第一篇：美國西南航空公司戰略分析

美國西南航空公司戰略分析

西南航空公司戰略成功的原因：

在七八十年代美國航空業最不景氣的時候，整個美國航空行業虧損，唯獨西南航空能在這種艱難的環境下生存并盈利，其主要得利于企業戰略管理。

第一.西南航空公司的低成本戰略。由于西南航空大部分是短途飛行，因而在低成本的經營理念下才能維持公司的正常運營以及促使公司在逆境下盈利的保證。低成本包括機上不提供正正餐、沒有頭等倉位、無大型定位系統，以及使用燃燒率最高的Boeing機型等，從而降低了經營成本。

第二.西南航空公司注重顧客的回客率也就是顧客的忠誠度。西南航空以準備時間最短、準時起飛、傾聽顧客意見贏得了美名。西南航空還應五名學生的要求，為了保證他們成績去上課不遲到而將班機起飛提前15分鐘，這在顧客中產生了很大影響并極大的提高了顧客的信任度。

第四.西南航空注重員工團隊的建設。企業真正的競爭優勢在于組織能力以及團隊的建設。西南航空在招聘員工時是以應聘者態度為基準的。態度、個性必須和公司的需求相適應。西南航空要求員工多技能、多才多藝、工作上努力、有年輕的心態。西南航空的招聘方法是同事推薦招聘，這有利于建立團結、互助的團隊。

第五.西南航空注重對員工的激勵，從而激發員工的工作熱情和積極性。公司10%的股票為員工所擁有，這極大的激勵了員工去努力工作并增強了員工對企業的忠誠度。另外根據飛行里程數獎勵員工、獎勵合作等方法也對公司的長遠發展提供良好的戰略支持。

第二篇：美國西南航空公司的低成本戰略

美國西南航空的低成本戰略

自“9．11”事件以來，美國航空業就被破產、裁員等壞消息所籠罩。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創下連續30年贏利的業界奇跡。美國西南航空公司的成功就在于長期堅持實施低成本戰略。低成本戰略定位

低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務、廣告等領域把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。實施低成本戰略對于行業內競爭者可以形成比較競爭優勢。由于成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤(其基礎是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種強大的進攻力量。

企業戰略定位所要解決的是與對手的戰略差異性問題，它意味著企業應該選擇一套不同于競爭者的活動，從而提供獨特的價值。西南航空公司成立于1972年，當時實力雄厚的競爭者一般都爭取提供全套服務的競爭策略。盡可能地讓乘客舒舒服服地從一地抵達另一地。要到達目的地并滿足旅客的轉機需求，提供全套服務的航空公司就必須以大機場為中心來建立營運系統；為吸引追求舒適的乘客，這類航空公司還必須提供頭等艙和商務艙的服務；對于講究便利而必須轉機 的旅客，航空公司還必須為他們協調班機和行李轉運的時間；對于長途飛行的旅客，航空公司還要為他們供應餐點。

而西南航空公司從創業伊始，就成功進行了差異化的定位。正如總裁凱勒爾所說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”西南航空公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意回避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、低收入家庭及學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。從開業的第一天起，西南航空就認為低價和優良的服務會開拓更多的市場，并以此向大公司的高價策略提出挑戰。西南航空把機票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價來增加班機搭載率，使其收入比高價、低搭載率時還高。西南航空把它自己定位為票價最低的航空公司。公司的策略是在任何的市場環境下，都要保持最低的票價。按照傳統的經商原則，當飛機每班都客滿，票價就要上漲。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要便宜。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價格戰，我們是和地面的運輸業競爭。

全方位降低運營成本

在低成本戰略定位基礎上，企業如何通過改造價值鏈的結構來獲得成本優勢呢?一般來說，最主要的方式包括以下幾點：①簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的 零配件標準化，轉向“易于制造”的設計方式。②削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。③轉向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產生的成本費用。⑥再造和更新業務流程，從而統一和聯合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。

西南航空公司的低成本戰略，主要包括以下幾個方面：

一是不斷擴大規模，以增加飛機的飛行時間。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據了主導地位。進入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴張，它先是開通了與得州毗鄰的4個州的短途航班，繼而又在這4個州的基礎上開通進一步向外輻射的新航班。不論如何擴展業務范圍，西南航空公司都堅守兩條標準：短航線、低價格。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個州的34座城市。由于飛機起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。低價位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的“黃金航班”。

二是以飛短程航線為主。因為很多乘客通常在1小時航程內的城市間穿梭，每天需要有許多班機起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其他競爭者開出兩倍或者更多的 航班。西南航空認為，飛機只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。

三是采取單一機型，減少運營成本。西南航空公司目前擁有近400架客運飛機，所有飛機全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。實踐證明，在目前所有的同等級飛機中，波音737在一個半小時左右的航線上，是實行高密度運營的最理想機型；其航程、外場維護需求、載客量等方面的設計非常適合高架次、短航程營運。公司的所有飛機都是波音737，這樣可以實施較大批量的采購，增強了采購過程中討價還價的能力，較高的采購折扣率降低了飛機的采購價格，控制了飛機的原始成本，減少了企業經營過程中的折舊費用。全部采用波音737飛機，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養、培訓成本，又提高了駕駛和維修的質量，因此機組的出勤率、互換率以及機組配備率都始終處于最佳狀態。采用波音737，極大地降低了西南航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機型飛機儲備所需更換部件的成本比為多種機型儲備更換部件的成本要低得多。統一機型為公司的標準化管理提供了基礎，既降低了公司的管理和運營成本，又提高了管理和服務的質量，有利于公司控制自己的經營品質，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運營成本。

四是在保證安全的基礎上，只提供基本的服務，以保證低票價。如上所述，一般航空公司都是提供全面服務，而西南航空公司則與對手形成了差異。西南航空所有飛機只有一種艙位布局，不設公務艙。該公司根據乘客到達機場時間的先后，在乘客到達機場服務臺報出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，乘客根據顏色不同依次登機，然后在飛機上自選座位。這種設計既降低了機票制作成本，又提高了乘客登機的效率，使該公司辦理登機的時間比其他航空公司快2／3，節約了票務辦理和登機的時間，減少了飛機在機場的滯留時間，有效地控制了公司應付給機場的租金；同時，這種服務方式增強了顧客的主動性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務質量，培育了顧客對公司的忠誠度。除飛行期間隨時所需的簡單飲料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本為0．03美分，僅占總成本的0．17％，而美國骨干航空公司的平均水平為0．30美分，占總成本的3．87％。

五是簡化作業流程。西南航空認為，簡單可以降低成本，并且加快運作速度。例如，簡化登機程序令西南航空減少了地勤服務和機務人員。在西南航空，每架飛機僅僅需要9名員工就可以開航。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。西南航空還取消了不具彈性的工作規則，讓雇員可以為了按時完工、按時交接而負起責任，不需要理會“規則”范圍內自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。

全員營銷降低成本

在管理中成本問題牽涉到企業內的各個部門和生產服務的各個環節，要實施低成本戰略需要引入全員營銷的理念。西南航空公司低成本戰略的成功背后是擁有頗具活力的服務團隊。

1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，是美 國航空界最有生產力的團隊。而聯合航空與美國航空則與業界平均水準相當，約在1000人次的水準。專家指出，西南航空每名員工平均服務旅客的數量是其他航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低于5％，相對于美國其它同行來說，這個數字是最低的。飛機從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。

在企業中，服務的品質在于公司員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關系。西南航空保持扁平的組織架構，排除官僚主義，讓員工隨時掌握公司、旅客以及競爭對手有關的資訊，并鼓勵員工為公司的發展出謀劃策。員工幾乎隨時可以拿起電話和公司的副總裁級的高管人員直接溝通。西南航空的團隊精神是值得特別一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空飛行機組人員，不論是服務員、飛行員，大家一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以內聚力很強，雇員們互相信任。西南航空公司員工有著苦干實干的態度，良好的團隊精神，主動自發地去幫忙其他同事。獨有的西南航空員工精神為它在競爭中帶來不少優勢，讓公司在航空業環境不好的情況下順利地渡過難關。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業模式和策略，但沒有一家能做出比西南航空更好的成績。

第三篇：美國西南航空公司案例分析

美國西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的戰略是什么

西南航空的制勝寶典就是實行低票價戰略 西南航空在成立之初，面臨著來自競爭對手大陸航空公司的巨大 的壓力，這種壓力不僅來自商業領域，還來自于政治和法規領域，從 資料上看，包括不讓其進入新建的達拉斯機場；政府通過立法的手段 限制西南航空的發展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價戰略，這一戰略可 以形象的比喻為同地面交通的競爭，可以想象價格已經低到了何種程 度。另外，西南航空在低價的同時，服務質量并沒有降低，我查了一 些資料，西南航空將每天往返班機次數由 10 次增加到 15 次，這樣一 來，很多商務人員增加了出差次數，不用考慮旅費的問題，引用該公 司營銷部經理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務人員可以早 晨坐飛機出差，簽完合同后，下午坐飛機回來繼續工作，如果因種種 原因錯過了航班，你不必再等 4 個小時才能乘坐下次航班，你只需等 45 分鐘或 1 小時就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價質優的競爭戰略，沖出逆境，在民用航 空領域打出一片大大的疆土。

二、西南航空贏得競爭優勢的源泉是什么 “以人為先”理念和文化，是西南航空公司競爭優勢的源泉： 西南航空在最困難的時期，首先對人力資源部門進行大刀闊斧的 改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網羅具有營銷
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背景的人員擔任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資 源部門“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫 過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠 愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。基于這個理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓、激 勵和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司 使命宣言中所說： “我們認識到員工就是公司的競爭優勢，我們將會 提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優勝者，以支持公司的發 展和獲利。”

三、這些優勢可以持續嗎？可以被模仿嗎？ 這些優勢可以持續嗎？可以被模仿嗎？ 其優勢可以持續，可以模仿，但不能復制 其優勢可以持續，可以模仿，通過前兩題的總結，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的關鍵技術，也不在于網羅了管理、營銷的高手。其實西南航 空原本是一個很平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完全要歸功于 其“以人為先”的企業價值，

和靈活務實的戰略定位，如果西南航空 公司在以后的經營中，仍能堅持這兩大理念，那么使競爭優勢得以持 續還是有可能的。一個企業失敗的原因可能有很多種，因為只要企業運作中的某個 環節出錯，就可能導致失敗。而企業成功的途徑只有一個，那就是所 有人員與各個營運環節都能相互配合，相互協調。同時，每個企業所 面臨的內部和外部環境不可能完全一樣，完全復制別人的，不一定是
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最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學習。模仿的過程就 是一個學習的過程。

四、從西南航空我們可以獲得哪些經驗 首先，一個企業應該有適合自身的企業文化；這是企業的靈魂 其次，要有一個靈活務實的戰略定位；它關系到企業的是否能夠 有一個健康發展的未來 第三，低成本運作，高質量服務，最大限度的去爭取市場，滿足 客戶的需求。

五、西南航空公司的近況 目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產達 40 億美元，員工超過 29 000 人。其成本維持在業界最低水準，并創下 26 年連續 獲利的紀錄!

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美國西南航空公司的目標市場與市場定位
首先，員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和采取實 際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要 求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。其次，在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革 新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有 120 多人，而設立 在各部門和地區分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與 到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支 柱。第三，公司大多數文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實現的。對于 任何一個公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公 司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低 它對員工的雇用標準。第四，公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能 培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓 他在自己的職責范圍之外還能發揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之 間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即 使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保

保持一定的靈活性，對員工的職業志向 做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是 一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期 望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考 慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些并不怎么支持公司文化的經理們很少 有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提 拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和 原則辦事。因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企 業文化的重要杠桿。

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第四篇：企業文化@美國西南航空公司

西南航空公司的企業文化

(一頁PPT)

西南航空公司，他們的經營哲學有三條：

第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受。

第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了。

第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重。

（一頁PPT）

一、西南航空公司的企業文化簡介

1．員工是上帝

西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎上的，管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧愿“得罪”無理的顧客。

2．鼓勵創新

與“員工第一”價值觀相適應，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。

3．營造快樂和尊重的氣氛

西南航空公司從創立開始就一直堅持一個基本理念，就是愛。公司鼓勵員工釋放自己，保持愉快的心情，因為好心情是有感染力的。快樂的工作氣氛不僅使員工的服務態度更加熱情，也使他們的工作效率大大提高。

4．與員工的充分交流

西南航空公司之所以能夠成功地讓強硬的經營指導原則和優先發展戰略深入人心，是因為它不斷地促進員工之間的交流。

（分 2 or 3 頁PPT）

二、具體措施

西南航空特別注重“以人為本”，建立起激勵員工的企業文化，把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氛圍，使其工作生活化。

具體措施包括，一是公司員工有相當多的自由度和責任心，為公司出主意并采取實際行動，按公司各種規章承擔責任，以顧客為中心開展工作。

二是職工參與公司決策和改革建議程度相當高，特別是他們的想法和建議能得到公司高層和管理層的采用和認可。如果有一種策略或方法會改變公司的計劃或者與公司的價值觀有違，公司總是鼓勵員工們把這種想法說出來。同時，致力于消除員工對失敗的懼怕。

三是西南航空公司以人為本，尊重員工的需求，工作設計以員工為中心，如別具一格的休閑裝上班、自己選擇上班次數和上班時間，以幽默為主的服務風格，每天都贊美顧客，贊美員工，用贊美的方式通報好人好事，宣揚使公司受益無窮的價值觀，使員工關注那些推動公司向前發展的價值觀。

四是以機制保障企業文化美西南航最重要的常設委員會之一是“企業文化委員會”，并且在每一個站點都設立了該委員會。專門機構的設立，反映出公司的管理層對組織文化建設工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續地保證公司的組織文化建設；該機構深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。

西南航空特別倡導員工的團隊精神，他們認為企業文化與價值是最可貴的競爭優勢，而建構并維系愉快的工作環境、高度的團隊精神又能激發員工在維護、服務品質上降低成本，這方面企業文化的貢獻決不可小覷。

（一頁PPT）

三、西南航空企業文化建設的啟示

1．將企業文化作為最重要的資產進行投資

2．持續充分地溝通和宣傳，內化公司的指導原則

3．適當放權，爭取員工的人心

4．力戒官僚主義，簡化程序，行動迅捷

5．建設企業人本文化，把工作變成樂趣

6．挑戰權威與傳統，增強企業創新意識

第五篇：美國西南航空公司讀后感

美國西南航空公司的經營理念讀后感

王修超/文

機票低價化 航班公交化

西南航空因“廉價航空公司”而聞名，是民航業“廉價航空公司”經營模式的鼻祖,公司總部設在德克薩斯州的達拉斯，在美國內地通航城市最多，機群超過500架，以載客量計算，是美國第五大航空公司。從成立之初該公司就通過準確的市場定位，采取靈活的運作模式，在眾多航空公司中獨樹一臶。該公司致力于為旅客提供低票價、安全、高頻率和便利的航班，舒適的客艙、愉悅的旅行經歷，一流的旅客項目、順利的候機樓登機流程以及友善的客戶服務。

西南航空以低成本戰略贏得市場。該公司的戰略是另辟蹊徑去占領潛力巨大的低價市場，避免與美國各大航空公司的正面交鋒。西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。它們的航班時間短、班次密集，形成公交化的模式。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空的一班飛機，完全可以在一個小時后乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上單位成本的降低才是西南航空所要追求的市場定位。

通過和其他航空公司之間的代碼共享，可以提供更好的聯程服務。西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則，把投資方向轉向提供永久的低價機票。該公司還成功的實行了雙重票價；高峰票價和低峰票價，它的低價格政策使飛機成為真正意義上的城際間快捷而舒適的“空中巴士”。

機型單一化 效率最大化

西南航空全部采用單一的波音737機型，使購機、維護、駕駛員訓練費用、接機飛行等成本達到最低。點對點的航線網絡，減少了經停點和聯程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。飛機的過站時間減少，相當于提高了飛機的利用率，同時該公司的飛機不對號入座，不用上飛機找座位，沒有公務艙和經濟艙之分，這樣登機時間快，節省了許多時間，也節省了飛機停留機場的費用。優良的性價比，較低的采購成本，飛行距離短但利用率很高，實現了收入、利潤的最大化。

不僅如此，西南航空從細小著手，千方百計降低成本。該公司號稱美國航空公司最“摳門”的公司：飛機上不提供用餐服務，每架飛機連同飛行員在內共三人，就連登機牌也是塑料做的，用完后可以回收再利用。“摳門”的結果是西南航空的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。“讓更多的人有機會乘飛機”是西南航空的市場定位，打破“形式主義、官僚主義”是它們的管理口號，注重提高效率，根據市場變化及時進行調整使西南航空公司始終保持市場競爭力，立于永遠不敗之地。

管理人本化 工作團隊化

西南航空特別注重“以人為本”，關心員工需求，他們的經營哲學有三條：第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受。第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了。第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重。他們主張給每位員工提供穩定的工作，強調“員工第一”的價值觀，建立起激勵員工的企業文化，把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氛圍，使其工作生活化。

具體措施包括，一是公司員工有相當多的自由度和責任心，為公司出主意并采取實際行動，按公司各種規章承擔責任，以顧客為中心開展工作。二是職工參與公司決策和改革建議程度相當高，特別是他們的想法和建議能得到公司高層和管理層的采用和認可。三是公司各個層次高度重視員工培訓，注重技能培養，強調不僅僅能夠做好工作，而是讓員工在自己的職責范圍之外還能主動彌補工作中人與人、部門之間的隔閡，發揮主觀能動性，更好的為顧客服務。四是注重員工工作提升，有序使用，建立起完善的培訓、選拔、考評機制，注重對公司文化的認同和工作業績，嚴格按照公司的基本價值觀和原則進行調動、晉升，實行優勝劣汰。

西南航空特別倡導員工的團隊精神，他們認為企業文化與價值是最可貴的競爭優勢，而建構并維系愉快的工作環境、高度的團隊精神又能激發員工在維護、服務品質上降低成本，這方面企業文化的貢獻決不可小覷。通過對西南航空的案例分析結合實際；我們拓基地產必須向管理要效益，每個人履行好各自職責。房地產項目開發建設要實現的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指建設工期、投資限額、質量標準等。除此之外，房地產開發項目還受城市規劃、土地利用規劃等條件制約。房地產開發涉及投資方、監理方、勘察、規劃、設計、施工、建材、設備、市政、交通、供電、電訊、銀行、文教、衛生、消防、商業、服務、環境等幾十個部門，近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產項目開發建設是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規范和科學的管理保證體系，來統籌和協調開發項目的全過程和確保總體目標的實現。建筑施工的房地產企業從事房地產開發建設周期長,墊付資金量大,資金回籠速度相對于一般性生產企業也慢得多,因此資金控制是成本控制的重要一環,以防止出現“爛尾樓”現象。資金控制一方面要求公司經營流程的合理化,另一方面,控制開發周期也至關重要。設計部應當制定最科學的設計方案，在設計初做好設計成本分析，為下一步的成本控制打下基礎。成本控制是整個房地產行業經營管理中最重要的關注點之一。面對成交量不斷萎縮的局面，面對日益緊缺的流動資金；有人說，在全球經濟海嘯與嚴峻的地產“寒冬”背景下，誰有效把控成本，誰就能順利過冬，加強房地產成本管理是行業共同的選擇！成本部在接到設計圖紙立即分析，反饋成本控制目標，制定目標成本，建立科學的產品成本價格體系；確保項目成本在控制范圍之內；為項目建設選著最好的施工單位，現代成本控制是一個系統工程,需要多方面配合配合和協調,從事前、事中、事后三個角度進行控制管理。及時完成項目預決算工作，最好付款計劃工作，保證及時結算工程款項；保障工程順利

完工。工程部保證項目工程安全生產、文明施工、質量第一、合理控制成本、按時交付使用的目標順利實現，遵循誠信協作、服務與管理并舉的原則，高效率低成本的工作流程；科學的工程管理規定；設計獎優罰劣汰差，不斷優選工程承建商的激勵、約束機制，實行月度綜合考評、工程完工綜合評價，承建商守法經營、溝通聯絡、相互服務、相互促進、誠信守約、不斷提高管理水平，最大限度地滿足社會和消費者對我們優質產品和服務的需求，從而贏得共同發展達成共識并協調一致

落實到各項工作中去。財務部應當

1、完善財務會計體系。（1）科學設臵會計科目。根據《企業會計制度》和管理控制要求，科學設臵會計科目。如，在開發產品科目中盡可能細化核算對象，保證按產品名稱或樓號進行開發產品的歸集；在開發成本和銷售收入科目中，根據產品或樓號設臵土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發成本費用項目，細化成本對象，以便于進行不同產品的營利能力分析。（2）統一會計核算程序。企業的會計科目設臵要保持統一，在此基礎上增加適當的靈活性；會計單據格式、種類和使用方法要保持統一；財務數據記錄和歸集程序、賬務處理程序、結賬與會計報表編制和上報程序要保持統一。

2、建立管理會計系統。建立管理會計系統的主要任務是設立責任中心。責任中心是指，按照管理目標，根據各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責，將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核指標、標準、辦法，并通過責任中心績效報告的形式動態反映各責任中心每月、每季度和每業務執行情況，進而能夠對各責任中心的業績進行客觀評價。同時，設臵科學的管理會計報告體系，向管理層及時反饋銷售進度、項目開發成本、項目管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經營決策行為。

3、健全預算會計體系，實現房地產企業財務管理預算化。房地產企業的預算會計體系主要包括項目預算與資金預算兩項內容。項目預算是企業以開發項目作為預算對象，對項目建設中將會發生的前期可行性研究、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金預算是指公司在對各責任中心的資金需求和使用計劃進行匯總后，根據整體資金狀況，對企業資金的整體協調運作所制定的規劃。企業財務部門應圍繞目標利潤編制預計損益表、資產負債表和現金流量表，構建企業財務預算指標體系。同時，要加強管理，堅持月度分析、季度考核、總評相結合的預算分析和考核原則，定期檢查、嚴格考核、落實責任、兌現獎懲措施，形成以財務制度為主對經濟行為定性約束，以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。

4、強化資金管理。（1）在資金的籌措管理方面，主要應做好以下幾方面工作：首先，要加強企業的信用管理。信用是企業興衰的標識，信用良好的企業，將能獲得條件優厚的長期低息貸款，企業將會有源源不斷的資金去開發經營更多的房地產項目。其次，資金的籌措要有計劃。再次，應逐步擴大項目的自有資金比例，這樣就可以使大部分貸款利息支出轉變為企業的盈利。（2）加快資金周轉，加強資金運用管理。首先，加快資金流轉。由于受多種因素影響，房地產企業的開發項目往往不能按時完工，占用大量的資金，資金流轉不暢，嚴重的會把企業拖垮。因此，企業應盡快處理掉“拖拉工程”。其次，加強企業現金管理。盡可能使應收賬款與應付賬款的期限保持一致，最好是應收賬款回收的期限較應付賬款交付的期限短，這樣就可以保證按期支付應付賬款，使企業避免過多的利息負擔及資金占用。第三，防止企業過度預支資金，否則，一旦發生債務危機，就會危及到企業的生存。第四，嚴格控制管理費用的支出。房地產開發企業要防止講排場、講面子、大手大腳、鋪張浪費等現象。

5、加強財務制度建設，完善內部審計制度。房地產企業在制定財務會計制度時，應當遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合企業實際的財務管理制度：一是要設立專門的房地產企業財務管理財務管理機構，統一負責企業的資金融通、現金出納、財務管理、工資核算、固定資產等的預算編制、決算實施工作；二是要制定相應的房地產企業財務管理制度，如現金、采購、報銷、稽核等制度，實行房地產企業財務管理的規范化和制度化；三是要制定相應的考核制

度，強化監督機制。

房地產企業發展到一定階段，內部審計工作就顯得非常重要。內部審計工作要從事后的財務收支審計向經濟效益審計、管理審計、內部控制制度評價、工程項目預（決）算審計、專項審計等領域發展。要善于發現問題，及時提出解決問題的措施，從而提高整個房地產企

業財務管理水平。

6、提高納稅籌劃水平，減輕企業稅收負擔。在稅法及相關法律允許的范圍內進行納稅籌劃，是一項國家支持、企業得益的工作。企業財務部門應不斷提高納稅籌劃水平，遵循一定的納稅籌劃原則，根據自身的實際情況選擇、運用適當的納稅籌劃方法，減輕稅收負擔，增加企業的現金流入，努力實現企業涉稅零風險和利潤（價值）最大

化的目標。人力資源部；二十一世紀的管理是“以人為本”的管理。在知識經濟中企業的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”（HR）它的定義為：“運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發與管理投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更好的價值。人力資源開發管理包括兩個部分：一是軟的部分，即價值觀和文化、理念。其中，員工的敬業精神是非常重要的。另一個是硬的部分，即技術部分。企業管理的本質是人力資源管理。任何一個快速發展的企業至少有兩個東西缺乏：一是人才，尤其是作為中間支撐的技術人才和管理人才；二是管理，其疏漏和不規范的地方開始顯現。人力資源管理機制在本質上就是要揭示人力資源管理系統的各要素，通過什么樣的機理來整合企業的人力資源以及整合后所達到的狀態和效果。HR代表著企業的管理水平，HR的使命是保證公司的人才投資與它自己的戰略性商業目標保持一致。總而言之，HR是為企業的戰略服務的，而人力資源管理是為提升企業核心競爭力，降低企業運營成本，實現企業管理創新，簡化業務與管理流程，開創新的市場領域

而服務的。

隨著房地產產業化進程的推動，社會資源的公開，硬件的競爭就轉入了“人”上面去了，人才成了競爭的主角。從趨勢看，房地產行業的競爭已經轉入了人才的競爭。行業競爭的加劇，人才競爭已成為房地產企業競爭力的焦點。因此，房地產行業必須強化人力資源管理，在選才、留才、育才、激才、用才等方面尤為重要。

房地產業具有專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這里特點決定了房地產從業人員必須要有扎實的專業知識，良好的心理素質，長遠的眼光及很強的綜合能力。許多房地產企業近幾年發展困難，原因固然很多，但房地產從業人員專業素質較差，企業領導對人力資源管理工作重視不夠是其中最直接的原因之一。因此，人力資源管理對房地產企業來說是一項十分重要的工作。

一、強化人力資源管理是房地產行業競爭的價值取向

人力資源具有提供未來經濟利益或服務的潛力，并能以貨幣計量，因而具有資產的屬性。人力資源評估的對象是人力資源的價值。由于人力資源與物力資源不同，它是一種以人為載體的特殊資產。具有生物性、能動性（自我強化、選擇職業和積極勞動）、動態性、智力性、再生性和社會性等特點，這就決定了人力資源的價值與物力資源價值不同，人力資源價值體現在人力資源的創造和貢獻上，因此人力資源評估的依據就是人力資源提供未來經濟利益和服務的潛力。人力資源價值分為社會價值、企業價值和個人價值。從微觀的角度看，人力資源價值分為個體價值（企業家價值）和群體價值。

人力資源是第一資源。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最寶貴的，自然成了現代管理的核心，不斷提高人力資源開發與管理水平是當前房地產行業提高市場競爭力的需要和一項重要措施。通過合理管理，實現人力資源的高效，取得最大的使用價值，也就是使人的有

效技能得到最大限度發揮。

現代人力資源管理應從幾個層面管理，一是高層領導的人力資源管理，企業高層領導才是人力資源管理的關鍵人物，把人力資源管理看作僅僅是人力資源部的事是極其錯誤的觀點。第二是直線經理人的人力資源管理，他們的參與決定著企業人力資源管理的成敗。企業核心價值是企業文化與經營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實現企業經營理念、核心價值及文化的具體“實踐通路”。人力資源管理最主要的使命在于提升企業績效：企業績效的提升并非人力資源管理一個部門可以決定的，但人力資源管理部門應從人力資源管理理念和管理策略著手，進而規范相關制度，規定員工績效策略和

相關激勵機制。

怎么樣讓人才留下來？讓人才感到有前途？怎么提供員工的職業發展、提供培訓和工作發展的機會才是管理中的增值。

房地產企業，不僅需要專業型人才，更需要全能型人才。全能型的人才還體現在具有開放的心態，開闊的視野和遠大的目光，對一個期望長線發展的企業來說必須要有更多的戰略發展規劃和戰略管理。人才不僅需要培養，更需要企業規劃。現在的房地產企業普遍缺乏對企業員工職業生涯的規劃，一個人從進入一個公司開始，到最后因種種原因離去，企業似乎并不是很在乎，越來越多的員工也把“跳槽”看成普遍尋常的事，然而，這對企業來說一般是一種損失。

首先，任何一個企業都是由企業人來構成的，人的成長即意味著企業的成長，房地產公司也不例外。如果員工只是停留在把工作當成一種謀生的手段，而非為之奮斗的事業，員工就不會積極主動地為企業的發展壯大而努力，這對企業的成長是極其不利的。

其次，員工應當有跟隨企業一同成長的土壤和愿望。企業總是希望員工要忠誠于所服務的公司，但企業如果不能讓員工有歸屬感，又談何員工忠誠？而這種歸屬感體現在企業的認可，以及能上能下和任人唯賢上，因而有必要重新檢討現行的人事制度和激勵機制是否合理。第三，企業不僅要對企業自身的發展有明確的規劃，同時也要對部門進行規劃、崗位進行設定、人員工作業績進行有效評估，為員工在企業中的成長、發揮特長和自我價值肯定拓展空間。另外，企業要留得住優秀的人才，優秀的人才不僅自己對工作富有激情、思維開闊、勤奮努力，而且還能帶動其他員工的共同成長。如果企業失去優秀員工將失去企業的核心力量，用韋爾奇的話說“這對企業是一種罪過”，同時企業對失去優秀員工的檢討和分析是十分必要的。房地產企業的經營活動大部分是第三產業的經濟活動。許多房地產企業并不具備生產施工隊伍，職工隊伍主要由管理人員、工程技術人員和業務人員構成。因此，房地產企業人力資源管理職能主要體現在員工的招聘、錄用和培訓、選拔、考核與升遷、勞動報酬和勞動激勵上。因此，加強房地產企業人力資源管理是提高競爭力非常重要的價值取

向及方法。

二、強化房地產企業人力資源管理的途徑

首先，應通過對現有企業領導層人力資源的發掘和培養，使一般的企業經營者上升為知識型領導。通過在職培訓、脫產進修等各種形式，學習各種所需的專業知識。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結經驗。使之對事物的觀察、思維、判斷、決策等務實能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進知識型領導。為他們創造寬松的工作和生活環境，以便充分發揮他們的智慧和才干，把企業搞的有聲有色。

其次，房地產企業應對決策層人員實行目標責任制。規定或項目利潤指標，完成指標，有獎；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉化為內在動力，可成為激發他們活力的源泉。使他們在實現企業目標的同時也實現了自身需

要，增加了滿意程度。

第三，加強房地產企業內部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關因素的基礎，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩定、持久、完善的合作與工作群體。

第四，加強房地產企業管理中的民主氣氛，建立民主監督和決策制度。實現“以理服人”和“以情感人”相結合的領導方式，提倡事實求事、照章行事的工作作風，尊重員工的地位、價值和尊嚴，加大對人力資本的投入，高度重視人力資源的開發和利用。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質的積極性和決策機制。

第五，加強房地產企業管理人員政策和理論上的學習，提高其業務素質，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養人才時應切實依據房地產企業的特點，既要注意對年輕干部的選拔和培養，又要適時、適度的掌握培養和選拔的范圍，除基礎的理論學習，還要輔以向有經驗的同事學習。在人力資源配臵過程中，既要與社會經濟狀況和現實的生產力水平相適應，又要與企業發展實際相一致。

第六，豐富現有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質激勵與精神激勵實現有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質激勵手段，又要建立明確的組織目標，通過給予富有挑戰性的工作、鼓勵職工參與等精神激勵手段來激發員工的工作熱情和創造

力。

第七，加強企業文化建設，培育共同的價值觀，特別是職業道德和敬業精神的培育。誠信和敬業精神是員工將來達到成功的關鍵因素。房地產企業要在復雜環境中駕馭自己的市場經營活動，求得經濟效益的提高，必須在企業人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產業還剛剛起步，歷史較短，有許多問題急待解決，人力資源管理工作還沒有受到應有的重視。許多房地產企業缺乏充分開發培養人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。住宅質量不佳，消費者投訴上升，企業效益下滑甚至虧損。因此，房地產企業要生存、搞活和發展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業興旺發達。