第一篇：人力資源管理經典案例——西南航空公司

西南航空公司

公司背景：總部設在德州達拉斯城萊烏菲爾德的西南航空公司于1971年6月18日開始營業，最初只有三架波音737飛機，主要服務于德州的城市：達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧。公司的主要競爭對手是德州國際航空公司，布蘭尼福航空公司，以及大陸航空公司。大陸航空公司采取了各種政治與法規手段來阻礙西南航空公司的迅速發展，包括不讓西南航空公司進入新建的達拉斯-沃思堡機場，還與西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就幾乎破產。官司的結果是制定了所謂的“懷特修正案”，這是以美國白宮發言人詹姆斯·懷特命名的。該法案禁止任何航空承運商從德州以及四個鄰州(俄克拉何馬州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地區直接向萊烏菲爾德提供航空服務。這就意味著乘客如果要從這四個州以外的地區飛入到西南航空公司總部所在地萊烏菲爾德，就必須為每一段旅程分開買票，而且行李無法直接托運到目的地。另外，該法案不允許任何航空公司和旅行社對萊烏菲爾德的聯運航線進行廣告宣傳，此項規定從表面看是鼓勵乘客從新建的達拉斯-沃思堡機場來轉機，實質上是限制西南航空公司的發展。

西南航空公司的首席執行官和創始人之一，后來擔任西南航空公司顧問的赫伯·克利和（Herb Kelleher）說：“你知道，憤怒可以轉化成巨大的動力，對我來說，這是一個重要的原因。我就像一位將耶路撒冷從撒拉森人統治下解放出來的十字軍戰士。”最近，他的話再次被人引用：“我曾經告訴別人，我憤怒時會報復，但是現在我要對 這句話進行一下修改。我要說，如果我發急了，我就會進攻。”這種進攻精神，不服輸的精神至今在公司內仍很流行，尤其是在老員工中間。許多人認為，如何將這種精神保存下來是公司面臨的最大挑戰之一。員工培訓部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教員說：“1971年，198名員工走到一起，為幾乎不可能實現的目標而努力。今天我們應該將這種文化加以發揚光大，從而解決目前的問題。”

最初，西南航空公司要求機組服務人員一律身著很短而又顏色明麗的短褲，同時在萊烏菲爾德進行廣告宣傳（主題是和平友愛，避免戰爭，Make Love，Not War，），以此來吸引消費者的注意。今天當西南航空公司為自己樹立“愛心”航空公司的形象時，仍然使用這一宣傳主題。而且，該公司也將“愛心”這一標志用作公司的股票行情記錄代號。公司所有的飛機機身上都裝飾著心形圖案，所有的通訊和廣告上也都突出這一標志。在此基礎上，公司鼓勵員工團結起來，提供給顧客更好的服務，同時保持身心愉悅，另外，公司也采取了低票價戰略。

根據這一競爭戰略，西南航空公司總認為自己與其說是與其他航空公司競爭，還不如說是與地面交通競爭。例如，1994年8月，從奧克蘭到圣地亞哥的距離超過1000英里，而兩地的往返機票只有135美元。憑借低票價和頻繁航班，西南航空公司使自己的客運量增加了兩到三倍。過去通常只有8000人左右乘坐飛機從路易斯威勒到芝加哥，但自從西南航空公司進入該市場后，該數目增加到了26000人。公司大幅度地降低票價，增加航班次數。例如，1994年8月，公司 每天從達拉斯到休斯敦的往返班機有39趟，從鳳凰城到洛杉磯的有25趟。當美洲航空公司因為虧損從圣荷西撤走以后，西南航空公司立即打入該市場，并從第一天提供服務起就開始獲利。1992年，西南航空公司共為34個機場提供服務，其中在27個機場中載客量排名第一。它在自己服務的市場上總是占據了大部分份額，例如在德州州內的客運占有率為70%，在加州州內的客運占有率為50%以上。

2008年7月24日上午，西南航空公司宣布，第二財季的盈利較上年同期增長近16%，公司針對燃料采取的積極對沖措施抵銷了燃料市價大幅增長的不利影響。在剛過去的財季中，這家總部位于達拉斯的廉價航空公司的盈利增至3.21億美元，合每股44美分，超過一年前盈利2.78億美元，合每股36美分的水平。西南航空指出，全季營收成長11%，由上年同期的25.8億美元增至28.7億美元。員工部：大約5年前，西南航空公司將過去的人力資源部更名為“員工部”，用員工部經理約翰·特里普斯德的話來說，過去的人力資源部簡直就象警察局一樣。為了改變這一狀況，安·羅茲首先停止使用300多頁的公司手冊，然后任用一些具有營銷專業背景的員工進入該部門。安·羅茲認為員工部的作用是多說“是”，而不是老說“不”。她希望該部門能夠設法讓顧客感到高興，而公司員工就是該部門的顧客。雖然員工部要和18000多名員工打交道，但是該部門自己的職員只有100人，員工部的每一位職員都要在該部門的使命宣言上簽字，然后把簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫著：“我們認識到員工就是公司的競爭優勢，我們將會提供各種資源和服 務，幫助我們的員工成為優勝者，以支持公司的發展和獲利能力，并同時保持西南航空公司的價值觀以及持有的企業文化。”

安對這些事情十分重視，并且堅信自己所謂的2C原則：同情心（Compassion）和常識（Common sense）。她對能否維持公司的文化感到擔憂，但她告訴員工如果有必要，他們可以打破陳規。財務總監歐文認為西南航空公司的員工部是“工作熱情的保持者”。安注意到：“大多數人力資源部的人都缺乏勇氣，不敢冒險，沒有膽量，他們也沒有能力做出決策。他們總是擔心被炒魷魚。我們應該對能夠正確行事的人有信心。”她認為當務之急是招聘一些合適的人，這也體現了西南航空公司以工作態度作為招聘與解雇的指導思想。員工部能夠不斷地向公司員工反饋信息，例如航班是否準時，周轉時間，載客人數，每架班機上供應的花生袋數，這樣做可以使員工精神集中，同時也讓他們了解他們的工作是如何影響公司成本的。

招聘：為了確保能夠聘用到合適的人選，西南航空公司在招聘方面格外挑剔。1993年，大約有98000名應聘者，只有16000人進入面試，2700人被最終聘用。其中一位極有抱負的員工為了證明自己具備公司所期望的創造力，在一塊大蛋糕的表面寫下自己的簡歷，然后遞交到公司。另外，公司也鼓勵員工參與新員工的招聘工作，以保證新員工符合公司的要求，并且能夠自然地融入現有的員工隊伍。例如，飛行員在輪班休息時，可以幫助公司查看飛行員應聘者的背景資料。如安所述，“他們在與其他航空公司的首席飛行員進行電話訪談時，可以比其他任何人都能獲得更多的信息。”他們曾經拒絕聘用另一家航 空公司的一位高級飛行員，這人曾經為電影制片廠表演過飛行特技。雖然這位飛行員技藝高超，但是他犯了一個錯誤：對西南航空公司的接待員態度粗魯。團隊精神是極為重要的。安說：“如果應聘者總是不停地在說我，我們就不會聘用他。”她講述了一個故事：八個飛行員候選人在參加招聘時穿得十分嚴肅（深色西裝，深色皮鞋，深色短襪），結果被大家嘲弄了一番。公司鼓勵他們穿得隨便一些。其中六位接受了這一建議，改穿西南航空公司標準的百慕大短褲。在當天接下來的面試中，這六位就穿著西裝外套、打著領帶，還有百慕大短褲、皮鞋和短襪。最終，這六位飛行員被公司聘用。

為了強調西南航空公司的精神，員工部有時候會邀請顧客參與面試新的空中服務員。整個招聘過程包括遞交申請表、電話訪談、小組面試、三次附加面試（兩次是由公司員工來主持），最終大家共同討論，投票表決。在面試過程中，應聘者要和公司的現有員工進行接觸。公司會讓這些員工發表自己的看法，看看應聘者是否適合在本公司工作。整個招聘過程主要強調應聘者樂觀的生活態度和團隊精神。例如，應聘者會被要求用蠟筆畫出一副圖畫，從中反映出自己目前的生活狀態。公司尋找的員工是那些能突破條條框框限制的人。公司即使在招聘廣告中也特別強調這一精神。例如在針對計算機應用人才的招聘廣告中，有一副圖畫，上面一位技術狂用膠帶將眼鏡片固定住，以此來強調我們招聘的不是一般的電腦狂。其他的廣告也反映了西南航空公司需要吸收哪些類型的員工。

招聘甄選對于識別應聘者是否適合公司十分重要，為此西南航空 公司投入了大量的時間找出構成有效業績和行為的關鍵要素。例如，員工部挑選出最優秀的35名飛行員，通過系統面談來發現他們的共同點。員工部發現一個重要的特征就是他們在工作時能將自己視為團隊中的一員。如今，這一點已經作為挑選飛行員過程中的一項重要指標。公司認為，大多數技能都可以通過培訓獲得，所以除了飛行員和技師這類專業工作外，公司在聘人時并不是過分看重個人的技能，重要的個人的態度。克利和說：“我們挑選的是態度。如果你沒有好的態度，我們不會聘用你，不管你的技術多么嫻熟。我們可以通過培訓改變技能水平。但是我們無法改變態度。”約翰·特里普斯德舉了一個例子，有人向平等就業機會辦公室抱怨公司沒有聘用一個具有15年工作經驗的人，反而聘請了一個沒有任何經驗的員工時，西南航空公司成功地證明了這一點，即企業文化因素是重要的，在招聘時必須加以考慮。

有一點值得注意的是，員工部每年要拒絕95000多位應聘者。而這些人都是公司的潛在顧客。因此，在招聘過程中，千萬不能讓應聘者感到自卑或者產生被拋棄感。安說，有些人告訴她，當他們被西南航空公司拒絕時，感覺反而要比其他公司愿意雇用他們時更好一些。公司招聘部門的經理瑞塔·貝麗總是設法通過電話和那些遭到拒絕的公司內部的應聘者，或者管理職位的應聘者取得聯絡。通過這種方法，她給他們提出忠告，既做到誠實又不傷害他們自尊。如果這些人還想和她談心，她總是鼓勵他們給自己打電話。瑞塔關心的不僅是員工在他們申請的工作崗位上的表現，還包括他們今后在其他工作上的成 績。她說：“這樣做很重要，不然的話，你會使他們在得到提升時反而遭到失敗。”

西南航空公司很少聘用擁有工商管理碩士學位的應聘者，即使有部分員工是工商管理碩士，公司看重的是他們適應公司的能力，而不是他們的文憑。事實上，公司更偏向于招聘一些沒有很多航空業經驗的員工。例如，公司40%的飛行員直接來自于軍隊，20%-30%的飛行員來自于小型航空公司，其他的則來自大型航空公司。為了鼓勵員工為公司招聘多出力，西南航空公司宣布，只要員工能為公司推薦難以聘到，又是公司目前極缺的人才，公司就可以向他提供一張免費的有座通行證。

培訓：公司在招聘時特別重視應聘者的態度，強調員工對公司的適應，以及公司的文化，而接下來的培訓也是公司的一個重要環節，培訓部為公司員工提供一系列的培訓課程，從為了激起新員工的熱情而舉辦的新任慶祝活動，到為高層管理人員提供的課程。

新的空中服務員要參加四個星期的課程培訓，通常的淘汰率為5%以下。培訓的大部分內容是針對顧客服務--關心與照顧顧客。顧客對服務的期望值總是很高，所有的新老員工都要意識到這一點，公司會向所有新員工講述公司的歷史、原則、價值觀、使命和企業文化。另外，還有公司對領導人員和管理層的看法。在所有的培訓活動中，公司特別強調團隊精神和團隊建設，而且總是以一種幽默快樂的方式表達出來。例如，新員工培訓結束時，總要表演一些慶祝性的幽默小品。一個新飛行員在培訓時，曾戴著黑色太陽鏡，拄著白色拐杖，跌 跌撞撞地走入了克利和的辦公室。

員工部為管理人員設計了一個三天半的課程，內容包括領導藝術，定價、收入管理以及如何有效地經營。每一次高級管理層都會派一位成員參加其中兩小時的討論，與這些參加者坦誠交談，培訓完全是由公司內部自行授課的，“如果授課的內容不是從公司內部積累形成的話，那么員工們根本就不需要它們。”培訓部教員如此形容。一線管理人員每年都要接受為時兩天的培訓。授課內容是專門為他們精心設計的，而且完全是員工們的經驗所得，包括公司內部的一些特別需要，如跨職能部門的團隊工作。在這種培訓課程里，管理人員來自不同的級別，不同的部門，但是他們之間沒有上下級關系，每年新的課程開設之后，高層管理人員都要先接受培訓。除此以外，管理人員每年還要接受80小時的其他培訓，課程包括溝通技巧、時間管理、職業規劃等，還有一些課程強調員工在創造傳奇式顧客服務中的作用，以及如何圍繞各自的責任和相互的信任來發展良好的工作人際關系。

員工部曾經開設了一項名叫“攀登”的培訓項目，歷時兩天半，該課程雖然是面向全公司的，但是必須以完整的工作團隊名義參加。教員戴麗斯注意到要讓人們在正常的工作環境中改變自己是很困難的。為此，整個團隊在受訓期住在一起，與外界的電話、汽車以及其他接觸徹底斷絕，以此來促使受訓人員彼此之間能建立起感情上的聯系，這些是自我改變所必需的。課程結束時，每個團隊都要制定一項行動方案，確保新培養起來的行為能在工作時得以體現。還有一項突出的培訓項目就是所謂的“一線論壇”，讓12到15名在公司已有10至15年工作經驗的員工聚集在一起，討論公司目前的經營狀況以及公司如何轉變的。他們和九位高管在一起開會，并提出類似這樣的問題：“我們曾向你們做出有關公司文化和精神方面的許諾。我們做到了沒有？”盡管這些員工的挑選是隨機的，但是其目的是將一些員工聚集到一起，他們當中有些人可能會有些消沉，通過討論讓他們看到應采取怎樣的行動來長期保持西南航空的企業文化和精神。

總之，培訓是促進雙向溝通的一種重要方式，培訓不僅是向員工灌輸努力工作、心情愉快、成本意識這些價值觀，而且可以收集內部顧客的各種反饋。對培訓教員戴麗斯來說，關鍵問題是“如何讓我們每天都能做得更好，而不用擔心美洲航空公司或是德爾塔航空公司會采取哪些對策。”

薪酬：整個公司89%的員工分別隸屬九個獨立的工會，但只是在十年前發生過一次機械師罷工六天的事件。邁克·萊文是西北航空公司營銷部副總裁，他說：“赫伯是一位天才的勞資關系專家，他能在一定程度上使工會成員從個人心理上認同公司。”西南航空公司的員工工資是以任職時間的長短為基礎的，幾乎在每一個崗位上總會有人每年收入在四萬到六萬美元之間，每位員工在干滿一年之后都會加薪。福利與薪酬部主管利比·薩頓說：“這里的報酬制度沒有任何特別之處，最初工資總是比較低，隨著任期的增長，工資會越來越高。”一般情況下，從事文職與管理職位的薪水要低于市場價。大多數人剛來 到西南航空公司的時候薪水都不如以前。一位曾擔任EDS公司管理人員的員工后來來到西南航空公司，他如果繼續留在EDS，其薪水將是在西南航空公司起始薪水的2.5倍。

唯一的區別就是西南航空公司的飛行員和空中服務員的薪水是按照旅程來計算的。克利和說：“如果飛機總是停留在地面上，就不會創造任何利潤。”航空會議（專門收集航空公司可比工資數據的貿易集團）公司的德拉克·戴克相信西南航空公司員工每小時的薪水要低于其他的航空公司，但是他們也有很大的靈活性，可以工作更長的時間，拿到更多薪水。他估計，如果不算任期，西南航空公司空服人員每小時可以賺18美元，大陸航空公司是20美元，美國航空公司是23美元。德克還認為西南航空公司的員工飛行時間更長，事實也是如此，西南每個員工每個月可以多飛行10到15個小時。

與某些公司的標準相比，西南航空公司高層主管的薪水是相對較低的。1992年，克利和的工資是393042美元，獎金是12萬美元，1994年，他被選入達拉斯薪酬最低的五位首席執行官，其中已經將業績因素考慮在內，相對于這個業績，他的薪水是最低的。對此，克利和頗為自豪。不過，他確實擁有價值九千萬美元的股票，但是這些和Oracle公司的拉瑞·艾利森、微軟比爾·蓋茨比起來就顯得微不足道了。事實上，西南航空公司的高層主管的認股權計劃也是幾年前剛開始的，公司不提供鄉村俱樂部的會員卡，也不提供公司車，他們住的旅館和空中服務員是一樣的。

但是，對于所有在公司工作一年以上的員工來講，都可以參加利 潤分享。公司要求他們在分得的利潤中拿出25%來投資公司的股票，以備退休之用。公司員工還可以享受到優惠的股票購買方案。如今，85%-90%的員工都持有自己公司的股票，其總額占到公司發行量的11%。然而，利比·薩頓總是鼓勵員工盡量分散投資，不要持有太多自己公司的股票。

正如所希望的那樣，西南航空公司的員工流動率很低，比其他大型航空公司要少一半。公司從來也沒有出現過強迫性休假或解雇現象。由于公司勞動合同存在一定的局限性，因此公司很少聘用臨時工或兼職人員。但是公司有一些以前的員工，如退休人員，在出現緊急情況時公司可以聘請他們。所有的臨時工都是按比例方式來支付報酬。雖然公司鼓勵“實地工作日”，以便員工能嘗試一線工作，但是公司并不提供交叉培訓。只有在營銷部門和訂票部門成立了正式的工作小組。但是公司文化鼓勵非正式的團隊合作，員工之間常常互相幫助。

西南航空公司的企業精神：西南航空公司想方設法來管理并維持自己的企業文化。如果你沿著公司達拉斯總部大廳走幾圈，你一定會反復聽到幾個主題：客戶服務，勤奮工作，均等，成本意識，奉獻精神，工作樂趣，家庭。當然，這一切也許會讓我們每個人都心存懷疑。一位曾經在其他幾家大公司工作的員工說：“最初，我對這些口號表示很懷疑，因為在其他公司我看到除了高層的兩到三位管理人員之外，其他的職員都被視為商品。但是我現在開始欣賞這個公司，因為它能培養出仁慈與做人的感覺。”公司進行了不懈的努力來保存這種企業 價值觀，正是這種價值觀促使西南航空公司取得今天的輝煌。約翰·特里普斯德指出，公司通過員工之間不斷分享信息來培養彼此之間的信任感。“公司的信任程度從來沒有下降過。在其他許多組織，每個人總有自己的對手，工會針對管理層，總部針對分部等。但是這里沒有這種情況。”

家庭精神體現在多方面。例如，公司設有災害基金，過去兩年中通過志愿捐款已經籌得50萬美元，以提供給公司內部需要幫助的員工。在上一次的石油危機中，在管理層毫不知情的情況下，員工集資13萬美元，幫助支付燃料成本。

克利和和他的管理隊伍似乎對公司在今后成長道路上的潛在問題看得十分清楚。他說：“公司發展得越大，我越希望員工重新象在小公司工作那樣去思考、去行動。”安·羅茲說：“你必須對企業文化加以研究，它不是偶然出現的。”瑞塔·貝麗指出，“說公司壞話的人會面臨很大的來自同事的壓力。員工們不愿意容忍太多的抱怨。”克利和在描述西南航空公司員工的精神時，對這一點表示同意：“在這里工作的人不是將西南航空公司視為在從事經營活動。他們將之視為維護正義的斗爭。”這并不是說公司的人不講究實際。一位飛行員說：“這里不是那種不切實際的工作環境，而是說我們彼此尊重對方。”一位航空業的資深觀察家說：“在其他公司，管理人員說員工是他們最重要的資源，但是卻不采取實際的行動。而在西南航空公司，管理人員對這一點真正做到念念不忘。”

第二篇：美國西南航空公司案例 人力資源管理

美國西南航空公司的管理之道

美國西南航空公司達到的績效水平和各種獎項是罕見的：它在１９９８年被《財富》雜志命名為第一位的“最佳工作場所”；它是整個２０世紀９０年代行業內盈利能力最強的航空公司，自１９７３年以來，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是銷售收入成長最快的公司；它獲得了美國交通部頒發的“三冠王”稱號；它在所有的主要航空公司中是運營成本最低的公司之一，每英里座位成本大約７美分，這一優勢使它能夠用低成本的票價打擊競爭對售。

那么，西南航空公司的成功的秘訣是什么呢？答案不在于任何特別的技術、裝備、市場優勢定位或計劃上。西南航空公司的成功要歸功于它的企業文化。

首先，員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和采取實際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。

其次，在整個公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有１２０多人，而設立在各部門和地區分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支柱。

第三，公司大多數文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實現的。對于任何一個公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低它對員工的雇用標準。

第四，公司各個層次都非常重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責范圍之外還能發揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即使培訓過程也在強調參與、行動和服務客戶的企業文化。

最后，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業志向做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些并不怎么支持公司文化的經理們很少有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和原則辦事。因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企業文化的重要杠桿。

激勵員工就是激勵顧客和股東

美國西南航空公司是美國多家航空公司中主打國內航線的一家航空公司。自從1972年創立以來，除了創立之初的第一年，一直保持著穩健的雙位數的增長態勢。從經營業績的角度看，美國西南航空是美國整個航空行業多年來惟一一家持續盈利的主要航空公司，其股票是公認的最成功的航空股，同時也是全行業惟一一家一直贏得衡量航空公司經營質量的“ 三頂皇冠”(航班準時、行李丟失最少、顧客抱怨最少)的航空公司。于是，人們不禁要問，美國西南航空公司成功的秘訣是什么？

美國西南航空公司管理模式的結果是員工的低離職、低成本、高生產率、高質量和持續盈利。這一管理模式的作用機理是基于結構的戰略與過程的戰略的完美結合。按照波特的5因素鉆石模型，企業首先需要根據已有的市場結構進行正確的產品定位。與美國航空業傳統的戰略模式不同，西南航空公司在經營方向上強調的是與汽車進行競爭，為旅客提供親切友好、安全可靠和低成本的中短程的服務。西南航空的成功不僅因為它“在做正確的事情”，同時還由于它“在用正確的方式做事”。

《西南航空案例》這本書講述的就是西南航空非常獨特的“做事方式”，這種做事方式的核心就是在公司中建立和發展了一系列促進高績效的關系。由于西南航空提供中短程服務。因此飛機在降落與起飛之間的周轉次數就比較多，這實際上構成了西南航空在與提供遠程服務的公司競爭中的一個劣勢。為此，西南航空的做法是在一線員工中間建立一種團隊合作關系，行李員、乘務員、飛行員和其他地勤人員一起參與旅客的登機和下機。再加上只采用波音737一種機型來標準化和簡單化檢修人員的任務等措施，西南航空公司能夠用其他公司一半的時間完成飛機的周轉。公司的領導和經理們尊重員工個人并真心關愛員工，從而在公司的上下級之間建立了一種相互信任、類似親情的關系。西南航空甚至鼓勵員工持有競爭對手的股票來分散投資風險，其對員工利益的關愛可見一斑。西南航空的高績效關系體系還表現在勞資關系上。西南航空公司84%的員工是工會會員，公司不僅尊重員工個人也尊重代表他們的工會。公司在合同中規定，任何一個員工都可以擔任任何崗位，從而在員工與公司之間發展了一種合作而不是對抗的勞資關系。這一系列健康的關系鏈條相互結合，形成了一個進取與合作的企業文化，并作為一種組織能力促進西南航空經營戰略目標的達成。

西南航空高績效關系型的組織文化不僅作用于公司內部運營，同時還擴展到公司與顧客之間。在旅途中，乘務人員用玩笑和善意的惡作劇等活動愉悅顧客，為旅客提供單純旅行以外的快樂。這對提高回頭客比例和口碑途徑的廣告起到了有效的作用。在上述幾種健康的關系被建立和發展起來以后，西南航空公司實現了優秀的財務業績，從而使投資人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一種隱含的方式和內生化的方式實現了公司與股東之間的良好關系。

還不僅如此，西南航空公司的員工在得到行業平均水平的貨幣工資加上相當于工資的8%的利潤分享以及養老金以外，他們還獲得了極高的工作滿意度和極高的個人成就感。從西南航空公司發展起來的高績效關系導向的做事方式可以發現，公司實際上是以為員工創造價值作為出發點，隨后將受到高度激勵的員工創造的價值的一部分轉移給顧客和股東。這正是西南航空公司成功的關鍵所在。

關注員工滿意度，提升公司業績

在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業的員工在提供服務的過程中才體現出來的，員工的態度、言行也融入到了每項服務中，對客戶的滿意度產生重要的影響。而員工是否能用快樂的態度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。因此，加大對服務價值鏈前端———“員工滿意度與忠誠度”的關注，是提升企業服務水平的有效措施。美國西南航空公司和上海波特曼麗嘉酒店的企業管理者，想方設法在提升員工滿意度方面作了大量的工作，他們的經驗值得大家借鑒。

西南航空：“快樂和家庭化”的服務理念和戰略

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克薩斯州提供短距離運輸服務。盡管航空業麻煩不斷，西南航空公司在其歷史上還是取得了連續20年贏利的驕人成績，創造了美國航空業的連續贏利記錄。這樣的業績得益于西南航空公司員工的高效率工作和在飛行途中給乘客創造輕松愉快環境的服務方式。事實上，西南航空公司的總裁兼首席執行官赫伯·克勒赫從公司成立起就堅持宣傳“快樂和家庭化”的服務理念和戰略，并通過招聘、培訓和支持有經驗的員工，通過員工的力量將這種理念的價值充分體現和發揮出來。

1、招聘合適的員工

西南航空公司的策略之一在于他們雇傭合適的員工———熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，招聘人員會試圖去發現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現的。

2、營造快樂和尊重的氣氛

西南航空公司從創立開始就一直堅持一個基本理念，就是愛。公司鼓勵員工釋放自己，保持愉快的心情，因為好心情是有感染力的。赫伯·克勒赫說：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務質量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態和態度。” 快樂的工作氣氛不僅使員工的服務態度更加熱情，為此他們的工作效率大大提高，這也是它保持低價的關鍵因素，它的價格比行業平均水平要低25%。

3、管理層對員工的支持

西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎上的。管理層走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關于如何改進工作的建議和思想。西南航空公司與其他服務性公司不同的是，它并不認為顧客永遠是對的。西南航空公司的管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧愿“得罪”無理的顧客。

“亞洲最佳雇主”以員工為本的經營哲學

總部位于美國的人力資源咨詢機構翰威特公司(Hewitt Associates)不久前公布的“亞洲地區最佳雇主”調查(《亞洲華爾街日報》參與協辦)中，位于上海市中心南京路上的上海波特曼麗嘉酒店的總經理馬克·德科西尼斯(Mark De Cocinis)連續兩次獲得了“亞洲最佳雇主”的稱號。德科西尼斯和上海波特曼麗嘉酒店何以取得這樣的成績呢？

事實上，德科西尼斯和該酒店在很多小事上體現了對員工的關心，比如會為雇員參加業余培訓(通常為電腦和英語培訓)而提供資助；員工在生日那天會收到一張賀卡和現金禮物。這些小恩小惠幫助解釋了為什么該飯店去年的員工更新率僅為18%。這個比例在上海的大飯店中是最低的。上海大飯店的員工更新比例平均為大約24%。

在波特曼麗嘉酒店，每周都有員工會議，主要討論飯店經營以及如何招待即將到來的特殊官員或貴賓。德科西尼斯說，這種交流不應該只限于正式會議。經理們還必須在雇員的工作地點和他們感覺更輕松的地方進行交談。這就是為什么德科西尼斯會在日常巡視酒店時停下來與雇員進行簡短交談、并在任何可能的時候在員工餐廳與雇員一起吃飯的原因。

以下就是德科西尼斯使上海波特曼麗嘉酒店成為亞洲最好的工作地點的方法：

尊敬每一個人這是每一個人的基本需求。每個人都希望被尊敬，都希望因為對公司的貢獻而感到自豪和獲得對其個人的認可。

良好的工作環境使雇員有最好的工作環境———所有人共同工作以創造特殊成績的環境。為他們提供工作和照顧客人所需要的工具。

像對待家人一樣關懷雇員態度坦誠，并與他們分享重大的情感事件。幫助他們個人成長和職業發展。關心他們的幸福。信任雇員信任雇員并授予他們權力，使他們有工作的自由。指導并支持他們，鼓勵他們成為最好的員工。在他們獲得成功和接受挑戰性責任時給予認可。

具有競爭力的報酬為了贍養家人，每個人都希望獲得滿意的收入。為他們的工作支付公平的報酬；提供進步機會和全體員工都受益的福利。

西南航空公司：有了員工滿意才有客戶滿意

許多企業習慣于將客戶滿意度掛在嘴邊，并為此絞盡腦汁翻新著服務的花樣。但他們往往會發現，這些新花樣到后來起到的效果并非總是那么顯著。原因何在？因為很多企業忽視或者沒有足夠重視“讓自己的員工滿意”。在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業的員工在提供服務的過程中才體現出來的，員工的態度、言行也融入到了每項服務中，對客戶的滿意度產生重要的影響。而員工是否能用快樂的態度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。因此，加大對服務價值鏈前端———“員工滿意度與忠誠度”的關注，是提升企業服務水平的有效措施。本文西南航空公司的案例中，介紹了其在對待和管理自己員工上的做法，這些方法雖然看上去都是一些再通常不過的舉措，但要持之以恒地去做這些事情并非易事，而成功的企業就能做到這一點。

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克薩斯州提供短距離運輸服務。盡管航空業麻煩不斷，西南航空公司在其歷史上還是取得了連續20年贏利的驕人成績，創造了美國航空業的連續贏利記錄。這樣的業績得益于西南航空公司員工的高效率工作和在飛行途中給乘客創造輕松愉快環境的服務方式。事實上，西南航空公司的總裁兼首席執行官赫伯·克勒赫從公司成立起就堅持宣傳“快樂和家庭化”的服務理念和戰略，并通過招聘、培訓和支持有經驗的員工，通過員工的力量將這種理念的價值充分體現和發揮出來。

招聘合適的員工

西南航空公司的策略之一在于他們雇傭合適的員工———熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。西南航空公司的招聘過程沒有什么條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員，而不是招聘面試。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基于兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優秀乘務員；顧客最有能力培養有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。

接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員會試圖去發現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現的。

新聘用的員工要經過一年的試用期，在這段時間里管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。西南航空公司鼓勵監督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些員工。因為在這些員工被告知之前，他們已經知道自己與周圍的環境顯得格格不入而主動走人。

營造快樂和尊重的氣氛

西南航空公司從創立開始就一直堅持一個基本理念，就是愛。赫伯·克勒赫是把每個員工視為西南航空公司大家庭的一分子。他鼓勵大家在工作中尋找樂趣，而且自己帶頭這樣做。比如為推廣一個新航線，他會打扮得像貓王埃爾維斯一樣，在飛機上分發花生；他還會舉辦員工聚會或者在公司的音樂錄像中表演節目。他時時刻刻走出來與自己的團體在一起，向團隊傳遞信息，他告訴員工，他們是在為誰工作，他們的工作有多重要。他就是要讓員工感覺自己很重要和受到尊重。

公司鼓勵員工釋放自己，保持愉快的心情，因為好心情是有感染力的。如果乘務員有一個愉快的心情，那么乘客也更有可能度過一段美好的時光。如果整個工作氛圍都很熱情，那么當他面對其他人時也能很熱情。他會很有禮貌地對待在那里的每個人，也會和人有很好的目光接觸。愛的氛圍使西南航空公司的員工樂于到公司來，而且以工作為樂。赫伯·克勒赫說：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務質量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態和態度。”

快樂的工作氣氛不僅使員工的服務態度更加熱情，也使他們的工作效率大大提高。舉個例子，西南航空公司的飛行員每月要飛行70個小時，而其他公司的飛行員只飛55個小時。他們的地面指揮站通常僅需要競爭對手一半的人手就足以完成全部工作，他們調度飛機的速度通常非常快，競爭對手需要45分鐘，而他們只需要15分鐘。西南航空公司員工的高工作效率是它保持低價的關鍵因素，它的價格比行業平均水平要低25%。

管理層對員工的支持

西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎上的，這個開放政策由赫伯·克勒赫自己開始，并滲透到公司的各個部門。管理層走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關于如何改進工作的建議和思想。

西南航空公司與其他服務性公司不同的是，它并不認為顧客永遠是對的。赫伯·克勒赫說：“實際上，顧客也并不總是對的，他們也經常犯錯。我們經常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。這時我們不說顧客永遠是對的。我們說：你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。”西南航空公司的管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧愿“得罪”無理的顧客。

在西南航空公司，管理層的工作首先是確保所有的員工都能得到很好的關照，尊重和愛。其次，是處理看起來進展不順利的事情，并推動它的進展，幫助它變得好點，或者快點。第三，是維護西南航空公司的戰略。

西南航空：找對員工追求卓越

優秀企業征才時會考慮五個最重要條件，依序為：1.工作態度、敬業精神佳。2.能團隊合作。3.學習能力強，可塑性高。4.穩定性高，能配合公司規劃發展。5.專業能力強。

當我們在考慮人力資源需求時，不僅僅是看做事的能力，人際關系能力也日益重要，也就是要善于與他人互動以達成共同目標。事實上，從事需要高度專業工作的人，往往也需要優良的人際能力，使自己的工作能與他人配合。

西南航空公司一直都是美國航空業最杰出的成功故事，在變化迅速的產業中，除了第一年外已連續獲利31年，2002年時西南航空的市值為90億美元，遠超過美國其它航空公司的市值總和，在財星雜志「美國100家最佳工作環境的企業」中排行始終名列前幾名，并贏得1992年至1996年航空業「三冠王」殊榮：1.延誤最少。2.旅客抱怨最少。3.行李失誤最少。

讓我們來研究一下西南航空雇用及訓練員工方面是如何執行的，才會如此杰出： 1.西南航空刻意用心招募擅長于團隊合作的員工，了解人際關系能力的重要性，并認真尋找具備這種能力的員工。

2.努力加強員工團隊合作的能力，提供人際關系的訓練予以強化，比起那些忽略這項能力的企業，自然展現出更杰出的優勢。

3.特別注重以往工作經驗中展現良好團隊合作的人，也喜歡能多用心的人，且比別家航空公司花更多錢在招募和訓練上。不論職務高低，公司都會花時間尋找適當人選，也花時間訓練他們。

4.真的深信「一粒屎，壞了一鍋粥」，這有如一種信仰，所以西南航空的人員流動率比其它航空公司低很多。

5.有些公司會特別重視、吸引與留住優秀的明星員工，而西南航空根本無意于明星員工，僅專注于明星團體，刻意尋找心態正確、易于融入團體的新人，然后再提供可提升他們做好工作的技巧和經驗。

6.令人感到有趣且特別的是：西南航空選才的優先條件不僅適用于客服人員，也一體適用于工程師及飛行員，而在一般航空公司的錄取條件下，工程師及飛行員這兩類員工純粹以技術取勝。

為提高找對員工的機率，西南航空的招募流程包括：

1.員工正式雇用前有一段試用期。以便公司和新進人員在作出最后決定前，能彼此多了解。

2.持續不斷地訓練，使新進員工有機會培養實用的專長，習慣團隊合作。這些訓練包括：

a.課堂講授──新進員工進公司后的第１或第２周。

b.督導員帶領的在職訓練──為期２至３周。

c.良師益友──由有經驗的前輩帶領實作。

d.定期由培訓協調專員給予訓練。

3.重視整體工作流程，如此新進員工才能了解自己的工作對其他同事工作的影響。4.進行定期工作交流，以熟悉其它部門業務。

5.管理職位出缺時，強調以內部擢升為主。因為這樣做等于向基層員工傳遞一種正確的訊息，以鼓舞員工。

任何職位所需要的員工，有其一定的特質需求，當招募時能找對人就是成功了一半，另一半則在于如何持續不斷地培訓這群員工團隊，使其精益求精持續成長，就有追求卓越成就的機會。

美國西南航空的組織文化建設

美國的西南航空公司（以下簡稱美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作為一個地方性的小航空公司開始運營，到1990年公司年收入達到10億美元，成為美國市場的大型骨干航空公司。2002年美西南航列《財富》雜志最受羨慕公司第二位，航空運輸業第一位；2002年5月20日的《華爾街日報》將美西南航列為排名第一的旅客最滿意的航空公司；2003年《航空運輸》雜志將美西南航列為 “航空公司”，褒獎其連續30年的盈利。美西南航在國際航空業中是一個領先的低成本航空公司，公司2002財政的每人每英里(約合1.6公里)的經營成本為7.41美分（約合人民幣0.60元），相比2001財政下降1.7%。作為一家成熟的低成本航空公司，美西南航在管理上有很多值得我國各航空公司學習的理念和做法。本文主要探討美西南航如何借助組織文化建設來促進自身的發展，以及其組織文化建設對我國航空公司的啟示。

所謂組織文化，是指在組織中為成員所共同擁有的一系列價值觀、假定、信念、行為規范的總和。對管理可以有多種不同的定義，然而各種定義方式都強調管理是一種和人的因素密切相關的過程。在實施管理的過程中，組織成員對組織目標是否接受和認同，能否投入到對組織目標的追求過程中去，以及其他一系列相關的人的因素都將直接影響到企業的管理績效。組織中的每一個成員都是一個個體，而單個的個體的簡單組合并不能帶來規模效應，還需要將其有機的整合起來去共同追求組織目標。一些組織強調借助于規章制度、組織結構等設計來將人力資源進行整合，但規章制度和組織結構設計可以稱之為人力資源管理中的剛性設計，是一種借助外力來尋求提高人力資源使用效率的途徑。與之同樣重要的是人力資源管理中的柔性設計，一種建立在自覺、自愿（而非命令鏈）基礎上的組織成員的投入與奉獻。“兩條腿走路”，借助剛性的規章制度和柔性的自發投入、奉獻的共同作用，才有利于充分調動人的積極性，最大程度地提高管理績效。

美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領先地位。

一． 確立公司獨特的組織文化

與剛性的規章制度相比，組織文化建設是通過推動組織內形成與組織發展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規范來提高組織成員的工作績效。雖無明確的條文和獎懲制度，但在影響組織成員的工作績效上卻具有更為深遠的作用。美西南航在提高員工工作績效方面非常注重組織文化建設的作用，希望能促使員工建立與企業發展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規范，讓員工自覺地發揮工作潛能，投入到促進公司發展的目標中去。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個特點.強調公司“員工第一”的價值觀

在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發員工工作積極性中起著至關重要的作用。公司董事長Herb Kelleher認為信奉顧客第一的企業是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設計的波音737上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻；將員工的突出業績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們為榮。不僅是泛泛地強調重視員工整體，更有對每個員工個人的關注。美西南航認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創造的文化，人是管理中第一位的因素。

讓員工享受快樂，成為熱愛和關心工作的“真正”的雇員

“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏。”“不僅僅是一項工作，而是一項事業”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質。在其員工培訓中強調員工應該“承擔責任、做主人翁（”take accountability and ownership），“暢所欲言（”celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導員工形成一種主人翁意識，讓其認為公司的發展也就是個人的發展，促使員工愉快地投入到工作中去。

鼓勵創新

與“員工第一”價值觀相適應，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破產保護，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關機構。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機門出發了，這距離中途航空公司退出不到24小時。公司的動作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機門懸掛標記的場景。而此前在公司并沒有總體規劃來考慮改造中途航空公司的登機門，也沒有經過一個專門的委員會在行動前進行可行性設計。公司希望員工不要被一堆規則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵員工主動創新的一面。

公司的合作精神

美西南航強調組織內部以及在員工、供應商和顧客間建立一種積極的信任關系。公司里有85%的員工加入了不同的工會，但并沒有出現其他航空公司中工會與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會上，美西南航的首席運營官（COO）Colleen Barrett指出，工會是企業的伙伴——大家是一家人。公司里無論是管理層還是員工在強調外部的顧客的同時都很注重內部顧客（內部顧客包括所有的員工和關鍵的利益者）。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業的各個角落，人們積極尋求改進工作關系的方法，從而提高經營成果。大家都相信：與其彼此競爭，不如做得最好。

此外公司還提出了一系列口號，諸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓勵員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識。共同的合作促使公司的生產率不斷提高，也提高了部門間的相互協調能力。

公司獨特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面對行業中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發出一種“斗士精神”來應對外部的威脅和挑戰。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續發揚、發展，引導公司成功地面對了戰爭、油價攀升、9－11等一系列危機和挑戰。在危機和挑戰面前公司的員工憑借“斗士精神”所激發出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行業普遍虧損及至破產的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外。“斗士精神”再次激發了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務加班，許多人將預扣稅返還留給公司，還有人義務照管公司總部前的草坪。他們再一次團結在一起，面對困難。

二． 通過一整套機制來推行、維持和發展組織文化

確立理想的組織文化發展目標是組織文化建設中重要的一環，但更重要的工作還在于在組織內部推行、維持和發展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達到的組織文化、其接受是否能夠經受時間的考驗、以及這種組織文化能否不斷地根據實際情況而發展，這將直接決定組織文化建設的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機制來確保推行、維持和發展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：

第一，設立“文化委員會”來建立、發展、維護企業的組織文化。

組織文化建設不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設委員會之一就是“文化委員會”，并且在每一個站點都設立了該委員會。專門機構的設立，反映出公司的管理層對組織文化建設工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續地保證公司的組織文化建設；而該機構深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。

第二，借助于一系列標記、口號、具體事例使組織文化深入人心。

組織文化建設不同于規章制度建設。由于組織文化是成員心目中價值觀、假定、信念和行為規范的總和，因此不可能由企業硬性推廣給員工，只能是在有意識的引導下促使成員形成有利于達到組織目標的組織文化。飛機上每一個員工的名字、公司隨處可見的員工個人、家庭乃至寵物照片，隨時在告訴員工公司所強調的員工第一和員工所獲得的個人認同感。“不僅僅是一項工作，而是一項事業”則在提醒員工他們并不是在為了獲取收入而被動地工作，而是在從事一項組織和個人發展的事業。公司在各種場合、有關雜志上所宣傳的具體事例也使每一個員工更加直觀地認識到企業所強調的價值觀、信念和行為規范。可以看出，美西南航組織文化建設的過人之處在于公司并沒有停留在確立一套理想的組織文化建設目標上，也沒有簡單地僅僅建立一個“文化委員會”了事，而是通過一整套有效的措施使得所倡導的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設對達到企業目標的促進作用，真正地實現了組織文化建設的初衷。

第三，他們經常為表彰員工舉行慶典。

為了讓員工真正地感受到管理層對組織文化的認真投入，公司在表彰員工的時候經常采用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個明確的信息：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認真地實現他們的“員工第一”等組織文化發展目標。此外經常的舉行慶典則反映了公司對組織文化建設的不斷推動，這進一步帶動了員工對組織文化建設的認可和投入。

美西南航的組織文化建設對促進公司發展所起到的作用

任何一個組織在其發展過程中都會設定以公司使命為核心的一系列組織目標，而組織成員所擁有的價值觀、假定、信念和行為規范會促進或阻礙成員和組織追求組織目標的努力。組織文化在達到組織目標的過程中所起到的作用可以從三個方面來衡量.① 對達到組織目標的引導力大小。

組織文化可以引導成員去努力達到組織目標，也可能影響成員追求與組織目標不同甚至相反的目標（如以組織發展為代價來獲取個人利益）。從這個角度來看，美西南航組織文化建設的成功之處在于將個人發展與組織發展目標相統一，讓員工充分地熱愛自己的工作，以為美西南航工作、促進美西南航發展為榮。讓員工認為公司的事業就是自己的事業，從而充分地調動了員工的工作熱情。

② 組織文化是否為組織內的廣大成員所普遍了解。

一種組織文化對組織成員的影響首先要考慮到這種組織文化為成員的了解程度。如果組織文化建設僅僅流于形式的話，那么廣大成員并未真正地了解這種 組織文化，那么就不可能借助于這種組織文化的幫助來達到組織目標。從美西南航的組織文化建設中來看，借助于員工培訓、隨處可見的標語、獎勵員工的慶典、對具體事例的宣傳，以及深入到各個節點的文化委員會，美西南航的組織文化真正全面、深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對這種組織文化具有了直觀的認識。

③ 組織成員對組織文化的接受程度。

即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標，而且這種組織文化也為成員所普遍了解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動成員去達到組織目標。如果成員不接受組織文化，則不可能期望借組織文化來達到組織目標；而如果一種組織文化在組織內部僅僅是為部分人所接受，可以預料在其他成員中所存在的其他價值觀、假定、信念和行為規范將與這種組織文化之間產生沖突。這種沖突將影響組織成員之間的相互合作和對組織目標的共同追求，而且沖突的嚴重程度也會對組織的發展帶來直接的影響。從美西南航的實踐來看，公司不僅是借助相關機構和各種手段來宣傳公司的組織文化，還通過管理層的積極推動和示范使員工認識到公司對組織文化建設的認真和投入，了解到公司不僅僅是宣傳“員工第一”等口號，在管理過程中更是在兌現著這些目標。這就促使廣大員工接受這種組織文化，并且被其所凝聚起來，共同去追求組織目標。

美西南航組織文化建設對我國航空公司運營的啟示 從美西南航32年的發展歷程中可以看出，除了健全的規章制度和高效的管理團隊外，組織文化建設對于公司不斷提高自身競爭能力起到了極其重要的作用。美西南航能夠在激烈的航空市場競爭中能夠始終保持高昂的士氣和領先的競爭地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持贏利），這在很大程度上得益于公司組織文化建設所帶來的員工凝聚力。對于我國的航空公司而言，現階段最大的挑戰是如何通過降低運營成本來提高自身的競爭能力，滿足大眾不斷對航空運輸服務不斷增長的需求。在這一過程中，提高管理績效，降低營運成本，提高自身競爭能力是現階段我國航空公司的主要發展方向。在提高管理績效的過程中，規章制度和管理團隊建設起到了對員工的“硬約束”的作用，而同樣需要倚重的是組織文化建設所形成的“軟約束”作用。兩條腿走路，借助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導員工沿著企業發展規劃所確定的路徑，按照規章制度的需求去達到組織的發展目標。

第三篇：西南航空公司案例

斯坦福商學院 1995

西南航空公司案例

“所有員工都獻身公司，他們象一個宗教團體。這就是西南航空公司的運營方式”。-------航空業分析師，Edward J.Starkman

Ann Rhoades, 西南航空公司人力資源部副總經理，結束了一天17個小時的工作，開始整理公文包。明天將參加一個有西南航空公司9名總裁全部出席的辦公會。會議的議題是，鑒于美聯航和大陸航空最近加入到西南航空的低票價市場，審查西南航空公司所處的競爭地位。當天的紐約時報（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容當前的形勢是航空業的一次大的攤牌/決戰。

這是一場涉及整個行業的戰役。這場戰役既是兩個航空公司之間的競爭又是對一個公司戰略的檢驗。美聯航和其他大航空公司象美國航空和大陸航空已經決定，他們能通過建立一個所謂的“專飛一條航線的地區航空公司”來降低成本，它將提供低票價、短途飛行和多班次。這個新運營模式就是模仿西南航空公司。西南航空公司是這一戰略的先驅并且是這一行業最健康財務狀況的保持者。

這種競爭的原因很容易理解。美聯航超過45%的營業收入來自通過加利福尼亞中轉的乘客。作為一個市場，加利福尼亞走廊擁有美國最大的客流量，它的客流量比波士頓-紐約-華盛頓走廊多80%。但美聯航在這個市場的份額已經從1991年的38%降至1993年的30%。

在這期間，西南航空的市場份額已從26%上升至45%。其他航空公司的市場份額，象大陸航空，也被西南航空的競爭所減少。西南航空的成功引發了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美聯航和大陸航空。受到這些新的競爭的影響，西南航空的股價已經走低，行業分析師們也對西南航空的領先優勢能否持久提出疑問。

Ann Rhoades是新墨西哥大學MBA，擁有銀行業背景，曾任市場總裁。她于1989年加入西南航空，幫助改革人力資源部。西南航空一直認為它的競爭優勢的一個重要部分就是它的人力資源和人力資源的管理。Ann Rhoades的任務是幫助放大這種優勢。在明天的會上，她將被要求分析在這種新競爭形勢下西南航空的當前處境。她已經就她認為新競爭將會帶來的主要威脅和機遇，準備了一個簡要的分析，并評估了針對這些變化西南航空的優勢和弱勢。但她仍想最后回顧一下這些問題，以確保沒有任何遺漏。她最想知道的是，西南航空的競爭優勢是否主要來源于它的員工，它的競爭對手是否能模仿西南航空的人力資源管理模式。

背景介紹 of 19

1971年6月18日，總部位于達拉斯市的Love Field的西南航空公司，開始了它只有3架波音737飛機，來往于德克薩斯州達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧三個城市的運營。它的競爭主要來自德克薩斯國際和Braniff航空公司，也有部分來自大陸航空。大陸航空使用所有政治和法規手段來禁止西南航空的起飛，這包括禁止西南航空使用新建成的Dallas-Fort Worth機場，發起一個長達4年的法律訴訟，這場訴訟幾乎使西南航空在運營初期就破產。這場訴訟的一個結果就是所謂的“賴特修正案”，它是以當時美國眾議院的發言人詹姆斯賴特的名字命名的。“賴特修正案”禁止一切航空公司，提供除德克薩斯州和它鄰近的俄克拉荷馬州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州之外的任何到Love Field的直航飛行。這條發令意味著，不在這五個州的乘客要飛到西南航空的中心中轉站Love Field，都不得不單獨為這段航程另外買票，并要辦理行李的二次托運。并且，所有的航空公司和旅行社不允許廣告宣傳通過Love Field的轉機。表面上，這條法令是想要鼓勵新建的Dallas-Fort Worth機場的航運，實際上，它就是針對西南航空，想阻止它的運營。

Herb Kelleher是西南航空的CEO和創始人之一，也是當時西南航空的辯護律師。他說，“你知道，憤怒能成為一個很大的動力。對我而言，這變成一個事業。我象是一個把耶路撒冷從阿拉伯人手中解放的十字軍戰士。”之后，他又說，“我曾經告訴人們，如果我被激怒，我會報復。但現在我想做些修改，讓我們這么說，如果我被壓迫，我將會反擊。”這種好斗的、被壓迫者的精神至今仍散布在整個公司，尤其是在那些老員工身上。很多人認為西南航空公司面臨的最大挑戰之一，就是如何能永遠保持這種精神。Delise Zachry，人員培訓部的一名講師，說，“在1971年，198個人聚在一起，做成了一些似乎不可能做成的事情。現在，我們需要繼承發揚這種文化，來解決今天面對的難題。”

在早期,西南公司通過把乘務員形象印在熱褲上,在Love Field用他們自己的地方進行一項廣告活動(”Make Love, Not War”),贏得了公眾注意,這一主題至今仍被沿用,西南航空把自己稱為”愛心”航線(LUV),西南航空在股市上的代碼也是LUV.在團體溝通及廣告中,西南航空的機組成員都在胸前及肩上有顯眼的徽章.由此為起點,西南航空鼓勵其員工與其他人區別開, 在公司形象/提供優良的客戶服務,并且快樂開心(等方面).他們同時努力追求低價優勢.在20世紀80年代中期,USAir和American 航空公司努力在最有價值的加利福尼亞市場上擴大份額,收購了兩個很成功的地區性的航空公司:Air California 和

Pacific Southwest Airline(PSA)..不過American很快從某些城市和中轉站退出,因為他們無法從提供服務中獲得足夠收益.USAir也在市場和服務方面多次犯錯,所以也減少了服務區域.西南航空抓住機會在加利福尼亞擴展市場.從1989年在加利福尼亞市場份額為0,到1993年西南航空在乘客登機量上成為領軍,到1995年他們在10個城市提供服務,占據所服務城市間航線的70%以上的市場份額.of 19 現在的情況1995

從最初,西南航空就保持一致的策略和運作風格,一直到現在.他們集中自己的運力在未充分利用而且靠近大城市的機場-如Dallas的Love Field, Houston的Hobby, 海灣區(Bay Area)的San Jose 和Oakland, Chicago和Midway.,盡管他們同時也飛一些主要的大城市,如LAX(洛杉磯)和SFO(舊金山).他們同時也開始使用節油的727s機型,現在僅這一款機型已經有超過200架在飛行中.西南航空提供準點起飛的服務,同樣廣為人知的是低票價..它強調點對點飛行路線,不需要中轉和飛行時間在65分鐘內.由他們1993年報顯示,他們的80%客戶直飛目的地.通過取消中轉站和廣播系統,西南航空避免在中轉航班中經常出現的延誤情況.這使得短途飛行旅行對于原本可能會駕車出行的旅客更有吸引力.它也使得地面周轉時間更短(1990年西南航空70%的航班需要15分鐘的地面時間),設備使用效率更高.例如:西南航空平均每天的飛行時間達到11小時,而同期行業平均時間只有8小時,每個登機口可安排10.5個航班,而行內平均只能安排4.5個.根據這個策略,西南一直把自己視為其他航空公司的競爭對手,而是地面運輸的競爭對手.例如:1993年,旅客旅行500英里的平均費用是60美金,1984年可比數據是436英里費用49美金;1994年8月地面旅行從Oakland到San Diego(距離1000英里),需要135美金.西南航空用這樣的低價票和多班航班使乘客增加2-3倍.例如,大概有8000人每周在Louisville和Chicago之間乘飛機往返.當西南航空進入這個市場后,旅客數量上升到26000人.西南航空降低標價,增加航班頻率.在1994年8月,他們在Dallas和Houston之間每天往返飛39架次,在Phoenix和Los Angeles 每天飛25次往返,要Sacramento和Los Angeles之間飛20次.當American因虧損退出San Jose中轉站時,西南航空進入并從開始服務的第一天就開始贏利.在1992年,西南航空在他們服務的34個機場中的27個都里都在乘客登機排名中名第一.在1994年,他們在自己的主要市場上占優勢,占有intra-Texas的70%市場和intra-California市場的50%.與他們低成本,低票價,多班次的策略一樣,西南航空也保持簡單的票價體系.不象其他的航空公司那樣嚴重依賴計算機和人力來最大化航班利潤.西南航空在同一線路上只提供兩種簡單的票價,普通艙(沒有頭等艙和商務艙)和淡季折扣價.他們還試圖在同一個州任何航線上采用同一票價(例如,目前在加利福尼亞州內任何兩地飛行的票價都是69美元).西南航空從未進行向其他承運人銷售內部連接線也不向其他公司付費成為其訂票系統的成員.結果是只有55%的西南航空的位子是由旅行代理商訂出去的,而其他主要航線上這一比例是90%.1994年,聯合航空宣布其Apollo系統不再支持西南時刻表也不再發售西南的機票.這使得旅行代理商發售機票異常困難,因為代理經常不得不打電話給西南航空而不是使用他們在其他航空公司上最常用的電腦網絡,這是一個明確的動機使旅行代理不訂購西南航空的機票.為了進一步簡化其運營,西南從不在其航班上提供餐食,取而代之的是西南航空的乘客可以得到飲料和花生,在更長的航線上會有克力架或其他小點心(如曲奇餅).沒有標明 的座位號,當到達西南的登機口前每個乘客拿著一個可以重復使用的塑料登機牌.牌上寫著數字,1到137,是737能承載的最多乘客數.乘客補分為30人一組,of 19 登機牌會被 統一收回供下次航班使用.如果有額外的座位,候補乘客按在登機口登記的順序登機.盡管沒有接入到其他航空公司的訂票系統,或被成為其他常旅客計劃接受，西南航空公司有其自己的常旅客俱樂部，也是采用簡單的模式。以飛行次數為基礎而不是飛行里程，會員持有一張卡片，每次登機蓋章，當蓋齊16個章時，會贈送一張免費機票同時頒發一張俱樂部會員卡。以后每次登機會員卡會讀入電腦，因為不需要里程記錄所以這種方式在操作成本上比較經濟。基于聯合航空一個攻擊西南常旅客計劃的廣告，Herb Kelleher最近給俱樂部所有成員發了一封信指出如何用西南的常旅客計劃以更少的量程贏取獎勵，而且比其他航空公司的更廣泛.Kelleher辯解說西南的計劃是“最有價值的，因為可以更快地給你免費旅行，用更少的錢，而不需要放棄良好的服務”，例如在12個月的期限里飛行50次，俱樂部會員的同行人免費，即使那人是用獎勵的機票旅行。

總之，西南航空在過去21年里每年都有收益，這是美國航空公司的紀錄。即使在1991－1992年期間它仍然一貫地贏利，期間40%的美國航空公司尋求破產保護或停止運營。通過Money雜志，在1970－1992年的20年，西南的股票在美國上市的所有股票中收益最高，超過21000%.同期只有沃爾瑪接近它，而成為好的投資對象。

標注為斜體加下劃線的部分文字，是我在翻譯中拿不準的地方，請大家在使用時注意！

三、競爭優勢

西南航空成功的原因有很多，其中最重要的一個優勢來自公司的成本結構。Kelleher認識到，短途航線與長距離航線相比，由于飛機的起降更頻繁，每個登機口的服務量會增大，導致短途航線的成本要比長距離航線更高。他明白，成功的廉價航空必須要在最主要的成本項目上做到最低（附件表2比較了1993年3季度和1994年3季度，每座位里程成本情況）。以每座位里程成本為例，大型航空公司為10美分或更高，比西南航空的7.1美分高20%-30%。令人驚異的是，1984年西南航空每座位里程成本是5.86美分。也就是說，十年間，西南航空每座位里程成本僅提高了20%。

西南航空的成本優勢部分來源于優異的勞動生產率。例如，飛機到達機場后周轉時間（指飛機降落到等待下次起飛之間耗費的時間）僅為15分鐘（附件表3詳細列示了15分鐘周轉時間是如何分配的）。相應地，聯合航空、大陸航空的周轉時間則為35分鐘。另外，西南航空在登機口通常只設1個代理（檢票員？），并由一個不超過6人組成的地勤小組為之服務。而其他航空公司則通常會有3個代理（檢票員？）和由12人組成的地勤小組。of 19 低成本還有其他一些原因。以飛行員空中飛行時間為例，西南航空比其他公司更長。聯合航空、美國航空、德爾塔航空的飛行員月均飛行50小時，年薪20萬美元，西南航空則分別為70小時和10萬美元。而且，空乘服務人員和飛行員會一起清潔機艙、協助旅客登機。對此，波士頓咨詢公司（BCG）的航空業專家Harold Sirkin認為，“這是西南航空公司文化的一部分，即員工會齊心協力共同做好飛機的在港周轉。這意味著如果需要的話，飛行員可以去搬運乘客的行李。”

“急乘客所急，想乘客所想”已經成為西南航空員工日常工作的一部分。曾有一位乘客準備帶著心愛的小狗去度假，到了機場得知不能把小狗帶上飛機。怎么辦？通常航空公司會建議乘客取消這次旅行。西南航空卻不會這么簡單從事。相反，他們會細心地在這位乘客休假期間替他照顧小狗。還有一位員工曾耐心地陪伴老人去下一個飛機場順利換乘飛機的事情。類似的情況在西南航空隨處可見，并不是什么新鮮事。

這些努力提高了勞動生產率。以1993年為例，西南航空每架飛機背后只需81名員工，行業平均水平則超過130人，而聯合航空為157人、美國航空為152人。西南航空人均服務乘客2443人，而聯合航空為795人、美國航空為840人，與行業平均水平大致相當。因此，西南航空只需相對較低的上座率（通常為55%）就能實現運營的盈虧平衡。同時，點對點的飛行路線、不使用繁華的機場起降等策略，不僅有效提高了航班的運營效率，而且保持了較高的飛機利用率。另外，西南航空只使用單一型號的飛機，這就大大節省了維護和培訓成本。

作為航空業職位最高的女性，西南航空負責乘客服務的執行副總裁Colleen Barrett強調，西南航空不僅僅是一家單純靠廉價取勝的航空公司，它也十分注重為乘客服務。在西南航空的所有溝通方式和渠道里——無論是年報，還是內部新聞發布——“乘客”一詞永遠是大寫的。Colleen Barrett始終堅持把員工當作內部乘客，努力使員工認為西南航空是個滿意、充滿樂趣的工作場所。她說，“如果你（對工作場所）覺得滿意，你就會有更多的微笑，會提供更好的服務。”這樣做的結果是不言而喻的。西南航空共獲得24次由美國交通運輸部頒發的月度“三重皇冠（Triple Crown）”獎。該獎項包括：航班準點率、最低的行李丟失率、最少的乘客投訴率等三大指標，旨在衡量航空業的服務質量。1992年美國交通運輸部開始頒發“三重皇冠（Triple Crown）”獎，西南航空連續三年（1992-1994年）獲得該獎項。

1、西南航空的領導力

雖然許多航空業專家都認為西南航空一貫專注于廉價航空的戰略是其成功的關鍵，但也有專家對此持不同意見。他們認為，西南航空真正的競爭優勢在于其卓越的領導力。最近一期的《財富》（Fortune）雜志發表了一篇題為“Herb Kelleher是全面最佳CEO嗎？”文章引用了美國交通運輸部的報告，該報告認為“西南航空是航空業變革的主要推動者……Herb Kelleher對此功不可沒。”作者援引一位從西南航空成立之時就一直關注其發展的資深分析師Michael Derchin的觀點，of 19 “Herb是一個睿智、有魅力、性格堅強的管理者。對待出現的問題，他會非常執著地進行剖析，尋找根源，然后解決問題。”Michael Derchin認為，西南航空與其他公司的差別就在于，“Herb努力從下屬獲取信息”。文章最后，作者Ken Labich提出了自己的擔心，“如果Kelleher不在了，西南航空還能長久興盛嗎？”

盡管西南航空的總部在達拉斯，但Herb Kelleher卻不是德州本地人，他是一名律師，而不是飛行員。他在東海岸長大，大學專業是哲學和文學，從紐約大學法學院畢業后，為一名新澤西最高法院法官工作，后來在新澤西的Newwark做律師。當他去圣安東尼奧拜訪了岳父母后，他表示希望到德州來。到20世紀60年代中期，他在圣安東尼奧的律師生意開展得順風順水。1966年的一天，一位名叫Rollin King的客戶和Kelleher談起他在加州乘坐PSA（一家提供短途往返服務的航空公司）的經歷，提出德州也應開展類似業務，并從中獲利。兩人一拍即合，遂著手制定計劃，籌錢創辦了西南航空。

從一開始,Kelleher就采取了一項引人注目的,雙方面的,稍有些過頭的風格—隨時準備推廣聚會和享受生活的樂趣。他在一個萬圣節模仿電視節目《M.A.S.H》中的Corporal Klinger，穿戴了一條被羽毛裝飾的蟒蛇，出現在一個西南航空公司的維修機庫里。他還穿戴的像Elvis Presley(貓王)出現在印刷品廣告和公司的聚會上。（Ann Rhoades（西南航空公司前任副總裁）建議這雖然很有意思，但是他們試圖不鼓勵他穿戴像貓王的做法。）他是著名的熱愛Wild Turkey（“野火雞”—一種烈性酒的名字）威士忌的人。當Herb見到生產這種酒的公司董事長時，對他說，也許對于大多數人他只是一個普通人，“但是對我來說您是我的神”。當從小手術中恢復時，他收到了來自員工3000多的賀卡和禮品，包括一個靜脈內滴注設置，但注射的是Wild Turkey酒而不是生理鹽水。他每天要抽五包煙。他說，“我總是認為，我們沒有理由認為工作是彌漫嚴重性，即專業不能掉以輕心的。樂趣對人來說是一種興奮劑。他們喜歡他們的工作了，才更有效率做的更好。”他認為，“你沒必要為了給西南航空公司工作而放棄自己。”這是有時社會上很多人聽到西南航空公司時說的一句話，“工作是重要的?不要破壞它的嚴肅性。”

Kelleher確實獲得不少樂趣。他經常與客戶和西南航空公司的工作人員互動交流。他定期在清晨檢查維修設施。代表西南航空公司設備和清潔的組長Tom Burnett說，“讓我這樣說吧，有幾個你知道的知名CEO（首席執行官）會在凌晨三點去清潔員工作的休息室走訪檢查。還在一個可以享受甜甜圈的周日，去選擇穿上干凈的制服去清潔飛機？”一次他在Love Field(地名：愛田-也是西南航空公司總部所在地)準備出差趕飛機，把車停在了裝貨區，而且和一名西南航空公司的工作人員聊了起來。在幾分鐘活躍的對話后，他才意識到他遲到了，然后趕緊去趕他的飛機。當他到達Houston(地名：休斯頓),西南航空公司員工問他是否知道他的車在哪？他把他的車隨便放在了路旁邊。他還出現在為美國運通卡做的電視廣告中,并非因為他是這樣一個大的用戶,而是因為他已經在一年內比任何其他美國運通客戶失去了更多的卡。Colleen Barrett（美國西南航空公司總裁）經常在他的口袋中放錢，因為他經常忘記了他的錢包。Herb傾向于參與人們的對話，她說，“如果of 19 我可以讓他走路和說話同時進行，我可以在Herb的一天中增加4個小時。”一個Herb的朋友說，“有一條不成文的規定,如果你不想熬通宵飲酒和交談，請待在地獄也要遠離Herb。”

這種哲學遍及整個公司。對聚會和慶祝活動非常的重視。每年，例如，每個旗下子公司將被給予一部分預算，專門作為公司為其職工和他們家屬舉辦聚會的費用。多數子公司通過他們自有資金上升補充此項費用。直到幾年前，所有西南航空公司員工曾經飛到Dallas（地名：達拉斯）參加公司大聚會。現在，公司已經投入更多的資金在舉辦聚會上，他們在許多城市持有一個有Herb和幾位高級管理經理參加的滾動式聚會，并從一個地方移動到另一個地方。慶祝活動和競賽經常發生，包括辣椒烹飪比賽和圣誕聯歡會。在Dallas州的The Love Field公司總部布滿了西南航空雇員在聚會，頒獎，旅行，慶祝，答復橫幅活動中的圖片。事實上，在總部沒有任何企業的藝術。所有的繪畫和雕塑，也有很多，是那些員工捐贈的。

Barrett還反映了寬松的管理風格。正式來說，她負責通信，市場營銷，公共關系，人（人力資源），政府事務和日程安排（見附件4，組織結構圖）。她正在朝向最近西南航空公司收購的Morris航空的合并問題進行努力。非正式的說，她已被描述為聯合巢穴的母親，管理大師，和客戶監察員。她是一個在細節上堅持己見的人，并且在Kelleher的某段混亂樣式管理時，提供組織結構重配。“她是航空公司的骨干，”一個公司員工描述。她聲稱“公司僅是象它的人一樣，”并不斷重申這個主題。“我們絕對不會跳過雇員而太傾斜在顧客上，但我們私下對他們很難不使用常識”。

例如，大約四年前她開始擔心規模和地域分散的公司，并設立了一個文化委員會，由來自各級和地區公司的65人組成。這個委員會與Barrett每年開會4次,每次開會一整天，以維護和加強西南航空公司精神為主題。在確定一些遙遠的地點功能上的經營，但是沒有運用西南航空重視的團隊配合，他們決定設法減少這種傾向。一個成果的出現是一個組工作人員的系統努力，他們對為他們工作提供貢獻的其他成員表示感謝。所以，例如，飛行員凌晨三點在飛行線上為技工拿著一串烤肉。其他小組，包括飛行員，決定通過伴隨著他們到來和陪伴他們一個輪班來感謝預定代理人（可能指預定機票系統人員？）。即使是辦公室人員和董事，該公司有一個計劃，所謂的“日在Flied，”這需要他們花一天的工作，每季度在第一線工作。Barrett堅持認為，這意味著真正的工作，而不是站在周圍和喝咖啡。

The people department(人事部)

大約5年前人力資源模式（人力資源部）在西南航空公司被重新命名為“人事部”。這反映了一種擔心，舊的人力資源組的話來說，John Turnipseed，經理人的服務，“一個警察署.”要抵制此，Ann Rhoades首先丟掉300頁的公司手冊，又帶來有營銷背景的人員進入。當前，加入部門雇員必須首先有在第一線的經驗。她認為人事部的作用是說“是”而不是說“否”，并希望他們知道“做什么才能讓客戶滿意。”員工是她帶領的工作團隊的顧客。雖然他們處理大約18000名雇of 19 員的事務，但人事部僅有工作人員約有100名。所有該部的成員都簽署了此部門的任務說明，在公司總部人事部的墻上，這突出顯示在一個非常大的海報上。上面寫著：

認識到我公司人員的競爭優勢，我們提供的資源和服務，為我們員工成為優勝者鋪路，以支持經濟增長。

“我們在保留西南航空公司的企業價值和特殊的企業文化的同時，認識到我們的員工是公司的競爭優勢，因此，我們為員工提供各類資源和服務，讓他們能夠成為成功者，為公司的發展和增效提供支持”。

ANN 認真地履行這個任務，她相信同情和判斷力的常識，這被她稱做兩個Cs。她擔心企業文化的保持會帶來負面的影響，所以她告訴人們如果他們需要可以打破常規。在許多公司，人力資源部門被認為是一潭死水，而西南航空公司的人事部門就像是火炬手，財務部的JOHN OWEN這樣說。ANN認為，許多人力資源部的人沒有勇氣，他們從來不試一試，沒有膽量！沒有決策的能力！他們擔心被火燒到…….，我們相信人們能夠做出正確的事情。為此，ANN相信讓一個合適的人進入人力資源部門開始這樣做是很必要的，這也正與西南航空公司從態度上考慮雇傭和解雇一個人相一致。她的部門也不斷地給員工反饋信息，諸如及時的工作表現，來回巡走的次數，登機人數，或者是航線中一天的健康食品的成本，如他們航班上發放掉的花生豆的袋數。這樣的用意就是引起員工的注意并讓他們知道他們的行為是怎樣影響到成本的。

招聘新人

為了能夠確保招對人，西南航空公司在招聘時格外挑剔。1993年，有98000個崗位應征者，大約有16000參加了面試，2700個被聘用---包括一個極有上進心的應征者，她把她的簡歷放在一大片凍蛋糕上遞交，以表明創造精神-這正是西南航空公司所尋找的。為了確保合適，他們強調公平招聘。例如，正如ANN注意到的那樣，當飛行員雇傭其他飛行員時，經常在工作之余來考察應征人的背景。他們通過電話了解到更多的背景情況，甚至解雇了一個頂尖的飛行員，這個飛行員為另一家航空公司工作并在電影公司做特技表演。即使他是一個偉大的飛行員，但他犯了一個錯誤，他粗魯地對待西南航空公司的一個接待員。團隊合作精神很重要，就如ANN所說的，如果他們在面試時說了太多的“我”，他們就不會被錄用。她講述了8位飛行員崗位申請者因為穿著過于嚴肅而被笑話的事，他們穿著黑色套裝、黑色鞋子和襪子。他們被鼓勵放松些，有六個人接受了這個要求，穿上了SOUTHWE到ST BERMUDA 短褲，在后來的面試中穿著外套、領帶、BERMUDA短褲、鞋子和襪子，他們就是最終被錄用的那六個人。

為進一步挑選符合西南航空公司企業精神的人，乘客有時也參與到新航線服務員的面試中。這個過程包括申請、電話篩選面試，集體面試，3次其它面試（其中2次為與航線員工一同的面試），意見評價和投票。在整個面試過程中，申請者of 19 將與西南航空公司的其他員工相接觸，這些人也參與并給出此人是否適合公司的評價。整個過程重點集中在積極地態度和團隊工作上，例如，申請者被給幾支蠟筆畫一幅圖畫來講述他們的生活，西南航空公司希望找到能夠標新立異的人。廣告也強調西南公司精神，一個招聘有計算機才能的人的廣告展示一張照片，里面是一個討厭技巧的人，用一個帶子把他的眼鏡固定，畫面強調“我們不是在尋找你那種低級的計算機技巧”。其他的廣告也傳遞了一種信息---西南公司希望吸引什么樣的人（參見附件5中的有關說明）。

因為篩選很重要，涉及到公司利益，西南公司已經花費了很多時間確定績效和行為表現。例如，人事部門確定了位列前35位的飛行員，系統地面試了他們，確定出共同的特征，一個顯著特點就是作為一個團隊一部分工作的能力，現在這已經作為飛行員選拔程序的一部分。公司相信多數的技能是能夠學會的，因此并不過分要求，除非是某些特別的工作，如飛行員和機械師，而態度是最重要的。KELLEHER 說，我們為偉大的態度而設計，如果你沒有一個好的態度，我們就不要你，無論你有多么高的技能。我們能夠通過培訓提高技能，但我們不能改變態度。例如，JOHN TURNIPSEED 講述了一個EEO 抱怨公司沒有錄用一個有15年經驗的人，而錄用了一個沒有工作經驗的人。西南公司成功地成為一個案例，那就是公司的文化至關重要，必須要納入到招聘篩選中。

人事部門的另一部分重要工作就是公司每年要拒絕95000多位申請者，這些人也是潛在的顧客。因此，招聘工作過程被設計成不是申請者感到自卑或是被拒。ANN 強調說一些人曾告訴過她，他們雖然被西南公司拒絕，但過程感覺很好，雖然被其他公司錄用了，但感覺不好。RITA BAILEY，公司的招聘部門經理，一直在努力給每位落選的內部的或是管理崗的申請者打電話，她把這個當成一個勸告他們的機會，盡力誠實但卻不傷害他們的自尊心。她邀請他們再打電話過來，如果他們還想再多說些的話。她關心的不僅是一個人會在他們申請的工作崗位上做的多好，還關心他們將在下一份工作上怎樣做。她說，這樣做很重要，否則當他們得到提升時，就是失敗的開始。

公司錄用極少MBA，但即使是MBA 被雇傭的原因也是因為他們適合而被錄用，而不是因為他們的文憑。事實上，公司更愿意要沒有更廣泛的業界工作經驗的人。例如，40%的飛行員是直接從軍隊過來的，20%-30%的人是從小的往返飛行航空公司過來的，剩下的來自于大的航空公司。為鼓勵員工參與招聘工作，西南公司規定，如果某位員工推薦了一個人并被公司錄用到合適的崗位，而這個崗位又是很難適合的，諸如財務或是信息系統部門，公司將給這名員工提供一次免費空間可用機票（即允許員工在飛機有空位時免費乘坐）。西南公司沒有裙帶關系政策（官員除外），有481對夫婦為公司工作，當這些人把公司描述為“家”，而且這種家的感覺體現在公司的各個層面時，他們就真把公司當成家了。of 19 培訓

在強調以態度、適合和公司文化的重要性來篩選人條件下，培訓就是西南公司接下來要做的重要事項之一。僅1993年一年，6500員工經過西南公司大學的人事培訓。由LIZ SIMMONS 領導，6個員工組成培訓組，提供各種培訓課程，課程涉及“新員工慶祝活動”（不叫“方向”），以使新員工能夠充滿熱情和興奮。。。

稱之為情況介紹）旨在讓新雇員對高級培訓項目充滿激情。得利士查赤里認為“我們的外部服務水平與我們的內部服務水平一樣好”。她擔心公司的成功可能會誘發部分自滿情緒，并指出所有的正面宣傳可能也無濟于事。

新空乘人員需要參考四周的課程，一般來說只有到不5%的人員不會有徹底的醒悟。本項培訓多數內部為客戶服務——“對客戶的照顧和餐飲”。客戶對服務期待較高，新老員工通過培訓獲得這一理念。所有新員工都要進行公司歷史、原則、價值、愿景以及文化方面的培訓。此外培訓還包括公司對領導和管理的理念等方面的內容。所有的培訓均通過風趣幽默的方式強調團隊精神以及如何建立團隊。例如，新員工在培訓結束時都要表演快樂小喜劇。一個新飛行員課程要求學員佩戴黑色目鏡，手持白色拐杖，摸索著走進克勒的辦公室。

對于管理人員，有一個三天半的培訓課程，培訓領導力、定價、收入管理以及業務如何運轉等方面的內容。來自高級管理層的成員總是會參加一個兩個小時的交流會，與學員進行開放式交流。培訓的內容完全是內部的。“”查赤里手，“如果不是不完全是這里土生土長的，他們則不會將其納入培訓。”一線經理每年參加一項為期兩天的特別課程。這些培訓項目主要是為了滿足特定的需求，如跨部門的團隊問題，并且特別重視工作經驗。參加培訓的人員來自不同的層次和不同的部門，但從來不會安排一個領導和其下屬同時參加一個培訓。每年當新項目開始時，公司高層總是先進行這樣的培訓。除了這些特定的項目外，管理人員每年需要進行80小時的培訓。課程包括常規的溝通技巧、時間管理、職業規劃之外，還包括如何通過員工創造優質客戶服務以及如何履行責任和培養信任等方面的學習。

在最近18個月中，其提供了一個名為“攀登”的課程，是一個為期兩天半的繩索和室外活動課程。這項課程對全公司人員開發，但由原有團隊成員一起參加。查赤里認為，人們很難在正常的環境中有所變化。為了產生有利變化的情感接觸，原先的工作團隊一起生活，但完全切斷電話、車輛以以及與外部的其他聯系。在培訓結束時，每個團隊要求制定一項行到計劃，以保證可以將其新的行為轉移到工作環境中。公司高級管理人員在1994年參加了這樣的培訓課程。

另一項值得一提的培訓課程為“一線論壇”，將邀請在公司有10-15年以上工作經驗的10-12人員工在討論公司目前的運行情況以及公司的發展演變。學員與公司的9名高級管理會面，討論類似“我們對公司的文化和精神作出的承諾是否已of 19 經兌現？”盡管參加的人員是隨意選擇的，但其目的是學員集中在一起，使其了解如何才能保存公司的文化。

西南航空對參加外部課程的學費不給以報銷。其也不鼓勵員工參見外部的培訓。

總體來說，培訓是一種重要的雙向交流形式。培訓過程中不僅反復強化勤奮工作、快樂工作以及節約成本的理念，同時也通過培訓了解內部客戶的反饋意見。對于查赤里來說，重要的是“找出我們如何能一天比一天做得更好，不用擔心美國航空公司和戴爾他航空公司的競爭。”

西南航空的員工

公司89%的員工參加了9個不同的工會，但在10多年中只有機械師的6天的罷工紀錄。麥克萊文為前耶魯大學組織和管理學院院長，現任西北航空公司銷售部副總經理，其指出，“賀波真是個處理勞動關系的天才，其努力使參加工會的員工與本公司形成了緊密的合作。”顯然，簽署勞務合同的員工按為公司服務的年限為基礎支付薪酬。克勒堅持要求在工會合同中盡量減少有關工作方面的條款。附表6是部分工種薪酬調整表。這些數據來自最近的合同，其可以說明集體談判協議中的薪酬與工作年限之間的關系。這其中包括一種機制，即員工可以對班次和工作時間進行競標。每個工種中，都有人可以獲得4-6萬美元的年薪。每個人都可以在其工作周年紀念日獲得一次薪酬的調整。里拜薩騰是福利和薪酬部門的負責人，其支出：“這里沒有過高的薪酬計劃。正常情況下從較低的薪酬開始，隨著工作年限的增加薪酬逐步增加。”辦事員好管理職位的薪酬低于市場水平。許多人家人西南航空時薪酬都會大幅度跳水。一位EDS(電子數據交換公司)的經理從EDS離開加入西南航空公司，其在EDS的薪酬是在西南航空公司起步薪酬的兩倍半。

唯一較大的區別是西南航空公司的飛行員和空乘人員按照航程獲得薪酬。這正如克勒所說，“飛機停留在地面是不會掙錢的”。盡管比較有點困難，但《幸福雜志》曾報道，西南航空公司1992年平均薪酬為44305美元，而美國航空和聯行分別為45801和54308美元。空中會議（收集整理航空公司薪酬數據的貿易團體）的得萊克德克認為，盡管西南航空可以要求增加工作時間從而獲得更多的工作，但其小時工資水平低于其他航空公司。按相同工作年限比較，西南航空的空乘每小時約18美元，大陸航空20美元/小時，而美國航空公司為23美元/小時。得克指出，西南航空公司的人員常常每月至少多飛10-15個小時。

與部分公司比較，西南航空高級管理人員的薪酬是相對較低的。1992年克勒薪酬為39.3042萬美元，外加12萬美元的獎金。被提名為1994年達拉斯五名薪酬最低的執行官之一，也是按業績評價薪酬最低的執行官。克勒為獲得該獎感到特別的高興。克勒確實持有約9000萬美元的股票，但與甲骨文的Larry Ellison和微軟的Bill Gates相比，這些股票微不足道。事實上，西南航空只是到最近幾年才有高of 19 管股票期權計劃。公司不向高管提供鄉村俱樂部會員卡，也不提供公車，高管與飛行人員住同樣的賓館。

那里沒有鄉村俱樂部會員，沒有公司車輛，也沒有像飛機乘務人員一樣住在同樣酒店的管理人員。

然而，利潤分配方案覆蓋到為公司服務超過1年的所有雇員，只要求這些雇員將其利潤分配所得的25%通過其退休金賬戶投資西南航空的股票。1993年，那些合資格雇員獲得了其工資額8%的獎金。雇員還可以優先參加一個折扣購股方案。通過這些確實制造了一些百萬富翁。

大約80%-90%的雇員持有公司的股票，西南航空大約11%的流通在外的股票由其雇員持有。然而Libby Sartain發現她努力鼓勵雇員差異化而不要持有過多的公司股票。

由于其保守的用工政策和增長，西南航空擁有一支年輕的工作團對。平均年齡僅為34。23%的雇員是少數派10-12%雇員是女性經理層，她們廣泛代表了公司最高層。John Turnip seed說道如何當一個EBO審計組對到達達拉斯，他僅僅給他們提供了一個辦公室和告訴他們文件保存在哪。在大多公司審計師會要求專用的文件，然后受審單位去準備并提供給審計師。他承認他們不是最好的，但是只是希望去糾正一些問題。他說到其實一個審計師寫下一系列問題的時候感到多內疚。

也許是預期到的，營業額低，在1991年只有4.5%，低于其他主要航空公司的一半。這家公司從未出現過暫時解雇或者解雇。由于其勞動合同的限制，公司使用很少臨時或者兼職雇員。西南航空沒有前度雇員（比如希望待在家里的退休人員）的機動調節池，而他們都是可以在出現緊急情況時候可以動員的。所有的臨時雇員平等地獲取收益。很少舉行交叉培訓盡管公司鼓勵“天天在外地”以使得雇員可以嘗試前線崗位。只有在市場部和預訂部門是那里的常客。然而，這種文化促使非正式的團隊工作和雇員自然而然地相互協助。

西南航空精神

西南航空努力管理和維護其企業文化。徘徊在達拉斯總部的大堂，你會重復地聽到一些話題：客戶服務，努力工作，平等，節約成本，貢獻，樂趣，和最經常談論到的家庭。當然，這些會引起我們大家的憤世嫉俗情緒。一個曾經為一些其他大公司服務的員工說道，我最初懷疑過，在許多地方，那里每個人，而不僅僅是最上面的兩或三人考慮這些日常用品，如果不是漸漸喜歡一個以人為本的單位。除了Colleen Barrett和企業文化委員會（及其35個地方委員會）的努力成果外，還有持續的努力以維護西南航空的價值，正是這種價值把西南航空帶到今天這個地位。John Turnipseed說信任是由穩定的信息共享來構建的。“這種信任程度從未被改變”。在許多組織里面，每個人都是反對小團體對管理層，總不對前線，等等，但這里并非如此。of 19

家庭觀念通過很多方式可以看到。比如，有一個救災基金在前兩年從資源捐助為西南航空需要幫助的雇員籌措到了50萬美元。在上一次石油危機中，管理層不知道情況下，員工籌措到13萬美元來支付油料成本。一個遷都雇員染上了毒癮，告訴安排為其支付了治療費用以使其參加了戒毒計劃。

Kelleher和他的管理團隊似乎敏銳地認識到正在持續滋長的潛在問題。他說，我們得到的越多，我就越少希望我們員工去思考和行動。AnnRhades說，你必須研究企業文化問題，這不是剛剛發生的事。RitaBailey說很多人有同樣的家庭壓力。員工不希望忍受很多的抱怨。Colleen Barrett說，當她和大家談話的時候，他們總是抱著懷疑態度，想知道真實故事。她說，這里沒有黑箱操作，非常簡單，就像一個教派，我們有一種共同的信仰。Kelleher當談到西南航空員工的精神時回應到，人們在這里工作不會認為西南航空僅僅是一門生意，人們認為這就像是十字軍東征一樣。這不意味著大家都是非現實主義者。一個飛行員指出，這里不像是Mary Kay（玫琳凱）那種所有人都是幻想主義模式的環境，而是互相尊重的。一個長期研究航空業的人士說，在其他地方，經理人說人是最重要的資源，但沒有人付諸行動。而在西南航空，人們從未忽略這個。

競爭性威脅

當Ann Rhoades完成了為明天的會議準備的上收集文件后，她整體展示了航空業的情況以及西南航空的地位。該行業整體而言，除了少數例外，可以說是臭名昭著的雇傭關系和專制管理。1983年，Frank Lorenzo導致大陸航空公司申請破產，使他可以把航線從聯盟中脫離。Carl Icahn在他控制Trans World航空公司（環球航空）期間面對著不計其數的罷工，有幾次他聘請了新工人來代替他們。東方航空公司的最終失敗，是因為Lorenzo和聯盟之間的沖突。美國航空公司的Robert Crandall開創了分兩個層次的工資結構，新員工拿比現有雇員較低的工資。在1993年感恩節期間，美國航空公司乘務員罷工，爭取提高工資。有鑒于此，西南的政策是的勞資關系和諧，信任，非對抗，開放的信息交流和高效率。

最近，一些航空公司正在進行員工買斷。1994年之前，美國環球航空大部分股份由員工持有。西北航空瀕臨破產邊緣，直至工會同意以第十一小時工資讓步來換取部分股份。聯合國已跟進。美國航空給員工發放一些股票和留出一些董事會席位，以換取雇員工資讓步。美國大陸航空公司也出現了從第二章與新聞界宣稱是更多的員工為導向的管理。Delta航空公司的高層表示將在未來幾個月內宣布一個新的低票價戰略計劃。美國航空的飛行員向管理層提出了類似的戰略。

大陸航空公司也推出了一項以員工為導向的管理方案。Delta航空公司的執行官說過，在近幾個月他們也將宣布一個新的低票價戰略。美國航空公司的飛行員也將被列入相似的管理戰略計劃中。of 19 相比較以上這些一般的航空公司路線發展趨勢，Rhodes女士更關心兩個直接的威脅。聯合航空公司和大陸航空公司已經推出的低價連航方式是西南航空公司面臨的直接挑戰。他們不僅仿效西南航空公司的戰略，他們還應用了其政策和相關程序。在西南航空公司有一句格言：“別激怒自己的主要競爭對手。”很明顯，兩家航空公司已經對西南航空公司進行了公然的“宣戰”。

大陸航空公司推出的新航空路線 Continental Lite

因為CEO Bob Ferguson 的領導，導致大陸航空公司于1993年出現第二次破產的跡象。Ferguson在五月的時候宣布了將公司劃分成兩大塊進行經營操作。一項是致力于短途旅行，低票價的航班路線（名稱為Continental Lite 或者也可稱作 CALite）.另一項致力于在公務艙推行一流服務的航班路線。他相信以其低于西南航空公司的價格，必將完全贏得這次競爭。Ferfuson相信通過乘務員的幽默感這些類似于西南航空公司的實踐經驗，大陸航空公司的航班能吸引來商務旅客的乘坐。

Continental Lite于1993年10月推出了每日囊括14個城市的173架次出港航班。到夏季為止，該種類航班的承載量達到了大陸航空公司總承載量的28%，而該路線的最終計劃指標為40%。該路線費用的削減額度頗受人關注。例如，Newark到Greensboro的航班票價 從$273 降至$99，而 Greensboro到Greenville 的航班票價從 $226 降至 $59。盡管如此，早期經營結果顯示，有喜有憂。CALite路線的航班乘坐率為59%。乘客的反應給予的評價也不太理想。一些經常旅行的乘客認為這種航班沒有提供優先登機的渠道以及食物供應。機艙乘務員則關心更多的是值機時的工作量（比如，西南航空公司，在更換航班旅程時，都要進行垃圾的清掃工作），并且航班間間隔時間較短。另外，盡管地勤人員盡自己的努力來維護短暫停留的班機，仍然需要超過30分鐘的維護時間，而公司卻希望這段時間不要超過20分鐘。直到公司提供餐食，緊張工作的飛行員才平息了些怨氣。（舉一個例子，航班有時會因為飛行員去機場餐廳吃飯而延誤。）1994年3月，大陸航空公司因一系列的客戶抱怨，航班延誤，以及雜亂的行李托運，成為美國國內市場占有率最差的航空公司。

財務結果也尚未達到預期目標。1993年末，剛剛脫離破產保護的大陸航空公司，損失了3850萬美元。即使到了1994年下半年，管理層仍然沒有意識到即將面臨一場災難。財務總監Daniel Garton說，只有20%的CALite路線虧損，并指出，因為美國航空公司和Delta航空公司積極應對大陸航空公司的低廉票價政策，所以利潤低于預期。一些航空業內觀察家認為，大陸航空公司的成本可能仍然太高。

這個原因也很復雜，因為CALite比Southwest 仍然更嚴重的依賴于一次落地轉機的乘客。航空業中這種明顯的趨勢對于少數的商務旅客也是如此。在1982年，超過50%的旅客購買經濟艙或更高級別（例如商務艙）。在1995年，那一數字少于40%。Gordon Bethune,Continental公司的首席運營官說：“直到2小時飛行，這已經成為一種商品交易了。這些日子以來，一個10美圓的不同都能抓住任何一名顧客。”2小時的飛行代表了超過60%的旅客都是國內飛行。of 19

Ferguson，一直沒有受過什么挫折，他的風格被描述為嚴厲的和不愛交流的。1972年從Lehigh 大學畢業，獲得金融學士學位，他的職業開始于給航空業貸款的Bankers Trust公司。他離開了Bankers公司跳槽至他的客戶公司—Braniff International公司，隨后離開Braniff 公司加入在Texas Air 的 Frank Lorenzo公司。在那里，他幫助 Lorenzo收購了People Express公司，這是一家在1980年早期成功的低運費的航運公司，在經過過度擴張后于1986年破產。作為一個嚴厲的主管者，Ferguson以執行驅動型而聞名。自從1991年接管公司，至少有一打以上的高層管理者已經離職。其中一位這樣評論他的管理風格：“他非常尖銳，甚至脾氣不好。如果他不喜歡一個觀點，似乎能跳出來以他的方式嘲笑它。另一位說：“他不能夠忍受管理風格回歸到Lorenzo的風格。” Ferguson承認他極不能忍受欺騙，并說：“我不能容忍做不好一項工作。我會在20人，甚至100人面前告訴你該怎么做。”一個熟悉他管理風格的人這樣說：“Ferguson逐漸變得更加以人為導向并且越來越依靠他的管理團隊的建議。”他否認存在員工技能問題，并打算將公司股票的4%分配給員工。他同時聘請Donald Valentine 作為市場運營官，Valentine以前曾經是Southwest的市場經理。Ferguson承認CALite是一個痛苦的開始，到目前沒有能高效的運轉，但是把這一情況看作是組織變革出現的通常的問題。

United的轉變

在1994年7月28日，United宣布了這年的最糟糕的保密工作：在10月1日，它將開始在西海岸航線內的它自己的航線。這一命名為“轉變“的行動目標是將這些航線的成本消減30%，重新贏得被Southwest奪取的市場份額。為做到這個，United目標瞄準將每英里有效座位的費用減為7.4美分。這一轉變計劃從13條航線的184個每日航班開始，到年底擴展到幾乎所有300個航班。United宣布這將滿足所有航線增長的價格，這一價格將領先于Southwest。包括預先座位的分配，頭等艙和United經常飛行里程的節目在內的服務。United的高級戰略副總裁說：“人們愿意乘座我們的飛機，因為他們能夠累積他們經常的飛行里程并能獲得更好的服務。”

Kelleher 在談及United的宣稱時，將其認為是一種“宣戰”，并暗示Southwest可能開始飛行United的其它航線以消耗財政收入。他也談到關于在較長的航線提高經營以產生收入去減少其阻礙，而不傷害Southwest自己的利潤。

8月30日，Kelleher給所有西南航空公司的員工發了一個題為“對抗開始”的備忘錄，詳述了西南航空對聯合航空的挑戰的反應。這個備忘錄包括：

西南航空的本質區別不是機械和“物”。我們的本質區別是思想、感情、精神和靈魂。溫斯頓·丘吉爾說過“成功永遠不是終結”。的確，成功必須得反復取得，否則就消失了。我敢說你們的思想、感情、心靈和精神會使我們的成功持續。讓我們再次贏得勝利并創造航空歷史紀錄吧！of 19 已取得西南航空的經驗、總部位于鳳凰城且低票價的美國西部航空公司總裁說“對任何人來說，與西南航空進行白刃戰式的對抗是不明智的”。

7月12日，聯合航空完成了一個員工控股收購談判。以獲得公司55%股權為條件，員工（不包括17000名投票不參與員工控股收購或同意公司章程改變的飛行服務人員）承諾，削減工資49億美元并提高勞動效率。做為這個協議的一部分，前總會計師Steve Wolf被要求下臺，取代他的是克萊斯勒的Gerald Greenwald，Gerald沒有航空公司業經驗，但他是一個擅于交際的人。Wolf宣稱，他留給聯合航空一個較好的財務狀況，海外航線取得很大成功、一個平均機齡9年的機隊。Wolf估計聯合航空如果不和西南航空競爭的話，1992年10億美元的虧損可能已經變成7億美元的盈利了。他說“我們只需拿出一個抵消他們競爭優勢的戰略。”

不幸的是，并不是每個人都確信The Shuttle能成功。聯合航空的文化幾乎與西南航空的正相反。一個飛行員宣稱“我們完全以法律條文為生”。另一個飛行員說“機械師和飛行員總是不和，這是一個與航空史一樣老的問題。”另一個飛行員擔心地說“至于管理，我不知道他們是否能改變他們的文化。在總部有很多恐龍，有很多權力之爭。相比管理航空公司，他們更關心這些爭斗。”一個憤青稱“一個盲人也能完全過去幾年里我們所做的大多數擴張，我真的不相信Wolf那一套”。不僅飛行員們有這些情緒，根據公司里的訪談，Ken Labich 在《財富》里報道了聯合航空員工對未來的意見。

“還得希望我們做事的方式得改變。聯合的管理層總認為他們高高在上，其他人則是低下的。他們想保證股東們得到他們想得到的，但他們不太關心員工。這些都得改變。”

—機械師

“恐怕很多人依舊在觀望形勢，比如我們對他們－管理層對勞工，工會對非工會的；顯然工會的人在說‘等到我們接管’。我不知道我們怎樣擺脫這種狀況。”

—計劃者

“我們總是被當做得不到應該得到的（東西）而生氣的孩子。上面的管理層和我們已經敵對和對抗了10年了；我認為Wolf先生根本不喜歡飛行服務人員。對我們的管理不同于對其它群體。如果我們每個月生病超過3天或晚到一個航班就要受懲罰。。我們是唯一每月得過稱的群體。飛行員當然不受制于那些標準。對于那些駕駛艙里的男孩子們來說，事情就不同了。飛行員住在市區里的酒店，而我們得在呆在機場。放空飛行時，他們坐在頭等艙，我們坐在飛機的后部。這就說明了一切。。當然具有諷刺意味的是，老板們更應該想到如果他們想要他們的顧客高興，我們是什么感覺。我們是所有時間都與旅客呆在一起的人。對公眾來說，我們就是聯合航空。” of 19

—飛行服務人員工會代表

“人們認為預訂工作是簡單的，但是實際上是非常難的。顧客在電話里已經不象15年前我剛來時那么好了。。他們對我們無禮。這么多電話中斷，我們忙得無法與顧客花費時間（溝通）并提供好的服務。”

—訂票代理處

“我想說和我一起工作的人對管理層非常缺乏信任。他們對付我們已經很長時間了。他們想令股東滿意，如果員工失業－這是這些天的事。。1985年以來，當華爾街開始把我們看成是他們可以擠奶的現金牛時，就一直存在**。”

—機坪操作員

盡管還沒宣布新公司的頭兒，但很可能是Alan “Sky” Magary。Magary具有24年業內經驗，因諸如腳凳和無煙飛機的點子被認為是改新者。一個前西北航空的管理人員描述了Magary在那兒時，是怎樣提出將壓花織物用在座椅上以掩飾咖啡的污跡。Magary已經公開談到The Shuttle和聯合航空的每座英里削減7.4美分的計劃。行業分析家對此目標有些懷疑，其中一位評論“只有精神錯亂的MBA才會想出這個目標”。

外出總結會

基于對形勢的考慮，Ann Rhoades懷疑此競爭威脅是否能嚴重損害西南航空，西南航空的高層應采取什么行動如果采取的話。聯合航空和大陸航空真能模仿西南航空的做法嗎？當然，由于西南航空的規模和成長，使這種威脅變得更為復雜。擁有14000萬員工，它已不再是過去的小公司。她擔心這可能會影響公司員工的情緒。她還擔心西南航空成功產生的自負。引用Kelleher在最近一次會談里的說法，就是“我們得成為世界第一的公司，打破公司會亡于過分繁榮的老規律。”他們怎樣才能避免這些看法？還有持續（成就）的棘手問題。自1963年以來，Kelleher一直是公司的頭兒。如果有必要，管理層會解決這些問題嗎？顯然，公司的成就真的不在于人力資源，而她的工作是確保有效管理這些。但是，管理層應該采取什么措施才對解決這些問題呢？嗯，在明早7點會議前，她還有7個小時思考她的意見。of 19 附件5.在一個不強制要求穿制服褲子的地方工作

更不用提高跟鞋，和連褲襪。因為在西南航空公司，我們做事情有所不同。你可以明顯地發現這些不同。尤其是你在周末看到我們不穿制服，而穿著適合步行短褲和高爾夫襯衫或彩色套衫以及流行的網球鞋時。這不僅使西南航空公司的員工顯得更Hip，而且更加感覺舒適。而當我們感覺很好時，這種感覺往往更易感染到其它人。

我們一直在尋找認真對待自己的工作、但是同時又對生活很放松的人。所以，如果你是一個擁有個性、不想被制服所拘束的人，請致電我們的招工熱線214-9-4-48-3。或把您的簡歷發送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。聯系人：No Pants

到一個可以不必穿制服、享受工作的地方來！

在西南航空公司工作期間，BRIAN顯示了它的早期天賦

你可能不知道，那個不斷給坎菲爾小姐找麻煩的家伙最終在西南航空公司找到了工作。非常幸運，他還適應的不錯。你看，在西南航空公司，您可以不拘泥于各種陳規管理。開創豐富多彩的模式。

想來這就是為什么我們的空乘會在工作之突然就唱起歌來、飛行員在飛行途中會進行各種有趣的模仿，至于我們的CEO-你永遠不會知道下一步他會做什么。

所有友好有激情的人致力于辛勤的工作，這就是我們所說的“傳說中的客戶服務。”

這是一個不同的、但是有效的管理公司的方式。因為在我們短短20年的歷史中，我們已經成為世界上最成功的航空公司之一，保持了業內最低的員工流動率，同時沒有對其它人造成傷害。我們也提供出色的利潤分享和許多非常好的生活地點。

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聯系人：T.Rex 如果您在Caryon，不用擔心無法聯系上我們。of 19 在發現貓王的地方工作

毫無疑問，美國西南航空公司擁有獨特的個性。舉例來說，有多少主要航空公司的總裁是搖滾名星呢？或飛行員進行模仿秀，乘務員表演唱歌，或票務代理表演喜劇？

有多少人像我們一樣成功？事實上，我們是發展最快的公司之一，這意味著我們一直都在尋找開心、友好的員工。

資格？它有助于開展工作，但是并不是關鍵因素。你需要做好準備在我們公司很長的時間，畢竟，我們的員工流動率在行業內是最低的。而且我們還提供了出色的個人發展機會，和你一起分享公司的利潤，以及許多整潔的宿舍。如果西南航空公司聽起來是你想要工作的地方，請致電我們的招工熱線214-9-4-48-3。或把您的簡歷發送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。聯系人：聯系人：貓王。

如果你在國外，我們無法保證有免費的凱迪拉克提供給你，但在這里你有可能會碰到貓王（如果他打扮成Ethel Merman，別理他。我們正試圖揭穿他的裝扮。）of 19

第四篇：西南航空公司案例

西南航空公司：低成本的經營者

比起其他大型的和財力雄厚的競爭者，西南航空公司取得了顯著的成功。

成功的標志

幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業額達到12億美元，凈利潤接近7 500萬美元。1993的統計數字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司(Delta)、美國航空公司(American)和聯合航空公司(United)在此期間都出現大量虧損。而在西南航空公司22年的經營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。

西南航空公司是所在產業中的一家低成本經營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。

西南航空公司的與眾不同之處

西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產業中成本最低的經營者。為了實現這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂的票價競爭。

樸實無華

雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機所用的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯想起賽車中途的修理站上動作精確的作業小組，其結果是公司的效率水平和經營成本絕對領先于競爭對手。

飛機的標準化

西南航空公司只有一種型號的飛機，即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。

市場選擇

西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯運，也不需要轉運行李。

西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州里，它集中服務于陽光地帶和中西部地區，向東最遠到克利夫蘭市。但是，雖然西南航空公司服務的城市數量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個航班往返于拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。

低票價

當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它決不是在說大話，它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯--堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭--芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從豐田汽車公司和福特汽車公司手中爭奪顧客。”

低經營成本和低債務

西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58 816美元，而產業的平均水平為45 692美元。此外，今天的大多數航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產負債比僅為49%，是美國的航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產業中最高的標準—普爾(Standard＆Poor)資信等級。

雇員忠誠

從公司成立那天起，作為創始人和首席執行官的赫布·凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發獎品。飛機乘務員在復活節的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節穿著火雞服裝，在圣誕節戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協力的精神，這有助于提高生產率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們為受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7%，這在這個產業中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎?1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以致于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛生。”現在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。

管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續下去。最近，公司成立了一個由44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，仍能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。

使顧客滿意

西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據了統治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當地的機場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以致于有位企業家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業務。

“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料，”俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業的副總裁理查德·斯皮爾斯說，“但是西南航空公司盡一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的。”

第五篇：案例西南航空公司

人力資源開發與管理課案例（1）

案例名稱：西南航空公司：通過人來進行競爭

教師名稱：王 益 明

山東大學管理學院

人力資源開發與管理課案例（1）

西南航空公司：通過人來進行競爭

對有些企業來講，“以顧客為中心”只不過是一句口號而已。然而在西南航空公司，這卻是每天都在追求的目標。比如西南航空公司的員工對顧客的投訴所作出的反應是非常迅速的：有5名每周需要通過飛機通勤到外州醫學院上學的學生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。而為了適應這些學生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飛時間提前了整整一刻鐘。

西南航空公司是一家圍繞全面質量管理目標來構造企業以及企業文化的組織。對于西南航空公司的員工們來說，或者對總部位于達拉斯的西南航空公司的首席執行官赫伯．凱勒來說，以顧客為中心、雇員參與和授權、持續改善等等確實都已經并非僅僅是一句停留在口頭上的話而已。實際上，凱勒甚至征集了一些乘客來幫助公司強化顧客驅動型的文化。一些經常搭乘航班的乘客被邀請來協助公司的人事管理者們對申請成為空中服務人員的后選者們進行面試和挑選工作。公司還建立了一些專門的工作小組來幫助公司考察顧客對于公司所提供的新服務所作出的反應，并且提出改進當前服務的新思路。此外，每周大約還會有1000名左右的顧客給公司寫信，而這一些人一般會在周四之內得到公司的單獨反饋。西南航空公司經常成為美國交通部的三維皇冠獎獲得者——即準時績效最高、行李處理最好以及顧客投訴最少的航空公司。

民航業

美國民航業在1990——1993年間損失了40億美元，而西南航空公司在此期間卻創造了大量的利潤。自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續的運費價格戰和白熱化的激烈競爭已經導致該行業的競爭環境變得異常動蕩不安。在解除航空管制之后，政府已經不再決定航空公司必須飛哪條航線以及必須為哪座城市提供航空服務。現在，服務的收費水平以及所提供的服務本身都是通過競爭力量決定的。這對該行業的沖擊是非常巨大的。僅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破產和被清算的命運，不僅如此，在1992年初，環球航空公司也不得不向其債權人尋求保護。只有數量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德爾塔航空公司得以增長性地進入90年代。

1994年時，美國民航業的年收入水平總共才只有1億美元（年收益為540億美元）。而西南航空公司的年收入卻高達1.79億美元，同時其運營成本也達到了每公里7美分這一行業最低水平。在過去的10年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。

西南航空公司的成功是由外部因素和內部因素共同促成的，外部因素包括燃油價格的下降和經濟的強勁增長等，而內部因素則包括航線管理系統的設計、計算機化訂票系統的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質員工隊伍等。航空業是一個資本密集型的行業，用在飛機上的費用數量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的顧客服務。航班延遲、行李丟失、超額定票、航班取消以及不能為乘客提供優質服務的員工等情況都會使乘客迅速疏遠某個航空公司。西南航空公司的戰略 西南航空公司之所以能夠持續地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業遠景和公司戰略，而赫伯．斯勒就是建立的維護這種遠景和戰略的一個主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短點對點不中轉以及等級座艙單

一、不聯運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相似的老事情”，凱勒這樣說。

“采取不同的擴張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務人員在清掃客艙以及給養補充方面所提供的協助，西南航空公司得以將乘客轉機的時間保持在行業最低的15分鐘。航班上所供應的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯運訂票系統，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結果將會對乘客所必須支付的機票價格產生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。公司的理念、文化以及人力資源實踐

那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之間的敵對關系非常普遍的行業中，西南航空公司是如何于其員工——其中83%的人都加入了工會——培育起合作關系的呢？在凱勒的領導下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化——關注他們、對他們的要求作出積極的反應以及讓他們參與決策。

據公司人事副總裁（公司的高層人力資源管理者）伊麗莎白．皮德雷克．沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同。“我們覺得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力”。正如凱勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人。”因此，西南航空公司所關注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能在短短的20分鐘時間內就能使飛機做好起飛準備而感到自豪，因為這一時間比同行業的平均所需時間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。地面服務人員負責卸載行李、清理機艙盥洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米。空中服務人員則負責為下一次飛行準備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入到這些準備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務；它使自豪感的一個源泉。地面服務人員邁克．威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一個員工進行交談的時候，對西南航空公司的快速轉機服務所做的解釋——用威廉姆斯的話說“區別就在于當（其他公司的）一架飛機降落時，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當我們的飛機降落時，我們卻是向它展開猛烈的突擊。”

除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務職位的申請。許多申請者曾經還是公司的乘客，他們都曾經看到過公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時，西南航空公司一共收到了申請公司中各種職位的2.6萬封求職信；人力部門為填補4500個職位而對3.5萬多名求職者進行了面試。而在第二年，不斷出現的擴張導致公司的雇傭數量從年初開始就以更快的速度增長；在1995年的前兩個月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工。在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的工作。

凱勒的“工作場所樂趣”哲學可以從公司為了對員工的貢獻加以認可而花費的時間數量上看出來。當西南航空公司連續第五年贏得三維皇冠獎的時候，公司將一架飛機獻給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機頭部的外殼上！公司舞會可以因許多事件而發起，其中包括首席執行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的“開心日”-––在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班–––都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感，并且，心情放松的員工才會是高生產率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。凱文·科隆是西南航空公司設在底特律的辦公室中的一名地區營銷主管，他描述了底特律地區機場的員工們是如何通過舉行聚會來培養情趣以及增強大家對西南航空甕這個大家庭的歸屬感的，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。

當一個記者詢問公司花在認同員工貢獻方面的時間和錢數時，凱勒回答說，如果公司不去做這些事情，那么公司肯定省錢，但問題是這樣做的結果卻無異于“摘走你的心臟”。

員工參與決策是西南航空公司的企業文化另外一個主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。無論是各個工作小組，還是個人，甕都期望他們能夠為改善顧客服務以及節約成本貢獻自己的力量，這已經成為他們為西南航空公司工作的時候所扮演的角色的一個組成部分。

公司對一些棘手問題所作出的反應也總是圍繞公司的經營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強成本意識的西南航空公司對于員的福利計劃進行了重新設計，使之變成一種靈活的福利計劃。盡管如此，幾年以前，公司又向前邁出了一步，公司當時的薪酬福利主管是莎婷。她認為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等這項新的計劃–––福利附加計劃––起到了推動作用。員工發現這種形式比傳統的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。實際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業保險杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權，并且對公司與他們進行公開交流的意愿心情感激之情。

公司還設計了許多人力資源實踐來支持公司的文化。薪酬計劃的設計被用來增強西南航空公司與員工之間的聯系。這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11％的業績非常優秀的股票。為了支持公司的高效運轉，公司與工會的合同中還避免出現限制性過強的工作規則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7％，這在行業內是最低的。1998年時，公司的飛行員們通過投票決定，在執行與公司簽訂的為期10年的集體合同的后半段時間里，將繼續維持原來確定的由公司提供低幅工資增長，但是卻提供大量股票選擇權的報酬計劃。飛行員將在今后五年中連續每年獲得3％的工資增長，同時再加上每股8.89美元的股票選擇權。這種為期10年的集體協議在航空業中是獨一無二的。此外，在1996年時，凱勒還主動提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結在1992年的水平上，以響應飛行員們的工資凍結。這種共同作出犧牲的精神幫助公司一步培養起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。

對顧客和員工的共同關注已經導致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了向美國西南部的乘客提供更為有效的服務，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且還用打折扣的方式向現有的員工提供西班牙語培訓課程。

西南航空公司的員工們還積極參與到大量的社區公共服務計劃–––比如羅納德·麥克唐納之家計劃以及青年奧林匹克計劃等–––當中去。這種對服務的獻身精神在公司內部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。一個由員工們發起的災難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機的人提供支持用的。不同的部門之間經常通過互相給予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。

凱勒聲稱，很難通過收購其他航空公司來實現西南航空公司的擴張，這是因為要想融合兩家公司的文化是非常困難的，尤其是當其中一家公司非常強也非常大的時候。實際上，公司最近在太平洋西北地區所遇到的困難就證實了這一點。西南航空公司向這一市場的擴展就是通過收購莫里斯航空公司得以實現的。但是西南航空公司準備繼續進行努力。西南航空公司已經將般線擴展到了東北地區和東海岸，其中包括普羅維頓斯、曼徹斯特以及北卡羅萊納州的洛利達拉莫地區。為了支持這種擴張，西南航空公司打算購買20架新飛機，以便在1999年使其運輸能力提高13％。同時，西南航空公司還在考慮美國橫跨大陸的服務以及吸收一個國際伙伴的問題。

“我們告訴自己的員工，我們看重不一致性，”凱勒說。“我的意思是說??我不能預見到在我們系統中的每一個點上所出現的所有問題。因此，我們這樣對我們的人說，‘嘿，伙計，我們不可能預見到所有的問題，你們自己盡可能地用最好的方式去解決這些問題就是了。你們要運用自己的判斷力和你們自己的自由決策權；我們相信你們能夠把事情做好。’如果我們認為有些事情他們確實是做錯了，我們也會讓你們知道的–––但是不會有批評，也不會有背后的黑槍。”

員工們談到了許多他們認為有利于向顧客提供優質服務的大量“日常事例”。比如，公司在加利福尼亞的一名乘客服務人員就遇到了這樣一名難纏的乘客，當時他要趕乘一架航班去同正在度假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機。由于西南航空公司并沒有動物搭乘的業務，因此在這種時候，這名男子有可能會因此而錯過航班從而失去同家人會面的機會。于是，這名服務生主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其好生照料，一直到兩周后當這名乘客回來時再把這條狗帶到機場去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好地處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。

思考問題：

1、西南航空公司是如何對待在當今的航空業中所出現的競爭挑戰的？根據重要性大小的順序，將西南航空公司為了成功地迎接競爭挑戰而實施的各種人力資源實踐以及經營實踐（如低成本戰略）一一列舉出來。

經營實踐：采取不同的擴張方式，低成本、高效率，運費低、航班多、航程短點對點不中轉以及等級座艙單

一、不聯運、能夠提供溫馨愉快旅行，座位先到先占，不與其他航空公司交換機票或行李。

人力資源實踐：把員工當作內部顧客，員工參與決策，利潤分享福利計劃，避免出現限制性過強的工作規則，對員工的貢獻進行高度激勵，培養員工的情趣和歸屬感，超越自己的工作描述范圍來做好自己的工作，10年期集體合同，低幅工資增長、大量股票選擇權的報酬計劃，全年招聘，后備人才儲備，員工隊伍多元化，員工參與社區公共服務計劃培養獻身精神，鼓勵員工創新。

2、你認為西南航空公司的成功主要是經營戰略帶來的，還是主要由人力資源實踐帶來的，或者是二者的相互作用所致？

西南航空公司的成功由人力資源實踐帶來。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現，完今要歸功于其“以人為本”的企業價值，并落實公司的管理規章，營造出可以激發每位員工潛力的工作環境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發現：傳統上先設定企業最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執行計劃成敗的關鍵因素，并據此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監督執行的“公司利益優先”程序，似乎并非成功企業所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業價值為基礎設定的經營戰略與組織體系，才是可持久的成功企業。這類企業決策程序的特色，在于先把一個企業的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業的核心能力與競爭優勢，然后再據此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統模式中對每位員工進行控管的監督者角色。

良好的人力資源實踐能夠幫助一家在經營實踐上不利的公司獲得成功嗎？

可以。

3、考慮到西南航空公司的文化和經營實踐，你認為該公司的一名地面服務監督人員會怎樣描述他的工作？

我的工作不僅僅是監督其他人員做好飛機起飛前的各種例行的準備工作，更重要的是站在“顧客”的角度，發現地面服務工作中不到位的地方，持續改進，更好的滿足顧客的需求，提高我們的服務質量。

4、西南航空公司的哪些人力資源管理戰略是直接支持其全面質量管理的？

（1）薪酬計劃的設計方面。西南航空公司的薪酬設計被用來增強公司與員工之間的聯系。員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11％的業績非常優秀的股票。

（2）在招聘人員方面，他們采取全年招聘的方式，以便獲得大量的人才儲備。

（3）在人員培訓方面重視靈活性和培養員工的服務獻身精神。西南航空公司要求員工必須運用自己的判斷力，并經常超越自己的工作描述來開展工作。

（4）激勵方面，與其他著重個人表現公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。

5、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣賞的，哪些方面是你最不欣賞的？為什么？ 最欣賞的方面：

1、堅持以人為本，尊重員工，讓其充分發揮應有的價值。

2、采用先進的管理運作模式，控制飛機運營成本和起飛前作業時間。

3、利用各種方式構建工作場所樂趣，讓員工快樂的工作。

4、大力網絡高素質人才。

5、沒有強制性的工作規則，可以采取靈活的工作處理方式，而且不用擔心背后挨黑槍。最不欣賞的方面：工資低

6、西南航空公司的人力資源管理實踐在其他公司(特別是中國企業)中也同樣會有效嗎（請聯系“海底撈”的人力資源管理實踐考慮這個問題）？為什么會或者為什么不會？

不一定。西南航空公司人力資源管理實踐的成功是植根于該公司強烈的“以人為本”的企業文化價值觀之上的。其他公司的企業文化理念和西南航空公司的不一定相同，而人力資源管理實踐是與公司的內部環境、企業文化、經營理念相聯系的。

7、與德爾塔航空公司的人力資源管理實踐相比較，你更傾向于西南航空公司的人力資源管理方式嗎？為什么？

是。在人力資源管理實踐方面，西南航空公司規劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環境與管理規章，并落實公司的管理規章，營造出可以激發每位員工潛力的工作環境，進而達到公司的經營目標。

本案例教學目標：

通過本案例討論使學生懂得應當如何從多個角度來看待人力資源管理工作以及人力資源問題。識別各種不同的人力資源實踐及特點；體會各種人力資源實踐對各種經營實踐效果的影響作用；識別人力資源戰略及其對公司經營戰略和措施的作用意義；認識人力資源管理實踐的權變意義。

本案例教學的方式：

分小組討論，各小組代表課堂發言表述本小組觀點和根據，教師點評。