和攤銷的現(xiàn)金保障程度，利息的現(xiàn)金保障程度長期保持穩(wěn)定均衡才能獲取一個長期較低的WCR指數(shù)。因此OPM戰(zhàn)略與其說港口企業(yè)的一種運營資本管理戰(zhàn)略，不如說是港口企業(yè)通過自生實力與運營能力在市場中轉嫁成本獲取支持的體現(xiàn)。

從近期的數(shù)值看，港口企業(yè)在經歷2013-2014的“短暫輝煌”后又陷入了低谷。行業(yè)仍處于起伏不定狀態(tài)，OPM戰(zhàn)略的效益亦不穩(wěn)定。

三．總結

港口企業(yè)OPM戰(zhàn)略的實施效益取決于行業(yè)行情以及企業(yè)自身實力等多方面因素。同時OPM戰(zhàn)略通過“做大做強”的盈利模式雖然需要港口企業(yè)具備一定的規(guī)模，但就港口企業(yè)而言，規(guī)模大小并不對OPM戰(zhàn)略起決定性作用。類似上海上港和寧波港這些在全世界范圍內都數(shù)一數(shù)二的港口上市企業(yè)，其營運資本需求也是居高不下或是驟升驟跌。因此港口企業(yè)實施OPM戰(zhàn)略重點不在于如何拓展企業(yè)規(guī)模，而是如何改善企業(yè)利潤質量以及財務管理運營能力。

財管142班

吳逸杰

201410730357

第三篇：光明乳業(yè)營運資本的管理

光明乳業(yè)營運資本管理研究

摘要：過高的流動資產很容易使企業(yè)只能獲得較低的投資回報率。然而，如果企業(yè)的流動資產過少，又會使企業(yè)難以穩(wěn)定經營，面臨營運資本短缺。通過對現(xiàn)金，有價證券，應收賬款和存貨的合理運用和管理，可以提高企業(yè)的獲利能力和償債能力。營運資本對企業(yè)資金的合理有效利用有著重要作用，其重要性更根本的體現(xiàn)在營運資本決策對企業(yè)風險、收益和股價的影響上。

關鍵詞：營運資本管理 流動資產流動負債 現(xiàn)金 有價證券 應收賬款 存貨

營運資本是企業(yè)生產經營中不斷周轉循環(huán)的資本，以流動資產如現(xiàn)金、存貨、應收賬款等為占用形態(tài)，通常以流動負債為其資金來源。營運資本有廣義和狹義之分，廣義上的營運資本是總營運資本，即流動資產總額。狹義上的營運資本是凈營運資本，即流動資產-流動負債。

企業(yè)的管理部門與企業(yè)密切相關的債權人和投資者都注重企業(yè)資本情況，企業(yè)管理部門需要了解現(xiàn)金流量信息，掌握企業(yè)現(xiàn)金流動規(guī)律，提高 資金使用效率，為正確作出經營、投資、籌資決策提供依據(jù)；債權人和投資者 則期望了解企業(yè)目前變現(xiàn)能力和現(xiàn)金生成潛力，以推斷將來償付債務和利潤分 配的能力。營運資金的日常管理可以平衡公司的現(xiàn)金流動，儲備適當?shù)臓I運資金是維持公司正常生產經營活動的物質基礎。通過營運資金管理可以衡量公司經營風險的大小，良好的營運資本管理建立在企業(yè)的兩個基本的決策問題上，這兩個決策問題是流動資產的最佳投資水平和為維持這一流動資產水平所需的短期融資和長期融資的相應組合。

光明乳業(yè)股份有限公司(以下簡稱“公司”)是由上實食品控股有限公司(“上實食品”)、上海牛奶(集團)有限公司(“牛奶集團”)、上海國有資產經營有限公司、大眾交通(集團)股份有限公司(“大眾交通”)、東方希望集團有限公司(“東方希望”)和DanoneAsiaPte.Ltd.(“達能亞洲”)等發(fā)起人在上海光明乳業(yè)有限公司基礎上,于2000年11月17日整體變更設立的股份有限公司。公司于2002年8月14日向社會公眾發(fā)行了每股面值1元的人民幣普通股1.5億股，并于2002年8月28日在上海證券交易所上市交易。近年來，隨著原奶成本上漲，產品提價，光明乳業(yè)收益有所提高。同時，股權激勵利好，收購新西蘭奶粉公司，今年在國內銷售，增厚每股業(yè)績，大股東國際資本化運作，可能收購法國酸奶巨頭，公司新產品投放市場，增加銷售額。而我國國富到民富，居民增加奶制品消費，光明乳業(yè)收益較好。

凈營運資本是指流動資產超過流動負債的部分，如果流動資產與流動負債相等，并不足以保證償債，因為債務的到期與流動資產的現(xiàn)金生成，不可能同步同量；而且，為維持經營，企業(yè)不可能清算全部流動資產來償還流動負債，而且必須維持最低水平的現(xiàn)金、存貨、應收賬款等；更何況，流動資產中有些項目的消耗并不會帶來可用來償還流動負債的現(xiàn)金。光明乳業(yè)2010年流動資產為3,107,312,892.00元，流動負債為2,561,917,935.00元,凈營運資本為545,394,957.00元，流動負債提供流動資產所需資金的82%,即1元流動資產需要償還0.82元的流動負債。2011年流動資產為2,899,121,090.00元，流動負債為2,800,241,491.00元，凈營運資本為98,879,599.00，流動負債提供流動資產所需資金的97%，即1元流動資產需要償還0.97元的流動負債，償債能力比上年提高了。2012年流動資產為4,287,818,095.00元，流動負債為3,048,285,354.00元,凈營運資本為1,239,532,741.00元，流動負債提供流動資產所需資金的71%,即1元流動資產需

要償還0.71元的流動負債，償債能力較2010年與2011年明顯下降。

從光明乳業(yè)的資產負債表和利潤表可以看出公司營業(yè)收入及凈利潤雙雙增長，但實際上暗藏隱憂。數(shù)據(jù)所示，乳品行業(yè)的盈利能力普遍不高，光明乳業(yè)的營業(yè)利潤率在同行業(yè)中還屬于領先水平。說明光明乳業(yè)的管理層的管理水平是較好的，光明乳業(yè)在行業(yè)內盈利能力處于較好水平，但比起同行業(yè)的龍頭企業(yè)，在激烈的市場競爭中還是存在較大壓力。公司管理和利用現(xiàn)有資源盈利的能力比較低。營運資本持有政策對公司收益和風險有重要的的影響：較高的營運資金持有量，公司的經營風險較小；流動資產的收益低于長期資產，較高的流動資產比重也就意味著較低的公司收益。因此，在確定流動資產的適當數(shù)量和水平時，管理層必須在獲利能力和風險間進行權衡。在其他條件都相同時，企業(yè)的流動資產水平越高，其償債能力越強。較強的償債能力意味著較低的風險，但也意味著較低的獲利能力。

同時，可以看出光明企業(yè)從2006年到2012的經營性現(xiàn)金流入量大于企業(yè)的經營性現(xiàn)金流出量。這說明企業(yè)的經營活動創(chuàng)造現(xiàn)金的能力比較強，可以滿足企業(yè)的資金周轉需要，但是還不能說企業(yè)的資金支付能力很強，因為企業(yè)在本期的經營過程中還耗費了一些非付現(xiàn)的成本，如固定資產折舊或無形資產攤銷等，企業(yè)的經營性現(xiàn)金流入量還必須能夠補償經營中的非付現(xiàn)成本，這樣企業(yè)通過資金積累就可以為未來的設備更新改造和購置提供有力的資金保證。但是到了2012年凈額只有8,942萬元，在總額達到1,312,349萬元的基礎上明顯表現(xiàn)的很接近，說明經營性現(xiàn)金活動有所下降。此時企業(yè)經營活動現(xiàn)金流入不足以維持企業(yè)日常經營所需資金的支付，說明企業(yè)的經營情況較差，企業(yè)將會面臨嚴重的財務風險。而籌資活動產生的現(xiàn)金流量凈額增加主要是公司長期借款、短期融資債券增加所致。由以上數(shù)據(jù)可知，籌資活動產生的現(xiàn)金凈額在不斷增加，并且總體上現(xiàn)金流出量在減少。直到2011年，流出量達到230229705元。可見，光明乳業(yè)公司的籌資活動取得顯著成績。

企業(yè)出于交易性目的，投機性目的和謹慎性目的而持有現(xiàn)金，大企業(yè)可以采用現(xiàn)金集中方法來改善對現(xiàn)金的控制，減少閑置現(xiàn)金余額并進行更有效地短期投資。在不影響公司運轉效率所需要現(xiàn)金數(shù)量的前提下，盡可能地減少公司庫存現(xiàn)金的持有量。企業(yè)投資有價證券時，必須要掌握可能購買的各種證券的某些關鍵變量的情況。最重要的及格變量是安全性變現(xiàn)性，收益性和到期日。光明乳業(yè)合理利用現(xiàn)金進行投資，持有有價證券，購買貨幣市場工具的投資組合體現(xiàn)了對現(xiàn)金和有價證券的管理。

2011年光明乳業(yè)欲擴大企業(yè)規(guī)模，借入大筆短期貸款，對新西蘭Synlait Milk Limited進行投資，因此，短期貸款較上年大幅度增長133%，同時，購買大量的原材料，增加存貨，2010年6月30日光明乳業(yè)的存貨為542,938,813.00，而到了2011年6月3日，存貨量達到了1,207,631,252.00,增加了664,692,439.00。這也使得應付賬款增加，導致應付利息增長，企業(yè)償債負擔進一步增加。

從資產負債表明顯可以看出，公司借入資金主要用于在建工程、存貨等不易變現(xiàn)的項目中，對公司盈利和償債幾乎無幫助。同時，在短期貸款、應付利息遠大于貨幣資金增長的數(shù)額，加上企業(yè)利潤又極低。因此，債務主要靠應收賬款償還債務。而2011年6月30日，光明乳業(yè)應收賬款額為1,204,476,805.00元，比上年增長了455,734,590.00。光明乳業(yè)應收賬款雖多，但受各種因素影響，應收賬款收回存在風險，假若稍有不慎，企業(yè)將極有可能資金鏈斷裂，陷入債務危機。對光明乳業(yè)的收益和股價有著極大影響。

隨著中國乳企生產許可證重審結束，截至2011年3月31日，45%的乳企通過洗牌退出了市場，使得市場份額向大企業(yè)集中，這對于在乳品行業(yè)規(guī)模排名第三的光明乳業(yè)來說，顯然是個發(fā)展的良機。光明乳業(yè)抓住機會，制定切實的營銷戰(zhàn)略，在加強對主打產品的競爭力度，擴大市場份額，同時，加快存貨的周轉速度，降低產品成本，創(chuàng)造更多的營業(yè)利潤。

由此可見，光明乳業(yè)需要將營運資本管理決策與市場和企業(yè)發(fā)展相結合，將短期融資與長期融資合理組合，逐步改善企業(yè)營利能力和償債能力，降低企業(yè)風險，有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

第四篇：營運資本管理相關問題研究(定稿)

營運資本管理相關問題研究

摘要：在現(xiàn)在激烈的市場競爭中，企業(yè)已經不能再通過提高產品價格來獲得利潤了，因為這樣會導致失去市場，從而影響產品的銷量。所以，企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得盈利，在不能提高價格的情況下，就必須控制成本，加快資本流轉。本文對于營運資本管理的相關問題進行研究。

關鍵詞：營運資本；管理；相關問題

所謂“營運資本管理”的基本原理，即從企業(yè)的資金管理出發(fā)，做好投資與籌資等營運工作，首先就是企業(yè)需要的基本的流動資產必須予以滿足，在這一前提下要盡力減少企業(yè)的流動資產投資，做好流動資產和流動負債的規(guī)劃和控制工作，同時還可以利用短期內的負債行為來對流動資產進行融資，這樣就可以增強企業(yè)的償債能力與營利能力。

一、實現(xiàn)營運資本管理的有效途徑——“零營運資本”管理

這種管理是一種極限式的營運管理方式，它并不意味著企業(yè)在營運資本時能夠把資本真正控制為零，而是說盡可能地使營運資本量達到最小化的一種管理模式。這種管理模式遵循的基本原理就是：首先要滿足企業(yè)的基本流動資產需要，然后盡量降低在流動資產中的投入，同時還要利用大量的短期負債來進行流動資產的融資。

“零營運資本”管理在營運資本管理中屬于一種風險性決策方法，它雖然可以讓企業(yè)獲得更大的利潤，可是企業(yè)也下需要為此承擔更大的風險，也就是我們平常說的高利潤、高風險。要做好這種管理，關鍵點就在于一個“快”字。而要盡可能地降低營運資本，就需要企業(yè)的每一份訂單都能用最快的速度進行流轉，絕對不可以積壓拖延。加工部把訂單送到車間后進行生產，生產出成品后就要通過物流直接送到客戶手中。“零營運資本”管理的本質就是必須達到同步化生產，這樣才能加快流轉，減少庫存。

我們特別強調營運資本管理要“快”，但是同時也需要注意在實現(xiàn)“零營運資本”中本身的矛盾。“零營運資本”要求盡可能地減少流動資產，增加流動負債。可是若是一家企業(yè)真的實現(xiàn)了零營運資本，那么就意味著企業(yè)的流動比率是1（流動資產/流動負債），那么速動比率就會小于1(速動資產/流動負債)，那么這樣的話企業(yè)的短期償債能力就降低了，企業(yè)若想進行短期融資就變得困難起

來，從而影響實現(xiàn)零營運資本。因此，“零營運資本”并不是財務管理要達成的目標，而是為了實現(xiàn)企業(yè)目標的方法之一。

二、營運資本管理中應注意的問題

營運資本策略關系到了一個企業(yè)的收益與風險，所以說這是一個決策問題，非常重要。對那些短期的債權人來講，他們當然希望提高營運資本，因為這樣企業(yè)的債務償還保障就比較高。而對企業(yè)來講，營運資本越高，雖然能夠增強短期償債水平，減少財務方面的風險，可是卻影響到了企業(yè)的盈利能力。所以，企業(yè)在處理營運資本時必須實事求是，按照企業(yè)的情況來做出合理的決策。筆者從制定與實施營運資本政策的角度提出了幾條建議，以期可以讓企業(yè)獲得價值最大化，提高企業(yè)的效益。

（一）加快周轉營運資本，提高利用資金的效果

營運資本周轉期=營運期總天數(shù)/營運資本，周轉次數(shù)=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款的遞延期。一般情況下，應收賬款與庫存在流動資產中占的份額比較大，因此這兩項的周轉速度決定著流動資產的周轉速度。第一，企業(yè)要盡量加快周轉流動資產，如在生產與推銷產品上要加快速度，想辦法盡快回收賬款；第二，要盡可能地延長應付賬款遞延期。制定營運資本政策目的就是要對企業(yè)的營運資本結構進行優(yōu)化，因為這與企業(yè)提高盈利能力、獲得長期發(fā)展有著密切的關系。有了好的政策，企業(yè)的營運資本結構就能合理。盈利能力就能提高。同時，企業(yè)盈利能力得到題號，那么營運資本也就能夠增值，這二者是互相促進、相輔相成的。

（二）處理好流動資產和流動負債之間的比例，確保企業(yè)的短期償債能力 一個企業(yè)若是有較多的流動資產，較少的流動負債，那么就意味著該企業(yè)有較強的短期償債能力；一個企業(yè)若是流動資產較少，流動負債較多，那么就意味著該企業(yè)的短期償債能力較差。可是在現(xiàn)實中，企業(yè)若是有過多的流動資產，很少或者沒有流動負債，并不正常，因為這意味著企業(yè)很可能處于資產閑置、不能有效利用流動負債。一幫來講，流動資產/流動負債=2.0是比較合理的。在實踐中，也有可能上下浮動，這需要企業(yè)根據(jù)自己的特點來定。不過，最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，因為經營方式與金融環(huán)境在不斷地發(fā)生著變化，流動比率正在趨于下降，很多成功的企業(yè)流動比率都比2.0低。

（三）增強零營運資本的意識

在營運資本管理中，流動資產和流動負債這二者之間的管理有著密切的關系。兩者是互相影響、互相制約的。零營運資本主要是通過科學而嚴格的生產管理、營銷管理，盡可能地降低企業(yè)的營運資本，來使企業(yè)達到最高的資本管理水平，這是一種相對比較激進的流動資產管理策略。雖然在進行零營運資本管理時會有許多風險，如無法預測資金成本、應付賬款延期等等，可是這種管理模式的效果是比較好的。在當代社會，經濟環(huán)境日趨復雜，現(xiàn)代企業(yè)要想提高企業(yè)價值、獲得最大收益，零營運資本管理模式確實一種值得考慮的模式。

結語

營運資本的管理關系到企業(yè)資本價值能否實現(xiàn)最大化。在現(xiàn)代企業(yè)之中，應該妥善管理好營運資本，只有如此，才能促使企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展。

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第五篇：資本戰(zhàn)略

中國資本市場的深層問題與和君創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

中國資本市場的深層問題與和君創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司董事長 2001年5月30日 證券時報

一、從馬克思的資本運動范式談起：G-W-G' 馬克思在《資本論》中把工業(yè)社會的企業(yè)資本運動過程抽象為下列范式： G-W-G' G'-G =M 其中，G為投入貨幣，W為商品，G'為產出貨幣。若G' > G，則M為剩余價值，亦即企業(yè)利潤；若G' < G，則M為負值，企業(yè)虧損。

上述范式反映的是：企業(yè)投入貨幣，購買生產要素，然后通過產銷活動實現(xiàn)商品生產和銷售，最后回收貨幣的資本運動過程。這一范式，以高度抽象的形式科學地揭示了剩余價值的生產過程。實踐在發(fā)展，從今天發(fā)展了的情況來看，這一范式沒有涵納當代企業(yè)資本運動的全部內容： 首先，它僅僅反映了企業(yè)內部的資本投入與產出的循環(huán)關系，而在現(xiàn)代資本市場機制下，企業(yè)的資本運動在更大的規(guī)模上表現(xiàn)為社會性資本供給與企業(yè)產出效率之間的循環(huán)。不反映后一種循環(huán)的資本運動范式，不能很好地解釋現(xiàn)代企業(yè)的資本事實。

其次，在G-W-G'范式中，企業(yè)的資本供給是“不假外求”的，是作為資本運動的前提而給定的。而事實上，在企業(yè)現(xiàn)實的資本運動過程中，資本供給是隨機的、變化的和不確定的，甚至于是興亡悠關的和致命的。

再次，在G-W-G'范式中，僅需要作業(yè)效率和適銷對路即可保證企業(yè)資本運動完成良性循環(huán)，即實現(xiàn)G' >G。而現(xiàn)代資本運動要求于企業(yè)組織的，遠不止于生產作業(yè)效率和適銷對路。現(xiàn)代資本運動對企業(yè)組織的要求是全方位的系統(tǒng)能力。

二、現(xiàn)代企業(yè)的資本運動范式：G-O-G' 借鑒馬克思的范式表達，現(xiàn)代資本市場機制下企業(yè)的資本運動范式可抽象如下： G-O-G' 其中，G為貨幣或曰資本，O為Organization（企業(yè)組織），在我們的論題里即上市公司，G'為產出的貨幣或曰資本。

這一范式反映的是：現(xiàn)代資本市場機制下，資本進入企業(yè)組織，企業(yè)組織生產出增量資本，然后完成企業(yè)資本循環(huán)的資本運動過程。很顯然，這一范式引導我們不僅僅關心企業(yè)內部的投入與產出的價值循環(huán)，而且還關心資本市場與企業(yè)組織之間的資本循環(huán)。

媒體名稱:證券時報 作者:王明夫 刊載時間：[2005-04-13] 在G-O-G'范式下，資本運動要實現(xiàn)G' >G的良性循環(huán)，其核心機制存在于O，即存在于企業(yè)組織，亦謂企業(yè)組織必須是有效率的。在這里，組織效率不止于是一個作業(yè)管理概念，其意旨更類似于亞當?斯密“看不見的手”和帕累托最優(yōu)理論下的效率概念。組織效率是現(xiàn)代資本運動的核心與樞紐！

我們認為，在G-O-G'范式下的組織效率，應該至少涵納四種內容：

（1）作業(yè)效率。舉如：每2分鐘下線一輛汽車的效率、12小時之內完成異域資金調度的效率、開一個碰頭會即協(xié)調完畢部門之間沖突的效率、處理客戶投訴的效率等等，不勝枚舉。（2）配置效率。企業(yè)內部也存在資源配置問題，現(xiàn)代企業(yè)理論明確地把這些問題稱作內部資本市場。中國上市公司里，配置失效的典型現(xiàn)象是：把有限的資本分散使用的盲目多元化，導致業(yè)務拼盤里的每一項業(yè)務都缺乏經濟性和競爭力，組織整體因此而缺效。

（3）內部均衡效率。內部均衡意味著企業(yè)流程中沒有“瓶頸”，或者借用管理學中那個著名的“木桶短板原理”的寓喻，內部均衡效率意味著既沒有短板導致的缺漏，也沒有長板凸出的過剩。一個缺乏內部均衡效率的典型例子是：某汽車公司，依20萬輛的規(guī)模建生產能力，配套能力卻是30萬輛，而其營銷系統(tǒng)的銷售能力卻只有8萬輛，最后的結果是設備閑置，財務不堪負累。現(xiàn)實中，企業(yè)的配置效率和內部均衡效率，因應各個企業(yè)的組織個性和技術經濟特點而有不同要求。配置和內部均衡失效的存在，更多的時候是隱性的，像上面舉例中那么顯而易見的現(xiàn)象，應不多見。

（4）創(chuàng)新效率。創(chuàng)新效率不止于是創(chuàng)造新技術、新產品、新服務，創(chuàng)新效率還在于識別和把握機會，組織資源，創(chuàng)造新的商業(yè)模式，為企業(yè)拓展新的成長空間，亦即把資源和機會轉化為企業(yè)現(xiàn)實成長的效率。

三、中國資本市場的深層問題和上市公司的經營生態(tài)

一個健康和有效率的資本市場，其資本運動應該能夠形成在G' >G條件下的G-O-G'持續(xù)循環(huán)。中國資本市場和上市公司的突出問題是：資本運動的G-O-G'循環(huán)不能得以良性展開，扭曲心態(tài)下毫無節(jié)制的融資圈錢活動驅動大量的資本進入O（上市公司）并在O中沉沒，而沒有能夠產出G' >G的效果。

O的問題是中國資本市場的深層問題：

1、O處在錯誤的結構之中。上市公司老總們普遍感到“經營環(huán)境”差，經營環(huán)境差的深層次原因是結構上的錯誤。

首先是市場結構的錯誤。這里的市場結構是產業(yè)組織理論中的“結構-行為-績效”范式（SCP）中的結構。中國多數(shù)產業(yè)的市場結構都處在過度競爭狀態(tài)：產業(yè)過度進入，產品不能在成本之上的價格出清，廠商低水平惡性競爭，市場秩序混亂，產業(yè)在整體上缺乏效率。譬如家電業(yè)、平板玻璃業(yè)。

其次是資源結構的錯誤。經濟資源呈無效率狀態(tài)的剛性分布，不能根據(jù)效率的要求實現(xiàn)流動組合，背離經濟學上的均衡要求。資源配置缺乏經濟性，一方面是大量的資源流向并滯留在弱效體制和無能主體里，另一方面是有效體制和高能企業(yè)家得不到正常的資源供給。

2、O缺乏系統(tǒng)能力。現(xiàn)代企業(yè)資本運動以G-O-G'范式進行，它的核心機制在于O，它要求于O的是全方位的系統(tǒng)能力，而不僅僅是局部能力或環(huán)節(jié)上的能力（比如營銷能力）。在中國資本市場，O的普遍現(xiàn)實是：戰(zhàn)略錯位、功能缺效、配置效率缺乏起碼的經濟性、內部均衡效率遠不能實現(xiàn)。由于企業(yè)家（經營者）能力不到位，O既不能準確地識別和把握機會，也不能有效地獲取、組織和調度資源，企業(yè)適應環(huán)境變遷的能力很弱，創(chuàng)新效率低下。由于管理落后，大量的O甚至于連作業(yè)意義上的組織運行效率都達不到起碼的要求。結果是，大量的O既沒有能力識別和選擇“做正確的事”，也沒有能力“正確地做事”。

中國上市公司現(xiàn)實的經營生態(tài)不過是上述O問題的反映。作為結構錯誤和能力缺位的一種必然結果，中國上市公司經營運作中的普遍生態(tài)便是：在錯誤的結構中，錯誤地做著錯誤的事情！錯上加錯再加錯，并沒有出現(xiàn)“負負得正”的奇跡。我們所看到的現(xiàn)實是：一個又一個的O成為中國股市上吞噬資本的“百慕大三角”，無節(jié)制的圈錢融資和資本流入，就變成為無節(jié)制的資本沉沒。一個健康和有效的資本市場所要求的G' >G的G-O-G'可持續(xù)資本循環(huán)，并沒有在中國資本市場上被普遍看到。人們看到更多的是，一個又一個的O在用完資本大餐之后的衰退命運。

四、解決之道與和君創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略

就方向而言，解決之道是顯而易見的：以改進組織效率為目標，第一、改變結構；第二、提升O的系統(tǒng)能力。改變結構，一方面需要重組存量；另一方面則需要引導增量。政府和企業(yè)都必須圍繞存量重組和增量導向來設計制度、出臺政策和選擇戰(zhàn)略。提升O的系統(tǒng)能力，需要在上市公司里發(fā)動一場管理革命，完成對上市公司的戰(zhàn)略重建和管理再造。

基于以上理解，上市公司戰(zhàn)略選擇的制高點應該是：改良結構與強化能力。

為了改變結構，政府應該做很多事情，包括出臺有關宏觀政策和從根本上變革體制與制度（待有時間可另文展開討論）。但企業(yè)組織（產業(yè)中的廠商）不是結構的被動接受者，它在結構變遷中是能動的。從企業(yè)（上市公司）經營決策的意義上看，強勢公司以市場化的方式，通過競爭和并購重組，實施產業(yè)整合戰(zhàn)略，是改良結構的現(xiàn)實途徑。

正是從這個意義上我們說，培植核心能力和選擇產業(yè)整合戰(zhàn)略的上市公司是大智大勇的，而以散點投資方式去追逐熱點高科技項目的上市公司則是危險的。后者所反映出來的是：經營者沒有識別機會與陷阱的能力，在企業(yè)沒有戰(zhàn)略的情況下，上市公司的投資決策演變成了新新人類式的追趕時尚。科技股熱誤導股市上的資本流向和上市公司的資金投向，造成大量資本沉沒，其因即在于此。

我們的看法是，改變結構的努力，比追逐科技熱點，會更有價值。有志向的上市公司，應該致力于營造主業(yè)的強勢競爭力，拉大與弱勢企業(yè)的落差，或者競爭以壓倒，或者并購以整合，然后寡占市場，領導產業(yè)升級換代。現(xiàn)階段，中國產業(yè)的機會，大莫過于如此。

改變結構，迫切呼喚高水準的投資銀行業(yè)。一方面，投資銀行的并購重組業(yè)務是存量重組過程中最重要的驅動力量和智力支持；另一方面，投資銀行的承銷發(fā)行和金融創(chuàng)新業(yè)務，又能為強勢公司大手筆導入增量資本，為產業(yè)整合提供強有力的資本杠桿。遺憾的是，當前的中國投資銀行業(yè)，依然還停留在低級公關和不分客戶素質有生意就做的低級階段。中國投資銀行業(yè)必須盡快走出這個階段，轉而以高屋建瓴的智慧、以高智能含量的方案設計和長袖善舞的資本運作，去驅動產業(yè)整合和結構變遷。中國投資銀行業(yè)的制高點，即在于此。

資本運動以G-O-G'范式進行，它要求于上市公司的是企業(yè)的系統(tǒng)能力，而不是局部或環(huán)節(jié)上的能力。許多高科技企業(yè)十分正確地強調了產品的技術含量、高附加值和適銷對路，但當這一切都實現(xiàn)了之后，企業(yè)依然沒能走上長久興旺的道路；而更多的中國公司，或者得益于機遇或產品，或者成功于品牌運作和營銷為主，曾經的興旺甚至于輝煌，最終也沒能逃脫衰敗的命運。凡此種種，皆因企業(yè)缺乏系統(tǒng)能力。

提升中國上市公司的系統(tǒng)能力，必須依照組織效率的要求對公司進行全面的戰(zhàn)略重建和管理再造。在此過程中，各種先進的西方管理理論、技術和方法都應該學習，譬如BCG矩陣、SWOT分析、結構扁平化、學習型組織、BPR、ERP、CRM、精益制造、靈捷生產、博弈決策等等，等等。但根據(jù)我們的經驗，中國企業(yè)的問題更需要用“中醫(yī)療法”去辨證施治和調經理氣。

我們的觀點是，中國上市公司迫切需要端正二個認識、完成五大重建：重建企業(yè)家（或經營者）的知識結構和能力、重建企業(yè)理念、重建核心能力、重建業(yè)務結構和資產結構、重建組織功能。改進企業(yè)的系統(tǒng)能力，迫切呼喚高水準的而且是本土化的管理咨詢業(yè)。中國的管理咨詢業(yè)，不能僅僅立足于改進作業(yè)意義上的組織運行效率，而更需要致力于：造就一代職業(yè)經理人、全面革新中國商文化、發(fā)動中國企業(yè)的管理革命、對中國企業(yè)進行全面的戰(zhàn)略重建和管理再造。中國管理咨詢業(yè)的制高點，即在于此。

基于上述理解，和君創(chuàng)業(yè)的使命與戰(zhàn)略是：立足于投資銀行業(yè)和管理咨詢業(yè)的制高點，以“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業(yè)能力，為中國企業(yè)提供基于戰(zhàn)略的資本運作、結構重組和管理改進方案，推動中國企業(yè)實現(xiàn)管理升級和能力提升，為提高中國企業(yè)組織的作業(yè)效率、配置效率、內部均衡效率和創(chuàng)新效率作出貢獻。