第一篇：薪酬設計的方法

運用市場調(diào)查資料

１．對“同行業(yè)比較”的理解

理論上來說，若是有足夠的公司參與調(diào)查的話，“絕對同行業(yè)比較”是最理想不過的了，就是說參加的公司或都是保健食品，或都是易耗消費品，等等。但目前還未形成這種氣候，甚至有相當多的中國公司沒有參與調(diào)查。

實際做法是，目前在幾個大城市如廣州、北京及上海，顧問公司一般把企業(yè)分為代表處，工廠或設有工廠的公司兩大類，再分為技術(shù)型和非技術(shù)型，具體視樣本多少而定。

在一家公司里，有很多職位是通用的，即是可以與其它公司類似職位相比較，如財務會計人員、文秘人員、人事管理人員、電工、司機、保安、廚師、倉管員，等等。

廣州Ｂ公司生產(chǎn)及銷售保健食品、飲料及藥品，個別職位比如從事新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)性較強的工作外，大部分職位可與消費品公司比較。事實上，哪怕是絕對同行業(yè)也有個別職位不大相同而難以比較的；即使是可比較的職位，若是樣本少于３，也不顯示在調(diào)查報告上（樣本少于３，不能計算中位數(shù)而且保密性差）；這種情況下，則借用類似職位的資料與公司內(nèi)部情況作對比而定。

非技術(shù)型企業(yè)與消費品企業(yè)可視為同行業(yè)。技術(shù)型企業(yè)，只要是生產(chǎn)工藝比較接近、人員要求比較接近，其工廠可視為同行業(yè)。在某些情況下，聽起來象是同行業(yè)，其實則不然，比如一家組裝成套通信設備的通信公司與一家生產(chǎn)通信設備配件的通信公司，其實，可以這樣考慮，若是其它類似公司里的大部份工作說明與自己的比較接近，可考慮為“同行業(yè)比較”。２．資料采用方法

基于以上情形，Ｂ公司可以采用廣州其它消費品公司的作法。采用非技術(shù)產(chǎn)品及銷費品的調(diào)查資料，對比分析后制作自己的系統(tǒng)。

系統(tǒng)建立方法

１．本公司與顧問公司的職位對比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ

比較二者的工作說明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及該職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，以顧問公司的職位為標準職位，確定本公司的各個職位相當于那一個標準職位。２．調(diào)查資料分析

近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下：

廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調(diào)查報告》，薪酬及福利資料截止日期為２０００年４月１日。

資料分析： 把調(diào)查報告中薪酬的中位數(shù)相同或者比較接近的職位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應于該公司的哪些職位。

３．公司工資構(gòu)成３．１ 原則：越簡單越好，顧及政府法規(guī)及長遠計劃。

３．２ 政府將實施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資的一定比例（如８％）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購房并而且日后適當?shù)剡\用房屋基金分期付款“供樓”。３．３ 工資構(gòu)成 工廠如上述Ｂ公司：

管理人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：

基本工資＋基本工資８％——月工資；

基本工資１３＋基本工資８％１２＋年終獎金——年工資

一線業(yè)務人員，工資：

基本工資＋基本工資８％＋月底獎金——月工資

或基本工資＋基本工資８％＋（季度獎金）／３——月工資

基本工資１３＋基本工資８％１２＋年獎金——年工資

或基本工資３＋基本工資８％３＋季度獎金——季度工資

注：符號““代表乘號；符號”／“代表除號。

（一線業(yè)務人員是指直接對客戶的業(yè)務人員，客戶包括但不限于經(jīng)銷商、大小批發(fā)商、購買單位）

基本工資：以１３個月計算

房屋津貼基金：以１２個月計算

月度、季度、年度獎金 ：具體視公司業(yè)績及各人貢獻而定，并考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場中的位置，有的情況下甚至沒有該項獎金。

４．職位、級別及工資范圍

原理：正如大多數(shù)消費品公司一樣，以市場調(diào)查報告的中位數(shù)為中間數(shù)，設立各個級別的工資范圍。級別越高（低），范圍越大（小），因為級別到一定程度升職越難，方便工資調(diào)整。工資政策表設計：管理人員、非管理人員各一張該政策表，領(lǐng)取月獎金的一線業(yè)務人員單獨考慮。

１００ＣＲ－調(diào)查報告中的中位數(shù)，或根據(jù)中位數(shù)及公司定位，作相應調(diào)整；若在一家比較成熟的公司里，大多數(shù)稱職的員工的工資應接近該數(shù)值

８０ＣＲ－各個職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點。

換算－８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％

１２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ····

關(guān)于加班工資待遇：市場上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法規(guī)也采納政府認可的做法。具體是，主管（主任）級或以上的人員及業(yè)務人員實行不定時工作制，沒有加班工資；生產(chǎn)工人、司機、保安等采用綜合工時工資制，超出法定時間部份才領(lǐng)加班工資。５．新的薪酬系統(tǒng)的實施

人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時要做到對內(nèi)公平及對外具有競爭力，根據(jù)公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。以上述所講Ｂ公司為例，說明如下：

低于８０ＣＲ的員工：馬上作適當?shù)恼{(diào)整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。

高于或等于９０ＣＲ的員工：可暫時不調(diào)整。

新制度實施的存在問題：可能在一段時間內(nèi)還存在一些”不公平“的現(xiàn)象，部份問題在相當一短時期內(nèi)仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常“。

人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認識，向有關(guān)員工作解釋。

６．福利制度

影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場資料及公司市場定位等三種情況。 政府政策基本上有兩種即強制執(zhí)行和參照執(zhí)行兩部分。

 非政府法規(guī)要求的福利則應建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場的中位數(shù)并根據(jù)公司情況制作自己的中間數(shù)。以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并根據(jù)市場資料定期檢討。

第二篇：關(guān)于崗位績效薪酬設計方法

處于我國現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當長的時期內(nèi)仍然是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。

目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務的高低、工作年限的長短。調(diào)查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30%。

基于崗位價值和業(yè)績導向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績效薪酬形式是目前

薪酬設計的主流。通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設計，相信對于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導作用：

第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。

第二步：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業(yè)自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價崗位較多時，建議優(yōu)先考慮計分法。計分法的優(yōu)點是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類；然后，根據(jù)評價結(jié)果按照一定的分數(shù)段進行縱向的崗位分級；最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應當考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。

第四步：設定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級的結(jié)果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。

第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影響越大的崗位浮動比例越大。

第六步：進行薪酬測算。基于各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

第七步：對薪酬定級與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開始入級和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動調(diào)整和績效調(diào)整。在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調(diào)整和績效考評的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。

第三篇：薪酬設計的原則和方法

薪酬設計的原則和方式

人力資源師考試 更新：2010-8-7 編輯：風火thea

·證券發(fā)行與承銷考前練習題

·2010年證券從業(yè)考試《證券交易》重點精選

傳統(tǒng)薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則。總體來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原則中更多需要的團隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。

薪酬設計的團隊原則

在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。薪酬設計的隱性報酬原則

從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等等;而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用;而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

薪酬目標設計的雙贏模式

個人與組織都有其特定的目標指向。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個人目標的實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結(jié)果，兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設計和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優(yōu)點，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。

員工參與薪酬設計的隱含優(yōu)點

1.增強團隊觀念員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。

2.增強對企業(yè)和管理層的信任度許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。

3.完善薪酬制度員工在參與制度設計的過程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進行必要的溝通。一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進和完善，構(gòu)建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。

員工參與薪酬設計的方式

薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔負著引導員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責。企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認同的合理工資的內(nèi)容構(gòu)成。結(jié)合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預期。

勞動報酬是基于人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡后得到的公允的勞動力價值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。

第四篇：企業(yè)薪酬體系完善方法

企業(yè)薪酬體系完善方法

21世紀是機遇與挑戰(zhàn)并存的時代,人力資源管理是競爭的關(guān)鍵,而人力資源管理的重要內(nèi)容——薪酬管理,則是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個強有力的工具,是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業(yè)員工工作滿意度、激發(fā)員工工作動機、增強企業(yè)凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,普遍出現(xiàn)了激勵功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。那么,怎樣才能使我國企業(yè)的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進:制定本企業(yè)的薪酬原則與策略

無論是企業(yè)的薪酬系統(tǒng)還是人員招聘、培訓等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。因此,在進行薪酬系統(tǒng)設計之前,有必要從戰(zhàn)略的層面進行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導下設計出來的薪酬系統(tǒng)是適合本企業(yè)的,而不僅僅是“先進的”或“合理的”。薪酬戰(zhàn)略的中心就是以一系列薪酬選擇來幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢,所以薪酬體系應該是建立于一套整體薪酬戰(zhàn)略之中的。工作分析

工作分析是運用科學的方法收集與某一特定工作有關(guān)的相關(guān)工作信息的系統(tǒng)過程,是薪酬體系設計的起點。它在薪酬決策中有兩個方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內(nèi)容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責與權(quán)限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說明書,界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內(nèi)部平等的工作結(jié)構(gòu)。工作分析是對企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤點,是對工作崗位進行科學設計的過程。通過分析,如果工作內(nèi)容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內(nèi)容上存在差異,那么這些差異以及競爭者支付的市場薪酬率,都是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據(jù),并為職位評價奠定基礎。職位評價

職位評價(工作評估)是建立薪酬結(jié)構(gòu)過程的一部分,重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間級差的大小,這就需要系統(tǒng)地確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎上,劃分崗位類型,參照崗位說明,以工作內(nèi)容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎,對崗位進行綜合測定評價。它有兩個目的:一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列,進行崗位歸級,確定崗位工資系數(shù),進而為確定工資分配差別提供量化依據(jù)。二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準,消除企業(yè)內(nèi)由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎。薪酬結(jié)構(gòu)設計

薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級的多少,不同薪酬等級之間級差的大小,以及決定薪酬級差的標準。薪酬結(jié)構(gòu)的設計首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實際結(jié)果要公正。其次要綜合考慮風俗習慣、經(jīng)濟環(huán)境、政策法規(guī)、組織戰(zhàn)略、工作設計等內(nèi)外因素影響。確定人員工資時,要結(jié)合考慮三方面的因素:一是其職位等級;二是員工的技能和資歷;三是員工的績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其對應的分別是職位工資、技能工資和績效工資。職位工資是以崗定酬,它依據(jù)工作內(nèi)容,包括要求完成的工作任務、組織所期望的行為及結(jié)果來確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關(guān)注的是員工擁有的技能或知識。績效工資是員工業(yè)績的體現(xiàn),是確定薪酬結(jié)構(gòu)的基礎。它發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于合理的設計與管理,并且需要一套完備而科學的績效評價系統(tǒng),才能公正地將報酬與績效掛鉤,引導和激勵員工的行為。5 薪酬調(diào)查

在市場經(jīng)濟條件下,外部競爭力成為影響薪酬體系設計的一個重要因素,它強調(diào)薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系,具有相對性,即與競爭對手相比而得到的薪酬。薪酬的競爭力在實踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競爭對手的薪酬水平來實現(xiàn)的,而這種選擇是在薪酬調(diào)查的基礎上確定的。薪酬調(diào)查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程,它能提供設計與競爭對手相關(guān)的薪酬策略所需的數(shù)據(jù),并把策略變成實際操作中的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。多數(shù)企業(yè)是通過調(diào)查其他競爭對手的薪酬率制定在市場上具有競爭力的薪酬率,并在綜合考慮產(chǎn)品市場、勞動力市場和組織因素的前提下,應用市場調(diào)查的結(jié)果,采取領(lǐng)先、跟隨、滯后或混合等策略來定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業(yè)是不同的,甚至在同一企業(yè)的不同職類中也是不同的。7 薪酬體系的修正和調(diào)整

當企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生了變化時,隨著崗位的調(diào)整、員工技能水平的變化,就會影響和破壞已建立起來的薪酬體系的平衡。此時,就必須對工作以及員工的技能和能力進行再次評估,從而調(diào)整或修正薪酬結(jié)構(gòu),使其重新達到內(nèi)部一致性。此外,通貨膨脹、行業(yè)或地區(qū)薪酬水平的改變、企業(yè)所處競爭地位的變化和企業(yè)競爭策略的調(diào)整等,也會引起企業(yè)薪酬水平的不斷調(diào)整。而此時的薪酬調(diào)整需在重新進行薪酬調(diào)查的基礎上進行,調(diào)整的步驟與設計一套新的薪酬制度類似。這就要求企業(yè)建立薪酬調(diào)查制度,設置專人定期收集勞動力市場上薪酬水平變化狀況,作為薪酬調(diào)整的依據(jù)。在進行薪酬調(diào)整時,要注意在調(diào)整幾次之后,常常會導致企業(yè)原先設置的薪酬結(jié)構(gòu)中各項組成部分所占比例已不再符合當初的設想。因此,除非這種改變符合企業(yè)的期望。否則,為保持

薪酬各組成部分的相對穩(wěn)定,企業(yè)也需要定期對其進行一定的修正。

總之,企業(yè)的薪酬體系是一項復雜而龐大的工程,只有對薪酬體系進行多方面、全方位的設計,才能保證薪酬的公平性和科學性,充分發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用,使薪酬成為一種完成組織目標的強有力的工具。因此,我們在建立薪酬體系時,必須結(jié)合企業(yè)的實際情況,在不斷探討和摸索中逐步建立和完善符合企業(yè)特點的薪酬管理體系。

第五篇：薪酬調(diào)查的方法

薪酬調(diào)查的方法

員工管理中最為困難的莫過于如何使員工對自己的薪酬感到滿意。一個公正和有競爭力的薪酬是員工滿意度中一個最為重要的量度標準。將企業(yè)的薪酬標準與市場進行對比有很多方法,如顧問公司公布的薪酬報告、網(wǎng)站、薪酬協(xié)會或勞工部門的薪酬調(diào)查等。但對一些特殊的崗位特別是管理層以上的職位,只有通過調(diào)查方式來搜集準確的數(shù)據(jù)。那么，薪酬調(diào)查應該如何開展呢？一般來說，我們做薪酬調(diào)查的主要途徑和方法有：

1、直接面向企業(yè)調(diào)查

我們可以通過各種渠道與目標企業(yè)達成一致，共享相互之間的薪酬信息。我們可以得到目標企業(yè)的薪酬水平，同時向?qū)Ψ教峁┮恍┪覀冋莆盏男畔ⅲ@樣達到合作共贏的目的。這種調(diào)查可以是一種正式的調(diào)查，可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式，也可以是非正式的調(diào)查，比如電話溝通、私下面談等形式。這種調(diào)查方式得到的信息往往真假摻半，需要甄別或以其它信息來印證。

2、委托專業(yè)機構(gòu)調(diào)查

現(xiàn)在，一線大城市均有提供薪酬調(diào)查的專業(yè)機構(gòu)。通過這些專業(yè)機構(gòu)調(diào)查可以大幅減少調(diào)查的工作量，省去了很多協(xié)調(diào)成本，但同時需要支付一定的服務費用。這種途徑得來的信息一般可信度較高，但一定要注意選擇令人信任的專業(yè)機構(gòu)來做，以免得到的是過時的甚是是編造的數(shù)據(jù)。

3、從公開的信息中了解

有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，另外通過其它企業(yè)來本企業(yè)的應聘人員可以了解一些該企業(yè)的薪酬狀況。由于招聘企業(yè)或應聘人員傾向于夸大薪酬，所以這些途徑得來的信息可信度比較低，經(jīng)常是偏高的。

再有，在進行薪酬調(diào)查時，需要注意什么事項呢？以筆者的項目經(jīng)驗來看，我們在進行薪酬調(diào)查時，需要重點注意以下幾點原則：

1、對某企業(yè)進行薪酬調(diào)查，可以和被調(diào)查企業(yè)合作進行

由于薪酬政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調(diào)查時，要由本企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。

2、對薪酬調(diào)查得來的信息要嚴格甄別

由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。

3、薪酬數(shù)據(jù)必須與時俱進

隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和人力資源市場的不斷完善，人力資源市場的各種變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中的人力資源供求狀況而變化，所以薪酬調(diào)查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。