第一篇：西南航空公司 企業文化 案例分析

美國西南航空公司

西南航空(Southwest Airlines)是美國一家總部設在得克薩斯州達拉斯的航空公司。一般稱為美國西南航空公司。美國西南航空是以“廉價航空公司”而聞名。是民航業“廉價航空公司”經營模式的鼻祖。1簡介

西南航空在美國國內它的通航城市最多。根據以美國民航業2005年的統計數據，以載客量上計算，是美國第二大航空公司。

成立時間：1971年 總部：得克薩斯州達拉斯

美國西南航空班機涂裝

樞紐

重點城市/第二樞紐

麥卡倫國際機場 鳳凰城國際機場 芝加哥中途機場 巴爾的摩華盛頓國際機場 威廉·哈比機場 奧克蘭國際機場 洛杉磯國際機場 達拉斯愛田機場 圣地亞哥國際機場 納什維爾國際機場 飛行常客計劃 會員貴賓室 聯盟

機隊數量 438 通航城市 61 母公司

總部 得克薩斯州達拉斯

重要人物 加里·凱利(CEO), 赫伯·凱萊赫(董事長), 勞拉·懷特(CFO)美國西南航空,NYSE：LUV, 是一家總部設在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競爭對手相比它是以“打折航線”而聞名，從1973年開始它每年都贏利。發展歷史

美國西南航空公司是在1971年6月18日，由羅林·金與赫伯·凱萊赫創建。首航從達拉斯到休斯頓和圣安東尼奧，是一個簡單配餐而且沒有額外服務的短程航線。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規”，在相當長一段時間里曾經被其他航空公司所不屑。

美國西南航空幾年內迅速擴張和發展，成為以美國國內城際間航線為主的航空公司，創造了多項美國民航業紀錄。利潤凈增長率最高，負債經營率較低，資信等級為美國民航業中最高。2001年9.11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。2005年運力過剩和史無前例的燃油價格讓美國整個航空公司行業共虧損100億美元，達美航空和美國西北航空都是同年申請破產法保護，相比之下，美國西南航空公司則連續第33年保持贏利。美國西南航空是自1973年以來惟一一家連續盈利時間最長的航空公司。

企業文化

西南航空公司是以低成本戰略贏得了在美國航空業日漸衰退的大環境下的大勝利。可以說，西南航空公司為自己鎖定的戰略明智地躲避了與美國各大航空公司的正面交鋒，而另辟蹊徑去占領別人不屑去爭取但是卻是潛力巨大的低價市場。西南航空采用明確的市場定位，即公司只開設短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果你錯過了西南航空的某一趟班機，你完全可以在一個小時后乘坐西南航空的下一趟班機。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行與美國各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。同樣為了節約時間，西南航空的機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。

美國西南航空使用3種波音737的變型飛機執行航班，并且是第一家將500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美國西南航空機隊的平均機齡大約為9年，平均每天執行大約7個航班。有人說美國西南航空的“劣勢”在于它737機隊座位的擴充。“超重”旅客乘機時必須多購買一個座位，這與西南航空競爭者的做法不同。西南航空的座位并不會比美國其他737飛機的座位小。捷藍航空、美國聯合航空和其他的一些競爭者使用的是空客A320系列的飛機，這種飛機有比較寬敞的座位。不過，西南航空座位的整體舒適度取決于旅客的感覺。由于西南航空的座位傾斜度小、皮椅少，許多乘客發現它的座位比美國其他國內航空公司的座位高。

目前，美國西南航空只購買波音737-700型飛機。

美國西南航空公司為旅客提供他們所希望的服務需求：低票價、可靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。5經營策略

---------低成本戰略

美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。

美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的“空中巴士”。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標準超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。

-------------提高設備利用率

西南航空努力提高設備利用率，該公司每架飛機平均每天在空中飛行的時間是美國航空業中在空中時間最長的。美國西南航空主要運營二線機場，實施的是點對點航線網絡，減少了經停點和聯程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。飛機的過站時間減少，相當于提高了飛機利用率。而且采用單一機型，這為駕駛員隨時接機飛行提供了方便。西南航空許多駕駛員和空中服務員工經常不停的倒飛機工作，飛行時間是美國聯合航空和美國航空公司飛行員工作時間的兩倍。西南航空的飛機不用對號入座，不用上飛機找座位，沒有公務艙和經濟艙之區別。這樣登機很快。既省時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其他公司短。-------降低成本

西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用。“摳門”的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。

西南航空的領導團體提出有明確的目標——“賺錢、給每位員工提供穩定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。明確的市場意識，把“打破官僚主義”作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調“員工第一”的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。

--------品牌戰略

在整個民用航空界有一個“不老的傳說”——美國西南航空公司的成長壯大的歷程，不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖，而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一枝獨秀，連續保持盈利。那么到底什么是該公司成功的秘訣？

2005年美國整個航空公司行業共虧損100億美元，又是一個不祥之年。運力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被卷入生存之戰，進行大規模精簡和重組。比如達美航空和美西北航空都是同年申請破產法保護。相比之下，美西西南航空公司已連續33年保持了贏利——這在航空歷史上也是前無古人的記錄。這是美西南航空的員工創造了這驕人的記錄。特別在過去的五年中，整個行業發生了根本性的變革，公司的員工迎接了許多挑戰克服了無數困難。現在許多航空公司在低成本低票價領域展開競爭，試圖模仿該公司成功經歷。按照美西南的觀點，有一樣是這些公司無法模仿的——員工的戰斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，員工創造不同！公司的員工充滿了激情。他們內心理解成為“低成本領袖”的重要性。消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恒地提供他們所希望的—— 低票價、可靠的服務、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務。因此，美西南獲得了2005年度美國客戶服務第一名。公司不管在所服務的任何市場都想占主導地位，在市場份額上排名第一。

----------與眾不同 作為一家低票價航空公司，當進入一個新市場時，競爭對手通常會采取降低票價的競爭方式。實際上兩者的區別在于：公司票價一直保持在低票價，除此之外還向商業/公務和休閑旅客提供大量的便利航班以滿足需求。和許多競爭對手不同，公司并不收取任何改簽費，也沒有周末必須停留一晚的規定。目前公司一共在32 個機場運營，每日提供的航班量超過3000班。通過和ATA航空公司之間的代碼共享，公司能提供更好的聯程服務。

通過公司網絡，乘客們可以方便地找到公司簡單明了的票價體系。在當今網上銷售盛行的時代，消費者希望整個網上購買經歷是高效和可靠的。公司網上除了能夠預訂賓館、汽車和游船之外，乘客現在能使用自己電腦提前24小時打印出登機牌。最近，公司又引入了無線值機能力，向乘客們提供航班起飛前的有關信息。公司在所運營的每一個機場都設置了自助式值機柜臺，目前50%以上的乘客都是通過自助式辦理值機手續。要在不同網站尋找最合適的票價有時會讓乘客耗費許多不必要的時間。公司通過提供一系列服務來減少乘客所面臨的不便利之處。目前大多70%的客運銷售都通過公司網站。2005年公司推出DING項目，可以將票價信息直接傳送了乘客的臺式電腦中，目前約有二百萬客戶能接收到最合適的票價信息。公司所推出的Rapid Rewards（快速獎勵）項目向公司的常旅客提供了簡單又大方的獎勵方式。

對于商務客源，公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網頁。該網頁除了正常的票務功能之外，還能免費向企業負責公差業務的經理提供出差情況匯報功能，以便于經理們更好地管理他們公務旅行的數據。總而言之，乘客們能夠在航班起飛前的最后一分鐘獲得美西南的低票價！

-----------高效生產率

公司的員工一清二楚：只有通過低成本的運營方式，公司在提供低票價的同時才能贏利。盡管已有許多航空公司以相同的運營方式開展競爭，公司經過 34年的運營依然是全球低成本的領袖。2005年，和美國其它航空公司相比，公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對沖項目讓公司免于高燃油價格的沖擊，2005 年公司相關支出減少了大約9億美元。盡管如此，和2004年相比，公司每加侖油價成本還是上升了24%，但是單位成本只上升了2%。從中可以看出，公司的員工比以往更努力地工作，以及為未來做好了準備。

員工們心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生產率是保持低成本優勢的關鍵因素。基于公司資產利用率和員工熟練的技術，公司在所有美國的航空公司中持續取得了最高的生產率。如此優勢取得的其中一個原因是公司專心致志地實施低票價、點對點市場戰略。該戰略讓員工們特別高效運作。盡管已經建立了高效的運營，公司還是進一步加強了通過提升技術水平從而提升生產率的努力。目前公司的人機比是 1：71，這可是從1972年公司成立以來最低的比例。員工隊伍具有創新性，永不放棄，這就是公司年復一年保持低單位成本的原因所在！

為了效率最大化，公司實施的是點對點航線網絡，全力以赴關注始發到達客源，而不是中轉聯程客源。公司目前大約80%的客源都是直達旅客。直達航班減少了經停點和聯程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。

飛機的過站時間通常只有25分鐘，甚至更少，這相當于提高了飛機利用率。公司一直實施單一機型（燃油經濟型的B737飛機），這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。為了降低燃油消耗，公司737－700機隊都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設法將燃油消耗最小化。

公司擁有在二線機場運營的傳統，比如在巴的摩的華盛頓機場；芝加哥的中途機場；達拉斯的Love Field機場；休斯頓的 Hobby機場等。如今公司也成功地開辟了一些主干機場運營，比如鳳凰城，洛杉磯、圣路易斯，匹茲堡等。在選擇機場時，公司的標準是那些管理得當、高效運作、起降費和候機樓使用費較低的機場，同時能讓公司提供保持生產率和準點率的機場。

---------致勝法寶

即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務，對乘客的關心照料；以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情，他們真摯地關心公司的客戶，所提供服務的社區以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一。《財富》雜志已經連續幾年評選為美國最令人羨慕的公司。

公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司注重培養一種合作、信任和團隊精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創新性并且對所從事工作心懷高興，比如他們所具有的標志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經歷。員工們清楚：每一次以熱情、關懷的服務態度和客戶打交道的過程就是向客戶展現公司可靠產品的過程。整個航空公司行業在不景氣的時候，有些公司就會取消一些免費提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來削減成本。但公司不會，美西南公司效力于承諾提供舒適的旅行經歷。公司繼續向乘客提供免費的飲食和飲料。同時公司投資引入新飛機，目前公司機隊平均機齡只有9年。

-------組織建設

美國的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作美國西南航空公司

為一個地方性的小航空公司開始運營，到1990年公司年收入達到10億美元，成為美國市場的大型骨干航空公司。美西南航在國際航空業中是一個領先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我國各航空公司學習的理念和做法。

所謂組織文化，是指在組織中為成員所共同擁有的一系列價值觀、假定、信念、行為規范的總和。對管理可以有多種不同的定義，然而各種定義方式都強調管理是一種和人的因素密切相關的過程。在實施管理的過程中，組織成員對組織目標是否接受和認同，能否投入到對組織目標的追求過程中去，以及其他一系列相關的人的因素都將直接影響到企業的管理績效。組織中的每一個成員都是一個個體，而單個的個體的簡單組合并不能帶來規模效應，還需要將其有機的整合起來去共同追求組織目標。一些組織強調借助于規章制度、組織結構等設計來將人力資源進行整合，但規章制度和組織結構設計可以稱之為人力資源管理中的剛性設計，是一種借助外力來尋求提高人力資源使用效率的途徑。與之同樣重要的是人力資源管理中的柔性設計，一種建立在自覺、自愿（而非命令鏈）基礎上的組織成員的投入與奉獻。“兩條腿走路”，借助剛性的規章制度和柔性的自發投入、奉獻的共同作用，才有利于充分調動人的積極性，最大程度地提高管理績效。

美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領先地位。

確立公司獨特的組織文化

與剛性的規章制度相比，組織文化建設是通過推動組織內形成與組織發展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規范來提高組織成員的工作績效。雖無明確的條文和獎懲制度，但在影響組織成員的工作績效上卻具有更為深遠的作用。美西南航在提高員工工作績效方面非常注重組織文化建設的作用，希望能促使員工建立與企業發展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規范，讓員工自覺地發揮工作潛能，投入到促進公司發展的目標中去。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個特點.強調公司“員工第一”的價值觀 在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發員工工作積極性中起著至關重要的作用。公司董事長Herb Kelleher認為信奉顧客第一的企業是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737 上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻；將員工的突出業績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們為榮。不僅是泛泛地強調重視員工整體，更有對每個員工個人的關注。美西南航認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創造的文化，人是管理中第一位的因素。

讓員工享受快樂，成為熱愛和關心工作的“真正”的雇員 “在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏。”“不僅僅是一項工作，而是一項事業”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質。在其員工培訓中強調員工應該“承擔責任、做主人翁”（take accountability and ownership），“暢所欲言”（celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導員工形成一種主人翁意識，讓其認為公司的發展也就是個人的發展，促使員工愉快地投入到工作中去。

鼓勵創新 與“員工第一”價值觀相適應，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破產保護，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關機構。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機門出發了，這距離中途航空公司退出不到24小時。公司的動作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機門懸掛標記的場景。而此前在公司并沒有總體規劃來考慮改造中途航空公司的登機門，也沒有經過一個專門的委員會在行動前進行可行性設計。公司希望員工不要被一堆規則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵員工主動創新的一面。

公司的合作精神 美西南航強調組織內部以及在員工、供應商和顧客間建立一種積極的信任關系。公司里有85%的員工加入了不同的工會，但并沒有出現其他航空公司中工會與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會上，美西南航的首席運營官（COO）Colleen Barrett指出，工會是企業的伙伴——大家是一家人。公司里無論是管理層還是員工在強調外部的顧客的同時都很注重內部顧客（內部顧客包括所有的員工和關鍵的利益者）。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業的各個角落，人們積極尋求改進工作關系的方法，從而提高經營成果。大家都相信：與其彼此競爭，不如做得最好。

此外公司還提出了一系列口號，諸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓勵員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識。共同的合作促使公司的生產率不斷提高，也提高了部門間的相互協調能力。

公司獨特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面對行業中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發出一種“斗士精神”來應對外部的威脅和挑戰。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續發揚、發展，引導公司成功地面對了戰爭、油價攀升、9－11等一系列危機和挑戰。在危機和挑戰面前公司的員工憑借 “斗士精神”所激發出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行業普遍虧損及至破產的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外。“斗士精神”再次激發了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務加班，許多人將預扣稅返還留給公司，還有人義務照管公司總部前的草坪。他們再一次團結在一起，面對困難。

整套機制來推行

確立理想的組織文化發展目標是組織文化建設中重要的一環，但更重要的工作還在于在組織內部推行、維持和發展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達到的組織文化、其接受是否能夠經受時間的考驗、以及這種組織文化能否不斷地根據實際情況而發展，這將直接決定組織文化建設的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機制來確保推行、維持和發展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：

第一，設立“文化委員會”來建立、發展、維護企業的組織文化。組織文化建設不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設委員會之一就是“文化委員會”，并且在每一個站點都設立了該委員會。專門機構的設立，反映出公司的管理層對組織文化建設工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續地保證公司的組織文化建設；而該機構深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。

第二，借助于一系列標記、口號、具體事例使組織文化深入人心。組織文化建設不同于規章制度建設。由于組織文化是成員心目中價值觀、假定、信念和行為規范的總和，因此不可能由企業硬性推廣給員工，只能是在有意識的引導下促使成員形成有利于達到組織目標的組織文化。飛機上每一個員工的名字、公司隨處可見的員工個人、家庭乃至寵物照片，隨時在告訴員工公司所強調的員工第一和員工所獲得的個人認同感。“不僅僅是一項工作，而是一項事業”則在提醒員工他們并不是在為了獲取收入而被動地工作，而是在從事一項組織和個人發展的事業。公司在各種場合、有關雜志上所宣傳的具體事例也使每一個員工更加直觀地認識到企業所強調的價值觀、信念和行為規范。可以看出，美西南航組織文化建設的過人之處在于公司并沒有停留在確立一套理想的組織文化建設目標上，也沒有簡單地僅僅建立一個“文化委員會”了事，而是通過一整套有效的措施使得所倡導的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設對達到企業目標的促進作用，真正地實現了組織文化建設的初衷。

第三，他們經常為表彰員工舉行慶典。

為了讓員工真正地感受到管理層對組織文化的認真投入，公司在表彰員工的時候經常采用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個明確的信息：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認真地實現他們的“員工第一”等組織文化發展目標。此外經常的舉行慶典則反映了公司對組織文化建設的不斷推動，這進一步帶動了員工對組織文化建設的認可和投入。

美西南航的組織文化建設對促進公司發展所起到的作用 任何一個組織在其發展過程中都會設定以公司使命為核心的一系列組織目標，而組織成員所擁有的價值觀、假定、信念和行為規范會促進或阻礙成員和組織追求組織目標的努力。組織文化在達到組織目標的過程中所起到的作用可以從三個方面來衡量。

① 對達到組織目標的引導力大小

組織文化可以引導成員去努力達到組織目標，也可能影響成員追求與組織目標不同甚至相反的目標（如以組織發展為代價來獲取個人利益）。從這個角度來看，美西南航組織文化建設的成功之處在于將個人發展與組織發展目標相統一，讓員工充分地熱愛自己的工作，以為美西南航工作、促進美西南航發展為榮。讓員工認為公司的事業就是自己的事業，從而充分地調動了員工的工作熱情。

② 組織文化是否為組織內的廣大成員所普遍了解

一種組織文化對組織成員的影響首先要考慮到這種組織文化為成員的了解程度。如果組織文化建設僅僅流于形式的話，那么廣大成員并未真正地了解這種 組織文化，那么就不可能借助于這種組織文化的幫助來達到組織目標。從美西南航的組織文化建設中來看，借助于員工培訓、隨處可見的標語、獎勵員工的慶典、對具體事例的宣傳，以及深入到各個節點的文化委員會，美西南航的組織文化真正全面、深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對這種組織文化具有了直觀的認識。

③ 組織成員對組織文化的接受程度

即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標，而且這種組織文化也為成員所普遍了解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動成員去達到組織目標。如果成員不接受組織文化，則不可能期望借組織文化來達到組織目標；而如果一種組織文化在組織內部僅僅是為部分人所接受，可以預料在其他成員中所存在的其他價值觀、假定、信念和行為規范將與這種組織文化之間產生沖突。這種沖突將影響組織成員之間的相互合作和對組織目標的共同追求，而且沖突的嚴重程度也會對組織的發展帶來直接的影響。從美西南航的實踐來看，公司不僅是借助相關機構和各種手段來宣傳公司的組織文化，還通過管理層的積極推動和示范使員工認識到公司對組織文化建設的認真和投入，了解到公司不僅僅是宣傳“員工第一”等口號，在管理過程中更是在兌現著這些目標。這就促使廣大員工接受這種組織文化，并且被其所凝聚起來，共同去追求組織目標。

美西南航組織文化建設對我國航空公司運營的啟示

從美西南航32年的發展歷程中可以看出，除了健全的規章制度和高效的管理團隊外，組織文化建設對于公司不斷提高自身競爭能力起到了極其重要的作用。美西南航能夠在激烈的航空市場競爭中能夠始終保持高昂的士氣和領先的競爭地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持贏利），這在很大程度上得益于公司組織文化建設所帶來的員工凝聚力。對于我國的航空公司而言，現階段最大的挑戰是如何通過降低運營成本來提高自身的競爭能力，滿足大眾不斷對航空運輸服務不斷增長的需求。在這一過程中，提高管理績效，降低營運成本，提高自身競爭能力是現階段我國航空公司的主要發展方向。在提高管理績效的過程中，規章制度和管理團隊建設起到了對員工的“硬約束”的作用，而同樣需要倚重的是組織文化建設所形成的“軟約束”作用。兩條腿走路，借助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導員工沿著企業發展規劃所確定的路徑，按照規章制度的需求去達到組織的發展目標

第二篇：西南航空公司案例分析

第十三章人力資源管理

案例1美國西南航空公司：通過人來進行競爭

自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續的運費價格戰和白熱化的激烈競爭已經導致該行業的競爭環境變得異常動蕩不安。美國民航業在1990-1993年間損失了40億美元，而美國西南航空公司在此期間卻創造了大量的利潤。在過去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍（超過所有其他股票的表現），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。

西南航空公司的成功是由外部因素和內部因素共同促成的。外部因素包括燃油價格的下降和經濟的強勁增長等，而內部因素則包括航線管理系統的設計、計算機化訂票系統的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質員工隊伍等。在關于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認為，機器和其它一些實物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復制西南航空公司員工的精神、團結，“我們能做”的態度和無比的集體榮譽感。如果要歸納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事；把事情簡單化；使票價和成本低；把客戶當賓客；永不停息和雇用優秀的員工。

西南航空公司之所以能夠持續地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業遠景和公司戰略，而赫伯·凱勒就是建立和維護這種遠景和戰略的一個主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短、點對點不中轉以及等級座艙單

一、不聯運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相同的老事情”，西南航空公司的總裁凱勒這樣說。

“采取不同的擴張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務人員在清掃客艙以及給養補充方面所提供的協助，西南航空公司得以將乘客轉機的時間保持在行業最低的15分鐘。航班上所供應的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯運訂票系統，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結果將會對乘客所必須支付的機票價格產生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。

那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之間的敵對關系非常普遍的行業中，西南航空公司是如何與其員工--其中83%的人都加入了工會--培育起合作關系的呢？在凱勒的領導下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化--關注他們、對他們的要求做出積極的反應以及讓他們參與決策。

公司人事副總裁伊麗莎白·皮德雷克·沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同。“我們覺得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力。”正如凱勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?”因此，西南航空公司所關注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘時間內就能使飛機做好起飛準備而感到自豪，因為這一時間比同行業的平均所需時間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。地面服務人員負責卸載行李、清理機艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米。空中服務人員則負責為下一次飛行準備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入到這些準備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務：它是自豪感的一個源泉。地面服務人員邁克·威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一位員工進行交談的時候，對西南航空公司的快速轉機服務所做的解釋——用威廉姆斯的話說是，“區別就在于當（其他公司的）一架飛機降落時，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當我們的飛機降落時，我們卻是向它展開猛烈的突擊。”

除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務職位的申請。許多申請者曾經還是公司的乘客，他們都曾經看到過公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時，西南航空公司一共收到了申請公司中各種職位的2.6萬封求職信；人力部門為填補4500個職位而對3.5萬多名求職者進行了面試。而在第二年，不斷出現的擴張導致公司的雇用數量從年初開始就以更快的速度增長；在1995年的前兩個月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的工作。

凱勒的“工作場所樂趣”哲學可以從公司為了對員工的貢獻加以認可而花費的時間數量上看出來。當西南航空公司連續第五年贏得三維皇冠獎的時候，公司將一架飛機獻給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機頭部的外殼上！公司舞會可以因許多事件而發起，其中包括首席執行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的“開心日”——在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班——都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感。并且，心情放松的員工才會是高生產率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。公司和員工常常通過舉行聚會來培養情趣以及增強大家對西南航空公司這個大家庭的歸屬感，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。

員工參與決策是西南航空公司的人力資源管理中的另一個主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。無論是各個工作小組，還是個人，公司都期望他們能夠為改善顧客服務以及節約成本貢獻自己的力量，這已經成為他們為西南航空公司工作的時候所扮演的角色的一個組成部分。

公司對一些棘手問題所作出的反應也總是圍繞公司的經營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強成本意識的西南航空公司對于員工的福利計劃進行了重新設計，使之變成一種靈活的福利計劃。不僅如此，公司又向前邁出了一步，公司當時的薪酬福利主管是莎婷。她認為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對這項新的計劃——福利附加計劃起到了推動作用。員工發現這種形式比傳統的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。實際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業保險杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權，并且對公司與他們進行公開交流的意愿心懷感激之情。

公司還設計了許多人力資源實踐來支持公司的文化。薪酬計劃的設計被用來增強西南航空公司與員工之間的聯系，這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業績非常優秀的股票。為了支持公司的高效運轉，公司與工會的合同中還避免出現限制性過強的工作規則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7%，這在行業內是最低的。1998年時，公司的飛行員們通過投票決定，在執行與公司簽定的為期10年的集體合同的后半段時間里，將繼續維持原來確定的由公司提供低幅工資增長，但是卻提供大量股票選擇權的報酬計劃。飛行員將在今后五年中連續每年獲得3%的工資增長，同時再加上每股8.89美元的股票選擇權。這種為期10年的集體協議在航空業中是獨一無二的。此外，在1996年時，凱勒還主動提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結在1992年的水平上，以響應飛行員們的工資凍結。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進一步培養起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。

對顧客和員工的共同關注已經導致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了向美國西部的乘客提供更為有效的服務，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且向現有的員工提供西班牙語培訓課程。

西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區公共服務計劃。這種對服務的獻身精神在公司內部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。一個由員工們發起的災難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機的人提供支持用的。不同的部門之間經常通過互相給予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。

員工談到了許多他們認為有利于向顧客提供優質服務的大量日常事例。比如公司在拉斯維加斯的一名乘客服務人員就遇到了一名難纏的男乘客，當時他要趕乘一架航班去和正在渡假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機。由于西南航空公司并沒有動物搭乘業務，因此這名男子有可能會因此而錯過航班從而

失去與家人會面的機會。于是這名服務人員主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其好生照料，當這名乘客回來時再把這條狗帶到機場去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。

第三篇：西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

美國西南航空公司可以說是業界中最為成功的航空公司。它不僅在自成立后的20多年間就在利潤上成功趕超了其他四家美國最大的航空公司，創造了以小博大的商業奇跡，更是在整個美國航空業一蹶不振時實現了收入的大量增長。從1989至1999年美國部分航空公司主要財務指標表中可以看到，西南航空公司在此期間的財務指標遠高于其他航空公司。在我看來，西南航空公司的成功離不開它成功的戰略和逢時的戰術。在服務創意上，西南航空公司是獨樹一幟的。它不與其他航空公司形成聯運服務，只為地勤分配少而精的人員，并且不像其他航空公司那樣提供全面的空中餐飲，西南航空公司并不提供用餐服務，但允許乘客自帶食品。在營銷策略上，西南航空公司以免費禮品牢牢拴住了大批旅客，從而在提高穩定收益的同時極大地沖擊了競爭對手。在運營效率和價格上，西南航空公司自經營初期就堅持低成本、低價格、高頻率和多班次的戰略，其挑選的是最省油的客機和回報率最高的航線，每架飛機每天起落十次以上并且航班停歇時間被壓縮到15分鐘之內。在這些策略中最為關鍵的是低價策略，它在開張伊始就拉開了德克薩斯州內空運價格戰的序幕——任意兩個城市間的單程票價降至26美元，在之后推出的“雙十”戰略中，西南航空更是將非高峰票價降至10美元，轉場時間也壓縮到10分鐘。低價營銷戰略雖然能夠為公司爭取大量乘客，但過低的票價也會導致公司入不敷出。為此西南航空公司采取了相應的措施，如保持可靠的離港率、保持地勤人員少而精、只提供在中等城市之間的點對點航線等。這一套完整的運營體系不僅保證了西南航空公司低價競爭戰略的完美實施，還防止了競爭對手的模仿。配合提供免費禮物的營銷手段，西南航空公司在正式運營短短兩年后就取得了幾十萬美元的利潤，并在以后的經營中獲利頗豐。無論是從營銷理念還是戰略制訂與戰術實施上來看，西南航空公司都是極具創意和遠瞻的，它敢于打破當時航空業巨頭的價格壟斷并以高效率低成本的新型營銷理念代替傳統的營銷手段，這些營銷理念直到今天還被許多公司模仿沿用。

從西南航空公司的案例中可以看出，合適的戰略對于一個公司的發展是至關重要的，因此企業的重要任務之一就是制定合適的戰略。所謂的企業戰略是一種決策模式，決定和揭示企業目的與目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定應該從事的業務以及決定企業應對員工、顧客和社會做出哪些經濟的與非經濟的貢獻。簡而言之，就是企業為了實現預定目標所做的全盤考慮和統籌安排。在確定戰略時，企業應兼顧對企業內部和外部環境的分析，尤其重視開展對外部環境和資源的研究，另外，企業對自己所處的生命周期也應有全面的考慮。同時企業還要掌握競爭對手的實時資料以便做出能更好與其抗衡的戰略，保持市場信息的實時更新。只有做到以上的幾個要點，企業才能做出屬于自己的、競爭對手無法模仿的戰略。我認為，企業的戰略應成為企業管理決策的基點。企業的管理基層有自己的想法和追求，這些會影響到對企業目的、性質和特征的界定，從而影響既定戰略的施行。在將戰略作為企業管理決策的基點之后，管理階層會以企業戰略目標為主方向進行決策制定，并在既定戰略符合企業發展需要的前提下維護戰略的實施。在本案例中，西南航空公司根據不同戰略的特點選擇了合適的戰術來保證計劃的完美實施。西南航空的面對的是強大的競爭對手，這些對手中不少是已經發展到相當規模的大型企業，它們強大到能夠約束資費水平和影響業內的相關規則，所以西南航空在制定低價戰略時必然會遇到困難。但它通過加強內部成本控制的戰術實現了低價格低成本的戰略而不受競爭對手的影響。例如選用最省油的波音737客機、挑選回報率最高的航線、加快航班周轉速度、只提供在中等城市之間的對點航線，不與其他航空公司形成聯運等等。戰術不同于戰略，它注重于企業內部的管理，是企業了解自己和管理自己的具體體現。一個企業空有戰術或戰略是不會成功的，只有將二者聯合起來，企業才能做到知己知彼，百戰不殆。

我認為，不同戰略下戰術的安排不具有相同的特點。企業的戰術應以戰略為基本，而不同的企業戰略也會有差異。對于一些亟需擴大規模的企業來說，它所需要的是大量的資金投入，其戰略也會隨資金成本的水平而變化，其戰術可以是通過發行金融債券來籌集資金或通過商業信用來籌集資金。而對于剛剛建立的企業而言，其戰略是以有限的資金，如權益資本和少量的盈利，來維護企業財務與經營穩定以實現企業的平穩運行，其戰術可以是通過提供對投資者有吸引力的業務或其他盈利方式來吸引他們的投資，在企業步入正軌后則可以通過其他融資方式來吸收資金。可以這樣說，戰略是企業為實現預定目標、放眼外部環境與局勢而做出的全盤考慮，戰術則是企業為達成戰略目標、在內部實行的計劃或相關活動，不同戰略下戰術安排具有不同的特點。

盡管基于公司的資源而建立的獨特的戰略使得競爭對手無法模仿，但美國西南航空公司的成功并非無法復制。它做到了為自己建立一套完整的運營體系、為自己規劃一攬合適的戰略、為戰略制定相協調戰術的發展任務。后來者需要做的是借鑒西南航空公司的做法，為自己規劃適合的發展戰略，并為之制定相協調的戰術。

第四篇：美國西南航空公司案例分析

美國西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的戰略是什么

西南航空的制勝寶典就是實行低票價戰略 西南航空在成立之初，面臨著來自競爭對手大陸航空公司的巨大 的壓力，這種壓力不僅來自商業領域，還來自于政治和法規領域，從 資料上看，包括不讓其進入新建的達拉斯機場；政府通過立法的手段 限制西南航空的發展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價戰略，這一戰略可 以形象的比喻為同地面交通的競爭，可以想象價格已經低到了何種程 度。另外，西南航空在低價的同時，服務質量并沒有降低，我查了一 些資料，西南航空將每天往返班機次數由 10 次增加到 15 次，這樣一 來，很多商務人員增加了出差次數，不用考慮旅費的問題，引用該公 司營銷部經理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務人員可以早 晨坐飛機出差，簽完合同后，下午坐飛機回來繼續工作，如果因種種 原因錯過了航班，你不必再等 4 個小時才能乘坐下次航班，你只需等 45 分鐘或 1 小時就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價質優的競爭戰略，沖出逆境，在民用航 空領域打出一片大大的疆土。

二、西南航空贏得競爭優勢的源泉是什么 “以人為先”理念和文化，是西南航空公司競爭優勢的源泉： 西南航空在最困難的時期，首先對人力資源部門進行大刀闊斧的 改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網羅具有營銷
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背景的人員擔任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資 源部門“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫 過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務就是要營造一個符合公司企業價值的工作環境，讓員工能夠 愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。基于這個理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓、激 勵和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司 使命宣言中所說： “我們認識到員工就是公司的競爭優勢，我們將會 提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優勝者，以支持公司的發 展和獲利。”

三、這些優勢可以持續嗎？可以被模仿嗎？ 這些優勢可以持續嗎？可以被模仿嗎？ 其優勢可以持續，可以模仿，但不能復制 其優勢可以持續，可以模仿，通過前兩題的總結，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的關鍵技術，也不在于網羅了管理、營銷的高手。其實西南航 空原本是一個很平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完全要歸功于 其“以人為先”的企業價值，

和靈活務實的戰略定位，如果西南航空 公司在以后的經營中，仍能堅持這兩大理念，那么使競爭優勢得以持 續還是有可能的。一個企業失敗的原因可能有很多種，因為只要企業運作中的某個 環節出錯，就可能導致失敗。而企業成功的途徑只有一個，那就是所 有人員與各個營運環節都能相互配合，相互協調。同時，每個企業所 面臨的內部和外部環境不可能完全一樣，完全復制別人的，不一定是
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最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學習。模仿的過程就 是一個學習的過程。

四、從西南航空我們可以獲得哪些經驗 首先，一個企業應該有適合自身的企業文化；這是企業的靈魂 其次，要有一個靈活務實的戰略定位；它關系到企業的是否能夠 有一個健康發展的未來 第三，低成本運作，高質量服務，最大限度的去爭取市場，滿足 客戶的需求。

五、西南航空公司的近況 目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產達 40 億美元，員工超過 29 000 人。其成本維持在業界最低水準，并創下 26 年連續 獲利的紀錄!

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美國西南航空公司的目標市場與市場定位
首先，員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和采取實 際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要 求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。其次，在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革 新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有 120 多人，而設立 在各部門和地區分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與 到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支 柱。第三，公司大多數文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實現的。對于 任何一個公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公 司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低 它對員工的雇用標準。第四，公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能 培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓 他在自己的職責范圍之外還能發揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之 間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即 使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保

保持一定的靈活性，對員工的職業志向 做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是 一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期 望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考 慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些并不怎么支持公司文化的經理們很少 有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提 拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和 原則辦事。因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企 業文化的重要杠桿。

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第五篇：西南航空公司案例

西南航空公司：低成本的經營者

比起其他大型的和財力雄厚的競爭者，西南航空公司取得了顯著的成功。

成功的標志

幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業額達到12億美元，凈利潤接近7 500萬美元。1993的統計數字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司(Delta)、美國航空公司(American)和聯合航空公司(United)在此期間都出現大量虧損。而在西南航空公司22年的經營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。

西南航空公司是所在產業中的一家低成本經營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。

西南航空公司的與眾不同之處

西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產業中成本最低的經營者。為了實現這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂的票價競爭。

樸實無華

雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機所用的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯想起賽車中途的修理站上動作精確的作業小組，其結果是公司的效率水平和經營成本絕對領先于競爭對手。

飛機的標準化

西南航空公司只有一種型號的飛機，即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。

市場選擇

西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯運，也不需要轉運行李。

西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州里，它集中服務于陽光地帶和中西部地區，向東最遠到克利夫蘭市。但是，雖然西南航空公司服務的城市數量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個航班往返于拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。

低票價

當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它決不是在說大話，它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯--堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭--芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從豐田汽車公司和福特汽車公司手中爭奪顧客。”

低經營成本和低債務

西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58 816美元，而產業的平均水平為45 692美元。此外，今天的大多數航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產負債比僅為49%，是美國的航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產業中最高的標準—普爾(Standard＆Poor)資信等級。

雇員忠誠

從公司成立那天起，作為創始人和首席執行官的赫布·凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發獎品。飛機乘務員在復活節的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節穿著火雞服裝，在圣誕節戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協力的精神，這有助于提高生產率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們為受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7%，這在這個產業中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎?1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以致于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛生。”現在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。

管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續下去。最近，公司成立了一個由44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，仍能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。

使顧客滿意

西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據了統治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當地的機場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以致于有位企業家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業務。

“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料，”俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業的副總裁理查德·斯皮爾斯說，“但是西南航空公司盡一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的。”