第一篇：上市航空公司對比分析

專刊：起飛，重歸高速增長

編者按

民航體制改革后,航空運輸業(yè)平均每年以高于國民經(jīng)濟的速度增長,近三年我國航空運輸總周轉(zhuǎn)量年均增長率達到16%。

今年上半年,受SARS影響,國內(nèi)航空公司出現(xiàn)了行業(yè)性虧損。但是,進入7、8月份以來,民航運輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運輸量和貨郵運輸量等指標(biāo)均出現(xiàn)大幅回升。根據(jù)國家統(tǒng)計局進度統(tǒng)計數(shù)據(jù),中國民航全行業(yè)9月份完成運輸總周轉(zhuǎn)量17.94億噸公里、旅客周轉(zhuǎn)量134.86億人公里及貨郵周轉(zhuǎn)量5.45億噸公里,分別較去年同期增長17.2%、16.3%及11.4%。民航生產(chǎn)運輸呈恢復(fù)性增長,中國民航業(yè)有望重歸高速增長軌道。

之一：在更廣闊的天地翱翔——國內(nèi)上市航空公司盈利模式改進思路

優(yōu)化航空產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高飛機利用率和運載率，是國內(nèi)航空公司改進盈利模式的共同點。同時，各航空公司還應(yīng)揚長避短，采取符合自身條件的經(jīng)營策略，以提升盈利能力及競爭力。一方面，我們可以借鑒國際先進航空公司的成功運作模式，如國泰航空的高效率輪輻式網(wǎng)絡(luò)化運營，新加坡航空的優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及美國西南航空的低成本戰(zhàn)略；另一方面，由于中國航空公司的經(jīng)營環(huán)境及所處的發(fā)展階段不同，對于國外航空公司的盈利模式又不能簡單的照搬照套。

作為骨干航空公司的南方航空和東方航空，在民航重組過程中，應(yīng)盡快構(gòu)建自己的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)，建立和完善客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、收益管理系統(tǒng)和信息化管理系統(tǒng)，并通過加入航空聯(lián)盟，提高自身產(chǎn)品的吸引力，增強競爭力尤其是國際競爭力。

同時，由于南方航空和東方航空在機隊構(gòu)成、運營基地以及優(yōu)勢領(lǐng)域的不同，其策略也不可能完全相同。南方航空在現(xiàn)階段將更加側(cè)重于建立國際與國內(nèi)航線有機銜接、國內(nèi)干線與支線互相補充的航線網(wǎng)絡(luò)，并以現(xiàn)代物流業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來逐步拓展其貨運業(yè)務(wù)。東方航空則可在已經(jīng)具有一定的國際航運業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，增強遠程國際航線的局部優(yōu)勢；通過開發(fā)聯(lián)程、中轉(zhuǎn)貨運市場，繼續(xù)推動貨運業(yè)務(wù)的發(fā)展；此外，東方航空還應(yīng)加強財務(wù)管理力度，降低成本支出。

作為目前最大的地方航空公司，海南航空在國內(nèi)航線網(wǎng)絡(luò)布局及干支互補運營方面已經(jīng)具備了一定的管理經(jīng)驗，特別是在支線運營方面已具有先行者優(yōu)勢。目前，單純的國內(nèi)支線運營仍處于困境之中，在支線經(jīng)營環(huán)境逐步改善的過程中，海南航空只能通過繼續(xù)擴張和加強合作，以干支互補效應(yīng)來提高整體經(jīng)濟效益。同時，作為短程運輸服務(wù)的提供者，可更多地借鑒低成本公司的運作經(jīng)驗，特別是高頻度、高正點率、簡便快速登機以提高飛機利用率的經(jīng)驗，以及盡快開發(fā)和完善電子客票、網(wǎng)上售票系統(tǒng)等手段，提高盈利能力。

為避免與東方航空直接展開正面競爭，上海航空在經(jīng)營上勢必采取縫隙戰(zhàn)略，以獨特的服務(wù)吸引自己的目標(biāo)客戶；作為上海的基地航空公司，可利用上海這一樞紐港本身已經(jīng)具有的集散、中轉(zhuǎn)功能，加大優(yōu)勢干線航線的運營力度；結(jié)合自身機型單一的特點，部分借鑒低成本戰(zhàn)略的運營經(jīng)驗；依靠自身積累構(gòu)建大而全的運輸網(wǎng)絡(luò)存在困難，則可考慮在穩(wěn)步發(fā)展的同時，尋找有利時機，更多地探索公司間的業(yè)務(wù)聯(lián)合和資本合作之路。

之二：誰飛得更高———國內(nèi)上市航空公司經(jīng)營狀況比較

□海通證券投資銀行總部 桑繼春

目前，國內(nèi)A股市場上市的航空公司有南方航空、東方航空、海南航空及上海航空。此外，還有在B股市場上市的山東航空。鑒于山東航空規(guī)模較小，此處以四家A股上市航空公司為主予以比較。經(jīng)營成果比較

三季報顯示，SARS因素對于各航空公司的影響已相繼消除。由于定位及經(jīng)營策略的不同，各航空公司受SARS影響的程度也有所不同。為此，本文通過比較第三季度經(jīng)營成果及2002年相關(guān)數(shù)據(jù)，以剔除SARS這一非常因素的影響，反映各公司正常年份的經(jīng)營狀況及發(fā)展趨勢（下同）。

從季報來看，盡管各上市航空公司三季末仍表現(xiàn)為累計凈虧損，但是，以第三季度為報告期的經(jīng)營業(yè)績已全面盈利，其中以上海航空最為突出。在主營業(yè)務(wù)收入迅速回升的基礎(chǔ)上，由于免繳民航基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基金等原因，上海航空的毛利率水平大幅提高至31%，同時，報告期內(nèi)財務(wù)費用大幅下降，公司在報告期內(nèi)實現(xiàn)凈利潤1.95億元、每股收益0.27元、凈資產(chǎn)收益率11.50%，均超過了其2002年全年水平。南方航空及東方航空也在報告期內(nèi)取得了強勁增長，實現(xiàn)凈利潤分別達到去年全年的74%及87%。相比之下，海南航空由于旅游旅客占比較大，市場啟動較慢，毛利率降低，而年內(nèi)財務(wù)杠桿繼續(xù)放大，因此，報告期內(nèi)僅實現(xiàn)微利。

與行業(yè)發(fā)展趨勢一致，各航空公司近年來主營業(yè)務(wù)不斷增長。2002年度，四家公司均實現(xiàn)盈利。其中，南方航空在主營業(yè)務(wù)收入及利潤指標(biāo)方面處于行業(yè)領(lǐng)先水平，海南航空及上海航空則表現(xiàn)出更高的成長性，尤其是海南航空，由于采取了積極的并購重組及擴張戰(zhàn)略，公司近3年的年均主營業(yè)務(wù)收入增長率達到47%。作為地方航空公司，海南航空與上海航空雖然在規(guī)模上、市場地位上尚無法與三大直屬航空集團抗衡，但是，長期積累的市場化運作經(jīng)驗及相對靈活的運行機制使其具備了較強的盈利能力。2002年度，上海航空以凈資產(chǎn)收益率8.28%、海南航空則以每股收益0.25元及毛利率29.15%的業(yè)績分別在四家公司中名列第一。

從收入構(gòu)成來看，四家公司均以航空運輸業(yè)務(wù)為主，除上海航空外，其余四家公司航空運輸收入均高達90%以上。其中，南方航空及海南航空更加集中于旅客運輸業(yè)務(wù)，僅客運收入占全部收入比例分別達到90%、92%，東方航空則在貨郵運收入方面相對突出，占比為19%。從客運收入地區(qū)分布來看，南方航空國內(nèi)航線收入占78%，而東方航空的地區(qū)及國際客運收入占比則超過了其國內(nèi)航線收入達52%。

從期間費用占主營業(yè)務(wù)收入的比例來看，2002年，各航空公司在財務(wù)費用方面出現(xiàn)了較大差距，海南航空財務(wù)費用占主營業(yè)務(wù)收入之比高達11%，遠遠超出其余四家6-7%的水平，這與各家航空公司財務(wù)結(jié)構(gòu)相關(guān)。南方航空、上海航空及東方航空2002年末的資產(chǎn)負債率分別為71%、76%及79%，而海南航空在近年來主要是利用舉債融資的方式進行高速擴張，導(dǎo)致資產(chǎn)負債率升至85%，2003年9月末更是升至92%，高財務(wù)杠桿比例已形成了較重的財務(wù)負擔(dān)。

財務(wù)狀況比較

（1）資產(chǎn)規(guī)模比較

南方航空是四家公司中規(guī)模最大的一家，也是目前國內(nèi)最具規(guī)模的航空公司之一。雖然規(guī)模經(jīng)營并非必然體現(xiàn)為盈利能力，但是，航空業(yè)的規(guī)模化經(jīng)營確實具備一定的優(yōu)勢。如，規(guī)模較大的航空公司在飛機采購、租賃、保險及銷售代理等方面均具有較強的市場議價能力，選擇同一機型或同系機型時在航材采購及儲備、飛機維修等方面具有一定的協(xié)同效應(yīng)，隨著規(guī)模的擴大，航空公司通常會爭取更多的航線及航班資源，從而在飛機調(diào)度及收益管理等方面更加靈活有效，這些都將轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。同時，規(guī)模較大的航空公司在優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)、增強市場影響力及提高市場占有率等方面更容易形成競爭優(yōu)勢。

（2）資產(chǎn)管理效率比較

由于票款回收的效率較高，上海航空的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率遠高于行業(yè)平均水平，有效的財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)以及營銷系統(tǒng)為公司的正常運營提供了良好的保障。同時，由于盡可能選擇同系機型且運營基地集中，上海航空在四家公司中存貨金額相對較低，存貨周轉(zhuǎn)速度也較快。此外，從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來看，南方航空及上海航空更加集中于固定資產(chǎn)，其中作為產(chǎn)生經(jīng)濟效益的直接來源的飛機及發(fā)動機占比分別達到64%、62%（數(shù)據(jù)來源：2002年年報），高比例的核心資產(chǎn)配置往往意味著更高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

經(jīng)比較可見，南方航空和上海航空資產(chǎn)結(jié)構(gòu)較優(yōu)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對較高，資產(chǎn)管理效率良好。

（3）償債能力比較

民航業(yè)是一個資本密集型行業(yè)，由于國內(nèi)外航空公司在經(jīng)營中普遍運用財務(wù)杠桿，行業(yè)整體的資產(chǎn)負債率水平較高。截止三季度末，南方航空的資產(chǎn)負債率（母公司）為68%，在四家公司中為最低，在未來形成較大的舉債融資空間及擴張潛力；而海南航空由于近年來主要依靠債務(wù)融資迅速擴張，資產(chǎn)負債率已相對為高。

從資產(chǎn)流動性來看，海南航空在現(xiàn)金、應(yīng)收款項、存貨等流動資產(chǎn)方面金額相對較高，流動比率、速

動比率也在四家上市公司中最高，資產(chǎn)流動性較強。

由于民航運輸業(yè)具有票款回收保障性強的特點，相對較高的資產(chǎn)負債率通常不會對航空公司的短期償債能力構(gòu)成大的威脅，良好的盈利能力則從根本上保障了航空公司的長期償債能力。各公司已獲利息倍數(shù)均大于1，其中，上海航空第三季度息稅前利潤為利息支出凈額的8.12倍，在四家公司中最高，為利息支出的補償提供了充分的利潤保障。

（4）現(xiàn)金流管理的比較

在正常經(jīng)營年份，由于經(jīng)營規(guī)模的擴大，各公司對營運資金的需求亦相應(yīng)增加，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的年度變化通常為凈增加。比較2002年各公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流與凈利潤，南方航空、東方航空、海南航空及上海航空的該比率值分別為9.3、13.6、5.9及2.8倍，可見，各公司凈利潤的實現(xiàn)有充分的現(xiàn)金保障，公司具有持續(xù)發(fā)展的潛力。此外，各公司在利用經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流之外，普遍借助籌資活動以滿足投資活動對現(xiàn)金的需求，其投資活動主要為引進飛機以擴充機隊規(guī)模。

今年前三季，由于SARS影響，除海南航空外的其他各公司均表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流出。此外，各公司投資活動雖仍然在進行，但南方航空及上海航空在前三季主要是依靠自身經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流從事投資活動，在籌資活動方面則表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流出，從而在非常時期較好地控制了總資產(chǎn)規(guī)模的擴張。

運營情況比較

（1）運輸能力

與機隊規(guī)模相稱，南方航空在運輸能力方面亦具有優(yōu)勢。如果能進一步提高飛機利用率，并且，如果公司能隨著新白云機場航空樞紐地位的確立更多地拓展遠距離運輸業(yè)務(wù)，同樣的機隊規(guī)模有望提供更大的運力資源。

（2）運載率

海南航空在四家公司中運載率最高，其平均客座率達到72.73%，總體載運率為71.33%，分別較行業(yè)平均值高出10個百分點左右。合理的航線設(shè)計，多種座級的機型，靈活的飛機調(diào)度及有效的收益管理，有助于航空公司在運營中形成較高的運載率。與國際先進航空公司比較，我國民航行業(yè)的平均運載率指標(biāo)仍有待提高。

（3）運輸量

與運力資源相稱，南方航空的主要運輸量指標(biāo)也在四家公司中名列第一，其運輸總周轉(zhuǎn)量占全行業(yè)近22%的市場份額。東方航空由于貨郵運輸業(yè)務(wù)較為突出而在貨郵周轉(zhuǎn)量方面與南方航空規(guī)模相當(dāng)，其業(yè)務(wù)量占公司總周轉(zhuǎn)量的比例接近四成。

（4）單位收益

客運收益的高低與平均票價水平相關(guān)。根據(jù)民航協(xié)會用戶工作委員會提供的《2002年航空客運市場結(jié)構(gòu)調(diào)查與分析》，除海南航空以旅游旅客為主外，其余三家公司均以公務(wù)旅客為主，其中尤其以上海航空比例為最高，2002年公務(wù)旅客占比接近70%。這種旅客構(gòu)成與各航空公司所在地經(jīng)濟結(jié)構(gòu)及地域特點相符。市場結(jié)構(gòu)差異決定了市場策略的不同，包括定價及折扣策略。因此，在四家公司中，上海航空客運收益水平最高，每客公里收入達到0.58元，海南航空最低，平均為0.53元。

從貨運收益來看，東方航空的貨運收益在四家公司中最高，達到2.46元/噸公里。目前國內(nèi)航空公司普遍存在重客運、輕貨運的現(xiàn)象，隨著國內(nèi)物流業(yè)的產(chǎn)業(yè)化，航空貨運業(yè)務(wù)存在較大的市場機遇。

之三：誰將飛得更高———四家上市航空公司盈利模式比較

鑒于對經(jīng)營成果、財務(wù)狀況及運營情況的比較分析發(fā)現(xiàn)，四家航空公司在盈利模式上存在一定的區(qū)別。南方航空盈利模式

南方航空在四家上市航空公司中最具規(guī)模。公司總部位于廣州，享有作為華南交通樞紐及依托珠三角地區(qū)的環(huán)境優(yōu)勢。除廣州之外，公司還擁有深圳、珠海、汕頭、廈門、海口、鄭州、武漢、長沙、桂林、貴陽等地區(qū)航線基地，在國內(nèi)形成了較高的市場占有率。

優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)構(gòu)成特別是實力雄厚的機隊，加上航線資源優(yōu)勢，較好地保障了南方航空的經(jīng)營效率和盈

利能力。在經(jīng)營中，南方航空以高于行業(yè)平均水平的飛機利用率、資產(chǎn)管理效率以及較低的單位成本、穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu)、良好的現(xiàn)金流，取得了較高的盈利水平和未來發(fā)展空間。隨著民航重組的深化和新白云機場的建成，南方航空的經(jīng)營將更上新臺階。

東方航空盈利模式

東方航空集團也是民航總局直屬的三大航空集團之一，其總部及主要運營基地在上海。上海作為中國經(jīng)濟龍頭，正迅速向建設(shè)國際經(jīng)濟中心、貿(mào)易中心、金融中心和航運中心的目標(biāo)邁進，進出口貿(mào)易的擴大、商務(wù)活動的頻繁、文化藝術(shù)的廣泛交流將促進航空運輸市場的進一步繁榮，東方航空的客貨運輸周轉(zhuǎn)量也有望相應(yīng)提升。

與另外兩家地方航空相比，東方航空在運力規(guī)模、航線資源等方面享有優(yōu)勢。在民航重組過程中，公司將隨著業(yè)務(wù)整合力度的加大而提高收益、降低成本，從而提升盈利能力。目前，在四家公司中，東方航空的優(yōu)勢領(lǐng)域主要體現(xiàn)在部分高收益的國際航線客運和貨運業(yè)務(wù)。

海南航空盈利模式

2002年，在三大航空集團瓜分了84.47%的市場份額之余，海南航空以運輸總周轉(zhuǎn)量占全行業(yè)5.53%的比例成為繼新組建的三大航空集團之后中國最大的獨立航空公司。

近年來，通過對長安航空、新華航空和山西航空實施兼并重組，海南航空獲得了更多的優(yōu)質(zhì)航線資源和更大的經(jīng)營空間。目前，公司以海口、北京、寧波、西安和太原為中心，擁有覆蓋華北、華東、華南、中南、西南及西北地區(qū)五十多個大中城市的航線網(wǎng)絡(luò)，初步形成了較為完善和合理的全國干支線航線布局，通過干支搭配，提高了市場份額，增強了競爭能力。

在經(jīng)營規(guī)模擴張的同時，海南航空通過優(yōu)化資源配置，取得了良好的經(jīng)營效率。盡管在中國目前的支線運輸市場本身盈利空間非常有限，海南航空還是憑借合理的航線網(wǎng)絡(luò)布局、有效的收益管理和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過遠高于行業(yè)平均水平的客座率和飛機利用率取得了較高的經(jīng)營毛利，體現(xiàn)出干支互補的綜合經(jīng)濟效益。如能夠在規(guī)模上進一步壯大實力，特別是在舉債融資空間日益縮小的情況下盡快補充權(quán)益資本，減輕財務(wù)負擔(dān)，海南航空將獲得更大的發(fā)展空間。

上海航空盈利模式

上海航空以上海始發(fā)全國重要城市的干線運輸為主，不僅開通了上海至北京、廣州、深圳、昆明、西安、成都、沈陽等全國主要省會城市的航線，而且開通了上海至桂林、青島、昆明、版納、麗江、大連等旅游城市，以及經(jīng)濟發(fā)展較快、具有一定公務(wù)、商務(wù)旅客的汕頭、襄樊等全國中小城市的航線，形成國內(nèi)干線與支線相結(jié)合的多層次運輸網(wǎng)絡(luò)。

與東方航空一樣，上海航空也以上海這一國際化都市作為運營基地，高比例的商務(wù)旅客構(gòu)成使公司在航線收益率方面享有得天獨厚的優(yōu)勢。雖然公司在規(guī)模上無法與東方航空展開正面競爭，但是，優(yōu)良的資產(chǎn)質(zhì)地和較高的資產(chǎn)管理效率，高效的財務(wù)結(jié)算和營銷系統(tǒng)，良好的服務(wù)以及較高的客戶滿意度，使上海航空做到了管理出效益，具備了良好的盈利能力。

之四：比肩力爭齊飛——境外航空公司盈利模式借鑒

國泰航空

于1946年在香港成立并以香港為主要運營基地的國泰航空公司，是典型的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)航空公司，在全球八十多個城市提供定期貨運及客運服務(wù)。依托香港這一國際航運樞紐，國泰航空構(gòu)筑了聯(lián)結(jié)北亞、東南亞、中東、歐洲、太平洋及南非等地的國際航運網(wǎng)絡(luò)，同時，作為成員之一，公司參與了創(chuàng)辦航空聯(lián)盟“寰宇一家”，享有聯(lián)盟服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球570多個目的地的代碼共享的運營網(wǎng)絡(luò)。

作為成功的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)航空公司，國泰航空具有極高的運營效率和盈利能力。在1993-2002年近10年的經(jīng)營中，除1998年外，國泰航空在其余9年均取得了盈利。2002年更是其業(yè)績表現(xiàn)極佳的一年，完成年度營業(yè)總額330.90億港元，實現(xiàn)凈利40.03億港元，邊際利潤達到12%；年末擁有空中客車及波音等大型運營飛機79架，機隊平均日利用率12.1小時，總體運載率75.9%，完成總周轉(zhuǎn)量9,522百萬噸公里，客運收益0.456港元(約合人民幣0.483元/人公里)，貨郵收益1.80港元(約合人民幣1.91元/噸公里)，航班

準(zhǔn)時率90.7%。

輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)航空公司強調(diào)全方位的服務(wù)和復(fù)雜的管理系統(tǒng)，國泰航空在長期運營過程中積累了豐富的產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)經(jīng)驗，并積極利用信息化手段實現(xiàn)管理創(chuàng)新，不斷提高管理效率，如，在2002年，公司推出“香港網(wǎng)上快證”，讓臺灣居民通過互聯(lián)網(wǎng)申請香港簽證，在抵達香港國際機場后取證；在香港推出Ultramain系統(tǒng)，以追查和預(yù)計飛機及零件維修需求和成本；推出新的收益管理系統(tǒng)COINS，以控制機位及計價策略，等等。現(xiàn)代化的信息管理手段使復(fù)雜的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)運營更為有效。

新加坡航空

在業(yè)界，新加坡航空以高品質(zhì)的服務(wù)而聞名，多年來在國際知名評比中屢獲“世界最佳航空公司”及“全球最佳貨運航空公司”等大獎。

在2002/2003財年，盡管面臨巴厘島恐怖爆炸、美伊戰(zhàn)爭一觸即發(fā)以及SARS突然爆發(fā)等一系列事件，新加坡航空仍實現(xiàn)年度營業(yè)額105.15億新元，營業(yè)利潤7.17億新元，股東權(quán)益回報率達10.4%；公司年末擁有波音及空中客車等大型運營飛機96架，通航城市達60個，完成年度總周轉(zhuǎn)量14,059.5百萬噸公里，總體載運率達71.1%，平均收益64.5分新幣（約合人民幣3.07元/噸公里），其中客運收益9.1分新幣(約合人民幣0.433元/人公里)。

定位于遠程國際航班，新加坡航空致力于提供親切貼心的機上服務(wù)。為使機上環(huán)境更為舒適，公司專門請世界級設(shè)計師Givenchy對其商務(wù)艙進行規(guī)劃設(shè)計。2002年，公司更是斥巨資著手改造其波音機隊的商務(wù)艙，使飛往各大主要國際城市的遠程航班的商務(wù)艙客人都能享受到舒適的SpaceBed座椅以及新版的機上娛樂系統(tǒng) KrisWorld。此外，在公司的所有航班及所有艙位均配備有個人熒幕，機上娛樂項目極為豐富，乘客選擇可多達200余種。在餐飲方面，公司成立國際美食顧問團，邀請國際著名廚師為乘客精心策劃口味多樣化的獨特機餐；公司甚至專門邀請100多個3-12歲兒童試吃其兒童餐，以確保幼小乘客滿意。美國西南航空

在經(jīng)歷了“9.11事件”及經(jīng)濟衰退之后，美國航空業(yè)遭到了沉重打擊。在嚴峻的經(jīng)營環(huán)境中，美國西南航空一枝獨秀，成為2002年美國主要航空公司中唯一盈利的一家，并且已連續(xù)30年實現(xiàn)盈利。2002年，公司實現(xiàn)營業(yè)額超過55億美元，凈利潤2.41億美元，凈資產(chǎn)回報率5.7%，如剔除911事件的影響，其1998年--2000年年均凈資產(chǎn)回報率高達18.23%。

低價位、低成本戰(zhàn)略使西南航空成為今天美國最賺錢的大型航空公司。圍繞著這一戰(zhàn)略，公司在經(jīng)營管理中采取了系列的配套措施，形成了獨特的盈利模式。

一是航線網(wǎng)絡(luò)布局。美國西南航空定位于國內(nèi)短途客運業(yè)務(wù)，采用中等城市之間點對點的航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運服務(wù)，以降低管理成本，減少航班之間銜接可能引致的誤點率，提高飛機利用率。同時，選擇中等城市和二流機場起降，既能確保快速離港，又降低了飛機起降過港的運營成本。2002年，公司的飛機日利用率為11小時12分鐘。

二是科學(xué)的機隊選型。公司全部采用波音737機型，既能滿足其市場定位的需要，又能簡化飛行管理，減少航材儲備，并極大地節(jié)約飛機維修費用。

三是方便快捷的登機服務(wù)。視飛機為公共汽車，不設(shè)頭等艙，不指定座位，先到先坐，以促使旅客盡快登機；在機場多點辦理登機手續(xù)；建立自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度，等等。盡管911之后美國在機場安檢方面增加了許多新的要求，2002年公司仍然將平均登機時間控制在25分鐘以內(nèi)。

四是全方位推行成本控制。如，限量提供機供品；所有機修業(yè)務(wù)外包；保持人員少而精；加強銷售渠道管理，降低銷售費用，2002年公司約50%的銷售額來自于互聯(lián)網(wǎng)。

五是高密度的航班頻率。高密度航班意味著更高的市場占有率及市場影響力，反過來又為航班頻率的進一步提高培育了市場，提供了客源，從而形成良性循環(huán)。2002年，在公司運營的主要航線上，市場占有率高達69%，最高的鳳凰城機場日離港航班達到180班。

上述種種，使美國西南航空有能力與競爭對手展開低價競爭。2002年，公司平均運程為720英里（約合1152公里），乘客收益率為11.77美分/人英里(約合人民幣0.61元/人公里)，而每可用座英里運營成本僅

7.41美分（約合人民幣0.38元/座公里），平均票價為84.72美元（約合人民幣701元）。相對于美國的GDP

及人均收入水平，公司在票價上成功地實施了薄利多銷的經(jīng)營方法

第二篇：淺談我國上市航空公司償債能力

淺談我國上市航空公司償債能力

【摘要】近年來，我國航空業(yè)發(fā)展迅速，但其債務(wù)風(fēng)險大、盈利水平低下等問題仍然不可忽視。本文以國航、東航、南航這三大上市航空公司為研究對象，通過對其2014-2017年的財務(wù)報表進行對比分析，評價其短期和長期償債能力狀況并提出對策。

【關(guān)鍵詞】上市航空公司 短期償債能力 長期償債能力 對策

一、我國上市航空公司的運營狀況

2018年3月份，南方航空、中國國航、東方航空三大航空央企，陸續(xù)發(fā)布2017年財報。三家航空公司合計實現(xiàn)營收3505.73億元，均呈增長態(tài)勢；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東凈利潤195.06億元，東航增幅最大達40.91%。其中，南航營收和增長率在三者中均排第一，同比增長11.05%。歸屬于上市公司股東凈利潤方面，三家航空公司均實現(xiàn)正增長，國航以72.40億元位列第一。而且東航和國航在2017年四季度?@得了證金公司增持，南航則遭到了證金減持。

二、我國上市航空公司償債能力分析

（一）短期償債能力分析

（1）流動比率分析。流動比率是流動資產(chǎn)與流動負債的比值，用來衡量企業(yè)流動資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力。一般而言，流動比率在2左右比較合適。如果流動比率過低，說明企業(yè)的短期償債能力差；流動比率過高，說明企業(yè)存在過多的閑置資金。從表2可以看出，我國三大上市航空公司流動比率遠遠低于20其中，國航與東航變動幅度相對較小，而南航在 2014年為0.52，2015年大幅下降。從整體來看，目前我國三大上市航空公司流動比率都很低，表明其償債能力差，有著較大的壓力。

（2）速動比率分析。速動比率是速動資產(chǎn)與流動負債的比率。這一比率與流動比率相比，剔除了存貨等項目的價值。從表3可以看出，國航、東航、南航速動比率仍舊較低，其趨勢變化與流動比率類似，表明我國三大上市航空公司短期償債能力差。

（二）長期償債能力分析

資產(chǎn)負債率分析。資產(chǎn)負債率是負債總額與資產(chǎn)總額的比值。反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過借債來籌資的。如果資產(chǎn)負債比率達到100%或超過100%說明公司己經(jīng)沒有凈資產(chǎn)或資不抵債。從表4可以看出，東航的資產(chǎn)負債率一直都保持在較高水平，國航相對來說較低，且三大航空公司的資產(chǎn)負債率都在逐年下降，這只能說明其償債能力有所好轉(zhuǎn)，但并不能說明其償債能力好，因為資產(chǎn)負債率仍然處于很高水平，存在較大風(fēng)險。

總之，通過對三家上市航空公司的償債能力的對比發(fā)現(xiàn)，國航、東航、南航的債務(wù)償還能力均不太理想，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)負債率過高、流動比率以及速動比率過低。東航的狀況最令人擔(dān)憂，雖然其資產(chǎn)規(guī)模大，但資產(chǎn)負債率長期略高，短期償債能力差，長期償債能力也不夠穩(wěn)定，面臨著巨大的財務(wù)風(fēng)險，一旦經(jīng)營業(yè)績不好，就很可能產(chǎn)生償債危機。

三、防范風(fēng)險對策

（1）加強風(fēng)險管理。風(fēng)險管理的主要作用在于將未來難以預(yù)測的損失控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)，公司是否能有效地管控其風(fēng)險決定了公司是否能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)。

（2）優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)。我國上市航空公司資產(chǎn)負債率高，因此尋求最佳的負債規(guī)模，確定合理的負債結(jié)構(gòu)對于防范風(fēng)險顯得尤為重要。由于航空公司主要采用租賃方式獲得飛機，需要合理制定租賃方案，對負債進行實時監(jiān)控。

（3）引入債券融資方式籌集公司發(fā)展所需長期資金，逐步替代高成本的融資租賃，可以改善資本結(jié)構(gòu)，從而改善資產(chǎn)負債率過高的狀況。

參考文獻：

[1]衛(wèi)紅.海南航空公司償債能力評價[J].中國民航學(xué)院學(xué)報，2005，（01）.

第三篇：中日美三家航空公司企業(yè)文化對比

中日美三家航空公司企業(yè)文化對比

姓名：張倌寧

學(xué)號：201111030

41班級：11級空乘4班

《民航企業(yè)文化》

2014年4月6日

一、中國具有代表性的航空公司：中國國際航空公司

企業(yè)文化：

1：國航定位具有國際知名度的航空公司

定位是國航對未來發(fā)展確定的目標(biāo)，也是國航的愿景。國航的定位是對公司“做主流旅客認可、中國最具價值、中國盈利能力最強、有世界競爭力的航空公司”的四大發(fā)展戰(zhàn)略的概括描述。

☆“國際知名度”定位，要求具有中國民用航空代表性的服務(wù)水準(zhǔn)、服務(wù)品牌、盈利水平以及世界競爭能力，明確了國航在世界航空業(yè)中的主流地位以及我們的國際聲譽。

☆具有國際知名度的航空公司是國航綜合實力與競爭優(yōu)勢的展示，它要求國航的組織、管理、服務(wù)、經(jīng)營、品牌、機隊、信譽、文化等須具有國際水平的內(nèi)涵。就一定時期而言，具有國際知名度的國航有著以下基本特征：

主流旅客認可。主流旅客是指公務(wù)、商務(wù)旅客，我們的目標(biāo)是讓國航成為他們的首選，讓國航成為以提供高端產(chǎn)品為特征的航空公司，與其他航空公司形成差別優(yōu)勢。國航仍然重視公、商務(wù)以外的其他旅客，我們服務(wù)的主流旅客認可了，其他旅客就更能認可。衡量是否得到主流旅客認可，主要的指標(biāo)是國航在國內(nèi)公、商務(wù)旅客的市場所占份額最高，國航的機型硬件、服務(wù)水平、管理水平、管理者和員工的素質(zhì)和執(zhí)行力是世界同行業(yè)的主流水平。

中國最具價值。國航要保持在國內(nèi)上市航空公司中價值最高，即長期保持市值第一和每股價值最大。國航的股票應(yīng)具有良好的投資價值，獲得股東的認可。要保持最高的品牌價值，要讓顧客認可國航具有良好服務(wù)價值，讓國航成為顧客首選。國航全體同仁要通過艱苦努力，達到服務(wù)至高境界，創(chuàng)造最高的國航價值。中國盈利能力最強。只有盈利企業(yè)才有后勁，才可以健康發(fā)展，才能更好地回報股東、企業(yè)和員工。國航要謹慎思考“大”和“強”的關(guān)系，要摸索出一條既有一定規(guī)模、又有最好盈利能力的路子。國航將抓住中國航空運輸市場持續(xù)上升的歷史機遇，繼續(xù)孜孜以求地走優(yōu)化市場、有選擇地主導(dǎo)市場和降低成本的內(nèi)涵式發(fā)展思路，保持很強的盈利能力。

具有世界競爭力。我們的目標(biāo)是做國際主流航空公司，要敢于跟外國航空公司競爭，國航必須走向世界才有更大的發(fā)展空間。具有世界競爭力，需要國航建

立和保持自己的競爭優(yōu)勢，包括管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、資源優(yōu)勢等，保持我們在國際民航業(yè)界有較強的競爭能力。我們的角色是做國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)跑者，同時追趕國際領(lǐng)先者；

2：國航使命滿足顧客需求創(chuàng)造共有價值

公司使命亦即企業(yè)宗旨，是國航的根本目標(biāo)和工作任務(wù)。

☆國航是一個經(jīng)濟實體。以經(jīng)濟效益為中心、實現(xiàn)利潤最大化是公司不可諱言的經(jīng)營目標(biāo)。但是，實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們必須憑借滿足顧客日益增長的需求，并且創(chuàng)造多元價值，以此賦予我們的創(chuàng)造力以更寬廣的空間，也體現(xiàn)我們作為一家國際知名航空公司的社會責(zé)任。

☆“滿足顧客需求”是國航首要的、直接的使命。服務(wù)于顧客是國航惟一的產(chǎn)品。惟有滿足顧客日益增長的需求，創(chuàng)造顧客所需要的價值，才有股東的價值、公司的價值和員工的價值。滿足顧客需求，有助于國航轉(zhuǎn)變觀念，建立以市場為導(dǎo)向、以顧客需求為中心的價值觀。

☆“創(chuàng)造共有價值”闡明了國航作為上市公司和現(xiàn)代企業(yè)的價值共享觀，經(jīng)營成果共享觀。它區(qū)別于狹隘的、唯我的企業(yè)價值觀。共有價值，是指股東、企業(yè)、員工、顧客和社會應(yīng)該共享的價值。

☆國航是股東、企業(yè)、員工、顧客和社會的利益共同體。國航的股東主要是國家，還有其他投資者。國航將讓股東得到豐厚的回報；讓企業(yè)獲得持續(xù)健康發(fā)展的動力；讓員工得到優(yōu)裕的薪酬和良好的福利；讓顧客得到超值的享受；讓社會感受到國航的發(fā)展為社會帶來的積極因素。

☆員工是公司最大的資源和財富。公司奉行“以人為本”的管理思想，國航將把關(guān)注、關(guān)心職工生活、工作和成長作為重要責(zé)任。在關(guān)心員工、重視員工薪酬福利的同時，要依靠新的機制為員工的職業(yè)生涯設(shè)計和成長創(chuàng)造條件，調(diào)動每一位員工的積極性。

☆我們肩負著義不容辭的社會使命。國航在實現(xiàn)自身發(fā)展的同時，應(yīng)該通過捐助、支持公益事業(yè)和慈善事業(yè)等各種方式關(guān)心社會問題和社會需求，我們應(yīng)該并且必須為社會作出應(yīng)有的貢獻，擔(dān)負起我們的社會責(zé)任，成為一家具有社會責(zé)任感的公眾公司。

國航精神愛心服務(wù)世界創(chuàng)新導(dǎo)航未來

企業(yè)精神是反映企業(yè)的基本觀念和企業(yè)員工應(yīng)有的群體基本意識，是企業(yè)經(jīng)營理念、價值觀與企業(yè)傳統(tǒng)文化的融合與提煉，企業(yè)精神反映了公司及其員工的基本精神理念。

☆國航有著經(jīng)過幾十年沉淀的優(yōu)良的精神文化傳統(tǒng)，包括永爭一流等。但是，在新的時期、新的世紀(jì)、新的競爭環(huán)境中，國航將企業(yè)精神集中凝聚在“愛心”和“創(chuàng)新”上：“愛心服務(wù)世界，創(chuàng)新導(dǎo)航未來”。

☆我們奉信“愛心服務(wù)世界”，必能“愛心贏得世界”。為著公司愿景與長遠目標(biāo)的實現(xiàn)，國航人不僅需要培育一種斗志昂揚、勇往直前的內(nèi)在競爭精神和群體意識。

二、日本具有代表性的航空公司：全日空航空公司

企業(yè)文化：

1、在安全可靠的基礎(chǔ)上，全日空集團將為乘客創(chuàng)建具有吸引力的環(huán)境，繼續(xù)提供親切的服務(wù)；

2、為世界各地的人們提供美好的體驗；

3、在安全可靠的基礎(chǔ)上，全日空集團將保持對安全性的最高重視；

4、以乘客為導(dǎo)向，回報社會，迎接新的挑戰(zhàn)；

5、以濃厚的興趣討論，以自信決策，以信念執(zhí)行；

6、通過有效地使用人力資源以及將通力合作作為競爭力，構(gòu)建一個強大的全日空集團。

三、美國具有代表性的航空公司：美國西南航空公司

企業(yè)文化：

美國西南航空公司為旅客提供他們所希望的服務(wù)需求：低票價、可靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登

機流程、以及友善的客戶服務(wù)。

對比：

國航：企業(yè)文化要體現(xiàn)國航獨特的精神，個性化是企業(yè)的生命力之所在，而國航獨特的企業(yè)文化精神體現(xiàn)在以顧客文化、服務(wù)文化為主線，反映國航人以顧客、市場為中心的價值觀和行為特點，國際化、高品質(zhì)形象特點的綜合文化體系。具體就體現(xiàn)在國航的戰(zhàn)略目標(biāo)和圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)定位而確定的一系列管理理念上。國航理念所包含的內(nèi)涵從而構(gòu)成了國航獨特的企業(yè)文化，并且通過行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)來塑造國航獨特的品牌。

全日空：

1、渴望成為強者的心理

這種意識反映到企業(yè)戰(zhàn)略上則是寧可容許企業(yè)發(fā)生赤字，也不能將市場占有率讓給競爭對手。即使在銷售額下降的情況下，仍然加大投資、擴大生產(chǎn)能力、增加銷售網(wǎng)點、加強促銷活動，保持企業(yè)繼續(xù)上升的勢頭，無論如何也不能把市場占有率讓給對手。在他們看來，如果不能超過競爭對手，就會逐漸被淘汰出局。這做就了他們知難而進的強者性格和要么徹底失敗，要么大獲成功的冒險精神和命運！

2、務(wù)實心理

亦基于傳統(tǒng)生存的危機意識，日本人特別地務(wù)實。他們不喜歡思辯的、形而上的思考，而傾向于事實、現(xiàn)象、經(jīng)驗、實證的思維方式，形成了如后面所提到的“即物主義”性格。

美國西南航空：

西南航空公司是以低成本戰(zhàn)略贏得了在美國航空業(yè)日漸衰退的大環(huán)境下的大勝利。可以說，西南航空公司為自己鎖定的戰(zhàn)略明智地躲避了與美國各大航空公司的正面交鋒，而另辟蹊徑去占領(lǐng)別人不屑去爭取但是卻是潛力巨大的低價市場。西南航空采用明確的市場定位，即公司只開設(shè)短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果你錯過了西南航空的某一趟班機，你完全可以在一

個小時后乘坐西南航空的下一趟班機。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行與美國各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。同樣為了節(jié)約時間，西南航空的機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。

美國西南航空使用3種波音737的變型飛機執(zhí)行航班，并且是第一家將500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美國西南航空機隊的平均機齡大約為9年，平均每天執(zhí)行大約7個航班。有人說美國西南航空的“劣勢”在于它737機隊座位的擴充。“超重”旅客乘機時必須多購買一個座位，這與西南航空競爭者的做法不同。西南航空的座位并不會比美國其他737飛機的座位小。捷藍航空、美國聯(lián)合航空和其他的一些競爭者使用的是空客A320系列的飛機，這種飛機有比較寬敞的座位。不過，西南航空座位的整體舒適度取決于旅客的感覺。由于西南航空的座位傾斜度小、皮椅少，許多乘客發(fā)現(xiàn)它的座位比美國其他國內(nèi)航空公司的座位高。

第四篇：廈門航空公司發(fā)展戰(zhàn)略分析

廈門航空公司發(fā)展戰(zhàn)略分析

廈門航空有限公司是我國第一家股份制地方航空運輸企業(yè)，歷經(jīng)27年的自我積累和發(fā)展，現(xiàn)擁有78架全波音系列飛機，成為國內(nèi)中等規(guī)模航空運輸企業(yè)。截至2010年，廈門航空公司已連續(xù)盈利24年，取得了輝煌的經(jīng)營業(yè)績。但在新的形勢下，面對海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的快速發(fā)展，以及競爭日益加劇的國內(nèi)航空運輸市場，如何更加有效地抓住機會、避免威脅，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢、彌補劣勢，制定適合自身需求的可持續(xù)成長戰(zhàn)略，是廈航發(fā)展面臨的最大問題。以下是對廈門航空的綜合分析及對其作出的發(fā)展戰(zhàn)略

一、廈門航空公司發(fā)展的劣勢

1.國際航線較少公司明確提出國內(nèi)為主, 國際為輔, 國際以東南亞、東北亞為主發(fā)展路線, 使廈門航空公司的國際航線較少。從廈門基地出發(fā), 有到吉隆坡、新加坡、首爾、東京、大阪5條航線;從福州基地出發(fā), 有到吉隆坡、新加坡兩條航線。國際航線的稀少, 不僅不能實現(xiàn)對公司輔助發(fā)展的效果, 也不利于公司形成國際航空品牌。

2.高級管理人才缺乏雖然公司已經(jīng)進行了多年的建設(shè)與發(fā)展, 但是目前公司的高級管理人才仍然缺乏, 使得在管理上存在一些不足。公司管理人員管理執(zhí)行力下降, 安全管理不到位, 少數(shù)管理人員責(zé)任意識淡薄, 管理水平有待提高, 市場競爭力和持續(xù)盈利能力還需增強。

3.福建基地市場依賴程度較嚴重成熟飛行基地的建立對航空公司的長遠發(fā)展與運營極為重要。廈門航空公司雖然經(jīng)過25年的發(fā)展, 已經(jīng)建立了廈門、南昌、天津和臺灣等基地, 但是福建市場一直是廈門航空公司主要業(yè)務(wù)來源, 省外市場份額較少。而福建基地市場的優(yōu)勢也逐漸弱化, 深圳航空、南方航空等也不斷__對福建省市場進行競爭, 搶占客源。

二、廈門航空公司發(fā)展的機會

1.我國經(jīng)濟穩(wěn)定與快速發(fā)展進入21世紀(jì)以來, 我國經(jīng)濟發(fā)展穩(wěn)定且快速發(fā)展, 這對航空業(yè)的發(fā)展極為有利。一方面,國民經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模與速度在很大程度上以交通運輸?shù)陌l(fā)展為前提, 而航空業(yè)又是交通運輸業(yè)的重要部分, 航空業(yè)的發(fā)展影響國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的全局。

2.居民消費水平的提高隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入工業(yè)化中后期, 居民收入大幅增加, 消費意愿明顯增強, 旅游消費總體上進入了大眾化發(fā)展階段。預(yù)計到2015年, 中國將成為世界上第一大旅游接待國和第四大旅游客源國, 國內(nèi)旅游將達到28 億人次。福建省旅游有武夷山、鼓浪嶼、湄洲灣等著名景點, 尤其是針對武夷山景點, 廈門航空公司開辟了武夷山至香港、上海等多條航線。旅游業(yè)的快速發(fā)展為廈門航空提供了很好的發(fā)展機會。3.海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的規(guī)劃與發(fā)展2009年5月，國務(wù)院關(guān)于支持福建省加快建設(shè)海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的若干意見正式發(fā)布, 這為福建省經(jīng)濟與社會發(fā)展創(chuàng)造一個最佳的環(huán)境。福建省在海峽西岸經(jīng)濟區(qū)中居主體地位, 與臺灣地區(qū)地緣相近, 具有對臺交往的獨特優(yōu)勢。廈門航空公司很大程度上受益于海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的建設(shè)與發(fā)展, 也將獲得快速發(fā)展的重要機遇。

4.臺灣海峽兩岸直航航班開通臺灣海峽兩岸發(fā)展迅速, 兩岸直航航班的開通, 尤其2010年廈門航空公司在臺灣設(shè)立分公司, 更方便了兩岸同胞交流互訪和旅游探親, 航班客座率爆滿, 公司不斷增加航線與班次, 成為獲利最多的航線之一。

三、廈門航空公司發(fā)展面臨的威脅

1.民航兼并重組浪潮對廈門航空的影響為了提升我國航空業(yè)的競爭力, 打造我國航空運輸?shù)钠炫炂髽I(yè), 在國際競爭中占據(jù)有利位置, 民航總局通過對全球航空業(yè)的分析, 對國內(nèi)航空公司進行了兼并重組。全民航由過去的三十多家航空公司兼并重組成為目前的8家, 國內(nèi)三大航空集團壟斷了民航70% 左右的市場份額,對國內(nèi)市場形成了新的寡頭壟斷, 使廈門航空面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。2.外國與民營航空公司的進入, 加劇了航空業(yè)的競爭隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展, 民航業(yè)的對外開放,國外航空公司, 將目標(biāo)瞄準(zhǔn)需求相對旺盛的中國市場。中國同110個國家或地區(qū)簽署了航空雙邊協(xié)議, 全球已有九十多家航空公司飛往中國,航空市場的開放已不可逆轉(zhuǎn)。國外航空公司不僅占據(jù)了絕對的市場份額, 其盈利能力也高于國內(nèi)航空公司, 這使得國內(nèi)航空公司在國際航線上受到嚴重擠壓同時, 鷹聯(lián)航空有限公司、奧凱航空有限公司、春秋航空有限公司等15 家民營航空公司擁有一百余架飛機, 占有6% 左右的市場份額, 它們通過靈活的機制與先進的管理模式, 采用低成本戰(zhàn)略, 對國內(nèi)航空產(chǎn)生一定的競爭壓力。

3.地面交通對航空運輸?shù)奶魬?zhàn)高速鐵路的陸續(xù)開通對航空業(yè)的影響明顯,將對航空公司客源產(chǎn)生分流。根據(jù)鐵道部規(guī)劃,我國將建成總長度1.6 萬公里的縱四橫運專線;至2020年高速鐵路將全部覆蓋我國東中南部經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和人口稠密地區(qū)。規(guī)劃中的北京至福州、昆明至廈門高速鐵路, 以及杭州經(jīng)寧波、福州、廈門至深圳的沿海城際高速鐵路、沿海貨運專線建設(shè)完成后, 將對廈門航空公司運輸市場產(chǎn)生明顯的分流, 主要體現(xiàn)在800公里以內(nèi)的航段。在今后3年中, 公司將有23個航段受高速鐵路影響, 約占公司總座公里比重的22.5%。

四、廈門航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略

1.做好市場定位, 提升公司競爭力。鑒于廈門航空的資金和規(guī)模有限, 機隊、市場和網(wǎng)絡(luò)不支持超優(yōu)質(zhì)航空的商務(wù)模式, 公司的發(fā)展模式介于超優(yōu)質(zhì)航空和低成本航空之間的商務(wù)模式, 即優(yōu)質(zhì)航空公司。廈門航空應(yīng)把握發(fā)展主旋律, 進一步明確優(yōu)質(zhì)的內(nèi)涵:以旅客最關(guān)注的安全、準(zhǔn)點、便捷為服務(wù)核心;以軟性服務(wù)為增值手段, 創(chuàng)造特色, 提升品質(zhì);以提高效率為運營重點, 實現(xiàn)成本競爭優(yōu)勢;安全、質(zhì)量、效益關(guān)鍵指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)保二爭一。

2.降低成本, 提高成本控制力公司繼續(xù)執(zhí)行單一機型機隊, “十三五”期間根據(jù)市場需求再估是否引進寬體機。近期重點構(gòu)建沿海經(jīng)濟帶向全國輻射的航線網(wǎng)絡(luò)雛形;福建是對臺的重要中轉(zhuǎn)樞紐之一, 在兩岸直航市場中發(fā)揮重要作用;借助南航等樞紐型公司的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢形成網(wǎng)絡(luò)互補和延伸, 實現(xiàn)點對點運輸與網(wǎng)絡(luò)化運營的有機銜接, 爭取到“十二五”末期形成連接全國各地到臺灣和東北亞、東南亞相對完善的航線網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新成本管理機制和方法, 建立并保持公司 成本優(yōu)勢, 提升公司成本競爭力。

3.穩(wěn)步發(fā)展, 提高市場執(zhí)行力公司穩(wěn)扎穩(wěn)打, 控制風(fēng)險, 落實優(yōu)勢市場戰(zhàn)略，適應(yīng)海西, 鞏固發(fā)展提高福建。抓住重點, 充實加強做足華東。開拓市場, 適度布點華北中西潛在市場。同時, 公司將繼續(xù)保持略快于行業(yè)的運力增長速度與海峽西岸經(jīng)濟區(qū)經(jīng)濟發(fā)展速度,實現(xiàn)公司較快發(fā)展。

4.提高服務(wù)意識, 建立品牌優(yōu)勢從旅客需求出發(fā), 提供全流程便捷服務(wù), 加強服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè), 關(guān)注服務(wù)細節(jié), 全力提升航班正點率和旅客滿意度, 創(chuàng)造軟性服務(wù)特色, 進一步提高旅客的滿意度, 建立品牌優(yōu)勢。通過運行新開發(fā)的旅客服務(wù)信息系統(tǒng)、豐富機上配餐品種、加快頭等艙休息室改造、協(xié)調(diào)機場地服禮遇以及注重高端客戶個性化精品化服務(wù), 提高溝通技巧與特情處置能力, 提高旅客的認知度和滿意度。加強過程監(jiān)督, 持續(xù)改進服務(wù), 分解服務(wù)質(zhì)量目標(biāo), 完善服務(wù)考評體系。

5.推進人力資源管理與建設(shè)正視公司在管理中存在的與發(fā)展不相適應(yīng)的問題, 增強危機意識和緊迫意識, 積極推進人力資源管理與建設(shè)。一是優(yōu)化人力資源配置, 加強飛行、機務(wù)、簽派、信息等專業(yè)核心人才儲備,優(yōu)化人員結(jié)構(gòu), 招聘符合公司價值觀的人員。二是建立員工職業(yè)生涯開發(fā)與發(fā)展體系, 把企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展進行協(xié)調(diào)與結(jié)合。三是改進完善績效管理辦法, 全面推行公司績效管理機制與薪酬管理制度。四是建立定期崗位流動機制,擴大公開選聘范圍, 結(jié)合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型, 積極推動公司組織模式的轉(zhuǎn)型。

6.構(gòu)建企業(yè)文化競爭力構(gòu)建具有廈門航空特色的企業(yè)文化。要成立專門工作小組, 對公司的服務(wù)品牌進行統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)、宣傳與管理, 做好品牌規(guī)劃工作, 構(gòu)建廈門航空品牌核心價值體系。積極組織有益員工身心健康的文體活動, 培養(yǎng)員工團隊意識, 增強員工的認同度與自豪感, 構(gòu)建特色企業(yè)文化,提升企業(yè)競爭力。

7.加強營銷體系建設(shè), 提升持續(xù)盈利能力積極推進營銷體系建設(shè), 著力提高總部決策能力、指揮能力和精細管理能力, 著力提高各營銷單位的執(zhí)行能力、快速反應(yīng)能力和協(xié)同配合能力。做到以顧客需求為導(dǎo)向, 加強市場分析預(yù)測;以優(yōu)化資源為目標(biāo), 做好航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃;以運價管理為核心, 提升航班經(jīng)營品質(zhì);以產(chǎn)品設(shè)計為主線, 增強營銷協(xié)同能力;以網(wǎng)絡(luò)直銷為突破,加強銷售力量;以高端旅客為重點, 挖掘利潤增長潛力;以開拓市場為關(guān)鍵, 提升持續(xù)盈利水平。

第五篇：航空公司成本指數(shù)分析

成本指數(shù)分析

一、飛行的巡航方式主要分以下幾種：

最大航程巡航方式MRC：用燃油里程最大所對應(yīng)的速度MRC巡航，航程最遠。

遠程巡航方式LRC：使用可以采取比MRC速度稍大一些的速度進行巡航。LRC巡航以燃油里程降低1%為代價，換取速度的增加，故LRC被廣泛采用。雖然損失了1%的燃油里程，但由于燃油里程曲線在該曲線段隨速度變化比較平緩，使速度增大較多，穩(wěn)定性較好，所以遠程巡航速度是又省油，飛行品質(zhì)又好的巡航速度。等馬赫數(shù)巡航： M數(shù)和飛行高度固定不變的巡航方式，這種巡航方式雖然降低了燃油里程，但增大了巡航M數(shù)，使飛行時間縮短；

二、LRC巡航和等馬赫數(shù)巡航的優(yōu)缺點：

LRC巡航：節(jié)約燃油，接近于最大航程速度飛行，最大燃油里程的99%。等馬赫數(shù)飛行：節(jié)約時間，以大于MLRC的速度飛行

三、為什么業(yè)內(nèi)各航空公司都采取經(jīng)濟巡航飛行模式？

經(jīng)濟巡航：與飛行有關(guān)的航班總成本有時間成本和燃油成本組成：C=CT+CF。

從使飛行成本最低來考慮，要確定出對應(yīng)于總成本（燃油成本和時間成本）最小的速度，稱經(jīng)濟巡航馬赫數(shù)或最低成本巡航馬赫數(shù)。經(jīng)濟巡航既節(jié)油又節(jié)約時間。成本指數(shù)（Cost Index）：小時成本與燃油成本的比值。CI=Ct/Cf 對應(yīng)成本最低的速度即為經(jīng)濟巡航M數(shù)，或成本最低M數(shù)。經(jīng)濟速度的大小，主要取決于成本指數(shù)的大小。成本指數(shù)的影響：

CI=0：即Ct=0，不計時間成本，燃油成本最大，解決燃油矛盾，以遠航速度飛行，達到最大航程，最省油時成本最小，即MRC速度；

CI=999：即 Cf影響小，時間影響大，即飛行時間最短成本最小； CI越大：飛行時間更重要，相同條件下速度越大； CI越小：燃油成本更重要，相同條件下速度越小； 成本指數(shù)與經(jīng)濟巡航速度的關(guān)系：

成本指數(shù)CI小，表示時間成本占總成本的比例小，降低總成本主要考慮燃油成本。成本指數(shù)CI大，表示燃油成本占總成本的比例小，降低總成本主要考慮時間成本。巡航速度小，較省油，但費時； 巡航速度大，需時短，耗油多。

四、目前我公司對飛行模式并未予以明確，主要由飛行機組自行確定飛行模式，通過對單班銅仁=寧波航線的直接成本分析，來說明公司盡快引入成本指數(shù)管理理念的必要性。例：銅仁-寧波航線成本分析-----航路信息

巡航高度FL291，航路頂風(fēng)為7節(jié)，經(jīng)過分修正后的成本指數(shù)為15，業(yè)載9T，預(yù)計起飛重量為45.9T，預(yù)計著陸重量為41.6T-----成本分析

以馬赫數(shù)M76巡航（飛行員實際飛行的馬赫數(shù)對應(yīng)成本指數(shù)35），算出航程油量為4362KG，時間為1小時44分鐘

以經(jīng)濟巡航馬赫數(shù)M68（對應(yīng)成本指數(shù)15），算出航程油量為4128KG，時間為1小時54分----節(jié)約成本計算

以馬赫數(shù)M76時的總成本為Ct+Cf=104*74.67+4362*5.316=30954.072元 以經(jīng)濟巡航M68時的總成本為Ct+Cf=114*74.67+4128*5.316=30456.828元 節(jié)約成本為30954.072-30456.828=496元 目前每天公司運營的航班大約44班，2小時以上的航班大約有34班，如果全年油價維持在7月份的水平，采用7月份的經(jīng)濟巡航模式飛行，每天節(jié)約成本大約21824元，全年節(jié)約費用大約7965760元（油價越高采用經(jīng)濟巡航模式飛行節(jié)約成本越多）。

五、成本指數(shù)的發(fā)布和實施：CI應(yīng)當(dāng)由公司財務(wù)部門根據(jù)月度航油成本和時間成本確定。飛行部根據(jù)成本指數(shù)確定月度的參考飛行速度。

六、多彩航可以推行成本指數(shù)管理理念來開展提質(zhì)增效。

目前我公司飛行承包時間的標(biāo)準(zhǔn)是：飛行部確定每個航段的標(biāo)準(zhǔn)航段時間（公司總經(jīng)理進行最終修訂），飛行員實際飛行的航段時間等于或小于標(biāo)準(zhǔn)航段時間時拿標(biāo)準(zhǔn)航段的小時費，飛行員實際飛行時間大于標(biāo)準(zhǔn)航段飛行時間時拿實際飛行時間的小時費。如果引入成本指數(shù)的管理理念，按目前的公司實際CI指數(shù)，飛行速度飛的越小對公司越省錢（不小于MRC的速度），但實際飛行時間增多，會造成公司可用飛行實力減少（原來一個飛行員80小時可飛40個航段的，改變飛行模式后只能飛35個航段）；現(xiàn)階段在公司飛行實力充足的情況下多彩航推進成本指數(shù)管理理念確實會降低公司直接運營成本。

備注：公司7月份成本指數(shù)：CI=Ct/Cf=74.67/5.316=14.05KG/MIN

7月份小時成本為：（19139320+26229643）/10126=4480.44元/小時=74.67元/分鐘

7月份油價為5316元/噸=5.316元/公斤