第一篇：王琛--《營運管理》

《營運管理》

一、營運管理基本概念

1、生產

2、營運管理

3、營運管理的三個重要含義

4、營運系統

5、營運資源

6、營運重點

二、生產作業與服務作業

1、新觀念

2、投入----轉換----產出典型系統 3制造業T***與服務業的區別

三、O M發展簡史

1、國際方面

2、中國方面

1）制造業

有形產品的生產可分為四個階段

①產出來的產品Q605556860不考慮(計劃導向）②生產出來的產品需

③生產可賣出的（推銷導向）

④創造需要（行銷導向

2）服務業

無形產品的生產

20世紀90年代以來，中國服務業占GDP的比重上升制造業的營運管理思想

四、我國O M存在的問題

1、缺少科學管理的基礎、缺乏維護制度的概念

3、將顧客視為麻煩

4、服務運作缺30

五、營運戰略

1、含義

2、企業戰略演進三階段

3、事業單位的戰略

4、營運戰略（功能戰略之一）

5、營運管理決

六、O M面臨的挑戰

1、經濟全球化

2、IT的影響

3、環保

4、國際網際網路

第二篇：王琛--企業戰略管理

企業戰略管理

1.戰略理論核心

什么是戰略

戰略管理的基本問題 戰略管理的基點與準則 戰略管理的任務

2.企業邊界

縱向邊界

橫向邊界

3.戰略定位原理

SWOT分析

波特五因素分析

內外匹T***配原理 互動整合原理

4.戰略定位

競爭優勢的戰略定位 成本和差異化定位分析 持續性競爭優勢

5.企業的使命與目標

科林斯—保羅斯愿景規劃框架

6.戰略決策過程

職能水平的戰略

業務水Q605556860平的戰略 公司水平的戰略

7.戰略執行過程

組織結構重整

設計控制系統

組織、戰略與控制的整合8.變革管理

變革透視：十問題

領導作用

制度文化的建立

9.戰略管理成功五要素

理念和價值

執行的堅定性

持續的改善

員工的整體參與

始終如一的導向

10.魏斯曼十步驟系統

第三篇：王琛《流程管理》

《流程管理》高級內訓

培訓時間 共2天

培訓對象 有關高層領導、各單位流程管理推進接口人、項目管理人員、6σ黑帶及候選人、部分業務人員。

培訓目標 通過對流程審計稽查、測度評估等方法和有關案例的介紹, 幫助學員了解流程管

理多管齊下的綜合推進T***策略,為企業流程管理工作的落實、充實、細化提供方法與案例的參考與支持；通過培訓以及交流，促進業務人員積極、有效地關注、參與并主導企業流程管理的梳理和優化等工作。

培訓特色 案例導入，提出問題，啟迪思考，探討實務。

第一天培訓主題：流程推動的“多管齊下” ? 流程的調查設計

流程管理的推動，為什么要多管齊下

面對流程管理的常見抵觸心理和消極心態

流程管理是一個變革項目

流程管理不是一次變革，需要“點面結合”

流程管理需要建立專門的保障機制

流程管理需要和績效管理相結合流程管理需要和IT相結合IT部門在流程管理中的作用和角色

流程管理需要和文化建設相結合流程管理的專門保障機制：調查設計

什么時機建立Q605556860流程管理的調查設計為宜？

誰可以有調查設計的權責？由哪些人員組建？

調查設計人員的職責如何劃分？

調查設計人員是否需要分層次建立？

調查設計人員的工作流程如何？

調查設計人員的作業規范如何？

調查設計人員的知識技能結構如何？

對調查設計人員，如何開展培訓？

對調查設計人員，如何開展職業規劃？

調查設計中需要注意的問題

調查設計和ISO體系等的關系

流程管理的實現，不僅是流程優化小組提出一個“流程怎么改”的方案，更重要的是企業高層、業務部門站在了主動變革的位置上。如何推動流程管理？通過一個案例的介紹，來分析其流程推進的策略。企業有時把流程優化交給一個小組來做，期待這個小組生成足夠先進的方案。流程優化小組可以發揮怎樣的作用？和業務部門、績效管理部門、審計部門、IT部門、文化建設部門是怎樣的關系？優化好的流程方案如果得不到實際操作執行，就還是紙上談兵，甚至可能遭到應用部門的反對，不能給企業帶來實際效果。這時，建立調查設計機制是推進流程管理“多管齊下”的舉措之一，從而日益推廣流程管理的觀念和意識，并規范和督促流程的持續改進。具體如何開展流程管理的調查設計？

第二天培訓 主題涵蓋：流程的測評 ? 流程管理推進中的變革管理

流程管理與績效管理的結合：流程的測評

建立量化的流程管理組織，追求能否成真？

不容樂觀的現狀：傳統企業績效測評

成功企業的績效測評特征剖析

如何確定流程的測評標準？

流程測評的關鍵要素有哪些？

怎樣對流程績效建立量化指標？難點在哪里？

流程測評有哪些典型指標？

對流程的測評還需要進行測評嗎？

對流程的測評需要由一個專門的部門來進行嗎？

IT技術應用，會使流程測評煥發出怎樣的新意？

IT技術應用的優勢與局限性

IT技術應用的導向與注意事項

IT經理的作用與角色

問題思考與經驗交流：

如何根據行業特點和企業發展階段構建選取企業的流程測評指標？

流程測評的頻率如何為適宜？

流程測評的結果如何應用？

流程管理推動中的變革管理

如何把企業戰略、發展重點與流程變革相結合如何推動業務部門的觀念變革

如何建立流程經理的職責并發揮作用

如何培養懂流程管理的內部梯隊

通過案例分析，來分析討論流程變革與績效管理的關系等多個問題，探討相關啟示。分析流程管理與績效管理脫節的兩張皮現象，探討如何避免兩者之間的沖撞與不和諧。流程測評有哪些特點？流程的測評如何組織？本部分給出了一些參考做法和建議。流程測評不一定是一成不變、手工打分，如何把流程測評與行業特點、企業發展階段、IT應用結合起來？流程管理的推動需要有效開展變革管理，如何避免把流程管理的變革孤立起來，和企業戰略、業務發展、人才梯隊建設結合起來？

第四篇：王琛--人員管理與職業生涯

人員管理與職業生涯

人力資源管理的主要內容

人力資源管理的基礎

人力資源管理的內容

工作分析與工作設計人力資源規劃

員工的招聘、選擇、與錄用薪資與福利管理

員工安T***全健康管理員工流動管理

勞動關系管理

組織與個人績效評估與管理培訓

職業發展

員工激勵與組織發展

招聘

STAR面試法

員工激勵

激勵的誤區

激勵菜譜

需求與動機分析

激勵策略

四種人格類型的激勵問題

職業生涯概述

職業生涯的含義

職業生涯的四個階段

職業Q605556860生涯的影響因素

職業生涯管理

職業生涯管理的內容

職業生涯管理的作用

加強員工的職業生涯管理 職業生涯的發展方向

職業生涯的設計

第五篇：王琛--領導者行為

領導者行為

領導者的素質與行為分析 早期的領導理論

行為理論與領導行為

權變模型理論與指導型領導行為

案例：奮斗不息的鋼鐵大亨

行而有力——權力和影響力 掌中乾坤話權力

權力T***的基礎何在 將權限保持在適度水平獲取權力需靠策略 注意你自己的人格力量專業知識

個人魅力

良好的人際關系

開拓創新精神勤奮

團隊精神

職位與權力

中心性和關鍵性 靈活性

曝光率

相關性

運用你的權力獲得影響力

新官上任

駕輕就熟之后

去影Q605556860響你的上級 行為指南

自我評估

你的影響方式

技巧練習

建辦公樓

看電影

領導力的內涵

洞察力

首創精神

感召力

參與

應變能力

個性

言必行

領導者的素質與行為

核心觀點：高素質的領導，才能創造特殊解決方案。

領導的概述

領導活動的構成要素

資料：有關領導的定義

領導的功能

領導者的職責與行為

領導與管理的差別

案例：新任荷蘭籍的領導改變了寶潔文化

領導者的素質與領導行為

現代領導者的基本素質與要求

現代領導者的基本品質

現代領導者應具備的基本觀念

現代領導者應具備的基本職業道德

現代領導者應具備的5個必須和5個能力

領導的決策行為

核心觀點：沒有任何事比作決策更艱難，因此也沒有任何事比它更珍貴。決策概述

決策的內涵

科學決策的特點及原則

案例：決策要依靠智囊

案例：田忌與齊威王賽馬

案例：丁謂修皇城

決策理論

案例：A公司老總同時接到5位專家的辭呈

決策行為分析

決策行為特征

案例：領導者要敢做正當的決策

決策行為過程

決策的程序

決策行為分析

領導者的創造性行為

觀點：創新是企業惟一有效的成功之路：

創造的內涵

創造性行為類型

創造性領導活動的方法

案例：中國移動開始“動感地帶”戰略

領導者創造性行為分析

領導者的創造性行為與環境

案例：毛院長的改革

領導者的創造性行為與社會發展

結合實際工作開展領導者的創造性行為

資料10：要敢想敢做，才能創造奇跡

案例27：諾基亞公司超凡的戰略決策，搶先發展移動通信 案例28：管理創新，富士通更具活力

領導者處理日常工作的行為

觀點：管得少，才能管得好?

領導者的職責與日常事務工作

影響領導者處理日常工作效率的因素

組織行為理論與實務——怎樣成為有效的領導者 掌握領導藝術，提高處理日常工作行為的有效性 科學運籌寶貴的時問

有效處理日常事務

妥善處理特殊事件

案例：百事可樂的醫用針頭突發事件

提高會議效率

實行目標管理

樹立客戶至上意識，提高整體服務水平

資料：領導者優點和缺點的自我評價

資料：自我評估LPC(最小意愿合作者標準)

資料：領導情境評估