第一篇：案例分析：西南航空公司通過人來競爭

案例分析：西南航空公司通過人來競爭

1.你能夠歸納出西南航空公司人力資源管理的特征嗎？

西南航空公司在其人力資源管理的實踐中，體現出了如下的特征：

(1)貫穿始終的以人為本的管理理念。西南航空公司在人力資源管理中，始終貫徹人本取向。將員工看作是組織最重要和最寶貴的資源。在整個公司中營造了一種對待自己的員工像對待顧客一樣的企業文化，對員工的要求能做出積極的反應并且讓員工參與公司的決策。公司從上到下都在鼓勵員工運用自己的判斷力和自由決策的權利。并且給員工最全面的信任。員工對于企業的努力工作的付出不僅是出于義務，而是將其作為自豪感的一個源泉。

(2)充滿活力的招募和甄選過程。西南航空公司全年接受求職者對部分崗位的申請，公司的人力資源部門具有較高的工作效率，建立了一個強大的勞動力后備人員庫，以保證公司可以招募到最適合公司文化的新員工。因此保障了人才供給的充足性。(3)多樣的薪酬計劃及激勵制度。西南航空公司具有對員工來說更為靈活的福利計劃，員工具有公平的福利選擇權利，并且與公司有正式的溝通渠道。對于薪酬的設計，將增強員工與公司之間的聯系作為出發點設計出了被員工所喜愛的利潤分享福利計劃、大量股權選擇權的報酬計劃等。同時公司的高層管理者以身作則的在薪酬方面的犧牲精神幫助公司培養起了員工的士氣以及對組織的承諾感。

(4)員工隊伍組成及參與活動的多元化。雇傭不同文化背景的雇員、鼓勵員工參與社區公共服務計劃、倡導員工為顧客提供優質服務的獨創性行為，都為公司人力資源管理實踐增加了豐富性和創造性。

2.西南航空公司如何對待當今的航空業中所出現的競爭挑戰的？實踐在其他公司中也同樣會有效嗎？為什么會或者不會？

西南航空公司在面對航空業的競爭挑戰中，主要從以下幾個方面做到了領先對手：

(1)一切行動以“顧客至上”作為終極目標。西南航空公司不僅僅把“顧客至上”作為掛在口頭上的一句口號，而是作為每一日追求的終極目標。例如對顧客的投訴具有最快的反應速度，為了適應幾個學生的需要調整航班時間等等。總之一直不懈努力于提供超級的顧客服務。

(2)圍繞全面質量管理目標來構造企業以及企業文化。西南航空公司采取了全面質量原理，即以質量為中心，全員參與為基礎，通過讓顧客滿意和組織成員及社會收益而達到長期成功的戰略手段。在西南航空公司中，以顧客為中心、雇員參與和授權、持續改善等等不是停留在口頭的話而已。

(3)低成本戰略。西南航空公司一直在整個運行過程中，所采取的戰略是運費低、航班多、航程短、點對點不中轉以及等級座艙單

一、不聯運、能夠提供溫馨愉快旅行。并且將這一模式復制到每一個新機場，所以其擁有大大低于其他競爭對手的票價。(4)擁有一支優秀的雇員隊伍。西南航空公司的雇員具有獨特的才智、熱情、精神、團結、情操。擁有“我們能做”的態度和無比的集體榮譽感。

在我看來西南航空公司成功經驗在其他航空公司實踐，未必有效。從案例中提到的其他的幾家航空公司破產中可見一斑。西南航空公司的成功與其獨特的企業文化與戰略定位的密切配合是分不開的。一個公司的企業文化是在長期的運行中逐漸形成的，是滲透到公司管理每一個細節中的靈魂。不是一朝一夕就可以建立起來的。每個公司自己的情況不同，在西南航空公司行之有效的企業文化，被轉移到一個新的公司如果跟該公司的實際管理模式不相符的話只會造成水土不服。3.西南航空公司的優勢其他競爭者能夠模仿嗎？如何模仿？ 西南航空公司的這種優勢其他競爭者可以用來模仿，但是不一定可以完全復制。其他的公司可以學習西南航空公司的經營模式，諸如采取低成本戰略，培養自己獨特的企業文化，真正把顧客的需要作為衡量工作結果的最重要因素等等。從對其成功的細節中，總結出經驗，結合自己的企業的實際情況，制定真正符合自己發展的戰略以及模式，總之一定要適合自己，只有做到了適合，才是最好的。

第二篇：西南航空公司--通過人來進行競爭

西南航空公司--通過人來進行競爭

背景介紹

美國民航業在1990-1993年間損失了40億美元，而西南航空公司在此期間卻創造了大量的利潤。自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續的運費價格戰和白熱化的激烈競爭已經導致該行業的競爭環境變得異常動蕩不安。在解除航空管制之后，政府已經不再決定航空公司必須飛哪條航線以及必須為哪座城市提供航空服務。現在，服務的收費水平以及所提供的服務本身都是通過競爭力量決定的。這對該行業的沖擊是非常巨大的。僅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破產和被清算的命運，不僅如此，在1992年年初，環球航空公司也不得不向其債權人尋求保護。只有數量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增長性地進入90年代。

1994年時，美國民航業的年收入水平總共才只有1億美元。而西南航空公司的年收入卻高達1.79億美元，同時其運營成本也達到了每公里7美分這一行業最低水平。在過去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍（超過所有其他股票的表現），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。

航空業是一個資本密集型的行業，用在飛機上的費用數量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的顧客服務。航班延遲、行李丟失、超額定票、航班取消以及不能為乘客提供優質服務的員工等情況都會使乘客迅速疏遠某個航空公司。西南航空公司成功的主要因素

對有些企業來講，“以顧客為中心”只不過是一句口號而已。然而在西南航空公司，這卻是一個每天都在追求的目標。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴所作出的反應是非常迅速的：有五名每周需要通過飛機通勤到外州醫學院上學的學生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。而為了適應這些學生的需要，西南航空公司把航班的起飛時間提前了整整一刻鐘。

西南航空公司是一家圍繞全面質量管理目標來構造企業以及企業文化的組織。（注：全面質量管理是以W.愛德華茲.戴明為首的一批質量專家質量革命發起的管理革命。它是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的戰略管理手段、方法和途徑。全面質量管理的實施，標志著企業關注的重點開始由單純對質量的關注發展為對顧客的需要和由顧客的期望所驅動的企業成長的管理模式的興起。）對于西南航空公司的全體員工們（包括首席執行官赫本·凱勒）來說，以顧客為中心、雇員參與和授權、持續改善等等已經不是一句停留在口頭上的話而已。實際上，凱勒甚至征集了一些乘客來幫助公司強化顧客驅動型的文化。一些經常搭乘航班的乘客被邀請來協助公司的人事管理者們對申請成為空中服務人員的候選者們進行面試和挑選工作。公司還建立了一些專門的工作小組來幫助公司考察顧客對于公司所提供的新服務所作出的反應，并且提出改進當前服務的新思路。此外，每周大約還會有1000名左右的顧客給公司寫信，而這些人一般會在四周之內得到公司的單獨反饋。西南航空公司經常成為美國交通部的三維皇冠獎(Triple Crown Award)獲得者--即準時績效最高、行李處理最好以及顧客投訴最少的航空公司。

西南航空公司的成功是由外部因素和內部因素共同促成的。外部因素包括燃油價格的下降和經濟的強勁增長等，而內部因素則包括航線管理系統的設計、計算機化訂票系統的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質員工隊伍等。在關于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認為，機器和其它一些實物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復制西南航空公司員工的精神、團結，“我們能做”的態度和無比的集體榮譽感。如果要歸納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事；把事情簡單化；使票價和成本低；把客戶當賓客；永不停息和雇優秀的員工。

西南航空公司的戰略

西南航空公司之所以能夠持續地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業遠景和公司戰略，而赫伯·凱勒就是建立和維護這種遠景和戰略的一個

主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短、點對點不中轉以及等級座艙單

一、不聯運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相同的老事情”，凱勒這樣說。

“采取不同的擴張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務人員在清掃客艙以及給養補充方面所提供的協助，西南航空公司得以將乘客轉機的時間保持在行業最低的15分鐘。航班上所供應的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯運訂票系統，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結果將會對乘客所必須支付的機票價格產生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。

公司的理念、文化以及人力資源實踐

那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之間的敵對關系非常普遍的行業中，西南航空公司是如何與其員工--其中83%的人都加入了工會--培育起合作關系的呢？在凱勒的領導下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化--關注他們、對他們的要求作出積極的反應以及讓他們參與決策。

公司人事副總裁伊麗莎白·皮德雷克·沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同。“我們覺得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力。”正如凱勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?quot;因此，西南航空公司所關注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘時間內就能使飛機做好起飛準備而感到自豪，因為這一時間比同行業的平均所需時間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是”你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢“。地面服務人員負責卸載行李、清理機艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米。空中服務人員則負責為下一次飛行準備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入到這些準備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務：它是自豪感的一個源泉。地面服務人員邁克·威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一位員工進行交談的時候，對西南航空公司的快速轉機服務所做的解釋--用威廉姆斯的話說--是，”區別就在于當（其他公司的）一架飛機降落時，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當我們的飛機降落時，我們卻是向它展開猛烈的突擊。“

除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甑選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務職位的申請。許多申請者曾經還是公司的乘客，他們都曾經看到過公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時，西南航空公司一共收到了申請公司中各種職位的2.6萬封求職信；人力部門為填補4500個職位而對 3.5萬多名求職者進行了面試。而在第二年，不斷出現的擴張導致公司的雇用數量從年初開始就以更快的速度增長；在1995年的前兩個月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越”工作描述“的范圍來做好自己的工作。

凱勒的”工作場所樂趣“哲學可以從公司為了對員工的貢獻加以認可而花費的時間數量上看出來。當西南航空公司連續第五年贏得三維皇冠獎的時候，公司將一架飛機獻給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機頭部的外殼上！公司舞會可以因許多事件而發起，其中包括首席執行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的”開心日“--在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班--都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感，并且，心情放松的員工才會

是高生產率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。公司和員工常常通過舉行聚會來培養情趣以及增強大家對西南航空公司這個大家庭的歸屬感，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。

當一個記者詢問公司花在認同員工貢獻方面的時間和錢數時，凱勒回答說，如果公司不去做這些事情，那么公司肯定省錢，但問題是這樣做的結果卻無異于”摘走你的心臟“。

員工參與決策是西南航空公司的企業文化另外一個主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。無論是各個工作小組，還是個人，公司都期望他們能夠為改善顧客服務以及節約成本貢獻自己的力量，這已經成為他們為西南航空公司工作的時候所扮演的角色的一個組成部分。

公司對一些棘手問題所作出的反應也總是圍繞公司的經營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強成本意識的西南航空公司對于員工的福利計劃進行了重新設計，使之變成一種靈活的福利計劃。不僅如此，公司又向前邁出了一步，公司當時的薪酬福利主管是莎婷。她認為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對這項新的計劃--福利附加計劃--起到了推動作用。員工發現這種形式比傳統的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。實際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業保險杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權，并且對公司與他們進行公開交流的意愿心懷感激之情。

公司還設計了許多人力資源實踐來支持公司的文化。薪酬計劃的設計被用來增強西南航空公司與員工之間的聯系，這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業績非常優秀的股票。為了支持公司的高效運轉，公司與工會的合同中還避免出現限制性過強的工作規則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7%，這在行業內是最低的。1998年時，公司的飛行員們通過投票決定，在執行與公司簽定的為期10年的集體合同的后半段時間里，將繼續維持原來確定的由公司提供低幅工資增長，但是卻提供大量股票選擇權的報酬計劃。飛行員將在今后五年中連續每年獲得3%的工資增長，同時再加上每股8.89美元的股票選擇權。這種為期10年的集體協議在航空業中是獨一無二的。此外，在1996年時，凱勒還主動提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結在1992年的水平上，以響應飛行員們的工資凍結。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進一步培養起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。對顧客和員工的共同關注已經導致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了向美國西部的乘客提供更為有效的服務，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且向現有的員工提供西班牙語培訓課程。

西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區公共服務計劃。這種對服務的獻身精神在公司內部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。一個由員工們發起的災難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機的人提供支持用的。不同的部門之間經常通過互相給予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。凱勒認為，很難通過收購其他航空公司來實現西南航空公司的擴張，這是因為要想融合兩家公司的文化是非常困難的，尤其是當其中一家公司非常強也非常大的時候。實際上，公司最近在太平洋西北地區所遇到的困難就證實了這一點。西南航空公司向這一市場的擴展就是通過收購莫里斯航空公司得以實現的。但是西南航空公司準備繼續進行努力。公司已經將航線擴展到了東北地區和東海岸。為了支持這種擴張，西南航空公司打算購買20家新飛機，以便在1999年使其運輸能力提高13%。同時，西南航空公司還在考慮美國橫跨大陸的服務以及吸收一個國際伙伴的問題。

”我們告訴我們的員工，我們看重不一致性，“凱勒說。”我的意思是說……我不能遇見到我們系統中的每一個點上所出現的所有問題。因此，我們這樣對我們的人說：嘿，伙計，我們不可能預見到所有的問題，你們自己盡可能用最好的方式去解決這些問題就是了。你們要運用自己的判斷力和你們自己的自由決策權；我們相信你們能夠把事情做好。然后我們認為有些事情他們確實是做錯了，我們也會讓他們知道的，但是不會有批評，也不會有背后的黑槍。"

員工談到了許多他們認為有利于向顧客提供優質服務的大量日常事例。比如

公司在LA的一名乘客服務人員就遇到了一名難纏的男乘客，當時他要趕乘一架航班去和正在渡假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機。由于西南航空公司并沒有動物搭乘業務，因此這名男子有可能會因此而錯過航班從而失去與家人會面的機會。于是這名服務人員主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其好生照料，當這名乘客回來時再把這條狗帶到機場去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。

問題：

1、請歸納出西南航空公司人力資源管理的特征。

2、西南航空公司是如何對待當今的航空業中所出現的競爭挑戰的？實踐在其他公司中也同樣會有效嗎？為什么會或者不會？

3、西南航空公司的優勢其他競爭者能夠模仿嗎？如何模仿？

第三篇：西南航空公司案例分析

第十三章人力資源管理

案例1美國西南航空公司：通過人來進行競爭

自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續的運費價格戰和白熱化的激烈競爭已經導致該行業的競爭環境變得異常動蕩不安。美國民航業在1990-1993年間損失了40億美元，而美國西南航空公司在此期間卻創造了大量的利潤。在過去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍（超過所有其他股票的表現），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。

西南航空公司的成功是由外部因素和內部因素共同促成的。外部因素包括燃油價格的下降和經濟的強勁增長等，而內部因素則包括航線管理系統的設計、計算機化訂票系統的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質員工隊伍等。在關于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認為，機器和其它一些實物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復制西南航空公司員工的精神、團結，“我們能做”的態度和無比的集體榮譽感。如果要歸納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事；把事情簡單化；使票價和成本低；把客戶當賓客；永不停息和雇用優秀的員工。

西南航空公司之所以能夠持續地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業遠景和公司戰略，而赫伯·凱勒就是建立和維護這種遠景和戰略的一個主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短、點對點不中轉以及等級座艙單

一、不聯運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相同的老事情”，西南航空公司的總裁凱勒這樣說。

“采取不同的擴張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務人員在清掃客艙以及給養補充方面所提供的協助，西南航空公司得以將乘客轉機的時間保持在行業最低的15分鐘。航班上所供應的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯運訂票系統，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結果將會對乘客所必須支付的機票價格產生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。

那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之間的敵對關系非常普遍的行業中，西南航空公司是如何與其員工--其中83%的人都加入了工會--培育起合作關系的呢？在凱勒的領導下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化--關注他們、對他們的要求做出積極的反應以及讓他們參與決策。

公司人事副總裁伊麗莎白·皮德雷克·沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同。“我們覺得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力。”正如凱勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?”因此，西南航空公司所關注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘時間內就能使飛機做好起飛準備而感到自豪，因為這一時間比同行業的平均所需時間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。地面服務人員負責卸載行李、清理機艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米。空中服務人員則負責為下一次飛行準備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入到這些準備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務：它是自豪感的一個源泉。地面服務人員邁克·威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一位員工進行交談的時候，對西南航空公司的快速轉機服務所做的解釋——用威廉姆斯的話說是，“區別就在于當（其他公司的）一架飛機降落時，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當我們的飛機降落時，我們卻是向它展開猛烈的突擊。”

除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務職位的申請。許多申請者曾經還是公司的乘客，他們都曾經看到過公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時，西南航空公司一共收到了申請公司中各種職位的2.6萬封求職信；人力部門為填補4500個職位而對3.5萬多名求職者進行了面試。而在第二年，不斷出現的擴張導致公司的雇用數量從年初開始就以更快的速度增長；在1995年的前兩個月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的工作。

凱勒的“工作場所樂趣”哲學可以從公司為了對員工的貢獻加以認可而花費的時間數量上看出來。當西南航空公司連續第五年贏得三維皇冠獎的時候，公司將一架飛機獻給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機頭部的外殼上！公司舞會可以因許多事件而發起，其中包括首席執行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的“開心日”——在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班——都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感。并且，心情放松的員工才會是高生產率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。公司和員工常常通過舉行聚會來培養情趣以及增強大家對西南航空公司這個大家庭的歸屬感，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。

員工參與決策是西南航空公司的人力資源管理中的另一個主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。無論是各個工作小組，還是個人，公司都期望他們能夠為改善顧客服務以及節約成本貢獻自己的力量，這已經成為他們為西南航空公司工作的時候所扮演的角色的一個組成部分。

公司對一些棘手問題所作出的反應也總是圍繞公司的經營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強成本意識的西南航空公司對于員工的福利計劃進行了重新設計，使之變成一種靈活的福利計劃。不僅如此，公司又向前邁出了一步，公司當時的薪酬福利主管是莎婷。她認為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對這項新的計劃——福利附加計劃起到了推動作用。員工發現這種形式比傳統的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。實際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業保險杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權，并且對公司與他們進行公開交流的意愿心懷感激之情。

公司還設計了許多人力資源實踐來支持公司的文化。薪酬計劃的設計被用來增強西南航空公司與員工之間的聯系，這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業績非常優秀的股票。為了支持公司的高效運轉，公司與工會的合同中還避免出現限制性過強的工作規則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7%，這在行業內是最低的。1998年時，公司的飛行員們通過投票決定，在執行與公司簽定的為期10年的集體合同的后半段時間里，將繼續維持原來確定的由公司提供低幅工資增長，但是卻提供大量股票選擇權的報酬計劃。飛行員將在今后五年中連續每年獲得3%的工資增長，同時再加上每股8.89美元的股票選擇權。這種為期10年的集體協議在航空業中是獨一無二的。此外，在1996年時，凱勒還主動提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結在1992年的水平上，以響應飛行員們的工資凍結。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進一步培養起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。

對顧客和員工的共同關注已經導致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了向美國西部的乘客提供更為有效的服務，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且向現有的員工提供西班牙語培訓課程。

西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區公共服務計劃。這種對服務的獻身精神在公司內部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。一個由員工們發起的災難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機的人提供支持用的。不同的部門之間經常通過互相給予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。

員工談到了許多他們認為有利于向顧客提供優質服務的大量日常事例。比如公司在拉斯維加斯的一名乘客服務人員就遇到了一名難纏的男乘客，當時他要趕乘一架航班去和正在渡假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機。由于西南航空公司并沒有動物搭乘業務，因此這名男子有可能會因此而錯過航班從而

失去與家人會面的機會。于是這名服務人員主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其好生照料，當這名乘客回來時再把這條狗帶到機場去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。

第四篇：西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

美國西南航空公司可以說是業界中最為成功的航空公司。它不僅在自成立后的20多年間就在利潤上成功趕超了其他四家美國最大的航空公司，創造了以小博大的商業奇跡，更是在整個美國航空業一蹶不振時實現了收入的大量增長。從1989至1999年美國部分航空公司主要財務指標表中可以看到，西南航空公司在此期間的財務指標遠高于其他航空公司。在我看來，西南航空公司的成功離不開它成功的戰略和逢時的戰術。在服務創意上，西南航空公司是獨樹一幟的。它不與其他航空公司形成聯運服務，只為地勤分配少而精的人員，并且不像其他航空公司那樣提供全面的空中餐飲，西南航空公司并不提供用餐服務，但允許乘客自帶食品。在營銷策略上，西南航空公司以免費禮品牢牢拴住了大批旅客，從而在提高穩定收益的同時極大地沖擊了競爭對手。在運營效率和價格上，西南航空公司自經營初期就堅持低成本、低價格、高頻率和多班次的戰略，其挑選的是最省油的客機和回報率最高的航線，每架飛機每天起落十次以上并且航班停歇時間被壓縮到15分鐘之內。在這些策略中最為關鍵的是低價策略，它在開張伊始就拉開了德克薩斯州內空運價格戰的序幕——任意兩個城市間的單程票價降至26美元，在之后推出的“雙十”戰略中，西南航空更是將非高峰票價降至10美元，轉場時間也壓縮到10分鐘。低價營銷戰略雖然能夠為公司爭取大量乘客，但過低的票價也會導致公司入不敷出。為此西南航空公司采取了相應的措施，如保持可靠的離港率、保持地勤人員少而精、只提供在中等城市之間的點對點航線等。這一套完整的運營體系不僅保證了西南航空公司低價競爭戰略的完美實施，還防止了競爭對手的模仿。配合提供免費禮物的營銷手段，西南航空公司在正式運營短短兩年后就取得了幾十萬美元的利潤，并在以后的經營中獲利頗豐。無論是從營銷理念還是戰略制訂與戰術實施上來看，西南航空公司都是極具創意和遠瞻的，它敢于打破當時航空業巨頭的價格壟斷并以高效率低成本的新型營銷理念代替傳統的營銷手段，這些營銷理念直到今天還被許多公司模仿沿用。

從西南航空公司的案例中可以看出，合適的戰略對于一個公司的發展是至關重要的，因此企業的重要任務之一就是制定合適的戰略。所謂的企業戰略是一種決策模式，決定和揭示企業目的與目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定應該從事的業務以及決定企業應對員工、顧客和社會做出哪些經濟的與非經濟的貢獻。簡而言之，就是企業為了實現預定目標所做的全盤考慮和統籌安排。在確定戰略時，企業應兼顧對企業內部和外部環境的分析，尤其重視開展對外部環境和資源的研究，另外，企業對自己所處的生命周期也應有全面的考慮。同時企業還要掌握競爭對手的實時資料以便做出能更好與其抗衡的戰略，保持市場信息的實時更新。只有做到以上的幾個要點，企業才能做出屬于自己的、競爭對手無法模仿的戰略。我認為，企業的戰略應成為企業管理決策的基點。企業的管理基層有自己的想法和追求，這些會影響到對企業目的、性質和特征的界定，從而影響既定戰略的施行。在將戰略作為企業管理決策的基點之后，管理階層會以企業戰略目標為主方向進行決策制定，并在既定戰略符合企業發展需要的前提下維護戰略的實施。在本案例中，西南航空公司根據不同戰略的特點選擇了合適的戰術來保證計劃的完美實施。西南航空的面對的是強大的競爭對手，這些對手中不少是已經發展到相當規模的大型企業，它們強大到能夠約束資費水平和影響業內的相關規則，所以西南航空在制定低價戰略時必然會遇到困難。但它通過加強內部成本控制的戰術實現了低價格低成本的戰略而不受競爭對手的影響。例如選用最省油的波音737客機、挑選回報率最高的航線、加快航班周轉速度、只提供在中等城市之間的對點航線，不與其他航空公司形成聯運等等。戰術不同于戰略，它注重于企業內部的管理，是企業了解自己和管理自己的具體體現。一個企業空有戰術或戰略是不會成功的，只有將二者聯合起來，企業才能做到知己知彼，百戰不殆。

我認為，不同戰略下戰術的安排不具有相同的特點。企業的戰術應以戰略為基本，而不同的企業戰略也會有差異。對于一些亟需擴大規模的企業來說，它所需要的是大量的資金投入，其戰略也會隨資金成本的水平而變化，其戰術可以是通過發行金融債券來籌集資金或通過商業信用來籌集資金。而對于剛剛建立的企業而言，其戰略是以有限的資金，如權益資本和少量的盈利，來維護企業財務與經營穩定以實現企業的平穩運行，其戰術可以是通過提供對投資者有吸引力的業務或其他盈利方式來吸引他們的投資，在企業步入正軌后則可以通過其他融資方式來吸收資金。可以這樣說，戰略是企業為實現預定目標、放眼外部環境與局勢而做出的全盤考慮，戰術則是企業為達成戰略目標、在內部實行的計劃或相關活動，不同戰略下戰術安排具有不同的特點。

盡管基于公司的資源而建立的獨特的戰略使得競爭對手無法模仿，但美國西南航空公司的成功并非無法復制。它做到了為自己建立一套完整的運營體系、為自己規劃一攬合適的戰略、為戰略制定相協調戰術的發展任務。后來者需要做的是借鑒西南航空公司的做法，為自己規劃適合的發展戰略，并為之制定相協調的戰術。

第五篇：美國西南航空公司案例分析

美國西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的戰略是什么

西南航空的制勝寶典就是實行低票價戰略 西南航空在成立之初，面臨著來自競爭對手大陸航空公司的巨大 的壓力，這種壓力不僅來自商業領域，還來自于政治和法規領域，從 資料上看，包括不讓其進入新建的達拉斯機場；政府通過立法的手段 限制西南航空的發展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價戰略，這一戰略可 以形象的比喻為同地面交通的競爭，可以想象價格已經低到了何種程 度。另外，西南航空在低價的同時，服務質量并沒有降低，我查了一 些資料，西南航空將每天往返班機次數由 10 次增加到 15 次，這樣一 來，很多商務人員增加了出差次數，不用考慮旅費的問題，引用該公 司營銷部經理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務人員可以早 晨坐飛機出差，簽完合同后，下午坐飛機回來繼續工作，如果因種種 原因錯過了航班，你不必再等 4 個小時才能乘坐下次航班，你只需等 45 分鐘或 1 小時就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價質優的競爭戰略，沖出逆境，在民用航 空領域打出一片大大的疆土。

二、西南航空贏得競爭優勢的源泉是什么 “以人為先”理念和文化，是西南航空公司競爭優勢的源泉： 西南航空在最困難的時期，首先對人力資源部門進行大刀闊斧的 改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網羅具有營銷
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背景的人員擔任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資 源部門“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫 過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠 愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。基于這個理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓、激 勵和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司 使命宣言中所說： “我們認識到員工就是公司的競爭優勢，我們將會 提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優勝者，以支持公司的發 展和獲利。”

三、這些優勢可以持續嗎？可以被模仿嗎？ 這些優勢可以持續嗎？可以被模仿嗎？ 其優勢可以持續，可以模仿，但不能復制 其優勢可以持續，可以模仿，通過前兩題的總結，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的關鍵技術，也不在于網羅了管理、營銷的高手。其實西南航 空原本是一個很平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完全要歸功于 其“以人為先”的企業價值，

和靈活務實的戰略定位，如果西南航空 公司在以后的經營中，仍能堅持這兩大理念，那么使競爭優勢得以持 續還是有可能的。一個企業失敗的原因可能有很多種，因為只要企業運作中的某個 環節出錯，就可能導致失敗。而企業成功的途徑只有一個，那就是所 有人員與各個營運環節都能相互配合，相互協調。同時，每個企業所 面臨的內部和外部環境不可能完全一樣，完全復制別人的，不一定是
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最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學習。模仿的過程就 是一個學習的過程。

四、從西南航空我們可以獲得哪些經驗 首先，一個企業應該有適合自身的企業文化；這是企業的靈魂 其次，要有一個靈活務實的戰略定位；它關系到企業的是否能夠 有一個健康發展的未來 第三，低成本運作，高質量服務，最大限度的去爭取市場，滿足 客戶的需求。

五、西南航空公司的近況 目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產達 40 億美元，員工超過 29 000 人。其成本維持在業界最低水準，并創下 26 年連續 獲利的紀錄!

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美國西南航空公司的目標市場與市場定位
首先，員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和采取實 際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要 求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。其次，在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革 新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有 120 多人，而設立 在各部門和地區分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與 到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支 柱。第三，公司大多數文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實現的。對于 任何一個公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公 司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低 它對員工的雇用標準。第四，公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能 培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓 他在自己的職責范圍之外還能發揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之 間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即 使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保

保持一定的靈活性，對員工的職業志向 做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是 一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期 望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考 慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些并不怎么支持公司文化的經理們很少 有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提 拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和 原則辦事。因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企 業文化的重要杠桿。

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