第一篇：某航空公司2011年度戰略管理點

某航空公司2011年度七項戰略管理點

2011年，某航空公司分公司確定了七項重點工作，上升為分公司的戰略管理點，重點推進。這七項重點工作分別是：全面推進SOC系統、構建產品和服務體系、全面推行員工評價機制、構建重慶區域管控體系、全面推進REP系統應用、構建分層級的風險管控機制、找準關鍵點發揮雙優勢。

這七個方面分別涉及了分公司運行、服務、人力資源、管控能力、財務管理、安全、黨建等重要緯度。同時又是從中提取出的最需要在2011年重點關注和推進的管理點工作。既與總部的重點工作相呼應，又貼近了分公司的實際情況。

為確保戰略落地，分公司明確了七項重點工作的分管領導、牽頭部門，并成立了組織機構，進行了戰略解碼，細化了工作舉措。全面推進SOC系統。除了加強過程管理外，更需要各部門配合與協作，通過積極、主動、細致的工作，見到實效。主要包括以下幾項重點工作：一是完成機組、乘務組排班人員的配備及培訓，二是完成AC模塊中機組排班的上線工作；三是以運力環、航班環、機組環為搭接目標，提高保障效率，確保航班運行安全及正常；四是完成SOC

系統中新增項目的具體推進；五是監控SOC系統中DM、MM、LM模塊的執行情況。

構建產品和服務體系。具體從CSM服務質量管理體系建設、提升高價值旅客服務、深化實施服務績效管理、提升服務短板、提升客艙服務環境的舒適度和清潔度等展開。“舉全公司之力提升服務品質”，把實現四星級的服務目標轉化為求真務實的行動。

全面推行員工評價機制。對于健全人力資源規劃、提升人力資源配置效率、夯實人力資源管理基礎，有著十分基礎而重要的意義。對于員工自我加壓、激勵，提升素質也具有積極的作用。分公司將從完善崗位說明書、健全素質模型、完善培訓體系、加強績效輔導等方面著手推進這一工作。

構建區域管控體系。進一步明確分公司和條上主管單位對重慶區域條上單位的管控界面，科學界定三方職責權限，搭建條塊協同機制，有效提升區域整體管理能力和綜合保障水平，助推實現戰略目標。本著“先試點，后推廣”的原則，今年將重慶中航食品公司和飛行員公寓項目納入試點。

全面推進ERP系統應用。企業競爭實際上是管理上的競爭，ERP系統的全面應用就是企業管理和信息高效的需要，也是一個管理創新的過程。分公司從推進采購模塊、資產模塊、直接生產成本模塊的應用，確?？团摴芾矶谏暇€四個方面分解任務，細化措施。

構建分層級的風險管控機制。所謂的“分層級”即將航空安全的風險管控分為公司級、部門級、崗位級三個層級。今年重點將風險管控下沉到部門一級。同時，通過完善管控機制、實施風險過程管理、風險控制措施驗證三個步驟確保實現。

找準關鍵點，發揮雙優勢。通過強化引領和助推、加強品牌建設和運用兩個關鍵點，將分公司政治、品牌雙優勢向企業核心競爭力轉化，通過推進職業化隊伍建設，加速這一轉化的實現。

第二篇：東方航空公司戰略定位

東方航空公司戰略定位

摘 要

隨著經濟全球化和國內市場化的深入，重組后的東方航空面臨著巨大的挑戰，在這種情況下，制定一個明確的戰略定位意義重大。

本文通過運用戰略管理的部分方法，從詳細分析東方航空公司的內外部環境入手，總結出東方航空公司所面臨的機會與威脅、存在的優勢和劣勢，然后運用SWOT分析對東方航空公司的戰略選擇進行匹配，最后給出東航的總體戰略定位，并對達到戰略目標，實現戰略定位的實施手段進行了初步的探討。

文章前半部分主要是對東方航空公司的外部環境因素：經濟、政治、自然、社會、文化、技術、競爭因素的分析。在競爭因素分析中采用的是麥克爾·波特的競爭結構分析法。由于競爭因素的分析格外重要，所以與其他因素分開來放在第三、四章討論。而五種競爭力中的行業內競爭狀況分析，由于既描述了東航的機會與威脅，又包含了內部能力的分析，給出了東航的優勢與劣勢，同時還確認了東航的主要競爭對手，內容與其他四種競爭力不同，也更加的重要，所以單獨在第四章中討論。銷售渠道由于具有購買者的特征，故納入五種競爭力中買方一節的分析范圍。

文中的第五章把前面對各種因素的充分描述與分析進行了一個總結歸納，提煉出東航所面臨的機會與威脅、優勢和劣勢，為東航的戰略定位做好準備，起到承上啟下的作用。第六章利用第五章歸納的資料，運用SWOT分析的方法，對東航的戰略進行選擇匹配，然后全面

總結東航的各種戰略選擇，給出東航的總體戰略定位——“以東西向為主，立足國內，連接海外；構建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主，城市對航線為輔的航線網絡；以多層次的，優質的服務，向廣大旅客提供最有價值的航空旅行選擇?！睘榱酥螙|航的戰略定位，本文接著對東航戰略的實施手段進行了初探，給出了實現戰略目標九條途徑。

我相信通過正確的戰略定位和有效的戰略實施，東方航空公司必然能在未來的競爭中爭取全面的主動。

關鍵字：東方航空公司，戰略定位，外部環境因素分析，行業競爭結構分析，SWOT分析，中樞輻射航線

THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN

AIRLINE

ABSTRACT

Along with the globalization of Economics and the penetration of

domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition.It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and

summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the

company.After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning.Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition.During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance.Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more

complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning.Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway;Provide excellent and the most valuable services to

satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company.In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.前言

二十多年的改革，中國的經濟建設跌宕起伏，波瀾壯闊。置身于其中的中國航空公司也經歷著從無到有，由小到大的歷程。在此間，中國的民航企業由政府的各民航局改制形成，從小飛機、小機隊開始作起，經歷90 年代初的飛速發展，也經歷了90 年代末全面衰，落1998 年全行業虧損24.4 億元。為了迎接入世后，國外航空公司的競爭，也為了改變中國民航業混亂的競爭狀況，2002 年中國民航總局對民航業進行了大的改組，將民航局與企業徹底分離開將原來總局直屬的九家航空公司合并為三大航空集團公司中國南方航空公司中國國際航空公司中國東方航空公司研究了中國民航業的資料后可以發現民航業全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的戰略定位不清大量規模較小的公司擁擠在有限的客流豐富的航線上經營而中國廣闊的航空市場并沒有得到挖掘航空業存在著結構性的重疊問題當然造成這種現象的深層原因來自中國逐步向市場轉型的經濟體制和政治體制但隨著這些深層問題的解決中國的航空公司將進入真正的市場化競爭同時隨著世貿組織的加入中國的航空公司也面臨著全球化的巨大壓力如何應對這些挑戰呢首先各航空公司應該認真分析自身的情況然后根據自身的內外部情況制定自己的戰略定位最后通過有效的手段達到各自的目標形成多樣性的競爭者這樣就可以形成有序的航空市場競爭東方航空公司作為中國三大骨干航空公司之一肩負著振興中國民航的重任而東航自身存在著許多問題與同行業別的公司比有很多不足因此一個通過認真分析自身內外部環境而得出的清晰的戰略定

位對東航來說格外重要只有通過正確的定位和有效的戰略實施東航才能在下一輪競爭到來之前超越對手獲取未來競爭的主動

第三篇：航空公司戰略進展情況匯報

航空公司戰略進展情況匯報

一、引進新文化，啟用新VI，推動企業文化創建工程

公司在元月份同時啟動新VI設計和企業文化創建工程。目前，突顯公司特色的新VI系統讓深航形象煥然一新。貫穿公司新的經營戰略思想和管理理念的文化手冊也完成制作。公司新的集團彩鈴、新聞信息視窗系統等，都給公司的外在形象和員工精神面貌帶來新的生氣?？梢哉f，深航出現了“新股東、新班子、新深航、新形象、新業績”的和諧發展局面。

二、調整組織結構，引入競爭上崗機制

為了加強對安全、飛行、機務和乘務等部門的管理，公司對安全監察和運行控制實行集中統一管理，通過公開競爭上

崗，調整了飛行部領導班子，重組了乘務、飛行內部三級組織機構，并正在研究機務系統的改革方案。

三、外聘著名咨詢公司，啟動“369”戰略咨詢計劃 二月份，公司聘請了知名的蓋安德咨詢公司，為深航提供“369”戰略咨詢服務。咨詢公司將幫助深航制定一系列目標明確、步驟清晰、切實可行的戰略發展規劃。為了切實推進“369”戰略，公司將建立“369”戰略規劃實施機制，將“369”戰略管理納入到日常管理工作中，強化公司戰略管理職能。戰略管理部門要負責公司“369”戰略總體規劃的編制，協調專業規劃和專項規劃的編制和管理，監督和監測規劃的實施、效果評估和動態調整，組織“369”規劃實施過程中重大技術和管理攻關活動。

四、創新公司人力資源管理體制 3月份，公司與國際著名的美世咨詢公司簽訂協議，由該公司為深航提供人力資源戰略咨詢服務。目的是探索建立高

效的薪酬和激勵機制，完善與改進員工隊伍和各級管理團隊的建設體制與機制，以充分適應“369”發展戰略的需要。

五、加快廣州基地擴建，建立沈陽分公司，籌建鄭州分公司 3月份，公司成立了廣州基地工作推進領導小組，制定了廣州基地的基礎建設規劃，為廣州分公司未來的快速發展打下基礎。4月初，沈陽分公司正式成立，沈陽將成為深航在東北地區的一個重要基地，并在有利于公司整體戰略實施的前提下，探討對東北航空、沈陽機場和遼寧省多個中小機場的投資或合作事宜。鄭州分公司目前正加快籌建，將在六月份正式掛牌，實現初步布局中原的目標。下半年，公司將結合飛機引進進度，研究在西部地區的基地布局問題。預計到2006年底可以初步完成“369”戰略第一階段的基地布局。

六、接管常州機場，探索機場板塊發展 二月份，公司接管常州機場，三月份與南通市政府洽談南通機場零資產轉讓方

案，并將與連云港市開展連云港機場的零資產轉讓談判，逐步推進深圳航空蘇錫常金三角地區戰略，做強長三角地區的航空運輸業務。抓住戰略機遇，發展以二線機場為主體的機場板塊，配合“369”戰略的實施，提升深航集團化競爭力。

七、推進北京戰略 元月份，公司成立了北京戰略領導小組和工作小組，推進北京戰略的實施。公司將集中力量，爭取實現北京戰略所確定的各項目標。北京戰略的實現對深航的發展具有里程碑式的意義；同時，深航的北京戰略，也將為中國民航的發展做出自己的貢獻。

八、落實飛機引進計劃，與銀行等金融單位建立良好互動關系，為推進“369”戰略創造良好外部環境

目前公司已經簽訂協議和正在運營的飛機總架數，已經達到78架，加上翡翠貨運6架全貨機，飛機架數已經超過80架，基本上落實了“369”戰略規劃第一階

段的飛機需求。

第四篇：案例：美國西部航空公司運營戰略

美國西部航空公司

美國西部航空公司是一家不太大的航空公司，總部設在菲尼克斯。當它剛剛組建的時候，美國一些知名的大企業如美洲航空公司、三角洲航空公司等已經基本控制了航空市場，西南航空公司也在快速發展。在這種情況下，進入市場有相當難度。

一開始，西部航空公司受財力限制只能服務于美國西南部10個城市。但是，服務區域狹小使它能做一些大公司做不了的事。例如，以更低的價格提供直達線路，縮短航行時間。以從得克薩斯的奧斯汀到洛杉磯的航線為例，美洲航空公司每天飛8個航班，航程至少5小時，乘客需在達拉斯中途停留60分鐘，最低票價298美元；而西部航空公司飛行4.5小時，中途在非尼克斯停留30分鐘，最低票價238美元，比美洲航空公司票價低60美元，每天有4個航班。

西南航空公司的主要服務地區與西部航空公司相同，都使用波音737機型，也提供頻繁的低價航班，但前者的飛機較舊。西南航空公司的中心設在達拉斯的LOVE FIELD機場，離市區近，乘客往返比較方便，機票價格分為兩檔，高峰價和非高峰價。乘客可以電話預訂機票，但必須通過旅行社或在機場服務臺付款，乘客按登機順序選擇座位。機上提供飲料、花生，長途航班有夾奶酪或花生醬的餅干。除了經常往返的短途航班外，中途停留時間較長，取行李并不總是快捷和便利。西部航空公司的航班中途停留通常是在菲尼克斯，那里機場候機區寬敞，座椅舒適，好幾處配置有電視機，附設知名的快餐特許店，對乘客有吸引力。乘坐西部航空公司的班機，可以電話訂票(通過SABRE預訂系統)、信用卡支付，也可通過電話預先確定座位。機上提供報刊、免費飲料和花生，長途航班上還提供三明治、沙拉、奶酪、水果和甜食等小吃，托運行李也比較方便。

現在，西部航空公司已將航線擴展到60個城市，范圍從西部的夏威夷到東部的波士頓。它的成功主要得益于擁有一支經驗豐富且具創造力的管理隊伍，訓練有素的輔助人員，以及內部有效的運作系統。

問題討論

美國西部航空公司是如何確立戰略性服務運作要素的？試述其運作戰略。

第五篇：美國西南航空公司戰略分析

美國西南航空公司戰略分析

西南航空公司戰略成功的原因：

在七八十年代美國航空業最不景氣的時候，整個美國航空行業虧損，唯獨西南航空能在這種艱難的環境下生存并盈利，其主要得利于企業戰略管理。

第一.西南航空公司的低成本戰略。由于西南航空大部分是短途飛行，因而在低成本的經營理念下才能維持公司的正常運營以及促使公司在逆境下盈利的保證。低成本包括機上不提供正正餐、沒有頭等倉位、無大型定位系統，以及使用燃燒率最高的Boeing機型等，從而降低了經營成本。

第二.西南航空公司注重顧客的回客率也就是顧客的忠誠度。西南航空以準備時間最短、準時起飛、傾聽顧客意見贏得了美名。西南航空還應五名學生的要求，為了保證他們成績去上課不遲到而將班機起飛提前15分鐘，這在顧客中產生了很大影響并極大的提高了顧客的信任度。

第四.西南航空注重員工團隊的建設。企業真正的競爭優勢在于組織能力以及團隊的建設。西南航空在招聘員工時是以應聘者態度為基準的。態度、個性必須和公司的需求相適應。西南航空要求員工多技能、多才多藝、工作上努力、有年輕的心態。西南航空的招聘方法是同事推薦招聘，這有利于建立團結、互助的團隊。

第五.西南航空注重對員工的激勵，從而激發員工的工作熱情和積極性。公司10%的股票為員工所擁有，這極大的激勵了員工去努力工作并增強了員工對企業的忠誠度。另外根據飛行里程數獎勵員工、獎勵合作等方法也對公司的長遠發展提供良好的戰略支持。