第一篇：付華——《企業現金流和營運資本管理》

《企業現金流和營運資本管理》培訓大綱

課程背景：

財務部門作為企業價值管理和戰略管理的核心載體，首要的是清楚和掌握企業經濟價值（或經濟增加值，EVA），加權平均資本成本（WACC），以及現金流折現（DCF和NPV）等企業估值和價值管理的先進工具。而在企業價值管理過程中，重點關注的是資本結構政策，營運資本政策，股利政策，和投資政策四個方面，每個方面都直接關系到資金規劃和管理。

資金管理目標

資金使用效率關注內部–提升流動性與營運資本管理的效率

此外，95%以上倒閉的公司是由于現金流枯竭、資金鏈斷裂導致的（瑞典薩博汽車，德隆集團，無錫尚德太陽能等）。如何從價值管理和風險管理的角度，從根源上解決戰略資金規劃，資金預測，資金計劃安排，現金流預測，資金使用綜合成本測算，資金籌措，營運資本管理，資金使用效率評估，閑置資金理財等，對現代企業財務管理至關重要。? 你知道資本資產結構如何確定嗎？

? 戰略成本管理對現金流和資金管理的意義

? 集團資金管理包括公司戰略規劃，資金預算管理，資產管理，投資管理，資金籌措、使

用和理財，現金流預測，營運資本管理等。您的公司是否存在以下問題，或者重視以下問題？

? 公司是否有清晰的戰略規劃，以及實施計劃分解，尤其是資金中長期規劃？ ? 公司是否重視資本資產結構分析和管理？

? 公司是否有明確的資產管理計劃？

? 公司的投資分析和決策程序是否嚴謹？

? 公司有沒有專業的資金管理團隊負責現金流預測、分析和管理？尤其是營運資本管

理操作水平如何？

? 資金籌措方式和結構是否基于最優資本資產結構和公司經營計劃？為什么要舍近

求遠、取長補短？

? 資金是否進行集中管理？如何實現價值管理？資金使用效率和效益如何？風險、成本、匯報如何平衡？

課程大綱：

一、目前集團企業資金管理現狀解析

1、集團企業有明確的公司戰略，年度計劃和資金預算管理體系嗎？

? 資金管理是為實現公司戰略服務的，戰略不清晰是不是很可怕？

? 公司年度計劃和全面預算管理嚴謹度不高

? 資金預算和資金籌措被理解為資金管理

? 戰略成本管理高度不夠導致資金管理的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”短期行為

? 資金管理的戰術安排――你喜歡坐電梯還走樓梯？（互動環節：不同的管理理念和

不同的管理手段在資金管理中的靈活使用）

? 資金管理的角色錯位問題――“水庫和大壩的原理”

? 找水源：企業戰略擴張的資金從哪里來？

? 修河道：資金流動（進入和退出）的渠道問題

? 蓄水池（水庫）：可支配資金的合理運作和理財

? 防洪壩：資金運用的風險防范

? 全球化經濟整合（收購兼并，資本運作）對集團資金管理提出了更高的要求 案例分析——某大型集團企業資金管理現狀

2、公司董事會或CEO經常問CFO的幾個問題

? 公司的資金能滿足公司發展戰略和年度預算嗎？

? 公司有足夠的籌資能力保障業務所需或抓住新的發展機遇嗎？

? 公司的資產管理可以再改進一些嗎？

? 公司的資金周轉能再快一點嗎？

? 有沒有辦法將成本控制得更低一些？

3、目前企業資金管理現狀

? 企業集團多極法人，組織結構負責，管理鏈條過長

? 沒有價值管理理念，資產管理限于實務管理，不清楚資本資產結構的重要性 ? 資金管理職能不夠強，專業人員或知識缺乏

? 內部流程不全或不夠嚴謹，資金管理薄弱

? 風險管理體系不夠完善

4、企業怎么用錢很重要

? 企業為什么總是缺錢？（追求價值最大化和社會責任）

? 企業只用自己的錢永遠做不大

? 只有用好別人的錢、用好明天的錢、用好虛擬資本，才能把企業做強做大。? 一元錢可以成為10元錢的虛擬經濟資本，產生更多的價值。

? 自己的錢是有限的，用自己的錢只能是滾雪球式發展

? 社會的錢是無限的，用社會的錢可以是膨脹式發展

二、現金流量預測技術

1、“現金為王”教育了誰？

? “富翁與乞丐”的故事說明了什么道理？

? 溫州的“跑路老板”和鄂爾多斯的悲情資金鏈

? 破產的悲劇是否可以避免？

? 瑞典薩博汽車和中國的德隆集團以及順馳地產

? 現金流循環中的風險識別

2、科學管理現金流

? 自由現金流給你“自由”

? 改善現金流的技術

? 努力賺更多的錢，提升利潤

? 應收，應付，和存貨

? 稅收籌劃的貢獻

? 精確管理資本性支出

3、現金流預測的方法與技術

? 現金流預測

? 現金流預測的目標

? 時間范圍和預測期間

? 現金流短期預測與長期預測

? 現金流預測模型

? 預測模型分析

? 預測表表樣解讀

? 現金流預測方法

? 不同預測方法介紹及優劣比較

? 案例分析

三、公司全面預算管理，現金流預測和預算

1、全面預算管理是企業運營計劃實施過程，現金流預測和預算是企業經營的血液

? 企業經營計劃和年度預算

? 如何做好現金流預測？

? 源頭：業務分析和預測

? 各種能力缺口和內外部資源評估

? 內外部資源量化過程（體現在資金或現金流上）

? 資金來源規劃――如何擁有、獲得、高效利用現金流？

﹣ 企業自身造血能力（盈利）

﹣ 股東投入

﹣ 其他投資人投入（戰略投資者，VC，PE等）

﹣ IPO（公開發行上市）

﹣ 借貸（股東貸款，銀行借款，發行債券）

﹣ 貿易和經營類融資（商業信用，票據貼現，資產典當，國際貿易等）

﹣ 項目融資和政策性融資（BOT，IFC國際融資，高新技術扶持，財政返還

等）

? 預算集團現金流量表

? 經營現金流量預測

? 項目投資現金流量預測

? 各種資金來源加權平均成本測算

2、資金來源渠道開拓

? 來源方式搭配

? 使用成本搭配

? 期限搭配

? 償還或分配方式搭配

? 手機：***

3、資金使用管理

? 預算執行和控制

? 資金使用的KPI管理

? ROI（投資回報分析）理念傳播和推廣

? 資金盈余－“居安思危”

? 資金管理漏洞－“亡羊補牢”

? 資金短缺－“精打細算，未雨綢繆”

? 業務管理－“開源節流”

小組練習：探討在公司戰略、年度計劃、年度預算實施過程中如何將資金管理部分統籌考慮進去？

四、管好營運資本就等于出色的現金管理能力

? 企業最佳現金持有量預測模型

? 經營周期和現金周期

? 營運資本管理要點

? 資金周轉危機有哪些類型？

? 現金流管理的要點

? 資金短缺的常見類型

? 管理好應收賬款，應付賬款，和存貨

五、現金池管理為何被稱為現金管理利器

? 現金池的定義與種類

? 實體現金池與名義現金池

? 單幣種現金池與跨境單幣種現金池 ? 如何發揮現金池管理的作用

? 減少利息成本方式

? 資金集中的類別與方法

? 現金池管理對稅收和政策的考量

? 稅收政策對現金池管理的影響

? 有管制國家的現金池管理對策

第二篇：營運資本管理相關問題研究(定稿)

營運資本管理相關問題研究

摘要：在現在激烈的市場競爭中，企業已經不能再通過提高產品價格來獲得利潤了，因為這樣會導致失去市場，從而影響產品的銷量。所以，企業要想在激烈的競爭中獲得盈利，在不能提高價格的情況下，就必須控制成本，加快資本流轉。本文對于營運資本管理的相關問題進行研究。

關鍵詞：營運資本；管理；相關問題

所謂“營運資本管理”的基本原理，即從企業的資金管理出發，做好投資與籌資等營運工作，首先就是企業需要的基本的流動資產必須予以滿足，在這一前提下要盡力減少企業的流動資產投資，做好流動資產和流動負債的規劃和控制工作，同時還可以利用短期內的負債行為來對流動資產進行融資，這樣就可以增強企業的償債能力與營利能力。

一、實現營運資本管理的有效途徑——“零營運資本”管理

這種管理是一種極限式的營運管理方式，它并不意味著企業在營運資本時能夠把資本真正控制為零，而是說盡可能地使營運資本量達到最小化的一種管理模式。這種管理模式遵循的基本原理就是：首先要滿足企業的基本流動資產需要，然后盡量降低在流動資產中的投入，同時還要利用大量的短期負債來進行流動資產的融資。

“零營運資本”管理在營運資本管理中屬于一種風險性決策方法，它雖然可以讓企業獲得更大的利潤，可是企業也下需要為此承擔更大的風險，也就是我們平常說的高利潤、高風險。要做好這種管理，關鍵點就在于一個“快”字。而要盡可能地降低營運資本，就需要企業的每一份訂單都能用最快的速度進行流轉，絕對不可以積壓拖延。加工部把訂單送到車間后進行生產，生產出成品后就要通過物流直接送到客戶手中。“零營運資本”管理的本質就是必須達到同步化生產，這樣才能加快流轉，減少庫存。

我們特別強調營運資本管理要“快”，但是同時也需要注意在實現“零營運資本”中本身的矛盾。“零營運資本”要求盡可能地減少流動資產，增加流動負債。可是若是一家企業真的實現了零營運資本，那么就意味著企業的流動比率是1（流動資產/流動負債），那么速動比率就會小于1(速動資產/流動負債)，那么這樣的話企業的短期償債能力就降低了，企業若想進行短期融資就變得困難起

來，從而影響實現零營運資本。因此，“零營運資本”并不是財務管理要達成的目標，而是為了實現企業目標的方法之一。

二、營運資本管理中應注意的問題

營運資本策略關系到了一個企業的收益與風險，所以說這是一個決策問題，非常重要。對那些短期的債權人來講，他們當然希望提高營運資本，因為這樣企業的債務償還保障就比較高。而對企業來講，營運資本越高，雖然能夠增強短期償債水平，減少財務方面的風險，可是卻影響到了企業的盈利能力。所以，企業在處理營運資本時必須實事求是，按照企業的情況來做出合理的決策。筆者從制定與實施營運資本政策的角度提出了幾條建議，以期可以讓企業獲得價值最大化，提高企業的效益。

（一）加快周轉營運資本，提高利用資金的效果

營運資本周轉期=營運期總天數/營運資本，周轉次數=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款的遞延期。一般情況下，應收賬款與庫存在流動資產中占的份額比較大，因此這兩項的周轉速度決定著流動資產的周轉速度。第一，企業要盡量加快周轉流動資產，如在生產與推銷產品上要加快速度，想辦法盡快回收賬款；第二，要盡可能地延長應付賬款遞延期。制定營運資本政策目的就是要對企業的營運資本結構進行優化，因為這與企業提高盈利能力、獲得長期發展有著密切的關系。有了好的政策，企業的營運資本結構就能合理。盈利能力就能提高。同時，企業盈利能力得到題號，那么營運資本也就能夠增值，這二者是互相促進、相輔相成的。

（二）處理好流動資產和流動負債之間的比例，確保企業的短期償債能力 一個企業若是有較多的流動資產，較少的流動負債，那么就意味著該企業有較強的短期償債能力；一個企業若是流動資產較少，流動負債較多，那么就意味著該企業的短期償債能力較差。可是在現實中，企業若是有過多的流動資產，很少或者沒有流動負債，并不正常，因為這意味著企業很可能處于資產閑置、不能有效利用流動負債。一幫來講，流動資產/流動負債=2.0是比較合理的。在實踐中，也有可能上下浮動，這需要企業根據自己的特點來定。不過，最新統計數據顯示，因為經營方式與金融環境在不斷地發生著變化，流動比率正在趨于下降，很多成功的企業流動比率都比2.0低。

（三）增強零營運資本的意識

在營運資本管理中，流動資產和流動負債這二者之間的管理有著密切的關系。兩者是互相影響、互相制約的。零營運資本主要是通過科學而嚴格的生產管理、營銷管理，盡可能地降低企業的營運資本，來使企業達到最高的資本管理水平，這是一種相對比較激進的流動資產管理策略。雖然在進行零營運資本管理時會有許多風險，如無法預測資金成本、應付賬款延期等等，可是這種管理模式的效果是比較好的。在當代社會，經濟環境日趨復雜，現代企業要想提高企業價值、獲得最大收益，零營運資本管理模式確實一種值得考慮的模式。

結語

營運資本的管理關系到企業資本價值能否實現最大化。在現代企業之中，應該妥善管理好營運資本，只有如此，才能促使企業長久持續發展。

參考文獻：

[1]解維領.提高資本市場營運效率的戰略思考[J].宿州教育學院學報.2004(04)

[2]韓佳泉,劉欣凱.利用營運資本需求分析企業的償債能力[J].黑龍江電力.2004(05)

[3]蔡柏良.營運資本適度水平的控制[J].江蘇商論.2002(07)

[4]于東智.營運資本管理、現金轉化循環與銷售規劃比率[J].遼寧工程技術大學學報(社會科學版).2000(04)

第三篇：財務管理課件7 營運資本管理

2012-06-15

公司財務管理

? 營運資本的日 常管理 ? 資金鏈分析 ? 全面預算管理

營運資本的日常管理

? 貨幣資金管理

? 應收賬款與信用管理?

? 存貨管理 流動負債管理

第7章 營運資本管理

企業日常到底做什么？ ?投資？?

? 融資？ 運營？

營運資本

? 營運資本又稱循環資本，是指一個企業維持 日常經營所需的資金。

? 營運資本總額=流動資產總額-流動負債總額 ? 營運資本=（現金+其他流動資產）-流動負 債

? 資產=負債+所有者權益

? 流動資產+非流動資產=流動負債+長期負債+ 股東權益

? 營運資本+非流動資產=長期負債+股東權益 ? 現金=長期負債+股東權益+流動負債-除現金 外的流動資產-固定資產

2012-06-15

? 營運資本的周轉，指企業的營運資本從 現金投入生產經營開始，到最終轉化為 現金的過程。與現金的周轉密切相關。? 存貨周轉期 ? 應收賬款周轉期 ? 應付賬款周轉期

? 事件 ? 決策

? 購買原材料? 訂購多少存貨

? 是否借款或者削減現金余 ? 支付現金 額

?? 選擇何種生產技術

? 生產產品

銷售產品 ? 是否應該向某特定顧客提回收現金 供信用

? 如何收款

? 隨著流動資產投資規模的上下，而使得成本

出現漲落之間的決策權衡。? 隨流動資產規模的增加而上升的成本稱為持 有成本，公司對流動資產的投資越大，持有成 本也就越高

? 持有成本包括：保持其經濟價值的成本和機

會成本? 隨著流動資產規模的上升而下降的成本，稱 為短缺成本

? 短缺成本分為： ? 交易或訂購成本

? 與安全儲備不足相關的成本

? 增加現金的活動

? 減少現金的活動 ? 增加長期負債? 減少長期負債 ? 增加股東權益 ? 減少股東權益 ? 增加流動負債

? 增加流動負債

? 減少除現金之外的流動

? 增加除現金之外的流動資產

資產? 減少固定資產 ? 增加固定資產

? 營業周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數 ? 現金周期=營業周期-應付賬款周轉天數

購進存貨

存貨期

出售庫存

收款期

付款期

現金周期

支付貨款

現金收訖

營業周期

貨幣單位

持有流動資產最低點的總成本

持有成本

短缺成本

CA*

流動資產水平（CA）

2012-06-15

貨幣單位

最低點

持有流動資產的總成本

持有成本

短缺成本

CA*

流動資產水平（CA）

? 在德隆所謂的資本運營過程中，上海友聯通 過金新信托、德恒證券等六家股權托管公司，以向客戶承諾按期還本并支付高于銀行同期利率的固定收益率的方法，吸收公眾存款 32658筆或與693個單位和1073名個人簽訂合 同，變相吸收公眾存款437.437億余元，其中 未兌付資金余額為167.052億余元人民幣。

0.45 0.4 0.3

50.3 0.25

0.2 0.15

0.1 0.05

0

時間 1997 19981999

2000

200

12002新疆屯河凈利潤率

沈陽合金凈利潤率

湘火炬凈利潤率

貨幣單位

持有成本

最低點

持有流動資產 的總成本

短缺成本

CA*

流動資產水平（CA）

? 在德隆危機爆發時，德隆系相關公司已達到 177家，資產逾1200億，涉足包括礦業、旅游、零售、汽車、農業、食品在內的數十個行業。

通過下屬子公司直接投資參股、借別人的名義間接出資、由下屬券商坐莊等方式，德隆 至少控制了10多家上市公司及17家金融機構。

新疆屯河相關經營指標800000000

1.5 600000000 百分比

單位：元

14000000000.5 200000000 0

0

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200

3時間

主營業務收入增長率凈利潤率

存貨

應收賬款

2012-06-15

財務指標 短期 長期借凈資產借款依貨幣資借款 款（億（億元）（億

銷售收元）

存度 金（億元）（%）元）

入（億

凈利潤經營還（億元）債期 元）

（年）新 0.6714.511.65疆

2001 19.99

427.67

0.51 13.6 屯河 2002 32.6 4.18 16.3 226 8.31 19.44 1.13 10.3 200316.24.8511.424.71

184

21.74 1.19 18.3 湘

2001 12.560.26611.816.67火

22.1

0.65 10.3 炬2002 19.57 1.42 17.44 120 8.73 39.27

1.21 9.9 200331.77 2.77 31.3 110 11.13 103.14 2.22 7.4 合2001 6.822.29金 0.17 4.23 16

57.5

0.22 16.4 投資 2002 8.18 0.12 4.456 186 3.29 9.48 0.39 12.8 2003 7.8 0.3 5.44 149 3.62

11.3

0.71

8.1

貨幣資金的日常管理

? 在保證公司生產經營所需現金的同時，盡可 能壓縮過多的閑置資金，提高資金的獲利能 力，以增加企業的收益。? 貨幣資金管理的內容：1.編制現金預算，合理估計現金需求； 2.加強現金流量控制，提高現金管理效率；

3.確定目標現金余額；4.現金余額差異的處理。

交易費用 ?委托買賣傭金?

? 委托手續費 ? 證券過戶費 ? 實物交割手續費 ? 決策相關成本

與現金流量呈反向變化

財務指標

新疆屯河

湘火炬

合金投資

營運資本

-13.1

4.08 2.47

營運資本需求 9.5

7.98 6.26 現金支付能力-22.6

-3.9

-3.79

財務指標

德隆集團 屯河集團

天山集團

營運資本

-2.46

-6.57 1.12

營運資本需求 34.92

13.46 5.05 現金支付能力-37.38

-20.03

-3.93

1、持有成本

? 指企業因保留一定現金余額而增加的管理費 用及喪失的再投資收益。

?（1）管理費用? 固定成本，決策無關成本 ?（2）再投資收益

? 機會成本，變動成本，決策相關成本

? 現金持有量不足而又無法及時通過有價 證券變現加以補充而給企業造成的損失 ? 直接損失 ? 間接損失

? 與現金持有量呈反方向變化

2012-06-15

? 成本分析模式

? 運用成本分析模式確定最佳現金持有量時，只考 慮因持有一定量的現金而產生的機會成本及短缺成 本，而不予考慮管理費用和轉換成本。

現金管理的各 種成本

現金管理 總成本

持現機 會成本

C* 管理成本

短缺成本 0

M*

現金余額

? 現金管理相關總成本＝持有機會成本＋固定性轉

換成本即：TC＝（Q/2）×K＋（T/Q）×F

持有現金的機會成本與證券變現的交易成本相等 時，現金管理的相關總成本最低，此時的現金持

有量為最佳現金持有量，即：

K2TFK? ? 2TF

Ｑ＝將上式代入總成本計算公式得： 最佳現金管理總成本（TC）= 最佳轉換次數＝Ｔ/Ｑ 最佳轉換間隔期＝360÷最佳轉換次數

? 銀行存款和賬戶的管理與內部控制

?（1）賬戶管理：基本存款賬戶、一般存款賬戶、專用存款賬戶和臨時存款賬戶?（2）遵守銀行結算規定

?（3）進行賬戶核對：編制銀行存款余額調節表，核查未達賬項

? 通過全面預算管理，合理保持貨幣資金規模 ?? 通過預算管理確保資金平衡 確定最低資金需要量

? 利用存貨模式計算現金 最佳持有量時，對短缺成 現金余額Q

本不予考慮，只對機會成

本和固定性轉換成本予以 考慮。機會成本和固定性 轉換成本隨著現金持有量 的變動而呈現出相反的變 Q/

2動趨向，因而能夠使現金 管理的機會成本與固定性 轉換成本之和保持最低的 t t 時間現金持有量，即為最佳現

t2 3

金持有量。

現金的收支管理和內部控制

? ?（1）遵守現金的使用范圍 ?（2）控制庫存現金的余額（3）禁止坐支現金

?（4）強化現金的賬務管理

（5）不相容的職責必須分離（6）加強票據、簽章的管理

?內部控制和信息處理方法是會計系統中最基 本的要素。內部控制是防止資產誤用、確保 信息正確、確保法律法規得到遵循的政策和 程序。

?內部控制能夠通過防止盜竊、舞弊、濫用和 誤放來保證資產的安全。對內部控制最嚴重 的破壞是員工舞弊

2012-06-15

控制程序

? 職責勝任、職位輪換和強制休假 ? 相關業務職責分離 ? 經營、資產保管和會計相分離 ? 核對和安全措施

?建立崗位責任制，明確職責權限，確保不 相容崗位相互分離、制約和監督；

?崗位輪換；?建立嚴格的授權審批制度；

?集體決策和審批，建立責任追究制度； ?加強銀行預留印鑒的管理； ?加強對票據的管理；?建立對貨幣資金業務的監督檢查制度等。

應收賬款和信用管理

? 前期：了解客戶，預防風險

? 中期：監督客戶，降低風險 ? 后期：迅速補救，減少損失

監控 與員工有關的警告信號

? 生活狀況發生突然的變化 會計系統的警告信號

? 終止與供應商的社會關系

? 業務憑證編號缺失或中斷? 顧客退貨異常增加

? 拒絕休假

? 現金收款日記賬與銀行對 ? 經常從其它員工處借錢? 過度飲酒或吸毒

賬單發生差異

? 延緩付款突然增多

? 已經記錄的業務出現存貨

積壓

國家自然科學基金委員會

小會計何以玩轉2億元？

據檢察機關查實，在過去的八年間，犯罪嫌疑人卞 中在擔任基金委財務局經費管理處會計期間，利用 掌管國家基礎科學研究的專項資金下撥權，采用謊 稱支票作廢、偷蓋印鑒、削減撥款金額、偽造銀行 進賬單和信匯憑證、編造銀行對賬單等手段挪用公 款人民幣2億多元，貪污1200多萬元。

應收款回收的關鍵因素

時間是欠債者的保護傘

98.2%

100.0%

93.8%

85.2%

未 收回帳款 的風險 取決于 帳齡的 長短。隨著帳 齡的增 加，收 回應收 款 的機 會每日 漸減.80.0%

73.6%

回收

57.8%

百 分 60.0%

率

40.0%

42.8%

26.6%

20.0%

13.6%

0.0%

到期 的

3912

4時間（月）

6資源提供: 美國商業法律聯盟

2012-06-15

? 應收賬款的機會成本是指因資金投放在應收 賬款上而喪失的其他收入。

這一成本的大小通常與企業維持賒銷業務所 需要的資金數量（即應收賬款投資額）、資

金成本率有關。? ? 應收賬款機會成本＝維持賒銷業務所需要的資金計算公式：

×資金成本率

維持賒銷業務所需資金＝應收賬款平均余額

×變動 成本率? 應收賬款政策又稱信用政策，是企業財務政

策的重要內容。應收賬款投資效果的好壞，依賴于企業的信用政策。信用政策制定得是 否合理，關系到應收賬款管理的效果。

? 信用政策包括：信用標準、信用條件和收賬 政策

前期管理：

1、建立風險管理制度體系

① 建立客戶檔案 ② 建立賒銷申請制度 ③ 建立出貨審批制度 ④ 建立聯絡催款制度 ⑤ 建立定期對帳制度

381、計算應收帳款平均余額

應收帳款平均余額

年賒銷額

平均收帳天數 ?

360

??

2、計算維持賒銷業務所需要的資金

平均每日賒銷額平均收帳天數

維持賒銷業務所需要的資金 ??應收帳款平均余額

變動成本 銷售收入

??應收帳款平均余額 變動成本率

應收帳款機會成本 年賒銷額

?

平均收帳天數

360

資金成本率 變動成本率

1、信用標準（賒銷條 ?

2、信用標準確定程 件）

?（1）企業信用調查 ? 是指顧客為獲得企業的 ?（2）設定信用等級的 交易信用而所應具備的 評價標準

條件。

?（3? 如果顧客達不到企業規）計算評價標準指 標值定的信用標準，便不能 ?（4）根據不同的系數享受企業的信用或只能

確定信用標準值享受較低的信用。?（5）進行風險排隊，? 通常以預期的壞賬損失

確定企業信用等級

率作為判別標準。7

2012-06-15

? 回籠期限與激勵政策

? 信用條件是指企業要求顧客支付賒銷款 項的條件。? 信用期限 ? 折扣期限 ? 現金折扣

? 例：某企業預測的賒銷收入凈額為1200 萬元，其信用條件是：n/30，變動成本率為 60％，資本成本率（有價證券利息率）為10 ％。假設企業的固定成本總額不變，有三個 備選方案可供選擇，A：維持n/30的信用條件； B：n/60；C：n/90。各個備選方案的賒銷水平、壞賬比率和收賬費用等有關數據見下表。

各備選方案信用條件分析：

A（n/30）B（n/60）C（n/90）

年賒銷額 120013201500變動成本 720

2900

信用成本前收益 480 528

600 信用成本60×10%=6 132×60% 225×10%

=13.2 =22.5應收賬款機會成本 壞賬損失2439.675 收賬費用121546

小計 42 67.8信用成本后收益 438 460.2

143.5456.5

? 信用成本前收益=賒銷收入－非信用成本 =賒銷收入－（變動成本+現金折扣成本）? 信用成本后收益=信用成本前收益－信用成

本=信用成本前收益－（機會成本+壞賬損失+收 賬費用）

結論：以各方案信用成本后收益的高低作為 決策標準

A（n/30）

B（n/60）C（n/90）年賒銷額

1200 1320 1500 應收賬款周轉

4 率應收賬款平均

100余額

220

375

維持賒銷業務

所需的資金100×60%=60 220×60%= 375×60%=壞賬損失

132225 2439.675

壞賬損失/年賒 2% 3% 5% 銷額 收賬費用12

? 一般而言，企業加強收賬管理，及早收回貨

款，可以減少壞賬損失，減少應收賬款上的資金占用，但會增加收賬費用。因此，制定 收賬政策就是要在增加收賬費用與減少壞賬 損失、減少應收賬款機會成本之間進行權衡，若前者小于后者，則說明制定的收賬政策是可取的。

2012-06-15

?（1）收賬費用剛開始發生時，應收賬款和 壞賬損失有小部分降低；

?（2）收賬費用繼續增加，應收賬款和壞賬 損失明顯減少；

?（3）收賬費用達到一定限度之后，應收賬 款和壞賬損失的減少就不再明顯，達到所謂

的收賬飽和點；壞 賬 損 失

收賬費用

P

? 應收賬款發生后，企業應采取各種措施，盡量爭取按期收回款項，否則因拖欠時間過 長而增加成本，甚至發生壞賬。? 這些措施包括：

?（1）監督應收賬款的回收情況

?（2）對過期賬款，確定合理的催收策略

存貨管理

––

建立采購業務的預算管理–

請購的控制和審批管理–

細化結算管理

– 重視存貨的存儲管理

– 通過全面預算管理，合理確定存貨規模 信息化管理是提升存貨管理效率的重要途徑

? 信用政策確定后，企業就應做好應 收賬款的日常管理和控制工作。日 常工作做好了，才能保證信用政策 發揮應有的作用。

? 應收賬款的日常工作包括： ?

1、收賬的日常管理

2、應收賬款收現保證率分析

? 應收賬款保證率是為適應企業現金收支匹 配關系的需要，所確定出的有效收現的賬款 應占全部應收賬款的百分比，是兩者應當保 持的最低比例。

（當期必要現金支付總 額 當期其他穩定可靠的現 金流入總額）應收帳款收現保證率 ?

???當期應收帳款總計金額

存貨管理的經驗法則：ABC分類管理方法

100%

80% 存貨的累積價值比例

60%

40%

A

B

C

20%

0%

0%

15%

45%

100%

存貨的累積數量比例

2012-06-15

? 存貨ABC分類管理就是按照一定的標準，將企業的存貨劃分為ABC三類，分別實行分品種重點管理、分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法。

1、存貨ABC分類的標準（1）金額標準；

?（2）品種數量標準。

? 其中金額標準是最基本的，品種數量標準僅作為參考。

A類存貨的特點是單位價值較高，但品種數量較少。

C類存貨 的特點是單位價值較低，但品種數量較大。三類存貨的金額比重大致為Ａ：Ｂ：Ｃ＝0.7：0.2：0.1，而品種數量比重大致為Ａ：Ｂ：Ｃ＝0.1：0.2：0.7。存貨的存儲成本＝平均 庫存量 單位存儲成本

Q TC＝ C

2存貨的訂貨成本＝訂貨 次數 每次訂貨費用

A

TB＝B

Q

存貨的總成本＝存貨的 存儲成本＋存貨的訂貨 成本

QA

TC ??TC＋TB＝ C ??B

2Q

QA

CTC ??B??TC＋TB＝

2Q 使存貨總成本最低的的 Q *被稱為經濟訂貨量，TC

實際上是使： ??0能夠成立的Q :

QTC C A

?B?0 Q 2 Q 2

Q2AB* ??

2??(1)C

存貨的各

種成本

存貨總成本

持有存 貨的機

會成本

C*

存貨管理成本

存貨短缺成本 0

S*

存貨量

庫存量

每次訂貨量

Q

Q

平均庫存量

時間

訂貨間隔周期

Q* ??2 2 AB

C

? 每月的需求量越大，每次訂貨量越多 ? 每次的訂貨費用越大，每次訂貨量越多 ? 單位存貨的存儲成本越高，每次訂貨量越低

2012-06-15

2*

A

A2A 2C N ??

A *?

????Q 2 2 AB

?

C?????????2 AB2 AB

C

?2 AC2B N* ??2 AC

???(2)2B ? 實行數量折扣的經濟進貨批量模式，存貨相 關總成本包括：

? 存貨相關總成本=進貨成本+相關進貨費用+

相關存儲成本?（1）存貨進價；（2）相關進貨費用；（3）相關儲存成本。

? 再訂貨點

? 再訂貨點，即發出訂貨指令時尚存的原材料

數量，其計算公式為：未設置保險儲備下的再訂貨點=每天消耗的原 材料數量×原材料的在途時間

TC ??TC＋ TB＝

QA

C

?B2Q 2

AB

?

C 2

C?B

A

A 2

?2

AB1

B C

C2

? 2AB

C

?C42 AB ?2 2

ABC ABC 2

?? 2 ABC ?

ABC ?222

?2

ABC ??2 ABC TC(Q*)??2 ABC ???(3)

? 允許缺貨的情況下，企業對經濟進貨批量的確定，不僅要考慮進貨費用與儲存成本，而且還必須對可能的缺貨成本加以考慮，能夠 使三項成本總和最低的進貨批量便是經濟進 貨批量。

Q

* ?2 AB

C ?C ??R ?

R

QC S? ????C ??R ?

庫存量

安全庫存量(R)??交貨期(L)存貨日均消耗量(d)R?L d

每次訂貨量

Q

Q L：交貨期

平均庫存量

R：安全庫存量

0

時間 發出訂單

收到存貨

訂貨間隔周期

2012-06-15

庫存量

最大庫存量

? 每日送貨量為p，? 那么送貨期等于：Q/P ? 每日耗用量為d，平均庫存量送貨期

送貨期0

時間訂貨間隔周期

1QA

TC ??TC TO＝（Q＋d)C ??F

2pQ

?1pdA

()Q C ??F

2pQ TC 1 p dA

?()CF?0 Q2pQ 2

Q* ??2 2 AFp

C

pd ???(1a)

QTC ??TC TO＋＝AC

?F

2Q2 AF

C 2

?C?F

A 22 AF p

C

?2 2 AF pd2

C

C2 1F AC ?2

2pd42 AF p ?2

AFCAFC?2pd22 p? 2

2222AFC ?

pd222AFC p ?2 AFC pd p TC(Q *)??2 2 AFC

pd

???(3)p

? ? 那么送貨期耗用量為： Q/P×d ?

如果，存貨一邊邊用一邊送，? 那么，最高庫存量為：Q－ Q/P×

d ? 因此，平均庫存量為： ?(Q－ Q/P×d）

N* ? A

A 2

??

A2

Q*

AF

C

ppd

AF

p

C pd

? A 2

C2 AF

pd p

?2 AC

pd2F

p

N*

??2

AC2O

pd

???(2 a)p

Q* ??2 2 AFp ?2pd25 360030

C

??367

230 10

TC(Q *)??2 2 AFC

pd 230 10

??2 25 3600 2??490 p10

2012-06-15

d=L d>L d

R

? 假設與保險儲備有關的總成本為TC

? 再訂貨點=交貨期的需求+保險儲備?平均存貨水平=經濟訂貨批量/2+保險儲備 ? 儲存成本=平均存貨水平×單位儲存保管費

率? 訂貨成本=單位訂貨成本×訂貨次數 ? TC=缺貨成本+儲存成本+訂貨成本

? 美國市場研究公司Gartner的最新報告顯示，蘋果的庫存每5天周轉一次，供應鏈整體表現位居全球之首。

? 這一數據表明，雖然蘋果在全球各地銷售數億臺硬件設備

，但不會積壓庫存。在全部上榜的25家企業中，只有麥當

勞(微博)的庫存周轉天數少于蘋果。戴爾(微博)和三星(微

博)在消費電子行業位列第二和第三，但庫存周轉天數都

遠高于蘋果，分別為10天和21天。

? 根據Gartner的統計，蘋果2011年庫存周轉次數為74.1次，麥當勞高達142.4次，戴爾為35.6次，三星為17.1次。

? Gartner在報告中強調：―盡管各個行業有所差異，但典型

的制造企業每年的庫存周轉次數約為6至8次。高銷量/低

利潤的企業(例如百貨公司)每年可能達到

12次或更多。‖由

此足以看出蘋果的供應鏈效率之高

? R=原材料的在途時間×原材料使用率+保險 儲備量

=R ×DT+SS

建立保險儲備，固然可以使企業避免缺貨 或供應中斷造成的損失，但存貨平均儲備量 增加卻會使儲備成本增加。因此，需要確定 最低的保險儲備量，以節約成本。

? Just-In-Time生產(精益生產，JIT）? Original Equipment Manufacturing生產（轉包貼牌生產，OEM）

? Manufacturing Resource Planing（制造資 源計劃，MRP和MRPII）

? Enterprise Resource Plan（企業資源計 劃，ERP）

? 大規模定制、組織變革、業務流程再造……

? 美國戴爾電腦公司經過20年的努力從1000美

元起家發展為年營業額達410多億美元的全球性大企業。這個商業奇跡的創造者——現年 39歲的戴爾電腦公司創始人邁克爾·戴爾在談 到戴爾成功的秘訣時說：―我們取勝主要是 因為我們擁有一個更好的商業模式。‖而這 個模式就是著名的―戴爾模式‖，或曰―直 銷‖模式。正是依靠這種模式，輔以高效率 的生產流程和科學化成本控制管理，戴爾公 司過去20年在個人電腦市場取得了成功。

2012-06-15

戴爾公司的成功之道

? 戴爾制造模式的核心表現

? 即時生產(JIT)。戴爾工廠在接到訂單后的4 個小時，產品就能裝車發貨

? 原材料的即時供應，零庫存（Zero

Inventory）? 把研發的重點聚焦在工藝上

? 制造業務貼近市場，以保證即時供貨

戴爾公司的成功之道

資金鏈分析

? 資金鏈條構成

? 代表性企業資金鏈條 ? 最低貨幣資金需要量

戴爾公司的成功之道

? 戴爾銷售模式的核心表現 ? 按單生產?

? 直接與顧客建立聯系 ? 產品技術標準化 服務外包

流動負債管理

– 銀行信用 –商業信用–

– 稅務性債務 – 工資福利性債務–

預提的費用非經營性拆入資金

資金鏈的分析

? 經營環節的資金周轉

一、銷售環節的資金周轉

? 應收賬款＋未承兌應收票據－預收賬款

二、采購環節的資金周轉

? 預付帳款－應付賬款－為承兌的應付票據

三、生產環節的資金周轉

? 存貨余額

– 公司、客戶和供應商之間的資金占用關系。

2012-06-15

? 經營環節的資金周轉

其它經營環節的資金周轉

?? ? 對稅務部門的資金占用：應交稅金和其他應交款； ? 對員工的資金占用：應付工資和應付福利費；

對股東的資金占用：應付利潤或應付股利； 被投資方占用的公司資金：應收股利和應收利息。

公司和銀行之間的資金占用關系

– 存放銀行的資金

銀行存款

? 銀行已承兌的應收票據?

其他貨幣資金

– 從銀行獲取的資金

? 短期借款

?銀行已承兌的應付票據

2010年全國企業資金運營情況

非經營環節的資金周轉

– 其他應收款－其他應付款 – 管理規范與否？

資金周轉環節

具體情況

分析結果

（括號中為相關金額）

（1）被客戶占用的資金：應收賬款（413371000）和未 凈占用為

1983776000，說明銷售環節1．銷售環節的資 經銀行承兌的應收票據 1914220000的資金周轉形勢較為不利，被客戶占金周轉（2）占用客戶的資金：預收賬款（343815000）用的較多。

（1）被供應商占用的資金：預付賬款（289709000）凈占用為-1807833000，說明采購環

2．采購環節的資（2）占用供應商的資金：應付賬款和未經銀行承兌的應 節的資金周轉形勢較為有利 金周轉

付票據（2097542000）

3．存貨環節的資 存貨（3535870000），主要是庫存商品（1885370072）凈占用為3535870000，說明企業2011金周轉資金周轉壓力較大

4．其他經營環節（1）對稅務部門的資金占用：應交稅金（75056464）和 凈占用為-113670028，稅款的支付壓的資金周轉其他應交款（0）力較大

（2）對員工的資金占用：應付職工薪酬（42939600）

（3）對股東的資金占用：應付利潤或應付股利（843994）

（4）被投資方占用的公司資金：應收股利和應收利息（5170030）

經營環節資金余缺

上述環節的合計

資金缺口為：3598142975．非經營環節的（1）非經營活動中被占用的資金：其他應收款凈占用為-691909100說明存在著大額資金占用問題（75243900）

資金拆入補充經營環節的資金缺口

（2）非經營活動中占用的資金：其他應付款

（767153000）

資金余缺上述環節的合計

資金缺口為：2906233872

凈占用銀行資金517402000，可動用6．公司和銀行之（1）被銀行占用的公司資金：銀行存款（1142710000）、間的資金占用關系 已經銀行承兌的應收票據（1914220000）和其他貨幣資 資金3056930000，超過資金缺口

金

（2）公司占用的銀行資金：短期借款（含一年內到期的長期借款，10000000）和已經銀行承兌的應付票據

（507402000）

資金鏈狀況的總體 經營環節資金缺口大，但是資金拆入和銀行資金可以彌

11年的企業整體戰略，讓企業在生產

評價補自身的資金余缺與銷售環節被占用的資金增加，但因

2012-06-15

– 最低資金需要量： –

可用資金：

? 即將支付的應付利息、應交稅金以及其他應 ? 現金和銀行存款

可以在同期內收到的交款、應付工資應收賬款、應收票據?到期的應付賬款、應 和現金銷貨收入、付票據

?預收款項? 正常運轉所必須發生

可以新借入的銀行資的營業費用、管理費

金用、租金、水電費等

動力支出和各種備用 金

資金鏈不斷裂的條件

當期可用資金 > 當期最低資金需要量

長期銷售預算

銷售預算 營業費用預算 管理費用預算

存貨預算 生產預算 直接材料預算 直接人工預算 制造費用預算

資本支出預算 現金預算

生產成本預算

預計現金流量表 預計資產負債表

預計利潤表

銷售預算 長期銷售預算

期末存貨預算 生產預算 營業費用

管理費用直接材料預算

直接人工預算 制造費用預算

預算

產品成本預算

現金預算 資本支出預算

預計利潤表 預計資產負債表

預計現金流量表

全面預算管理

? 全面預算體系

? 制造業的全面預算實施過程

? 全面預算管理的意義制造業中全面預算實施過程

1.預算起點：銷售預算

2.生產預算

è 直接材料預算

è 直接人工預算 3.è 制造費用預算

產品成本預算（生產預算匯總）

4.銷售（營業）費用預算5.6.管理費用預算

各項預算的匯總：現金預算

7.總預算：預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量

表

預計銷售量來源 于市場營銷部門的市場預測

銷售預算

單位：元

季度

一

二 三 四

全年

預計銷售量（件）100 150 200 180 630 預計單位售價

200 200 200 200 800 銷售收入

20000 30000

40000

36000

126000

? 以銷定產原則的體現；市場預測的準確性非常關鍵。

2012-06-15

假定當季賒銷比 率為40％，并與

下季度可以回收。

預計現金收入

上年應收賬款 6200 6200

第一季度（銷貨20000）12000 8000 20000 第二季度（銷貨30000）18000 12000 30000

第三季度（銷貨40000）24000 16000 40000

第四季度（銷貨36000）

21600 21600

現金收入合計 18200 26000 36000 37600 117800

? 適當的信用政策是保障。

直接材料預算 單位：千克、元

季度 一

二 三 四 全年預計生產量（件）105155 198

2640單位產品材料用量10 10 10

10生產需用量

1050 1550 1980 18206400加：預計期末存量 310 396 36400

400合計

1360 1946 2344 22206800 減：預計期初存量300 310 396

364300 預計材料采購量 10601636 19481856 6500 單價

555 5 預計采購現金支出 5300 8180 9740

9280

32500

直接人工預算

季度 一 二

三 四 全年

預計產量（件）105 155 198 182 640 單位產品工時（小時）10 10 10 10 10 人工總工時（小時）1050 1550 1980 1820 6400 每小時人工成本（元）2 2 2 2 2 人工付現總成本（元）2100 3100

3960

3640

12800

? 如何控制人工費更為關鍵！

來源于銷售預算

生產預算

單位：件

季度

一

二 三 四

全年

預計銷售量

200 180 630 加：預計期末存貨 15 20 18 20 73 合計

170 218 200 703 減：預計期初存貨 15 20 18 63 預計生產量

155

198

182

640

? 制造業始終以生產為業務中心

假定每季度可以 賒銷50％，下季度結算清償。

預計直接材料采購所需的現金支出

上年應付賬款

2350

2350

第一季度（采購5300）

2650 2650

5300 第二季度（采購8180）4090

4090 8180 第三季度（采購9740）4870

4870

9740 第四季度（采購9280）

4640 4640 合 計

5000 6740

8960

9510

30210

? 如何充分利用商業信用是關鍵。

制造費用預算

單位：元

季度

一

二

三 四

全年

變動制造費用：

間接人工

198 間接材料

155

155 198 182 修理費396 182 640 水電費

210 105 310 198 364 640

小

計 525

155 775

990

182 1280910

640

3200

固定制造費用：

修理費折

1000 1140 900

900

3940 舊10001000 1000管理人員工資200

1000200

4000保險費

200財產稅100

200 800

小

計2375 2525 100

190 460 合計2900 3300 2310 100

400

減：折

舊

1000 1000 3300 2390 9600

現金支出的費用

1900

2300

1000 3300 128002300

10002300

4000

8800

2012-06-15

產品成本預算

單位成本預算

每千克

生產成本 期末存貨銷售成本

或 投入量成本（640件）（20件）

（630件）

每小時(kg/h)

（元）

直接材料10 50 32000 1000

31500 直接人工 210 20

12800

40012600

變動制造費用 0.5

3200

1003150 固定制造費用15

9600

300

9450 合 計 1.590

57600

1800

56700

? 如何控制成本對制造業顯得尤其重要

現 金季

度

一

預 算 三

四

期初現金余額

二 8000 8200

6060

1820026000 36000 6290 可供使用的現金 加：銷貨現金收入26200 34200

42060

3760043890

減各項付現支出

直接材料

5000 6740 8960

直接人工2100 3100

制造費用

1900 2300 3960 95102300 營業及管理費用 5000 5000 2300 36405000 所得稅4000

4000

5000 4000

購買設備 10000

4000

支付股利

8000 8000

支出合計18000

2422032450

現金余缺 8200 39140-4940

17840

11440

加：向銀行借款11000

減：歸還銀行借款

11000

借款利息（年息10％）

550 本息支付合計

11550

期末現金余額820060606290

11440

? 公司經營戰略的合理性、對分析判斷市場形勢的準確程度、全體員工的預算觀念、公司管理規范化的實施程度，以及參

與預算人員對業務流程的熟悉程度都影響著全面預算管理的

效果。

? 建立預算委員會或預算工作組：

– 預算委員會或工作組的職責是審查、協調公司預算、決策及目標

要求，并將審定的預算報董事會(或總經理辦公會)批準實施；

審查上決算，分析上預算執行過程中出現的差異及其原

因，提出獎懲意見報董事會(或總經理辦公會)批準后執行。

– 其中，一項經常性的職責就是具體負責組織各項預算的討論、修

改、報批、下達，以及通報分析預算的執行情況。

? 借助信息化手段進行（大中型公司的ERP系統、Excel）

營業及管理費用預算

營業費用：

營銷人員工資

2000

廣告費

5500 包裝費、運輸費3000 保管費

2700

管理費用：

薪金

4000

福利費 800 保險費 600 辦公費

1400 合計：

20000 每季度現金支付

5000

全面預算管理的意義

– 有助于公司營銷、生產、人力資源和財務等

管理部門的人員樹立全局觀念，懂得彼此的 配合和協調；

– 強化內部控制的重要手段；

– 全面預算管理是精細化管理的核心方法之一，其最大的功能是實現對企業戰略的有效執行，樹立―運營財務‖的新理念，把資源投向價

值鏈中最能增值的環節。

第四篇：光明乳業營運資本的管理

光明乳業營運資本管理研究

摘要：過高的流動資產很容易使企業只能獲得較低的投資回報率。然而，如果企業的流動資產過少，又會使企業難以穩定經營，面臨營運資本短缺。通過對現金，有價證券，應收賬款和存貨的合理運用和管理，可以提高企業的獲利能力和償債能力。營運資本對企業資金的合理有效利用有著重要作用，其重要性更根本的體現在營運資本決策對企業風險、收益和股價的影響上。

關鍵詞：營運資本管理 流動資產流動負債 現金 有價證券 應收賬款 存貨

營運資本是企業生產經營中不斷周轉循環的資本，以流動資產如現金、存貨、應收賬款等為占用形態，通常以流動負債為其資金來源。營運資本有廣義和狹義之分，廣義上的營運資本是總營運資本，即流動資產總額。狹義上的營運資本是凈營運資本，即流動資產-流動負債。

企業的管理部門與企業密切相關的債權人和投資者都注重企業資本情況，企業管理部門需要了解現金流量信息，掌握企業現金流動規律，提高 資金使用效率，為正確作出經營、投資、籌資決策提供依據；債權人和投資者 則期望了解企業目前變現能力和現金生成潛力，以推斷將來償付債務和利潤分 配的能力。營運資金的日常管理可以平衡公司的現金流動，儲備適當的營運資金是維持公司正常生產經營活動的物質基礎。通過營運資金管理可以衡量公司經營風險的大小，良好的營運資本管理建立在企業的兩個基本的決策問題上，這兩個決策問題是流動資產的最佳投資水平和為維持這一流動資產水平所需的短期融資和長期融資的相應組合。

光明乳業股份有限公司(以下簡稱“公司”)是由上實食品控股有限公司(“上實食品”)、上海牛奶(集團)有限公司(“牛奶集團”)、上海國有資產經營有限公司、大眾交通(集團)股份有限公司(“大眾交通”)、東方希望集團有限公司(“東方希望”)和DanoneAsiaPte.Ltd.(“達能亞洲”)等發起人在上海光明乳業有限公司基礎上,于2000年11月17日整體變更設立的股份有限公司。公司于2002年8月14日向社會公眾發行了每股面值1元的人民幣普通股1.5億股，并于2002年8月28日在上海證券交易所上市交易。近年來，隨著原奶成本上漲，產品提價，光明乳業收益有所提高。同時，股權激勵利好，收購新西蘭奶粉公司，今年在國內銷售，增厚每股業績，大股東國際資本化運作，可能收購法國酸奶巨頭，公司新產品投放市場，增加銷售額。而我國國富到民富，居民增加奶制品消費，光明乳業收益較好。

凈營運資本是指流動資產超過流動負債的部分，如果流動資產與流動負債相等，并不足以保證償債，因為債務的到期與流動資產的現金生成，不可能同步同量；而且，為維持經營，企業不可能清算全部流動資產來償還流動負債，而且必須維持最低水平的現金、存貨、應收賬款等；更何況，流動資產中有些項目的消耗并不會帶來可用來償還流動負債的現金。光明乳業2010年流動資產為3,107,312,892.00元，流動負債為2,561,917,935.00元,凈營運資本為545,394,957.00元，流動負債提供流動資產所需資金的82%,即1元流動資產需要償還0.82元的流動負債。2011年流動資產為2,899,121,090.00元，流動負債為2,800,241,491.00元，凈營運資本為98,879,599.00，流動負債提供流動資產所需資金的97%，即1元流動資產需要償還0.97元的流動負債，償債能力比上年提高了。2012年流動資產為4,287,818,095.00元，流動負債為3,048,285,354.00元,凈營運資本為1,239,532,741.00元，流動負債提供流動資產所需資金的71%,即1元流動資產需

要償還0.71元的流動負債，償債能力較2010年與2011年明顯下降。

從光明乳業的資產負債表和利潤表可以看出公司營業收入及凈利潤雙雙增長，但實際上暗藏隱憂。數據所示，乳品行業的盈利能力普遍不高，光明乳業的營業利潤率在同行業中還屬于領先水平。說明光明乳業的管理層的管理水平是較好的，光明乳業在行業內盈利能力處于較好水平，但比起同行業的龍頭企業，在激烈的市場競爭中還是存在較大壓力。公司管理和利用現有資源盈利的能力比較低。營運資本持有政策對公司收益和風險有重要的的影響：較高的營運資金持有量，公司的經營風險較小；流動資產的收益低于長期資產，較高的流動資產比重也就意味著較低的公司收益。因此，在確定流動資產的適當數量和水平時，管理層必須在獲利能力和風險間進行權衡。在其他條件都相同時，企業的流動資產水平越高，其償債能力越強。較強的償債能力意味著較低的風險，但也意味著較低的獲利能力。

同時，可以看出光明企業從2006年到2012的經營性現金流入量大于企業的經營性現金流出量。這說明企業的經營活動創造現金的能力比較強，可以滿足企業的資金周轉需要，但是還不能說企業的資金支付能力很強，因為企業在本期的經營過程中還耗費了一些非付現的成本，如固定資產折舊或無形資產攤銷等，企業的經營性現金流入量還必須能夠補償經營中的非付現成本，這樣企業通過資金積累就可以為未來的設備更新改造和購置提供有力的資金保證。但是到了2012年凈額只有8,942萬元，在總額達到1,312,349萬元的基礎上明顯表現的很接近，說明經營性現金活動有所下降。此時企業經營活動現金流入不足以維持企業日常經營所需資金的支付，說明企業的經營情況較差，企業將會面臨嚴重的財務風險。而籌資活動產生的現金流量凈額增加主要是公司長期借款、短期融資債券增加所致。由以上數據可知，籌資活動產生的現金凈額在不斷增加，并且總體上現金流出量在減少。直到2011年，流出量達到230229705元。可見，光明乳業公司的籌資活動取得顯著成績。

企業出于交易性目的，投機性目的和謹慎性目的而持有現金，大企業可以采用現金集中方法來改善對現金的控制，減少閑置現金余額并進行更有效地短期投資。在不影響公司運轉效率所需要現金數量的前提下，盡可能地減少公司庫存現金的持有量。企業投資有價證券時，必須要掌握可能購買的各種證券的某些關鍵變量的情況。最重要的及格變量是安全性變現性，收益性和到期日。光明乳業合理利用現金進行投資，持有有價證券，購買貨幣市場工具的投資組合體現了對現金和有價證券的管理。

2011年光明乳業欲擴大企業規模，借入大筆短期貸款，對新西蘭Synlait Milk Limited進行投資，因此，短期貸款較上年大幅度增長133%，同時，購買大量的原材料，增加存貨，2010年6月30日光明乳業的存貨為542,938,813.00，而到了2011年6月3日，存貨量達到了1,207,631,252.00,增加了664,692,439.00。這也使得應付賬款增加，導致應付利息增長，企業償債負擔進一步增加。

從資產負債表明顯可以看出，公司借入資金主要用于在建工程、存貨等不易變現的項目中，對公司盈利和償債幾乎無幫助。同時，在短期貸款、應付利息遠大于貨幣資金增長的數額，加上企業利潤又極低。因此，債務主要靠應收賬款償還債務。而2011年6月30日，光明乳業應收賬款額為1,204,476,805.00元，比上年增長了455,734,590.00。光明乳業應收賬款雖多，但受各種因素影響，應收賬款收回存在風險，假若稍有不慎，企業將極有可能資金鏈斷裂，陷入債務危機。對光明乳業的收益和股價有著極大影響。

隨著中國乳企生產許可證重審結束，截至2011年3月31日，45%的乳企通過洗牌退出了市場，使得市場份額向大企業集中，這對于在乳品行業規模排名第三的光明乳業來說，顯然是個發展的良機。光明乳業抓住機會，制定切實的營銷戰略，在加強對主打產品的競爭力度，擴大市場份額，同時，加快存貨的周轉速度，降低產品成本，創造更多的營業利潤。

由此可見，光明乳業需要將營運資本管理決策與市場和企業發展相結合，將短期融資與長期融資合理組合，逐步改善企業營利能力和償債能力，降低企業風險，有利于企業穩定發展。

第五篇：付華事跡材料

苦難擊不垮的陽光女孩

（《秦皇島日報》2008年11月12日B3版，記者：劉軍 錢欣）

一個與年邁的養母相依為命的棄嬰，一個用瘦弱的雙肩擔起家庭重擔的女孩兒，從來沒有泯滅心中對理想、對美好生活的向往和追求。她奇跡般地考上了大學。依舊是舊衣服，依舊是窩頭、咸菜，但她高昂著頭，做生活的強者。她始終懷有一顆孝敬、感恩的心，帶著年邁的養母在秦皇島完成大學學業。

10月7日下午4點半，付華簡單收拾了一下東西，帶著英語和數據庫基礎理論兩本書，坐上了河北科技師范學院秦皇島校區開往昌黎校區的通勤車。付華是這個學校計算機系大二的學生，在一個多月以前，系里的學生剛剛由昌黎校區搬到秦皇島校區。她的目的地是昌黎校區家屬院西院2排7號——在那里，有她的養母。

從一出生就被親生父母遺棄的付華，與養母相依為命15年之后，在大學第一個學期即將結束的時候，在學校的幫助下把養母從老家滄州市青縣靳劉莊接到了身邊，接到了秦皇島，她要帶著74歲的養母上大學。

養母給了她生命和母愛 小小年紀挑起生活重擔

對趙秀榮老人來說，一切都起源于1987年的那個冬天。也許是上天的憐憫，一直沒有孩子的她在晚上6點多鐘時在家門口發現了一堆柴禾，柴禾輕掩下有一個還沒有剪掉臍帶的女娃。用手探一下口鼻，感覺不到氣息，只有身上還有點熱乎氣兒，已經52歲的趙秀榮用身體暖了一個晚上，到第二天凌晨，女娃開始哇哇地哭了。

從此，她有了生命，有了愛，有了家。

變故發生在1993年，付華的養父患肺癌去世。家中唯一壯勞力的離去，使這個本就不太富裕的家庭一下子面臨絕境。為了支撐這個家，趙秀榮不僅要做飯、喂牲口，還要像男人一樣下地做農活。家境的窘迫使得付華早早體驗到生活的艱辛，在她12歲上小學三年級的時候，她就開始打零工——為村里邊的針織廠拆卸領子，拆一件的報酬是3分錢。小學期間，“孩子就能牽著牲口幫我做地里的活兒了”，趙秀榮不無驕傲。小學六年級的時候，付華的個子長高了一些，她在腳下墊上兩塊磚頭，剛剛夠到機器，她可以做紡織了，收入也比拆卸領子多了一些，一個月她就掙了200元。

不幸接踵而至。付華上初二時，趙秀榮因為過度勞累突發腦血栓癱瘓

張志誠是計算機系學工辦的老師，盡管早就有心理準備，但當他親眼看到趙秀榮和付華的這個家時，心臟有問題的他還是忍不住濕了眼眶，一把拿出７粒速效救心丸放到了嘴里。這是怎樣的一個家啊：原本的土房已經不能住了，村里為趙秀榮借了間民房；老太太渾身是泥嘎巴，直不起腰來；鍋臺的顏色早就看不清了，旁邊放著的窩頭硬邦邦的；炕上只有一床被、一個枕頭，摸上去又硬又冷。如果說還有一些“亮點”，那就是墻上貼著付華在初中、高中時獲得的各類獲獎證書，有三好學生的，有優秀學生干部的。

趙秀榮從老家帶到昌黎的只有4樣東西：一條見了誰都歡喜地直搖尾巴的小狗，一個掛鐘，一床被子和一個木箱。

這只被付華撿來已經10年的流浪狗，在青縣付華不在家時是趙秀榮老人的伴兒。從外表看去，盡管這只狗的毛亂蓬蓬的，但精神勁十足，奇怪的是，它的飲食習慣與別的狗不同：喂它肉或骨頭，它聞一下就扭頭走開。“它從來沒有吃過這些肉啊骨頭啊什么的，從一撿來，我們就喂它吃用開水燙過的麩子。”付華對記者解釋說。

盡管住房已經足夠緊張，學校還是想盡辦法騰出兩間房。

付華很知足，她慶幸母親雖然年逾古稀還能和自己相依為命，她感謝上天給了孝敬母親的機會，在這個臨時的家里，除幫助母親飲食起居外，還拿出向老中醫學習的針灸、按摩技術，為母親做護理。

對付華來講，帶著養母上大學，不僅僅是省下了來回到青縣的54元火車票錢，更重要的是自己能隨時照顧年邁的母親。

苦難化為精神財富 擁抱生活笑迎旭日

苦難變成了付華的精神財富，成了她坦然面對生活、執著追求美好的原動力。如果生活給予的磨難是一種鍛煉的話，那么付華毫無疑問是在磨難中成長起來的海燕；如果把所有的苦痛比喻為山峰，付華已經站在了山頂。大一的時候，堅強的付華因為表現出色，被推舉為班長、系學生會副主席、院學生會干事，并成為中國共產黨預備黨員。

“實際上我挺喜歡哭的，但是哭過之后，問題該怎么面對還是怎么面對，哭完之后就沒有事了。”付華說，“我沒有想過怨恨，怨恨又能夠怨恨誰呢？老天實際上已經對我很不錯了，我活著，有母親和我相依為命，有這么多人關心我。”

學院團委書記李艷坡對付華的評價是：懂事，能干，自立，開朗，感

體康復。

在國家助學工程及當地政府和企業的資助下，付華完成了中小學階段的學業，在初中階段，她被評為“三好學生”、“優秀學生干部”、“全國百名優秀春蕾女童”。“苦難是人生的老師”，這是法國著名作家巴爾扎克的名言，也讓付華感受最深。在逆境中勇敢地直面人生，她堅強地走了過來，而且走得樂觀、自信。

2007年暑期，付華考入河北科技師范學院計算機系。為了湊齊大學第一學年的學費，她來到省內某家公司找活干。起初，公司擔心她適應不了繁重的工作強度，但是她硬是挺了過來，一干就是一個暑假。由于她工作表現出色，公司答應她：每個假期都可以來這里打工。

付華用打工所得和政府、企業的資助交齊了第一年的學費，但生活費用所剩無幾，還需要靠課余打零工來維持學習生活。盡管節衣縮食，但是付華學習和工作都非常努力，由于表現出色，相繼被推舉為班長、系學生會副主席。她以成熟、干練、真誠待人贏得了師生的一致贊譽。

在大學求學的日子里，她對病榻上的母親終日牽腸掛肚，母親的撫育之情無時無刻不縈繞在付華的心中。在校近一年時間里，她每月生活費僅100元多一點，節省下的打工收入留下來給母親治病。利用雙休日和節假日，她一次次往返于學校和家鄉，每次她回家時都不忘給母親買藥品和簡單的營養品；從老家返校時，她都帶回一大包自己做的玉米面窩頭，在學校用開水泡著吃。由于照顧母親和艱難求學的雙重壓力以及長期營養不良，她曾因低血糖而暈倒。

學校及時發現了付華同學的境況，給予了無微不至的關懷。2007年下半年開始對她進行資助，特意為她安排校內勤工助學崗位，專門為她提供特殊補助、單親家庭補助，保證了她的求學和生活所需。從2008年起，付華還享受到每年3000元的國家助學金。為解決付華既求學又照顧母親的兩難困境，使她安心學習，學校還專門騰出兩間住房，專程派人把付華的母親從滄州青縣老家接到學校。

走在大愛鋪就的成長道路上，付華學會了自強和感恩，她始終堅信，“我不能改變過去的苦難，但一定能從苦難中站起來。

有吃下飯，未來在我面前變成了渺茫……最后在老師、同學及朋友的耐心勸導下，我又恢復了信念，“大學”在我心里的目標更堅定了，因為我明白了只有我繼續接受大學教育，更完美地塑造自己才能改變我的生活，才能讓我母親的晚年過得幸福些。沒有過不去的河，我要擺脫眼前的困難。當時，河北小洋人生物乳業有限公司正好招臨時工，我有了掙錢的機會。車間里工作時間長，溫度高，工作量大，但是一想到自己馬上就能去上大學，實現自己長久以來的愿望，心里就一陣欣喜，也就忘記了全身的疲憊。由于我在工作中表現不錯，得到了車間主任及各位同事的認可，最高興的是我掙得了大學的一部分學費。

兩月之后，在政府、社會各界及我自己的努力下，我終于實現了我的“大學夢”。邁入大學校門，進入新的班集體之后，我的眼前充滿了對于新環境的好奇，在高興之余也出現了許多困難，生活上的不適應，如何正視自己的位臵以及家中老母的照顧問題，統統涌現出來，弄得自己一時理不出頭緒，心情低落得很。不過，經過一兩天的反思后，我重新鼓足勇氣面對困難，挑戰自我，積極參加各項招新活動，競選了班長，并進入院學生會任干事。

當了班長之后，我意識到要想做好班務工作贏得一致的好評就必須下好功夫。于是，我為自己制定了“三步策略”，首先“知己知彼”，全面了解同學們的個人情況主要方法是課間溝通、宿舍民訪，一周間我掌握了班內大部分同學的基本情況；然后“知彼知心”，在生活和學習上真心地關心和幫助有需要的同學，這樣又得到了同學們的支持；最后“活動+班會”，這樣又能把都還陌生的同學們團結在一起。一個月下來，班內的同學們幾乎都能互相叫上對方的名字，也能融洽地一起生活和學習。對此我感到十分的自豪和欣慰，這證明了我的工作確實做到位了，第一學期期末我被評為“優秀團員”、“社會實踐優秀獎”。

工作上如此，生活上也依然忙碌，但有條不紊地進行著。每天除了安排班務工作外，還制定日計劃，對每天的生活進行有效地規劃：

1.早上5點起來和舍友背英語 ——上課、自習——中午到飯館打工——學生會值班——晚上到階梯教室打掃衛生。

2.每天的生活費不超過4元。這樣一來，我的生活費基本上得到解決。每個月的月底我都要奔回遙遠的家鄉，幫母親干點活。因為我不放心母親一人在家，她年紀大了又有腦血栓的毛病，可還在種著那兩畝地。每次看