第一篇：薪酬設計咨詢

寬帶讓薪酬發(fā)揮最大激勵效用——某民營企業(yè)薪酬體系設計咨詢實例

所謂寬帶薪酬體系設計，亦稱寬波段薪酬體系設計，是指企業(yè)對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍的過程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100％，甚至200％以上。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。

案例：某公司員工薪酬管理的現(xiàn)狀

某公司是一家依托華中地區(qū)某著名大學的港口設備專業(yè)為技術背景，以制造港口起重自動化設備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營企業(yè)，該公司現(xiàn)有員工500余人。近年來，該公司在經營中遇到不少困難和問題：（1）公司銷售額每年逐步上升，但利潤率卻逐年下降。我國從1982年開始開放港口行業(yè)，由于港口起重電氣設備的使用周期為20年左右，在開放伊始建立起來的港口起重設備均進入了更新?lián)Q代的高潮時期，使得市場對港口起重設備的需求與日俱增。但是由于市場競爭越來越激烈，使得產品的利潤空間越來越小。（2）公司對生產員工的工資采取了固定工資制。隨著公司產品產量的加大，各個工序員工的勞動強度區(qū)別越來越顯著，但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動強度的區(qū)別。因此生產部門怨聲四起，并造成的部分員工對生產中的設備、質量問題漠不關心，嚴重影響了生產安全和產品質量。（3）公司以遠高于行業(yè)平均工資的薪酬吸收了大批技術及銷售人員。這些員工上崗后，老員工認為新員工不該拿如此高的工資，新員工認為自己受過高等教育，專業(yè)技術方面要高過老員工，拿高工資理所當然。因此薪酬體系的內部公平受到破壞，公司內部不和諧的因素逐漸增加，影響了公司的發(fā)展。

咨詢前期對該公司員工所做的薪酬調查結果顯示：大多數(shù)員工認為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不滿意（82.4％）；超過三分之二的員工認為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認為其工資不能體現(xiàn)個人能力的強弱和努力程度（42.1％）；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司業(yè)績的好壞（94.1％）。由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵作用沒有體現(xiàn)出來。

問題: 1 請對公司存在的問題進行診斷

2試給出你的薪酬設計方案.

第二篇：IT咨詢公司薪酬比較

前言：相信科院很多計算機背景的學生都想進入IT咨詢業(yè)，下面是從網(wǎng)上總結的一些知名IT咨詢公司的薪酬待遇，從一個方面反映每家公司的運營情況和戰(zhàn)略特點。

你應該知道的：世界新五大IT咨詢公司 IBM GBS（BCS），埃森哲，畢博，德勤，凱捷。很多IT咨詢公司的業(yè)務實質上就是提供適合公司業(yè)務特點的 MIS系統(tǒng)解決方案和實施，所以通常在SAP和ORACLE的產品上進行二次開發(fā)，SAP和ORACLE主要賣license。

從薪資水平上看，第一梯隊：SAP、埃森哲；第二梯隊：IBM GBS、HP咨詢、畢博；第三梯隊：凱捷、德勤。

IT咨詢行業(yè)很辛苦，經常出差加班，不太適合希望穩(wěn)定生活的人。IT咨詢長在宏觀，可以迅速了解某個行業(yè)，同時積累雄厚的人脈，職業(yè)發(fā)展道路廣闊；短在不夠專注，同精于技術的工程師相比，對細節(jié)可能掌握的不好。總之，結合自身的興趣和對生活價值的態(tài)度選擇職業(yè)吧。

SAP

業(yè)績的大幅攀升直接帶來了顧問和銷售薪酬的提高，SAP今年從北大清華新招的剛畢業(yè)的碩士顧問基本工資起薪都在八千五（稅前），一年十四個月工資。如果進入項目，享受每天四百人民幣的補助。SAP在銷售方面，如各個行業(yè)的總監(jiān)、高級售前顧問一般月薪在兩萬（稅后）左右，加上年終各種獎勵，普遍收入水平均在四十萬左右。普通的銷售一般年收入在二十萬左右。咨詢方面，項目經理年薪在三十萬左右，月薪在兩萬左右。一般顧問年薪在二十萬左右，月薪在一萬五左右。SAP還在上海大連等地建立了研究院和支持中心，這些部門的待遇一般較低，普通的開發(fā)人員，如果不擔任項目經理的話一般待遇在十萬元年薪左右（主要拿固定工資，獎金很少）。

ORACLE中國

2004年業(yè)績整體不佳，本人了解很多sails都沒有完成業(yè)績，人員流動性也比較大。所以說大部分銷售主要吃的是底薪，真正能拿到 commssion的不多。ORACLE的行業(yè)銷售經理月薪固定工資是一萬五到兩萬之間，行業(yè)銷售總監(jiān)在三萬左右，國內ORACLE從事 application產品的銷售大概有三十多人。顧問方面，ORACLE一般不自己做項目，因此oracle自身的顧問很少，主要是少量的行業(yè)專家顧問。這些專家的年收入一般在四十萬左右。

IBM BCS(GBS)

IBM BCS中國區(qū)顧問大概不到二百人（包括管理咨詢方面的顧問），銷售團隊大概約三十人左右。IBM BCS整體業(yè)績不錯，但整個亞太區(qū)業(yè)績一般。IBM BCS新招聘的碩士畢業(yè)進入公司一般是band 6，起薪在八千左右，一年十四個月工資，同時，可享受各種項目獎金，主要跟業(yè)績掛溝。高級項目經理和咨詢顧問年收入在四十萬左右（band 8 or band band 9），普通顧問年收入在二十萬左右。

bearingpoint(畢博）

2004年亦取得不錯業(yè)績的一家咨詢公司，實施項目包括石家莊制 藥 中海油田中國石油東方石油勘探設計院等單位。Oracle實施顧問基本公司一萬四到一萬六之間，項目經理在兩萬五到三萬之間。每天補助300rmb，各種 項目獎金據(jù)說較少。以上是畢博咨詢顧問部門的待遇，但其在上海和大連從事外包的公司一般待遇相對較低，同樣職位一般低四到五千左右，如：畢博在上海張江的 cdc部門從事oracle二次開發(fā)人員的待遇，一般月薪在六千到八千左右，除了每年十三個月工資外，其他沒有任何額外收入。

accenture 埃森哲

2004年亦得到了快速的發(fā)展，在銀行制造業(yè)能源電力行業(yè)都取得了不錯的業(yè)績突破，中國區(qū)顧問約有一百多人（不含大連從事外包的0機構）。埃森哲今年也在清華等高校也進行了校園招聘，碩士起薪 在六千五左右。艾森哲整體工資水平較高，在五大中屬于較高的水平。咨詢顧問年收入一般在二十萬左右，項目經理在三十到四十萬左右，總監(jiān)在五十到百萬年薪不等。

HP consulting 惠普咨詢

2004年收購漢思后,中國區(qū)業(yè)務得到了迅速發(fā)展,首鋼等一批超大型的項目的實施使公司收入得到迅速增長,另外,HP還在金融 保險航運等多個行業(yè)發(fā)力,從IT規(guī)劃到硬件網(wǎng)絡設計,客戶群包括了:中國人壽 中遠 中外運交通銀行等大型客戶.惠普目前SAP和ORACLE實施顧問主要來自于原顧問團隊和漢普等公司.HP的待遇水平目前基本上和五大在同一等級.HP每 年是十六個月工資.凱捷安永

五大咨詢公司中最為低落的一家,2004年預計沒有任何大項目進帳,顧問流失也嚴重,雖然其目標行業(yè)定位于金融 保險高科技,但在細分市場競爭中同IBM ACCENTURE BEARINGPOIT相比,競爭優(yōu)勢明顯不足.公司待遇相對較低,副總待遇約為年薪十五萬,作為實施顧問的待遇可想而知了

漢普

2004年聯(lián)想將其業(yè)務打包轉給亞信后,業(yè)務沒有很大的起色.目前,漢普ORACLE團隊大概有二十多人,SAP團隊有五十多人,銷售有二十多人, 加上行政后勤人員三十多人,整個公司人員相比輝煌時期的2002年不可同日而語,次漢普非彼漢普,2004年漢在內部管理做的一件很大動作就是降低員工工 資,以前漢動輒年薪三四十萬的老顧問被降低工資后,由于對待遇不滿紛紛辭職而去,這包括業(yè)界為為知名的金** 鄭**等人.現(xiàn)在漢ORACLE項目經驗較豐富的實施顧問基本月薪在一萬左右,實施項目期間每天150的補助,每月正常收入在一萬一二左右,漢獎金很少, 正常顧問收入在年十五萬左右.SAP略高.漢得

2004年整體業(yè)績有所下降,漢得目前員工數(shù)較多,目前是SAP和ORACLE的主要合作伙伴.漢得待遇相對較低,ORACLE顧問起薪在六千RMB左右,在項目上和不在項目上的差異較大,基本上在項目上的收入是不在項目上的收入的一倍

科森

ORACLE的主要實施公司,年營業(yè)額在兩千萬左右,目前有四個CASE在做,外包業(yè)務做的也不錯.廣東發(fā)展銀行是科森目前做的一個較大的項目.科森的待遇在ORACLE實施方面基本上是行業(yè)平均水平;

高維信誠

SAP號稱實施ALL-in-one產品的最大一家公司,2004年雖然SAP比較火爆,但高唯的業(yè)務確有了下降,特別是有幾個項目做砸了之后,影 響十分不好,高維所投資的短信寶因為沒做起來,一直處于虧損,給公司造成了很大壓力,個別股東和高層分分跳槽而去.高維SAP實施顧問(一般)基本工資在 六千左右,在項目上有一萬多,高維實施項目顧問的津貼是不按天計算,統(tǒng)一按項目的回款來提成.德勤eloitte

五大咨詢公司中最為末落的一家,主要是SAP的合作伙伴,雖然號稱拿了不少單子,但單子回款狀況極差,更有被客戶趕出門的業(yè)內笑話.實施的一家汽車 制造廠經過兩年至今還沒有完全上線, 項目回款差造成了顧問流失危機,大批顧問紛紛轉投IBM AC BP等公司,德勤目前SAP團隊大約不到十人,主要以新手為主.聲稱的顧問相當部分來自于香港德勤,非大陸人士.德勤SAP實施顧問一般月收入在一萬二到 一萬五之間,項目經理在此基礎上上浮50%.續(xù)四

大唐興竹 ORACLE電力行業(yè)合作伙伴,顧問年收入低于科森 漢普等公司

佳都國際 ORACLE曾經較推崇的合作伙伴,目前音信不多,公司位于廣州,主要市場在南中國區(qū)

神州數(shù)碼

目前有三條產品線,高端咨詢部有SAP和ORALE,屬于神州數(shù)碼的高端咨詢事業(yè)部,神碼低端產品以臺灣鼎新,鼎新產品本身在臺灣屬于和天心等軟件 同一級別,價格也非常低,但靠著神碼的吹噓,在大陸反倒賣出了高價,真是墻內開花墻外香.神碼在2004高端ERP市場的業(yè)績,取得了突破性進展,ORACLE開始做,一下就簽訂了廣東發(fā)展銀行,另實施ORACLE的其它合作伙伴刮目相看,該單是同國際BIG5競爭而得,號稱打破了國外咨詢公司 長期壟斷國內金融業(yè)信息化咨詢的突破性項目.在SAP方面,2004年神碼累計簽訂了四到五個SAP實施的大單,包括:沈陽變壓器,該企業(yè)是中國最大的變壓器生產制造企業(yè),該單金額超過了五百萬,目前神碼在做的SAP項目有多個,整體神瑪業(yè)績比上年有了40%以上的增長,神碼在SAP和ORACLE實施的 顧問工資一般比漢等公司低2000-4000(同級別).DCMS的工資銷售一般底薪在一千二到一千五之間,顧問一般在兩千五到三千五之間。

第三篇：人力資源管理咨詢公司薪酬管理制度

卓略人力資源管理咨詢公司

薪酬管理制度

班級：人力資源管理

姓名：崔璐

學號：2408071

1卓略人力資源管理咨詢公司

薪酬管理制度

第一章 總則

第一條為了規(guī)范卓略人力資源管理咨詢公司的薪酬管理工作，結合卓略人力資

第二條

第三條

第四條

第五條

第六條

第七條

第八條

第九條

源管理咨詢公司的組織機構特征，特制訂本制度，并通過本制度保公司薪酬管理工作順利進行 本制度是卓略人力資源管理咨詢公司依據(jù)國家法律、法規(guī)并結合自身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定，是員工獲得正當勞動報酬的保證，體現(xiàn)了企業(yè)效益與員工利益相結合的原則。本制度結合地區(qū)、行業(yè)的實際情況，在公司支付能力的范圍內設計各崗位基本工資、短期激勵和中長期激勵的合理結構，使其對外具有競爭性、對內具有公平性、激勵性。本制度以公司戰(zhàn)略為導向，遵循效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，將能力、貢獻和責任為薪酬分配的依據(jù)。本制度適用于卓略人力資源管理咨詢公司所有員工。第二章薪酬體系 卓略人力資源管理公司員工分成3種職位體系，分別為管理系列（經理和總監(jiān)）、專業(yè)系列（營銷、培訓、咨詢、學術）和后勤系列（行政和人力資源部）。針對這3個職系，薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業(yè)經營業(yè)績相關的年薪制；與績效、季度績效相關的等級工資制；與營銷業(yè)績相關的提成工資制。年薪制：享受年薪制的員工包括管理職系中的副總，總監(jiān)等。其工作特征是以為周期對經營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬。等級工資制：享受此制度的員工是公司內從事例行工作且非銷售業(yè)務的員工，包括學術部門、行政后勤職系的員工。提成工資制：享受此制度員工是公司內管理職系中的營銷體系中的項目經理、項目主管和營銷職系的員工。

第三章薪酬結構

第十條公司員工收入包括以下幾個組成部分：

（一）基本工資，也就是等級工資；

（二）浮動工資，包括績效工資、項目分紅、年底獎金、銷售提成；

（三）公司福利，包括法定福利和公司補助

第十一條基本工資

等級工資：根據(jù)員工所在崗位確定薪酬層級，依據(jù)員工個人的工作能力、工作經驗、從業(yè)時間、承擔的職責及崗位對公司經營目標影響程度等諸

多因素，確定薪酬梯級及薪點，體現(xiàn)了崗位的內在價值和員工技能因素。

第十二條浮動工資

（一）浮動工資包括績效工資、項目分紅、年底獎金與銷售提成幾種形

式。

（二）績效工資按月支付，與每月業(yè)績及考核結果掛鉤，體現(xiàn)員工在當

前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實現(xiàn)的價值。倘若當月沒

能完成公司規(guī)定的業(yè)績，不予支付。

（三）項目分紅與該項目經營情況掛鉤，與培訓或者咨詢項目的整體盈

利情況相關，是在項目經營效益的基礎上對員工的一種激勵。整個項目

結束后給與支付。

（四）年底獎金與考核結果和公司經營情況掛鉤，是在公司整

體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。年底獎金下年初支付。

（五）銷售提成專門針對與營銷工作直接相關的人員，體現(xiàn)銷售人員的業(yè)績與能力，具體數(shù)額按照銷售收入一定比例來確定，計算辦法參見公

司有關規(guī)定。

第十三條 公司福利

為了更好地保障和激勵員工，卓略公司按照國家和地方勞動法規(guī)、企業(yè)

管理規(guī)定向員工提供各種福利項目，包括法定福利和公司補助。

（一）法定福利：依據(jù)國家和地方勞動法規(guī)，必須向公司員工提供的福利項目。即五險一金——醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險和住房公積金。企業(yè)與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見企公司相關政策。

（二）公司補助：依照公司管理制度向員工提供的福利項目——交通補助、出差補助、餐費（公司為每一位員工發(fā)放的一種就餐補貼。每月200元，計入當月工資。）節(jié)慶費、優(yōu)惠購物等，個人所得稅在預定范圍內由公司承擔，超出范圍的由員工個人承擔。

（三）具體福利項目和標準依照公司相關管理制度執(zhí)行。

第十四條提成工資制適用范圍

提成工資制適用于管理職系中的營銷部門。

提成工資制的工資結構

提成工資=月銷售額*提成第四章 薪酬標準

第十五條 人力資源部組織相關人員進行各個崗位的工作分析，形成崗位說明

書，通過對崗位的評估形成以職位價值為基礎的職位序列，并確定每個級別對應的工資標準

第十六條按照組織結構劃分，公司分為管理、專業(yè)和勤務三個職位體系，管理

系列即總經理和分管專業(yè)部的副總經理分為四級，管理層可在級別內

晉升或者降級；專業(yè)系列職位可分為6個級別，勤務系列分為5個級

別。具體薪點值和對應的公司標準參見公司工資級別明細表。

第十七條薪酬等級采用寬帶處理方法：除調崗調薪的渠道外，在等級不變的情

況下，引導員工通過提高業(yè)績、勝任能力（學歷、職稱）來提高等級，提高工資，增加員工職業(yè)發(fā)展機會。

第十八條人力資源部在完成工資明細級別基礎上，對個人進行定級：

目前公司只考慮學歷和職稱進行晉級調整

（一）對于管理系列，研究生或以上晉一級，高級職稱晉一級；

（二）對于專業(yè)和勤務系列，本科晉一級，研究生或以上晉二級，中級職

稱晉一級，高級職稱晉兩級。

（三）新進員工的薪酬等級進入方式：原則上，新進員工從最低級別進入，并參照其學歷與職稱狀況，進行調整。

第十九條若公司員工兼任多個崗位，則依據(jù)其核心崗位（就高不就低）進行定

級

第二十條對于公司急需的特殊人才，可根據(jù)市場薪酬狀況確定其薪酬水平，其

薪酬水平不受此制度限制。

第五章 工資調整

第二十一條 公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合。

第二十二條 公司工資整體調整形式是根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況，改變薪點點值，調整周期與幅度。

第二十三條 個別調整根據(jù)員工個人職務、崗位變動決定。

（一）職務變動調整。若員工聘任職稱發(fā)生變動，則員工工資等級

變動到當前崗位相應職稱系列的工資等級。

（二）崗位變動調整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資等級變動

為相應崗位當前職稱系列的工資等級。

第二十四條 工資等級調整過程中，若調整前工資等級與調整前所在崗位、職稱

系列對應的初始等級有差距，則該級差保留，在調整后崗位、職稱

系列對應工資等級的基礎上按照該級差相應提高或降低工資等級。

第二十五條 工資等級調整過程中，若目前等級已經達到相應崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再變動。

第二十六條調整后工資級別，從調整生效日所在月的月初計算

第六章其他

第二十七條 試用期工資標準

（一）試用期間所有員工工資按：工資=崗位工資+午餐補助+提成。

（二）試用期滿后成為正式員工后按公司薪金制度執(zhí)行

第二十八條 病事假期間工資發(fā)放標準

經公司批準請病事假者，根據(jù)請假天數(shù)在工資中進行相應的扣除。

每月按照22個標準工作日計算，計算基數(shù)為崗位工資。

病事假工資扣除=請假天數(shù)*崗位工資/22天

第二十九條 對于公司外派培訓的員工，每月發(fā)放其固定工資和培訓補助。

第三十條公司設立總經理獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額

由董事會確定。

第三十一條 員工崗位工資級別調整和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部根據(jù)薪酬工作會議決定和績效考核結果執(zhí)行

第三十二條 員工工資實行月薪制。每月5日支付上月工資，以法定貨幣（人民幣）支付，若遇支薪日為休假日時，則調整至休假日前一天發(fā)放

第三十三條 下列各款項須直接從工資中扣除：

1)員工工資個人所得稅

2)應由員工個人承擔的住房公積金

3)應由員工個人繳納的社會保險費用

4)與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項

5)法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款

項（如罰款）

第三十四條 員工有下列情形由員工本人向公司人力資源部提出書面申請，經批準后15天內一次性結清工資：

1)依法解除或終止勞動合同時

2)公司認可的其他事由

第七章 附則

第三十五條 本方案由卓略公司人力資源部負責解釋。

第三十六條 本制度自發(fā)布之日起施行。

第三十七條 對于本方案所未規(guī)定的事項，則按人力資源管理規(guī)定和其他有關規(guī)

定予以實施。

第四篇：專業(yè)技術人員薪酬設計

來越多的企業(yè)認識到，吸引和留住擁有智力資本的專業(yè)技術人員是企業(yè)培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)，而薪酬管理作為一種吸引和留住專業(yè)技術人員的重要手段，也越來越引起企業(yè)管理者的廣泛關注。

那么如何給專業(yè)技術人員定薪?以下兩種薪酬模式值得參考和借鑒。

技能取向型薪酬激勵

某公司為國有電信企業(yè)，下設兩級分公司，按行政區(qū)域設置。員工大約 2萬人，分布在公司總部和各級分公司，專業(yè)技術人員占全部員工數(shù)的51％。過去該公司的薪酬體系為單一職位薪資制，員工薪資增長主要依靠管理職位提升，因此專業(yè)技術人員都不太愿意干技術，而喜歡干管理，千方百計往管理方面靠。這樣的直接后果是：一方面管理隊伍膨脹；另一方面高素質專業(yè)技術人才匱乏。為此公司特意聘請專家研完對策，改革薪酬體系，改變過去單一職位薪資制，為專業(yè)技術人員增設了技能取向型薪資模式。

所謂技能取向型薪資模式是指根據(jù)專業(yè)技術人員的專業(yè)技術職務設計薪酬，而專業(yè)技術人員的專業(yè)技術職務提升與其專業(yè)技能成長緊密相關。

該公司根據(jù)專業(yè)技術人員技能成長規(guī)律，為專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯設計兩條不同的路徑，一條是以職位等級提升為主線，一條是以專業(yè)技術職務提升為主線。與此相配套薪酬設計也并行設計管理和專業(yè)技術職務兩條跑道，專業(yè)技術跑道比管理跑道低半個等級，由此構建了職位等級薪資與專業(yè)技術職務薪資并行的薪酬體系。

職位等級薪資是公司在綜合考慮各級管理職位工作的責任、難度、重要程度以及對仟職者的資格要求等因素的基礎上建立起來的等級薪資制度。該制度僅針對管理職位，而不針對任職者。任職者根據(jù)其所在職位等級，享受所在等級薪資。

專業(yè)技術職務薪資則是在職位等級薪資之外，針對專業(yè)技術人員專業(yè)技能發(fā)展變化的特點確立的、以公司設立的專業(yè)技術職務為對象建立起來的薪資體系。公司根據(jù)專業(yè)技術工作的性質和需要，設立專業(yè)技術職務級別，在專業(yè)技術崗位上工作的員工，根據(jù)被聘用的專業(yè)技術職務，享受相應的薪資等級。專業(yè)技術職務薪資不針對專業(yè)技術崗位，只針對專業(yè)技術職務。

專業(yè)技術職務薪資與職位等級薪資的對接：1.每一個專業(yè)技術職務都有相應的職位等級與之相對應(如表 1)，相應的職位等級的薪資就是對應的專業(yè)技術職務的薪資。員工專業(yè)技術職務不變，其薪資等級也不變；2.專業(yè)技術人員從一個專業(yè)技術職務晉升到上一級專業(yè)技術職務，其薪資等級跟隨提升；3.職務薪資與職位等級薪資橫向調整，指專業(yè)技術人員調任與之平行的管理職位，職務薪資變更為職位等級薪資，職等不變；4.職務薪資交叉晉升職位等級薪資，指專業(yè)技術人員交叉晉升至較高職等的管理職位，職務薪資變更為職位等級薪資，并相應調高職等。

表1專業(yè)技術職務與管理職位等級對應表

職等 管理職位 技術職務學歷 薪資標準 系數(shù):A BCDE

一總裁1.7500×S5.7 5.6

二副總裁資深專家1.5500×S5.5 5.4 5.3

三總監(jiān)高級專家1.3500×S5.3 5.2 5.1 5.0

四副總監(jiān)專家1.2500×S5.0 4.9 4.8 4.7

五經理主任工程師1.1500×S4.7 4.6 4.5 4.4 4.3

六副經理高級工程師1.1250×S4.4 4.3 4.2 4.1 4.0

七主管工程師1.1000×S4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 八九十十一

副主管主辦副主辦一級助理

一級專業(yè)助理 二級專業(yè)助理 三級專業(yè)助理 四級專業(yè)助理

博士

1.0875×S 1.0750×S 1.0625×S 1.0500×S

3.8 3.5 3.2 2.9

3.7 3.4 3.1 2.8

3.6 3.3 3.0 2.7

3.5 3.2 2.9 2.6

3.4 3.1 2.8 2.5

十二 二級助理 五級專業(yè)助理 碩士 1.0375×S2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 十三 三級助理本科 1.0250×S2.1 1.0 1.9 1.8 1.7 十四 四級助理大專 1.0125×S1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 十五 五級助理中專 1.0000×S1.5 1.4 1.3 1.1 1.0

專業(yè)技術職務等級與員工專業(yè)技能成長的關系：

1.專業(yè)技能成長，專業(yè)技術職務等級晉升，薪資增長。這樣為專業(yè)技術人員開辟了一條薪資增長渠道，增加了增資機會，改變了過去那種單純依靠管理職位晉升實現(xiàn)增資的局面。2.專業(yè)技術人員享受較高起點的薪資標準。依據(jù)該公司規(guī)定，在專業(yè)技術崗位處于實習階段的中專、大專、本科、碩士、博士分別可拿到相當于管理崗位五級、四級、三級、二級、一級助理的薪資；實習期滿正常情況下可分別被聘任為五級、四級、三級、二級、一級專業(yè)助理，分別享受相當于管理崗位二級、一級、副主辦、主辦、副主管的薪資待遇。3.專業(yè)技術人員的技術職務晉升速度通過規(guī)定專業(yè)技術職務任職資格來調整，與員工學歷緊密掛鉤，學歷越高，晉升速度越快，薪資增長較快；學歷越低，晉升速度越慢，薪資增長也較慢。

4.專業(yè)技術人員的技術職務及薪資晉升速度與員工專業(yè)技能成長相伴隨，呈現(xiàn)快?緩?止的趨勢。處于培育期和成長期的員工，專業(yè)技能成長較快，員工專業(yè)技術職務晉升速度也較快，薪資增長也較快；進入成熟期，專業(yè)技術職務的晉升速度放慢，薪資晉升速度也開始放慢。對于部分專業(yè)技能突出或者具有多方面才能的復合型專業(yè)技術人才，還可以通過提前晉升較高專業(yè)技術職務或者交叉晉升至較高管理職位，保持更快的薪資增長速度。進入鼎盛期，專業(yè)技術人員的專業(yè)技能提升受到限制，專業(yè)技術職務或者薪資也已晉升到一定程度，或者已接近公司內最高水準，此時薪資晉升趨于停止。

5.為了促進專業(yè)技術職務與職位等級并行發(fā)展，培養(yǎng)復合型管理人才，該公司還規(guī)定相應職位等級的管理人員應當具備同職等或低一職等專業(yè)技術職務工作經驗。部分具備一定管理潛能的優(yōu)秀專業(yè)技術人員可安排在相應管理職位從事管理工作，這樣有利于管理隊伍的調整和不斷更新。

技能取向型薪酬體系的優(yōu)點表現(xiàn)在：一是把員工薪資提升與員工專業(yè)技能提升結合起來，使員工在提升自己專業(yè)技能的同時使其薪資也不斷得到提升，有力地調動了員工學習和提升技能的積極性；二是把員工薪資提升與員工職業(yè)發(fā)展結合起來，拓寬了員工的職業(yè)晉升渠道，有利于員工的職業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的職業(yè)管理水平。但是我們也應該看到，技能取向型薪酬體系片面強調技能提升本身，而忽視技能提升的經濟價值，沒有建立起員工薪酬提升機制與企業(yè)經濟效益提升機制的有機聯(lián)系。如果員工的技能提升與其業(yè)績提升成正比，則企業(yè)在人力成本上的投入產出比率可能是較為合理的但是，如果員工的技能提升沒有帶來相應的業(yè)績提升，則會導致企業(yè)在人力成本上的投入沒有帶有相應產出，那么這種投入顯然是無效的。另外技能取向型薪酬體系設計是建立在完善的職業(yè)管理體系基礎之上的，在設計這種薪酬體系之前，企業(yè)首先需要根據(jù)不同專業(yè)技術職務的技能要求和本企業(yè)員工技能成長特點建立、健全專業(yè)技術職務任職資格體系，因此操作復雜，難度較大，成本較高。

第五篇：薪酬福利設計

薪酬/福利管理體系設計

· 薪酬體系能支持公司戰(zhàn)略的實施。在薪酬設計中，著重解決四個方面的問題：誰創(chuàng)造了價值？創(chuàng)造了多少價值？價值分配量值？價值分配的形式？而其中誰創(chuàng)造了價值與創(chuàng)造了多少價值都是相對于對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻程度，目的是通過薪酬來牽引公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

· 薪酬體系能強化公司核心價值觀。在薪酬設計中通過薪酬與績效聯(lián)聯(lián)動，強化公司以績效為導向的文化。牽引員工關注績效，使績效為導向的文化植入員工的工作行為中。

· 薪酬體系能培育和增強企業(yè)的核心競爭力。通過建立技能薪酬、崗位薪酬與員工職位生涯發(fā)展相結合，促進員工技能不斷的提升，從而提升公司的核心競爭力。

· 世捷結合多年的咨詢實踐，深入研究國際薪酬管理發(fā)展的趨勢，在中國企業(yè)創(chuàng)造性地提出了“基于戰(zhàn)略、文化、核心競爭力”的薪酬體系的設計，并針對企業(yè)不同的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、組織與人員特征等，系統(tǒng)構建企業(yè)的薪酬管理體系。

普遍存在的問題

薪酬戰(zhàn)略：薪酬支持戰(zhàn)略導向不明顯，尤其是在留住、挖掘對公司長期發(fā)展重要的核心員工的潛能上有提升空間。主要表現(xiàn)在：

· 缺乏明確的薪酬理念，比如薪酬應該體現(xiàn)出公司鼓勵什么樣的能力、行為和態(tài)度。

· 對核心員工（對公司戰(zhàn)略有貢獻的）的長期激勵沒有明確的制度,無法強化公司的核心競爭力。

· 對公司長期有貢獻的戰(zhàn)略性項目（如：文化生根、員工能力提升）無法得到激勵制度的牽引。

薪酬與績效：薪酬與績效的關聯(lián)性不足，薪酬沒有及時傳遞公司壓力,無法激發(fā)員工工作激情。主要表現(xiàn)在： · 由于考核缺乏量化，考核結果的無法運用到薪酬分配中。

· 薪酬的調整大部分基于職位變動，績效好的員工在工資調整上基本上沒有通道，一些老員工多年薪酬沒有調整。

薪酬體系：沒有相對完整的、系統(tǒng)的薪酬體系。主要表現(xiàn)在：

· 整個公司的薪酬策略、制度零散，不統(tǒng)一，所內涵的管理理念沒有向基層進行有效傳遞。

· 沒有明確的調薪政策。

· 酬管理一般放在財務部，無法與績效管理、招聘管理、晉升管理、培訓管理引結合。

· 激勵措施有限單一，在非物質激勵嚴重不足。

薪酬的競爭性不足

· 關鍵職位的薪酬缺乏競爭力，導致人才流失嚴重。

薪酬的公平性不足，主要表現(xiàn)在：

· 職位設有進行價值評估，無法建立公平分配的基礎。

· 薪酬確定沒有基于績效與能力。

· 很多新招的管理人員實行的是談判工資，并且往往比老員工的工資更高，這對老員工的沖擊很大，降低了薪酬的公平性。