第一篇：案例：美國西部航空公司運營戰略

美國西部航空公司

美國西部航空公司是一家不太大的航空公司，總部設在菲尼克斯。當它剛剛組建的時候，美國一些知名的大企業如美洲航空公司、三角洲航空公司等已經基本控制了航空市場，西南航空公司也在快速發展。在這種情況下，進入市場有相當難度。

一開始，西部航空公司受財力限制只能服務于美國西南部10個城市。但是，服務區域狹小使它能做一些大公司做不了的事。例如，以更低的價格提供直達線路，縮短航行時間。以從得克薩斯的奧斯汀到洛杉磯的航線為例，美洲航空公司每天飛8個航班，航程至少5小時，乘客需在達拉斯中途停留60分鐘，最低票價298美元；而西部航空公司飛行4.5小時，中途在非尼克斯停留30分鐘，最低票價238美元，比美洲航空公司票價低60美元，每天有4個航班。

西南航空公司的主要服務地區與西部航空公司相同，都使用波音737機型，也提供頻繁的低價航班，但前者的飛機較舊。西南航空公司的中心設在達拉斯的LOVE FIELD機場，離市區近，乘客往返比較方便，機票價格分為兩檔，高峰價和非高峰價。乘客可以電話預訂機票，但必須通過旅行社或在機場服務臺付款，乘客按登機順序選擇座位。機上提供飲料、花生，長途航班有夾奶酪或花生醬的餅干。除了經常往返的短途航班外，中途停留時間較長，取行李并不總是快捷和便利。西部航空公司的航班中途停留通常是在菲尼克斯，那里機場候機區寬敞，座椅舒適，好幾處配置有電視機，附設知名的快餐特許店，對乘客有吸引力。乘坐西部航空公司的班機，可以電話訂票(通過SABRE預訂系統)、信用卡支付，也可通過電話預先確定座位。機上提供報刊、免費飲料和花生，長途航班上還提供三明治、沙拉、奶酪、水果和甜食等小吃，托運行李也比較方便。

現在，西部航空公司已將航線擴展到60個城市，范圍從西部的夏威夷到東部的波士頓。它的成功主要得益于擁有一支經驗豐富且具創造力的管理隊伍，訓練有素的輔助人員，以及內部有效的運作系統。

問題討論

美國西部航空公司是如何確立戰略性服務運作要素的？試述其運作戰略。

第二篇：航空公司戰略進展情況匯報

航空公司戰略進展情況匯報

一、引進新文化，啟用新VI，推動企業文化創建工程

公司在元月份同時啟動新VI設計和企業文化創建工程。目前，突顯公司特色的新VI系統讓深航形象煥然一新。貫穿公司新的經營戰略思想和管理理念的文化手冊也完成制作。公司新的集團彩鈴、新聞信息視窗系統等，都給公司的外在形象和員工精神面貌帶來新的生氣?？梢哉f，深航出現了“新股東、新班子、新深航、新形象、新業績”的和諧發展局面。

二、調整組織結構，引入競爭上崗機制

為了加強對安全、飛行、機務和乘務等部門的管理，公司對安全監察和運行控制實行集中統一管理，通過公開競爭上

崗，調整了飛行部領導班子，重組了乘務、飛行內部三級組織機構，并正在研究機務系統的改革方案。

三、外聘著名咨詢公司，啟動“369”戰略咨詢計劃 二月份，公司聘請了知名的蓋安德咨詢公司，為深航提供“369”戰略咨詢服務。咨詢公司將幫助深航制定一系列目標明確、步驟清晰、切實可行的戰略發展規劃。為了切實推進“369”戰略，公司將建立“369”戰略規劃實施機制，將“369”戰略管理納入到日常管理工作中，強化公司戰略管理職能。戰略管理部門要負責公司“369”戰略總體規劃的編制，協調專業規劃和專項規劃的編制和管理，監督和監測規劃的實施、效果評估和動態調整，組織“369”規劃實施過程中重大技術和管理攻關活動。

四、創新公司人力資源管理體制 3月份，公司與國際著名的美世咨詢公司簽訂協議，由該公司為深航提供人力資源戰略咨詢服務。目的是探索建立高

效的薪酬和激勵機制，完善與改進員工隊伍和各級管理團隊的建設體制與機制，以充分適應“369”發展戰略的需要。

五、加快廣州基地擴建，建立沈陽分公司，籌建鄭州分公司 3月份，公司成立了廣州基地工作推進領導小組，制定了廣州基地的基礎建設規劃，為廣州分公司未來的快速發展打下基礎。4月初，沈陽分公司正式成立，沈陽將成為深航在東北地區的一個重要基地，并在有利于公司整體戰略實施的前提下，探討對東北航空、沈陽機場和遼寧省多個中小機場的投資或合作事宜。鄭州分公司目前正加快籌建，將在六月份正式掛牌，實現初步布局中原的目標。下半年，公司將結合飛機引進進度，研究在西部地區的基地布局問題。預計到2006年底可以初步完成“369”戰略第一階段的基地布局。

六、接管常州機場，探索機場板塊發展 二月份，公司接管常州機場，三月份與南通市政府洽談南通機場零資產轉讓方

案，并將與連云港市開展連云港機場的零資產轉讓談判，逐步推進深圳航空蘇錫常金三角地區戰略，做強長三角地區的航空運輸業務。抓住戰略機遇，發展以二線機場為主體的機場板塊，配合“369”戰略的實施，提升深航集團化競爭力。

七、推進北京戰略 元月份，公司成立了北京戰略領導小組和工作小組，推進北京戰略的實施。公司將集中力量，爭取實現北京戰略所確定的各項目標。北京戰略的實現對深航的發展具有里程碑式的意義；同時，深航的北京戰略，也將為中國民航的發展做出自己的貢獻。

八、落實飛機引進計劃，與銀行等金融單位建立良好互動關系，為推進“369”戰略創造良好外部環境

目前公司已經簽訂協議和正在運營的飛機總架數，已經達到78架，加上翡翠貨運6架全貨機，飛機架數已經超過80架，基本上落實了“369”戰略規劃第一階

段的飛機需求。

第三篇：東方航空公司戰略定位

東方航空公司戰略定位

摘 要

隨著經濟全球化和國內市場化的深入，重組后的東方航空面臨著巨大的挑戰，在這種情況下，制定一個明確的戰略定位意義重大。

本文通過運用戰略管理的部分方法，從詳細分析東方航空公司的內外部環境入手，總結出東方航空公司所面臨的機會與威脅、存在的優勢和劣勢，然后運用SWOT分析對東方航空公司的戰略選擇進行匹配，最后給出東航的總體戰略定位，并對達到戰略目標，實現戰略定位的實施手段進行了初步的探討。

文章前半部分主要是對東方航空公司的外部環境因素：經濟、政治、自然、社會、文化、技術、競爭因素的分析。在競爭因素分析中采用的是麥克爾·波特的競爭結構分析法。由于競爭因素的分析格外重要，所以與其他因素分開來放在第三、四章討論。而五種競爭力中的行業內競爭狀況分析，由于既描述了東航的機會與威脅，又包含了內部能力的分析，給出了東航的優勢與劣勢，同時還確認了東航的主要競爭對手，內容與其他四種競爭力不同，也更加的重要，所以單獨在第四章中討論。銷售渠道由于具有購買者的特征，故納入五種競爭力中買方一節的分析范圍。

文中的第五章把前面對各種因素的充分描述與分析進行了一個總結歸納，提煉出東航所面臨的機會與威脅、優勢和劣勢，為東航的戰略定位做好準備，起到承上啟下的作用。第六章利用第五章歸納的資料，運用SWOT分析的方法，對東航的戰略進行選擇匹配，然后全面

總結東航的各種戰略選擇，給出東航的總體戰略定位——“以東西向為主，立足國內，連接海外；構建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主，城市對航線為輔的航線網絡；以多層次的，優質的服務，向廣大旅客提供最有價值的航空旅行選擇?！睘榱酥螙|航的戰略定位，本文接著對東航戰略的實施手段進行了初探，給出了實現戰略目標九條途徑。

我相信通過正確的戰略定位和有效的戰略實施，東方航空公司必然能在未來的競爭中爭取全面的主動。

關鍵字：東方航空公司，戰略定位，外部環境因素分析，行業競爭結構分析，SWOT分析，中樞輻射航線

THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN

AIRLINE

ABSTRACT

Along with the globalization of Economics and the penetration of

domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition.It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and

summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the

company.After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning.Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition.During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance.Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more

complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning.Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway;Provide excellent and the most valuable services to

satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company.In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.前言

二十多年的改革，中國的經濟建設跌宕起伏，波瀾壯闊。置身于其中的中國航空公司也經歷著從無到有，由小到大的歷程。在此間，中國的民航企業由政府的各民航局改制形成，從小飛機、小機隊開始作起，經歷90 年代初的飛速發展，也經歷了90 年代末全面衰，落1998 年全行業虧損24.4 億元。為了迎接入世后，國外航空公司的競爭，也為了改變中國民航業混亂的競爭狀況，2002 年中國民航總局對民航業進行了大的改組，將民航局與企業徹底分離開將原來總局直屬的九家航空公司合并為三大航空集團公司中國南方航空公司中國國際航空公司中國東方航空公司研究了中國民航業的資料后可以發現民航業全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的戰略定位不清大量規模較小的公司擁擠在有限的客流豐富的航線上經營而中國廣闊的航空市場并沒有得到挖掘航空業存在著結構性的重疊問題當然造成這種現象的深層原因來自中國逐步向市場轉型的經濟體制和政治體制但隨著這些深層問題的解決中國的航空公司將進入真正的市場化競爭同時隨著世貿組織的加入中國的航空公司也面臨著全球化的巨大壓力如何應對這些挑戰呢首先各航空公司應該認真分析自身的情況然后根據自身的內外部情況制定自己的戰略定位最后通過有效的手段達到各自的目標形成多樣性的競爭者這樣就可以形成有序的航空市場競爭東方航空公司作為中國三大骨干航空公司之一肩負著振興中國民航的重任而東航自身存在著許多問題與同行業別的公司比有很多不足因此一個通過認真分析自身內外部環境而得出的清晰的戰略定

位對東航來說格外重要只有通過正確的定位和有效的戰略實施東航才能在下一輪競爭到來之前超越對手獲取未來競爭的主動

第四篇：西南航空公司案例

斯坦福商學院 1995

西南航空公司案例

“所有員工都獻身公司，他們象一個宗教團體。這就是西南航空公司的運營方式”。-------航空業分析師，Edward J.Starkman

Ann Rhoades, 西南航空公司人力資源部副總經理，結束了一天17個小時的工作，開始整理公文包。明天將參加一個有西南航空公司9名總裁全部出席的辦公會。會議的議題是，鑒于美聯航和大陸航空最近加入到西南航空的低票價市場，審查西南航空公司所處的競爭地位。當天的紐約時報（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容當前的形勢是航空業的一次大的攤牌/決戰。

這是一場涉及整個行業的戰役。這場戰役既是兩個航空公司之間的競爭又是對一個公司戰略的檢驗。美聯航和其他大航空公司象美國航空和大陸航空已經決定，他們能通過建立一個所謂的“專飛一條航線的地區航空公司”來降低成本，它將提供低票價、短途飛行和多班次。這個新運營模式就是模仿西南航空公司。西南航空公司是這一戰略的先驅并且是這一行業最健康財務狀況的保持者。

這種競爭的原因很容易理解。美聯航超過45%的營業收入來自通過加利福尼亞中轉的乘客。作為一個市場，加利福尼亞走廊擁有美國最大的客流量，它的客流量比波士頓-紐約-華盛頓走廊多80%。但美聯航在這個市場的份額已經從1991年的38%降至1993年的30%。

在這期間，西南航空的市場份額已從26%上升至45%。其他航空公司的市場份額，象大陸航空，也被西南航空的競爭所減少。西南航空的成功引發了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美聯航和大陸航空。受到這些新的競爭的影響，西南航空的股價已經走低，行業分析師們也對西南航空的領先優勢能否持久提出疑問。

Ann Rhoades是新墨西哥大學MBA，擁有銀行業背景，曾任市場總裁。她于1989年加入西南航空，幫助改革人力資源部。西南航空一直認為它的競爭優勢的一個重要部分就是它的人力資源和人力資源的管理。Ann Rhoades的任務是幫助放大這種優勢。在明天的會上，她將被要求分析在這種新競爭形勢下西南航空的當前處境。她已經就她認為新競爭將會帶來的主要威脅和機遇，準備了一個簡要的分析，并評估了針對這些變化西南航空的優勢和弱勢。但她仍想最后回顧一下這些問題，以確保沒有任何遺漏。她最想知道的是，西南航空的競爭優勢是否主要來源于它的員工，它的競爭對手是否能模仿西南航空的人力資源管理模式。

背景介紹 of 19

1971年6月18日，總部位于達拉斯市的Love Field的西南航空公司，開始了它只有3架波音737飛機，來往于德克薩斯州達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧三個城市的運營。它的競爭主要來自德克薩斯國際和Braniff航空公司，也有部分來自大陸航空。大陸航空使用所有政治和法規手段來禁止西南航空的起飛，這包括禁止西南航空使用新建成的Dallas-Fort Worth機場，發起一個長達4年的法律訴訟，這場訴訟幾乎使西南航空在運營初期就破產。這場訴訟的一個結果就是所謂的“賴特修正案”，它是以當時美國眾議院的發言人詹姆斯賴特的名字命名的?！百囂匦拚浮苯挂磺泻娇展荆峁┏驴怂_斯州和它鄰近的俄克拉荷馬州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州之外的任何到Love Field的直航飛行。這條發令意味著，不在這五個州的乘客要飛到西南航空的中心中轉站Love Field，都不得不單獨為這段航程另外買票，并要辦理行李的二次托運。并且，所有的航空公司和旅行社不允許廣告宣傳通過Love Field的轉機。表面上，這條法令是想要鼓勵新建的Dallas-Fort Worth機場的航運，實際上，它就是針對西南航空，想阻止它的運營。

Herb Kelleher是西南航空的CEO和創始人之一，也是當時西南航空的辯護律師。他說，“你知道，憤怒能成為一個很大的動力。對我而言，這變成一個事業。我象是一個把耶路撒冷從阿拉伯人手中解放的十字軍戰士。”之后，他又說，“我曾經告訴人們，如果我被激怒，我會報復。但現在我想做些修改，讓我們這么說，如果我被壓迫，我將會反擊?！边@種好斗的、被壓迫者的精神至今仍散布在整個公司，尤其是在那些老員工身上。很多人認為西南航空公司面臨的最大挑戰之一，就是如何能永遠保持這種精神。Delise Zachry，人員培訓部的一名講師，說，“在1971年，198個人聚在一起，做成了一些似乎不可能做成的事情。現在，我們需要繼承發揚這種文化，來解決今天面對的難題?！?/p>

在早期,西南公司通過把乘務員形象印在熱褲上,在Love Field用他們自己的地方進行一項廣告活動(”Make Love, Not War”),贏得了公眾注意,這一主題至今仍被沿用,西南航空把自己稱為”愛心”航線(LUV),西南航空在股市上的代碼也是LUV.在團體溝通及廣告中,西南航空的機組成員都在胸前及肩上有顯眼的徽章.由此為起點,西南航空鼓勵其員工與其他人區別開, 在公司形象/提供優良的客戶服務,并且快樂開心(等方面).他們同時努力追求低價優勢.在20世紀80年代中期,USAir和American 航空公司努力在最有價值的加利福尼亞市場上擴大份額,收購了兩個很成功的地區性的航空公司:Air California 和

Pacific Southwest Airline(PSA)..不過American很快從某些城市和中轉站退出,因為他們無法從提供服務中獲得足夠收益.USAir也在市場和服務方面多次犯錯,所以也減少了服務區域.西南航空抓住機會在加利福尼亞擴展市場.從1989年在加利福尼亞市場份額為0,到1993年西南航空在乘客登機量上成為領軍,到1995年他們在10個城市提供服務,占據所服務城市間航線的70%以上的市場份額.of 19 現在的情況1995

從最初,西南航空就保持一致的策略和運作風格,一直到現在.他們集中自己的運力在未充分利用而且靠近大城市的機場-如Dallas的Love Field, Houston的Hobby, 海灣區(Bay Area)的San Jose 和Oakland, Chicago和Midway.,盡管他們同時也飛一些主要的大城市,如LAX(洛杉磯)和SFO(舊金山).他們同時也開始使用節油的727s機型,現在僅這一款機型已經有超過200架在飛行中.西南航空提供準點起飛的服務,同樣廣為人知的是低票價..它強調點對點飛行路線,不需要中轉和飛行時間在65分鐘內.由他們1993年報顯示,他們的80%客戶直飛目的地.通過取消中轉站和廣播系統,西南航空避免在中轉航班中經常出現的延誤情況.這使得短途飛行旅行對于原本可能會駕車出行的旅客更有吸引力.它也使得地面周轉時間更短(1990年西南航空70%的航班需要15分鐘的地面時間),設備使用效率更高.例如:西南航空平均每天的飛行時間達到11小時,而同期行業平均時間只有8小時,每個登機口可安排10.5個航班,而行內平均只能安排4.5個.根據這個策略,西南一直把自己視為其他航空公司的競爭對手,而是地面運輸的競爭對手.例如:1993年,旅客旅行500英里的平均費用是60美金,1984年可比數據是436英里費用49美金;1994年8月地面旅行從Oakland到San Diego(距離1000英里),需要135美金.西南航空用這樣的低價票和多班航班使乘客增加2-3倍.例如,大概有8000人每周在Louisville和Chicago之間乘飛機往返.當西南航空進入這個市場后,旅客數量上升到26000人.西南航空降低標價,增加航班頻率.在1994年8月,他們在Dallas和Houston之間每天往返飛39架次,在Phoenix和Los Angeles 每天飛25次往返,要Sacramento和Los Angeles之間飛20次.當American因虧損退出San Jose中轉站時,西南航空進入并從開始服務的第一天就開始贏利.在1992年,西南航空在他們服務的34個機場中的27個都里都在乘客登機排名中名第一.在1994年,他們在自己的主要市場上占優勢,占有intra-Texas的70%市場和intra-California市場的50%.與他們低成本,低票價,多班次的策略一樣,西南航空也保持簡單的票價體系.不象其他的航空公司那樣嚴重依賴計算機和人力來最大化航班利潤.西南航空在同一線路上只提供兩種簡單的票價,普通艙(沒有頭等艙和商務艙)和淡季折扣價.他們還試圖在同一個州任何航線上采用同一票價(例如,目前在加利福尼亞州內任何兩地飛行的票價都是69美元).西南航空從未進行向其他承運人銷售內部連接線也不向其他公司付費成為其訂票系統的成員.結果是只有55%的西南航空的位子是由旅行代理商訂出去的,而其他主要航線上這一比例是90%.1994年,聯合航空宣布其Apollo系統不再支持西南時刻表也不再發售西南的機票.這使得旅行代理商發售機票異常困難,因為代理經常不得不打電話給西南航空而不是使用他們在其他航空公司上最常用的電腦網絡,這是一個明確的動機使旅行代理不訂購西南航空的機票.為了進一步簡化其運營,西南從不在其航班上提供餐食,取而代之的是西南航空的乘客可以得到飲料和花生,在更長的航線上會有克力架或其他小點心(如曲奇餅).沒有標明 的座位號,當到達西南的登機口前每個乘客拿著一個可以重復使用的塑料登機牌.牌上寫著數字,1到137,是737能承載的最多乘客數.乘客補分為30人一組,of 19 登機牌會被 統一收回供下次航班使用.如果有額外的座位,候補乘客按在登機口登記的順序登機.盡管沒有接入到其他航空公司的訂票系統,或被成為其他常旅客計劃接受，西南航空公司有其自己的常旅客俱樂部，也是采用簡單的模式。以飛行次數為基礎而不是飛行里程，會員持有一張卡片，每次登機蓋章，當蓋齊16個章時，會贈送一張免費機票同時頒發一張俱樂部會員卡。以后每次登機會員卡會讀入電腦，因為不需要里程記錄所以這種方式在操作成本上比較經濟。基于聯合航空一個攻擊西南常旅客計劃的廣告，Herb Kelleher最近給俱樂部所有成員發了一封信指出如何用西南的常旅客計劃以更少的量程贏取獎勵，而且比其他航空公司的更廣泛.Kelleher辯解說西南的計劃是“最有價值的，因為可以更快地給你免費旅行，用更少的錢，而不需要放棄良好的服務”，例如在12個月的期限里飛行50次，俱樂部會員的同行人免費，即使那人是用獎勵的機票旅行。

總之，西南航空在過去21年里每年都有收益，這是美國航空公司的紀錄。即使在1991－1992年期間它仍然一貫地贏利，期間40%的美國航空公司尋求破產保護或停止運營。通過Money雜志，在1970－1992年的20年，西南的股票在美國上市的所有股票中收益最高，超過21000%.同期只有沃爾瑪接近它，而成為好的投資對象。

標注為斜體加下劃線的部分文字，是我在翻譯中拿不準的地方，請大家在使用時注意！

三、競爭優勢

西南航空成功的原因有很多，其中最重要的一個優勢來自公司的成本結構。Kelleher認識到，短途航線與長距離航線相比，由于飛機的起降更頻繁，每個登機口的服務量會增大，導致短途航線的成本要比長距離航線更高。他明白，成功的廉價航空必須要在最主要的成本項目上做到最低（附件表2比較了1993年3季度和1994年3季度，每座位里程成本情況）。以每座位里程成本為例，大型航空公司為10美分或更高，比西南航空的7.1美分高20%-30%。令人驚異的是，1984年西南航空每座位里程成本是5.86美分。也就是說，十年間，西南航空每座位里程成本僅提高了20%。

西南航空的成本優勢部分來源于優異的勞動生產率。例如，飛機到達機場后周轉時間（指飛機降落到等待下次起飛之間耗費的時間）僅為15分鐘（附件表3詳細列示了15分鐘周轉時間是如何分配的）。相應地，聯合航空、大陸航空的周轉時間則為35分鐘。另外，西南航空在登機口通常只設1個代理（檢票員？），并由一個不超過6人組成的地勤小組為之服務。而其他航空公司則通常會有3個代理（檢票員？）和由12人組成的地勤小組。of 19 低成本還有其他一些原因。以飛行員空中飛行時間為例，西南航空比其他公司更長。聯合航空、美國航空、德爾塔航空的飛行員月均飛行50小時，年薪20萬美元，西南航空則分別為70小時和10萬美元。而且，空乘服務人員和飛行員會一起清潔機艙、協助旅客登機。對此，波士頓咨詢公司（BCG）的航空業專家Harold Sirkin認為，“這是西南航空公司文化的一部分，即員工會齊心協力共同做好飛機的在港周轉。這意味著如果需要的話，飛行員可以去搬運乘客的行李。”

“急乘客所急，想乘客所想”已經成為西南航空員工日常工作的一部分。曾有一位乘客準備帶著心愛的小狗去度假，到了機場得知不能把小狗帶上飛機。怎么辦？通常航空公司會建議乘客取消這次旅行。西南航空卻不會這么簡單從事。相反，他們會細心地在這位乘客休假期間替他照顧小狗。還有一位員工曾耐心地陪伴老人去下一個飛機場順利換乘飛機的事情。類似的情況在西南航空隨處可見，并不是什么新鮮事。

這些努力提高了勞動生產率。以1993年為例，西南航空每架飛機背后只需81名員工，行業平均水平則超過130人，而聯合航空為157人、美國航空為152人。西南航空人均服務乘客2443人，而聯合航空為795人、美國航空為840人，與行業平均水平大致相當。因此，西南航空只需相對較低的上座率（通常為55%）就能實現運營的盈虧平衡。同時，點對點的飛行路線、不使用繁華的機場起降等策略，不僅有效提高了航班的運營效率，而且保持了較高的飛機利用率。另外，西南航空只使用單一型號的飛機，這就大大節省了維護和培訓成本。

作為航空業職位最高的女性，西南航空負責乘客服務的執行副總裁Colleen Barrett強調，西南航空不僅僅是一家單純靠廉價取勝的航空公司，它也十分注重為乘客服務。在西南航空的所有溝通方式和渠道里——無論是年報，還是內部新聞發布——“乘客”一詞永遠是大寫的。Colleen Barrett始終堅持把員工當作內部乘客，努力使員工認為西南航空是個滿意、充滿樂趣的工作場所。她說，“如果你（對工作場所）覺得滿意，你就會有更多的微笑，會提供更好的服務?！边@樣做的結果是不言而喻的。西南航空共獲得24次由美國交通運輸部頒發的月度“三重皇冠（Triple Crown）”獎。該獎項包括：航班準點率、最低的行李丟失率、最少的乘客投訴率等三大指標，旨在衡量航空業的服務質量。1992年美國交通運輸部開始頒發“三重皇冠（Triple Crown）”獎，西南航空連續三年（1992-1994年）獲得該獎項。

1、西南航空的領導力

雖然許多航空業專家都認為西南航空一貫專注于廉價航空的戰略是其成功的關鍵，但也有專家對此持不同意見。他們認為，西南航空真正的競爭優勢在于其卓越的領導力。最近一期的《財富》（Fortune）雜志發表了一篇題為“Herb Kelleher是全面最佳CEO嗎？”文章引用了美國交通運輸部的報告，該報告認為“西南航空是航空業變革的主要推動者……Herb Kelleher對此功不可沒?！弊髡咴晃粡奈髂虾娇粘闪⒅畷r就一直關注其發展的資深分析師Michael Derchin的觀點，of 19 “Herb是一個睿智、有魅力、性格堅強的管理者。對待出現的問題，他會非常執著地進行剖析，尋找根源，然后解決問題?！盡ichael Derchin認為，西南航空與其他公司的差別就在于，“Herb努力從下屬獲取信息”。文章最后，作者Ken Labich提出了自己的擔心，“如果Kelleher不在了，西南航空還能長久興盛嗎？”

盡管西南航空的總部在達拉斯，但Herb Kelleher卻不是德州本地人，他是一名律師，而不是飛行員。他在東海岸長大，大學專業是哲學和文學，從紐約大學法學院畢業后，為一名新澤西最高法院法官工作，后來在新澤西的Newwark做律師。當他去圣安東尼奧拜訪了岳父母后，他表示希望到德州來。到20世紀60年代中期，他在圣安東尼奧的律師生意開展得順風順水。1966年的一天，一位名叫Rollin King的客戶和Kelleher談起他在加州乘坐PSA（一家提供短途往返服務的航空公司）的經歷，提出德州也應開展類似業務，并從中獲利。兩人一拍即合，遂著手制定計劃，籌錢創辦了西南航空。

從一開始,Kelleher就采取了一項引人注目的,雙方面的,稍有些過頭的風格—隨時準備推廣聚會和享受生活的樂趣。他在一個萬圣節模仿電視節目《M.A.S.H》中的Corporal Klinger，穿戴了一條被羽毛裝飾的蟒蛇，出現在一個西南航空公司的維修機庫里。他還穿戴的像Elvis Presley(貓王)出現在印刷品廣告和公司的聚會上。（Ann Rhoades（西南航空公司前任副總裁）建議這雖然很有意思，但是他們試圖不鼓勵他穿戴像貓王的做法。）他是著名的熱愛Wild Turkey（“野火雞”—一種烈性酒的名字）威士忌的人。當Herb見到生產這種酒的公司董事長時，對他說，也許對于大多數人他只是一個普通人，“但是對我來說您是我的神”。當從小手術中恢復時，他收到了來自員工3000多的賀卡和禮品，包括一個靜脈內滴注設置，但注射的是Wild Turkey酒而不是生理鹽水。他每天要抽五包煙。他說，“我總是認為，我們沒有理由認為工作是彌漫嚴重性，即專業不能掉以輕心的。樂趣對人來說是一種興奮劑。他們喜歡他們的工作了，才更有效率做的更好?！彼J為，“你沒必要為了給西南航空公司工作而放棄自己?！边@是有時社會上很多人聽到西南航空公司時說的一句話，“工作是重要的?不要破壞它的嚴肅性?！?/p>

Kelleher確實獲得不少樂趣。他經常與客戶和西南航空公司的工作人員互動交流。他定期在清晨檢查維修設施。代表西南航空公司設備和清潔的組長Tom Burnett說，“讓我這樣說吧，有幾個你知道的知名CEO（首席執行官）會在凌晨三點去清潔員工作的休息室走訪檢查。還在一個可以享受甜甜圈的周日，去選擇穿上干凈的制服去清潔飛機？”一次他在Love Field(地名：愛田-也是西南航空公司總部所在地)準備出差趕飛機，把車停在了裝貨區，而且和一名西南航空公司的工作人員聊了起來。在幾分鐘活躍的對話后，他才意識到他遲到了，然后趕緊去趕他的飛機。當他到達Houston(地名：休斯頓),西南航空公司員工問他是否知道他的車在哪？他把他的車隨便放在了路旁邊。他還出現在為美國運通卡做的電視廣告中,并非因為他是這樣一個大的用戶,而是因為他已經在一年內比任何其他美國運通客戶失去了更多的卡。Colleen Barrett（美國西南航空公司總裁）經常在他的口袋中放錢，因為他經常忘記了他的錢包。Herb傾向于參與人們的對話，她說，“如果of 19 我可以讓他走路和說話同時進行，我可以在Herb的一天中增加4個小時?！币粋€Herb的朋友說，“有一條不成文的規定,如果你不想熬通宵飲酒和交談，請待在地獄也要遠離Herb。”

這種哲學遍及整個公司。對聚會和慶?；顒臃浅５闹匾?。每年，例如，每個旗下子公司將被給予一部分預算，專門作為公司為其職工和他們家屬舉辦聚會的費用。多數子公司通過他們自有資金上升補充此項費用。直到幾年前，所有西南航空公司員工曾經飛到Dallas（地名：達拉斯）參加公司大聚會?，F在，公司已經投入更多的資金在舉辦聚會上，他們在許多城市持有一個有Herb和幾位高級管理經理參加的滾動式聚會，并從一個地方移動到另一個地方。慶?；顒雍透傎惤洺０l生，包括辣椒烹飪比賽和圣誕聯歡會。在Dallas州的The Love Field公司總部布滿了西南航空雇員在聚會，頒獎，旅行，慶祝，答復橫幅活動中的圖片。事實上，在總部沒有任何企業的藝術。所有的繪畫和雕塑，也有很多，是那些員工捐贈的。

Barrett還反映了寬松的管理風格。正式來說，她負責通信，市場營銷，公共關系，人（人力資源），政府事務和日程安排（見附件4，組織結構圖）。她正在朝向最近西南航空公司收購的Morris航空的合并問題進行努力。非正式的說，她已被描述為聯合巢穴的母親，管理大師，和客戶監察員。她是一個在細節上堅持己見的人，并且在Kelleher的某段混亂樣式管理時，提供組織結構重配?！八呛娇展镜墓歉桑币粋€公司員工描述。她聲稱“公司僅是象它的人一樣，”并不斷重申這個主題?！拔覀兘^對不會跳過雇員而太傾斜在顧客上，但我們私下對他們很難不使用常識”。

例如，大約四年前她開始擔心規模和地域分散的公司，并設立了一個文化委員會，由來自各級和地區公司的65人組成。這個委員會與Barrett每年開會4次,每次開會一整天，以維護和加強西南航空公司精神為主題。在確定一些遙遠的地點功能上的經營，但是沒有運用西南航空重視的團隊配合，他們決定設法減少這種傾向。一個成果的出現是一個組工作人員的系統努力，他們對為他們工作提供貢獻的其他成員表示感謝。所以，例如，飛行員凌晨三點在飛行線上為技工拿著一串烤肉。其他小組，包括飛行員，決定通過伴隨著他們到來和陪伴他們一個輪班來感謝預定代理人（可能指預定機票系統人員？）。即使是辦公室人員和董事，該公司有一個計劃，所謂的“日在Flied，”這需要他們花一天的工作，每季度在第一線工作。Barrett堅持認為，這意味著真正的工作，而不是站在周圍和喝咖啡。

The people department(人事部)

大約5年前人力資源模式（人力資源部）在西南航空公司被重新命名為“人事部”。這反映了一種擔心，舊的人力資源組的話來說，John Turnipseed，經理人的服務，“一個警察署.”要抵制此，Ann Rhoades首先丟掉300頁的公司手冊，又帶來有營銷背景的人員進入。當前，加入部門雇員必須首先有在第一線的經驗。她認為人事部的作用是說“是”而不是說“否”，并希望他們知道“做什么才能讓客戶滿意?！眴T工是她帶領的工作團隊的顧客。雖然他們處理大約18000名雇of 19 員的事務，但人事部僅有工作人員約有100名。所有該部的成員都簽署了此部門的任務說明，在公司總部人事部的墻上，這突出顯示在一個非常大的海報上。上面寫著：

認識到我公司人員的競爭優勢，我們提供的資源和服務，為我們員工成為優勝者鋪路，以支持經濟增長。

“我們在保留西南航空公司的企業價值和特殊的企業文化的同時，認識到我們的員工是公司的競爭優勢，因此，我們為員工提供各類資源和服務，讓他們能夠成為成功者，為公司的發展和增效提供支持”。

ANN 認真地履行這個任務，她相信同情和判斷力的常識，這被她稱做兩個Cs。她擔心企業文化的保持會帶來負面的影響，所以她告訴人們如果他們需要可以打破常規。在許多公司，人力資源部門被認為是一潭死水，而西南航空公司的人事部門就像是火炬手，財務部的JOHN OWEN這樣說。ANN認為，許多人力資源部的人沒有勇氣，他們從來不試一試，沒有膽量！沒有決策的能力！他們擔心被火燒到…….，我們相信人們能夠做出正確的事情。為此，ANN相信讓一個合適的人進入人力資源部門開始這樣做是很必要的，這也正與西南航空公司從態度上考慮雇傭和解雇一個人相一致。她的部門也不斷地給員工反饋信息，諸如及時的工作表現，來回巡走的次數，登機人數，或者是航線中一天的健康食品的成本，如他們航班上發放掉的花生豆的袋數。這樣的用意就是引起員工的注意并讓他們知道他們的行為是怎樣影響到成本的。

招聘新人

為了能夠確保招對人，西南航空公司在招聘時格外挑剔。1993年，有98000個崗位應征者，大約有16000參加了面試，2700個被聘用---包括一個極有上進心的應征者，她把她的簡歷放在一大片凍蛋糕上遞交，以表明創造精神-這正是西南航空公司所尋找的。為了確保合適，他們強調公平招聘。例如，正如ANN注意到的那樣，當飛行員雇傭其他飛行員時，經常在工作之余來考察應征人的背景。他們通過電話了解到更多的背景情況，甚至解雇了一個頂尖的飛行員，這個飛行員為另一家航空公司工作并在電影公司做特技表演。即使他是一個偉大的飛行員，但他犯了一個錯誤，他粗魯地對待西南航空公司的一個接待員。團隊合作精神很重要，就如ANN所說的，如果他們在面試時說了太多的“我”，他們就不會被錄用。她講述了8位飛行員崗位申請者因為穿著過于嚴肅而被笑話的事，他們穿著黑色套裝、黑色鞋子和襪子。他們被鼓勵放松些，有六個人接受了這個要求，穿上了SOUTHWE到ST BERMUDA 短褲，在后來的面試中穿著外套、領帶、BERMUDA短褲、鞋子和襪子，他們就是最終被錄用的那六個人。

為進一步挑選符合西南航空公司企業精神的人，乘客有時也參與到新航線服務員的面試中。這個過程包括申請、電話篩選面試，集體面試，3次其它面試（其中2次為與航線員工一同的面試），意見評價和投票。在整個面試過程中，申請者of 19 將與西南航空公司的其他員工相接觸，這些人也參與并給出此人是否適合公司的評價。整個過程重點集中在積極地態度和團隊工作上，例如，申請者被給幾支蠟筆畫一幅圖畫來講述他們的生活，西南航空公司希望找到能夠標新立異的人。廣告也強調西南公司精神，一個招聘有計算機才能的人的廣告展示一張照片，里面是一個討厭技巧的人，用一個帶子把他的眼鏡固定，畫面強調“我們不是在尋找你那種低級的計算機技巧”。其他的廣告也傳遞了一種信息---西南公司希望吸引什么樣的人（參見附件5中的有關說明）。

因為篩選很重要，涉及到公司利益，西南公司已經花費了很多時間確定績效和行為表現。例如，人事部門確定了位列前35位的飛行員，系統地面試了他們，確定出共同的特征，一個顯著特點就是作為一個團隊一部分工作的能力，現在這已經作為飛行員選拔程序的一部分。公司相信多數的技能是能夠學會的，因此并不過分要求，除非是某些特別的工作，如飛行員和機械師，而態度是最重要的。KELLEHER 說，我們為偉大的態度而設計，如果你沒有一個好的態度，我們就不要你，無論你有多么高的技能。我們能夠通過培訓提高技能，但我們不能改變態度。例如，JOHN TURNIPSEED 講述了一個EEO 抱怨公司沒有錄用一個有15年經驗的人，而錄用了一個沒有工作經驗的人。西南公司成功地成為一個案例，那就是公司的文化至關重要，必須要納入到招聘篩選中。

人事部門的另一部分重要工作就是公司每年要拒絕95000多位申請者，這些人也是潛在的顧客。因此，招聘工作過程被設計成不是申請者感到自卑或是被拒。ANN 強調說一些人曾告訴過她，他們雖然被西南公司拒絕，但過程感覺很好，雖然被其他公司錄用了，但感覺不好。RITA BAILEY，公司的招聘部門經理，一直在努力給每位落選的內部的或是管理崗的申請者打電話，她把這個當成一個勸告他們的機會，盡力誠實但卻不傷害他們的自尊心。她邀請他們再打電話過來，如果他們還想再多說些的話。她關心的不僅是一個人會在他們申請的工作崗位上做的多好，還關心他們將在下一份工作上怎樣做。她說，這樣做很重要，否則當他們得到提升時，就是失敗的開始。

公司錄用極少MBA，但即使是MBA 被雇傭的原因也是因為他們適合而被錄用，而不是因為他們的文憑。事實上，公司更愿意要沒有更廣泛的業界工作經驗的人。例如，40%的飛行員是直接從軍隊過來的，20%-30%的人是從小的往返飛行航空公司過來的，剩下的來自于大的航空公司。為鼓勵員工參與招聘工作，西南公司規定，如果某位員工推薦了一個人并被公司錄用到合適的崗位，而這個崗位又是很難適合的，諸如財務或是信息系統部門，公司將給這名員工提供一次免費空間可用機票（即允許員工在飛機有空位時免費乘坐）。西南公司沒有裙帶關系政策（官員除外），有481對夫婦為公司工作，當這些人把公司描述為“家”，而且這種家的感覺體現在公司的各個層面時，他們就真把公司當成家了。of 19 培訓

在強調以態度、適合和公司文化的重要性來篩選人條件下，培訓就是西南公司接下來要做的重要事項之一。僅1993年一年，6500員工經過西南公司大學的人事培訓。由LIZ SIMMONS 領導，6個員工組成培訓組，提供各種培訓課程，課程涉及“新員工慶?；顒印保ú唤小胺较颉保允剐聠T工能夠充滿熱情和興奮。。。

稱之為情況介紹）旨在讓新雇員對高級培訓項目充滿激情。得利士查赤里認為“我們的外部服務水平與我們的內部服務水平一樣好”。她擔心公司的成功可能會誘發部分自滿情緒，并指出所有的正面宣傳可能也無濟于事。

新空乘人員需要參考四周的課程，一般來說只有到不5%的人員不會有徹底的醒悟。本項培訓多數內部為客戶服務——“對客戶的照顧和餐飲”?？蛻魧Ψ掌诖^高，新老員工通過培訓獲得這一理念。所有新員工都要進行公司歷史、原則、價值、愿景以及文化方面的培訓。此外培訓還包括公司對領導和管理的理念等方面的內容。所有的培訓均通過風趣幽默的方式強調團隊精神以及如何建立團隊。例如，新員工在培訓結束時都要表演快樂小喜劇。一個新飛行員課程要求學員佩戴黑色目鏡，手持白色拐杖，摸索著走進克勒的辦公室。

對于管理人員，有一個三天半的培訓課程，培訓領導力、定價、收入管理以及業務如何運轉等方面的內容。來自高級管理層的成員總是會參加一個兩個小時的交流會，與學員進行開放式交流。培訓的內容完全是內部的?！啊辈槌嗬锸?，“如果不是不完全是這里土生土長的，他們則不會將其納入培訓?！币痪€經理每年參加一項為期兩天的特別課程。這些培訓項目主要是為了滿足特定的需求，如跨部門的團隊問題，并且特別重視工作經驗。參加培訓的人員來自不同的層次和不同的部門，但從來不會安排一個領導和其下屬同時參加一個培訓。每年當新項目開始時，公司高層總是先進行這樣的培訓。除了這些特定的項目外，管理人員每年需要進行80小時的培訓。課程包括常規的溝通技巧、時間管理、職業規劃之外，還包括如何通過員工創造優質客戶服務以及如何履行責任和培養信任等方面的學習。

在最近18個月中，其提供了一個名為“攀登”的課程，是一個為期兩天半的繩索和室外活動課程。這項課程對全公司人員開發，但由原有團隊成員一起參加。查赤里認為，人們很難在正常的環境中有所變化。為了產生有利變化的情感接觸，原先的工作團隊一起生活，但完全切斷電話、車輛以以及與外部的其他聯系。在培訓結束時，每個團隊要求制定一項行到計劃，以保證可以將其新的行為轉移到工作環境中。公司高級管理人員在1994年參加了這樣的培訓課程。

另一項值得一提的培訓課程為“一線論壇”，將邀請在公司有10-15年以上工作經驗的10-12人員工在討論公司目前的運行情況以及公司的發展演變。學員與公司的9名高級管理會面，討論類似“我們對公司的文化和精神作出的承諾是否已of 19 經兌現？”盡管參加的人員是隨意選擇的，但其目的是學員集中在一起，使其了解如何才能保存公司的文化。

西南航空對參加外部課程的學費不給以報銷。其也不鼓勵員工參見外部的培訓。

總體來說，培訓是一種重要的雙向交流形式。培訓過程中不僅反復強化勤奮工作、快樂工作以及節約成本的理念，同時也通過培訓了解內部客戶的反饋意見。對于查赤里來說，重要的是“找出我們如何能一天比一天做得更好，不用擔心美國航空公司和戴爾他航空公司的競爭?！?/p>

西南航空的員工

公司89%的員工參加了9個不同的工會，但在10多年中只有機械師的6天的罷工紀錄。麥克萊文為前耶魯大學組織和管理學院院長，現任西北航空公司銷售部副總經理，其指出，“賀波真是個處理勞動關系的天才，其努力使參加工會的員工與本公司形成了緊密的合作?！憋@然，簽署勞務合同的員工按為公司服務的年限為基礎支付薪酬。克勒堅持要求在工會合同中盡量減少有關工作方面的條款。附表6是部分工種薪酬調整表。這些數據來自最近的合同，其可以說明集體談判協議中的薪酬與工作年限之間的關系。這其中包括一種機制，即員工可以對班次和工作時間進行競標。每個工種中，都有人可以獲得4-6萬美元的年薪。每個人都可以在其工作周年紀念日獲得一次薪酬的調整。里拜薩騰是福利和薪酬部門的負責人，其支出：“這里沒有過高的薪酬計劃。正常情況下從較低的薪酬開始，隨著工作年限的增加薪酬逐步增加。”辦事員好管理職位的薪酬低于市場水平。許多人家人西南航空時薪酬都會大幅度跳水。一位EDS(電子數據交換公司)的經理從EDS離開加入西南航空公司，其在EDS的薪酬是在西南航空公司起步薪酬的兩倍半。

唯一較大的區別是西南航空公司的飛行員和空乘人員按照航程獲得薪酬。這正如克勒所說，“飛機停留在地面是不會掙錢的”。盡管比較有點困難，但《幸福雜志》曾報道，西南航空公司1992年平均薪酬為44305美元，而美國航空和聯行分別為45801和54308美元。空中會議（收集整理航空公司薪酬數據的貿易團體）的得萊克德克認為，盡管西南航空可以要求增加工作時間從而獲得更多的工作，但其小時工資水平低于其他航空公司。按相同工作年限比較，西南航空的空乘每小時約18美元，大陸航空20美元/小時，而美國航空公司為23美元/小時。得克指出，西南航空公司的人員常常每月至少多飛10-15個小時。

與部分公司比較，西南航空高級管理人員的薪酬是相對較低的。1992年克勒薪酬為39.3042萬美元，外加12萬美元的獎金。被提名為1994年達拉斯五名薪酬最低的執行官之一，也是按業績評價薪酬最低的執行官?？死諡楂@得該獎感到特別的高興?？死沾_實持有約9000萬美元的股票，但與甲骨文的Larry Ellison和微軟的Bill Gates相比，這些股票微不足道。事實上，西南航空只是到最近幾年才有高of 19 管股票期權計劃。公司不向高管提供鄉村俱樂部會員卡，也不提供公車，高管與飛行人員住同樣的賓館。

那里沒有鄉村俱樂部會員，沒有公司車輛，也沒有像飛機乘務人員一樣住在同樣酒店的管理人員。

然而，利潤分配方案覆蓋到為公司服務超過1年的所有雇員，只要求這些雇員將其利潤分配所得的25%通過其退休金賬戶投資西南航空的股票。1993年，那些合資格雇員獲得了其工資額8%的獎金。雇員還可以優先參加一個折扣購股方案。通過這些確實制造了一些百萬富翁。

大約80%-90%的雇員持有公司的股票，西南航空大約11%的流通在外的股票由其雇員持有。然而Libby Sartain發現她努力鼓勵雇員差異化而不要持有過多的公司股票。

由于其保守的用工政策和增長，西南航空擁有一支年輕的工作團對。平均年齡僅為34。23%的雇員是少數派10-12%雇員是女性經理層，她們廣泛代表了公司最高層。John Turnip seed說道如何當一個EBO審計組對到達達拉斯，他僅僅給他們提供了一個辦公室和告訴他們文件保存在哪。在大多公司審計師會要求專用的文件，然后受審單位去準備并提供給審計師。他承認他們不是最好的，但是只是希望去糾正一些問題。他說到其實一個審計師寫下一系列問題的時候感到多內疚。

也許是預期到的，營業額低，在1991年只有4.5%，低于其他主要航空公司的一半。這家公司從未出現過暫時解雇或者解雇。由于其勞動合同的限制，公司使用很少臨時或者兼職雇員。西南航空沒有前度雇員（比如希望待在家里的退休人員）的機動調節池，而他們都是可以在出現緊急情況時候可以動員的。所有的臨時雇員平等地獲取收益。很少舉行交叉培訓盡管公司鼓勵“天天在外地”以使得雇員可以嘗試前線崗位。只有在市場部和預訂部門是那里的?？?。然而，這種文化促使非正式的團隊工作和雇員自然而然地相互協助。

西南航空精神

西南航空努力管理和維護其企業文化。徘徊在達拉斯總部的大堂，你會重復地聽到一些話題：客戶服務，努力工作，平等，節約成本，貢獻，樂趣，和最經常談論到的家庭。當然，這些會引起我們大家的憤世嫉俗情緒。一個曾經為一些其他大公司服務的員工說道，我最初懷疑過，在許多地方，那里每個人，而不僅僅是最上面的兩或三人考慮這些日常用品，如果不是漸漸喜歡一個以人為本的單位。除了Colleen Barrett和企業文化委員會（及其35個地方委員會）的努力成果外，還有持續的努力以維護西南航空的價值，正是這種價值把西南航空帶到今天這個地位。John Turnipseed說信任是由穩定的信息共享來構建的。“這種信任程度從未被改變”。在許多組織里面，每個人都是反對小團體對管理層，總不對前線，等等，但這里并非如此。of 19

家庭觀念通過很多方式可以看到。比如，有一個救災基金在前兩年從資源捐助為西南航空需要幫助的雇員籌措到了50萬美元。在上一次石油危機中，管理層不知道情況下，員工籌措到13萬美元來支付油料成本。一個遷都雇員染上了毒癮，告訴安排為其支付了治療費用以使其參加了戒毒計劃。

Kelleher和他的管理團隊似乎敏銳地認識到正在持續滋長的潛在問題。他說，我們得到的越多，我就越少希望我們員工去思考和行動。AnnRhades說，你必須研究企業文化問題，這不是剛剛發生的事。RitaBailey說很多人有同樣的家庭壓力。員工不希望忍受很多的抱怨。Colleen Barrett說，當她和大家談話的時候，他們總是抱著懷疑態度，想知道真實故事。她說，這里沒有黑箱操作，非常簡單，就像一個教派，我們有一種共同的信仰。Kelleher當談到西南航空員工的精神時回應到，人們在這里工作不會認為西南航空僅僅是一門生意，人們認為這就像是十字軍東征一樣。這不意味著大家都是非現實主義者。一個飛行員指出，這里不像是Mary Kay（玫琳凱）那種所有人都是幻想主義模式的環境，而是互相尊重的。一個長期研究航空業的人士說，在其他地方，經理人說人是最重要的資源，但沒有人付諸行動。而在西南航空，人們從未忽略這個。

競爭性威脅

當Ann Rhoades完成了為明天的會議準備的上收集文件后，她整體展示了航空業的情況以及西南航空的地位。該行業整體而言，除了少數例外，可以說是臭名昭著的雇傭關系和專制管理。1983年，Frank Lorenzo導致大陸航空公司申請破產，使他可以把航線從聯盟中脫離。Carl Icahn在他控制Trans World航空公司（環球航空）期間面對著不計其數的罷工，有幾次他聘請了新工人來代替他們。東方航空公司的最終失敗，是因為Lorenzo和聯盟之間的沖突。美國航空公司的Robert Crandall開創了分兩個層次的工資結構，新員工拿比現有雇員較低的工資。在1993年感恩節期間，美國航空公司乘務員罷工，爭取提高工資。有鑒于此，西南的政策是的勞資關系和諧，信任，非對抗，開放的信息交流和高效率。

最近，一些航空公司正在進行員工買斷。1994年之前，美國環球航空大部分股份由員工持有。西北航空瀕臨破產邊緣，直至工會同意以第十一小時工資讓步來換取部分股份。聯合國已跟進。美國航空給員工發放一些股票和留出一些董事會席位，以換取雇員工資讓步。美國大陸航空公司也出現了從第二章與新聞界宣稱是更多的員工為導向的管理。Delta航空公司的高層表示將在未來幾個月內宣布一個新的低票價戰略計劃。美國航空的飛行員向管理層提出了類似的戰略。

大陸航空公司也推出了一項以員工為導向的管理方案。Delta航空公司的執行官說過，在近幾個月他們也將宣布一個新的低票價戰略。美國航空公司的飛行員也將被列入相似的管理戰略計劃中。of 19 相比較以上這些一般的航空公司路線發展趨勢，Rhodes女士更關心兩個直接的威脅。聯合航空公司和大陸航空公司已經推出的低價連航方式是西南航空公司面臨的直接挑戰。他們不僅仿效西南航空公司的戰略，他們還應用了其政策和相關程序。在西南航空公司有一句格言：“別激怒自己的主要競爭對手。”很明顯，兩家航空公司已經對西南航空公司進行了公然的“宣戰”。

大陸航空公司推出的新航空路線 Continental Lite

因為CEO Bob Ferguson 的領導，導致大陸航空公司于1993年出現第二次破產的跡象。Ferguson在五月的時候宣布了將公司劃分成兩大塊進行經營操作。一項是致力于短途旅行，低票價的航班路線（名稱為Continental Lite 或者也可稱作 CALite）.另一項致力于在公務艙推行一流服務的航班路線。他相信以其低于西南航空公司的價格，必將完全贏得這次競爭。Ferfuson相信通過乘務員的幽默感這些類似于西南航空公司的實踐經驗，大陸航空公司的航班能吸引來商務旅客的乘坐。

Continental Lite于1993年10月推出了每日囊括14個城市的173架次出港航班。到夏季為止，該種類航班的承載量達到了大陸航空公司總承載量的28%，而該路線的最終計劃指標為40%。該路線費用的削減額度頗受人關注。例如，Newark到Greensboro的航班票價 從$273 降至$99，而 Greensboro到Greenville 的航班票價從 $226 降至 $59。盡管如此，早期經營結果顯示，有喜有憂。CALite路線的航班乘坐率為59%。乘客的反應給予的評價也不太理想。一些經常旅行的乘客認為這種航班沒有提供優先登機的渠道以及食物供應。機艙乘務員則關心更多的是值機時的工作量（比如，西南航空公司，在更換航班旅程時，都要進行垃圾的清掃工作），并且航班間間隔時間較短。另外，盡管地勤人員盡自己的努力來維護短暫停留的班機，仍然需要超過30分鐘的維護時間，而公司卻希望這段時間不要超過20分鐘。直到公司提供餐食，緊張工作的飛行員才平息了些怨氣。（舉一個例子，航班有時會因為飛行員去機場餐廳吃飯而延誤。）1994年3月，大陸航空公司因一系列的客戶抱怨，航班延誤，以及雜亂的行李托運，成為美國國內市場占有率最差的航空公司。

財務結果也尚未達到預期目標。1993年末，剛剛脫離破產保護的大陸航空公司，損失了3850萬美元。即使到了1994年下半年，管理層仍然沒有意識到即將面臨一場災難。財務總監Daniel Garton說，只有20%的CALite路線虧損，并指出，因為美國航空公司和Delta航空公司積極應對大陸航空公司的低廉票價政策，所以利潤低于預期。一些航空業內觀察家認為，大陸航空公司的成本可能仍然太高。

這個原因也很復雜，因為CALite比Southwest 仍然更嚴重的依賴于一次落地轉機的乘客。航空業中這種明顯的趨勢對于少數的商務旅客也是如此。在1982年，超過50%的旅客購買經濟艙或更高級別（例如商務艙）。在1995年，那一數字少于40%。Gordon Bethune,Continental公司的首席運營官說：“直到2小時飛行，這已經成為一種商品交易了。這些日子以來，一個10美圓的不同都能抓住任何一名顧客。”2小時的飛行代表了超過60%的旅客都是國內飛行。of 19

Ferguson，一直沒有受過什么挫折，他的風格被描述為嚴厲的和不愛交流的。1972年從Lehigh 大學畢業，獲得金融學士學位，他的職業開始于給航空業貸款的Bankers Trust公司。他離開了Bankers公司跳槽至他的客戶公司—Braniff International公司，隨后離開Braniff 公司加入在Texas Air 的 Frank Lorenzo公司。在那里，他幫助 Lorenzo收購了People Express公司，這是一家在1980年早期成功的低運費的航運公司，在經過過度擴張后于1986年破產。作為一個嚴厲的主管者，Ferguson以執行驅動型而聞名。自從1991年接管公司，至少有一打以上的高層管理者已經離職。其中一位這樣評論他的管理風格：“他非常尖銳，甚至脾氣不好。如果他不喜歡一個觀點，似乎能跳出來以他的方式嘲笑它。另一位說：“他不能夠忍受管理風格回歸到Lorenzo的風格。” Ferguson承認他極不能忍受欺騙，并說：“我不能容忍做不好一項工作。我會在20人，甚至100人面前告訴你該怎么做?！币粋€熟悉他管理風格的人這樣說：“Ferguson逐漸變得更加以人為導向并且越來越依靠他的管理團隊的建議?！彼裾J存在員工技能問題，并打算將公司股票的4%分配給員工。他同時聘請Donald Valentine 作為市場運營官，Valentine以前曾經是Southwest的市場經理。Ferguson承認CALite是一個痛苦的開始，到目前沒有能高效的運轉，但是把這一情況看作是組織變革出現的通常的問題。

United的轉變

在1994年7月28日，United宣布了這年的最糟糕的保密工作：在10月1日，它將開始在西海岸航線內的它自己的航線。這一命名為“轉變“的行動目標是將這些航線的成本消減30%，重新贏得被Southwest奪取的市場份額。為做到這個，United目標瞄準將每英里有效座位的費用減為7.4美分。這一轉變計劃從13條航線的184個每日航班開始，到年底擴展到幾乎所有300個航班。United宣布這將滿足所有航線增長的價格，這一價格將領先于Southwest。包括預先座位的分配，頭等艙和United經常飛行里程的節目在內的服務。United的高級戰略副總裁說：“人們愿意乘座我們的飛機，因為他們能夠累積他們經常的飛行里程并能獲得更好的服務?！?/p>

Kelleher 在談及United的宣稱時，將其認為是一種“宣戰”，并暗示Southwest可能開始飛行United的其它航線以消耗財政收入。他也談到關于在較長的航線提高經營以產生收入去減少其阻礙，而不傷害Southwest自己的利潤。

8月30日，Kelleher給所有西南航空公司的員工發了一個題為“對抗開始”的備忘錄，詳述了西南航空對聯合航空的挑戰的反應。這個備忘錄包括：

西南航空的本質區別不是機械和“物”。我們的本質區別是思想、感情、精神和靈魂。溫斯頓·丘吉爾說過“成功永遠不是終結”。的確，成功必須得反復取得，否則就消失了。我敢說你們的思想、感情、心靈和精神會使我們的成功持續。讓我們再次贏得勝利并創造航空歷史紀錄吧！of 19 已取得西南航空的經驗、總部位于鳳凰城且低票價的美國西部航空公司總裁說“對任何人來說，與西南航空進行白刃戰式的對抗是不明智的”。

7月12日，聯合航空完成了一個員工控股收購談判。以獲得公司55%股權為條件，員工（不包括17000名投票不參與員工控股收購或同意公司章程改變的飛行服務人員）承諾，削減工資49億美元并提高勞動效率。做為這個協議的一部分，前總會計師Steve Wolf被要求下臺，取代他的是克萊斯勒的Gerald Greenwald，Gerald沒有航空公司業經驗，但他是一個擅于交際的人。Wolf宣稱，他留給聯合航空一個較好的財務狀況，海外航線取得很大成功、一個平均機齡9年的機隊。Wolf估計聯合航空如果不和西南航空競爭的話，1992年10億美元的虧損可能已經變成7億美元的盈利了。他說“我們只需拿出一個抵消他們競爭優勢的戰略。”

不幸的是，并不是每個人都確信The Shuttle能成功。聯合航空的文化幾乎與西南航空的正相反。一個飛行員宣稱“我們完全以法律條文為生”。另一個飛行員說“機械師和飛行員總是不和，這是一個與航空史一樣老的問題?！绷硪粋€飛行員擔心地說“至于管理，我不知道他們是否能改變他們的文化。在總部有很多恐龍，有很多權力之爭。相比管理航空公司，他們更關心這些爭斗?！币粋€憤青稱“一個盲人也能完全過去幾年里我們所做的大多數擴張，我真的不相信Wolf那一套”。不僅飛行員們有這些情緒，根據公司里的訪談，Ken Labich 在《財富》里報道了聯合航空員工對未來的意見。

“還得希望我們做事的方式得改變。聯合的管理層總認為他們高高在上，其他人則是低下的。他們想保證股東們得到他們想得到的，但他們不太關心員工。這些都得改變?！?/p>

—機械師

“恐怕很多人依舊在觀望形勢，比如我們對他們－管理層對勞工，工會對非工會的；顯然工會的人在說‘等到我們接管’。我不知道我們怎樣擺脫這種狀況?！?/p>

—計劃者

“我們總是被當做得不到應該得到的（東西）而生氣的孩子。上面的管理層和我們已經敵對和對抗了10年了；我認為Wolf先生根本不喜歡飛行服務人員。對我們的管理不同于對其它群體。如果我們每個月生病超過3天或晚到一個航班就要受懲罰。。我們是唯一每月得過稱的群體。飛行員當然不受制于那些標準。對于那些駕駛艙里的男孩子們來說，事情就不同了。飛行員住在市區里的酒店，而我們得在呆在機場。放空飛行時，他們坐在頭等艙，我們坐在飛機的后部。這就說明了一切。。當然具有諷刺意味的是，老板們更應該想到如果他們想要他們的顧客高興，我們是什么感覺。我們是所有時間都與旅客呆在一起的人。對公眾來說，我們就是聯合航空?！?of 19

—飛行服務人員工會代表

“人們認為預訂工作是簡單的，但是實際上是非常難的。顧客在電話里已經不象15年前我剛來時那么好了。。他們對我們無禮。這么多電話中斷，我們忙得無法與顧客花費時間（溝通）并提供好的服務?！?/p>

—訂票代理處

“我想說和我一起工作的人對管理層非常缺乏信任。他們對付我們已經很長時間了。他們想令股東滿意，如果員工失業－這是這些天的事。。1985年以來，當華爾街開始把我們看成是他們可以擠奶的現金牛時，就一直存在**。”

—機坪操作員

盡管還沒宣布新公司的頭兒，但很可能是Alan “Sky” Magary。Magary具有24年業內經驗，因諸如腳凳和無煙飛機的點子被認為是改新者。一個前西北航空的管理人員描述了Magary在那兒時，是怎樣提出將壓花織物用在座椅上以掩飾咖啡的污跡。Magary已經公開談到The Shuttle和聯合航空的每座英里削減7.4美分的計劃。行業分析家對此目標有些懷疑，其中一位評論“只有精神錯亂的MBA才會想出這個目標”。

外出總結會

基于對形勢的考慮，Ann Rhoades懷疑此競爭威脅是否能嚴重損害西南航空，西南航空的高層應采取什么行動如果采取的話。聯合航空和大陸航空真能模仿西南航空的做法嗎？當然，由于西南航空的規模和成長，使這種威脅變得更為復雜。擁有14000萬員工，它已不再是過去的小公司。她擔心這可能會影響公司員工的情緒。她還擔心西南航空成功產生的自負。引用Kelleher在最近一次會談里的說法，就是“我們得成為世界第一的公司，打破公司會亡于過分繁榮的老規律。”他們怎樣才能避免這些看法？還有持續（成就）的棘手問題。自1963年以來，Kelleher一直是公司的頭兒。如果有必要，管理層會解決這些問題嗎？顯然，公司的成就真的不在于人力資源，而她的工作是確保有效管理這些。但是，管理層應該采取什么措施才對解決這些問題呢？嗯，在明早7點會議前，她還有7個小時思考她的意見。of 19 附件5.在一個不強制要求穿制服褲子的地方工作

更不用提高跟鞋，和連褲襪。因為在西南航空公司，我們做事情有所不同。你可以明顯地發現這些不同。尤其是你在周末看到我們不穿制服，而穿著適合步行短褲和高爾夫襯衫或彩色套衫以及流行的網球鞋時。這不僅使西南航空公司的員工顯得更Hip，而且更加感覺舒適。而當我們感覺很好時，這種感覺往往更易感染到其它人。

我們一直在尋找認真對待自己的工作、但是同時又對生活很放松的人。所以，如果你是一個擁有個性、不想被制服所拘束的人，請致電我們的招工熱線214-9-4-48-3?；虬涯暮啔v發送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。聯系人：No Pants

到一個可以不必穿制服、享受工作的地方來！

在西南航空公司工作期間，BRIAN顯示了它的早期天賦

你可能不知道，那個不斷給坎菲爾小姐找麻煩的家伙最終在西南航空公司找到了工作。非常幸運，他還適應的不錯。你看，在西南航空公司，您可以不拘泥于各種陳規管理。開創豐富多彩的模式。

想來這就是為什么我們的空乘會在工作之突然就唱起歌來、飛行員在飛行途中會進行各種有趣的模仿，至于我們的CEO-你永遠不會知道下一步他會做什么。

所有友好有激情的人致力于辛勤的工作，這就是我們所說的“傳說中的客戶服務?！?/p>

這是一個不同的、但是有效的管理公司的方式。因為在我們短短20年的歷史中，我們已經成為世界上最成功的航空公司之一，保持了業內最低的員工流動率，同時沒有對其它人造成傷害。我們也提供出色的利潤分享和許多非常好的生活地點。

如果西南航空公司聽起來是你想要工作的地方，請致電我們的招工熱線214-9-4-48-3?；虬涯暮啔v發送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。

聯系人：T.Rex 如果您在Caryon，不用擔心無法聯系上我們。of 19 在發現貓王的地方工作

毫無疑問，美國西南航空公司擁有獨特的個性。舉例來說，有多少主要航空公司的總裁是搖滾名星呢？或飛行員進行模仿秀，乘務員表演唱歌，或票務代理表演喜劇？

有多少人像我們一樣成功？事實上，我們是發展最快的公司之一，這意味著我們一直都在尋找開心、友好的員工。

資格？它有助于開展工作，但是并不是關鍵因素。你需要做好準備在我們公司很長的時間，畢竟，我們的員工流動率在行業內是最低的。而且我們還提供了出色的個人發展機會，和你一起分享公司的利潤，以及許多整潔的宿舍。如果西南航空公司聽起來是你想要工作的地方，請致電我們的招工熱線214-9-4-48-3?；虬涯暮啔v發送到P.O.Box 36644, Dallas, Texas 75235-0644。聯系人：聯系人：貓王。

如果你在國外，我們無法保證有免費的凱迪拉克提供給你，但在這里你有可能會碰到貓王（如果他打扮成Ethel Merman，別理他。我們正試圖揭穿他的裝扮。）of 19

第五篇：西南航空公司案例

西南航空公司：低成本的經營者

比起其他大型的和財力雄厚的競爭者，西南航空公司取得了顯著的成功。

成功的標志

幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業額達到12億美元，凈利潤接近7 500萬美元。1993的統計數字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司(Delta)、美國航空公司(American)和聯合航空公司(United)在此期間都出現大量虧損。而在西南航空公司22年的經營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。

西南航空公司是所在產業中的一家低成本經營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。

西南航空公司的與眾不同之處

西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產業中成本最低的經營者。為了實現這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂的票價競爭。

樸實無華

雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機所用的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯想起賽車中途的修理站上動作精確的作業小組，其結果是公司的效率水平和經營成本絕對領先于競爭對手。

飛機的標準化

西南航空公司只有一種型號的飛機，即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。

市場選擇

西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯運，也不需要轉運行李。

西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州里，它集中服務于陽光地帶和中西部地區，向東最遠到克利夫蘭市。但是，雖然西南航空公司服務的城市數量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉磯之間；有34個航班往返于拉斯韋加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。

低票價

當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它決不是在說大話，它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯--堪薩斯城航線，以及1992年新辟了克利夫蘭--芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從豐田汽車公司和福特汽車公司手中爭奪顧客?！?/p>

低經營成本和低債務

西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43 707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58 816美元，而產業的平均水平為45 692美元。此外，今天的大多數航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產負債比僅為49%，是美國的航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產業中最高的標準—普爾(Standard＆Poor)資信等級。

雇員忠誠

從公司成立那天起，作為創始人和首席執行官的赫布·凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發獎品。飛機乘務員在復活節的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節穿著火雞服裝，在圣誕節戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協力的精神，這有助于提高生產率。

凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們為受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7%，這在這個產業中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎?1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以致于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛生?！爆F在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。

管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續下去。最近，公司成立了一個由44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，仍能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。

使顧客滿意

西南航空公司的過去和未來，都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據了統治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當地的機場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以致于有位企業家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業務。

“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料，”俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業的副總裁理查德·斯皮爾斯說，“但是西南航空公司盡一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的?！?/p>