第一篇：中國福馬集團加強資金管理的財務(wù)管理案例

中國福馬集團加強資金管理的財務(wù)管理案例

2009年，中國福馬機械集團有限公司（以下簡稱集團公司）以創(chuàng)造價值和防范控制風險為核心財務(wù)管理理念，依法核算，科學理財，加強企業(yè)財務(wù)預算和財務(wù)決算管理，大力推進了財務(wù)集中管理信息化建設(shè)，努力建立起現(xiàn)代集團化財務(wù)管理體系。公司財務(wù)工作圍繞“防范控制風險和降本增效”兩項中心工作，加大了資金管理力度，取得了積極成效。

一、積極做好現(xiàn)金流管理，提高資金保障和抗風險能力

現(xiàn)金是企業(yè)的血液，自始至終貫穿于企業(yè)生存和發(fā)展的每個環(huán)節(jié)。企業(yè)不僅要保持損益表上的高額利潤，還必須保持充足的現(xiàn)金流，否則就可能引發(fā)財務(wù)危機，甚至導致破產(chǎn)，在全球全融危機的背景下，現(xiàn)金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展更為重要。

為提高資金保障和抗風險能力，集團公司總部積極拓展融資渠道。除積極擴大在銀行的無擔保綜合授信額度外，還加強了與國機集團財務(wù)公司（以下簡稱財務(wù)公司）的合作，并獲得其利率有一定優(yōu)惠的2．5億元綜合授信額度。

集團公司下屬各企業(yè)密切關(guān)注當前經(jīng)濟形勢的變化，做好融資工作，增強資金保障能力以防范財務(wù)風險。集團公司下屬的常林股份有限公司通過中國進出口銀行和財務(wù)公司獲得了低息的項目貸款；通過買方付息的承兌匯票降低了公司的貸款需求；通過協(xié)定存款，提高年存款利率0．81%，增加了公司的利息收入；與中國銀行常州分行簽訂了“融易達”融資協(xié)議，節(jié)約了開具銀行承兌匯票的手續(xù)費用。集團公司下屬的江蘇林海動力機械集團公司（以下簡稱林海集團）始終保持充足的貨幣資金余額，并積極采取各種措施盤活資金，外銷資金回籠率達到100%，提高了資金使用效率和企業(yè)效益，2009年財務(wù)費用為－17437萬元。集團公司下屬的鎮(zhèn)江中福馬機械有限公司（以下簡稱中福馬公司）嚴格控制和掌握現(xiàn)金流平衡，狠抓資金回籠，每月初由銷售部門編制資金收入計劃，生產(chǎn)部門和費用支出部門編制資金支出計劃，財務(wù)部門對上述計劃按以收定支的原則進行收支平衡并經(jīng)批準后實施，以保證公司現(xiàn)金流。2009年年初，中福馬公司因為資金需求量較大，臨時向財務(wù)公司借款1000萬元。之后，該公司財務(wù)部門采取量入為出、略有節(jié)余的辦法，努力增收節(jié)支，到2009年10月末，公司經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入800余萬元，同時將1000萬元借款提前歸還，節(jié)約了公司的財務(wù)費用。中福馬公司財務(wù)部門對銀行存款除保證正常生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)資金為活期存款外，其余均辦理為定期存款、通知存款等高利率存款，以增加企業(yè)利息收入。集團公司下屬的天津林業(yè)工具廠加強銷售貨款的及時回籠，強化生產(chǎn)采購資金管理，每月分析庫存原材料、在制品的資金占用情況，有效控制了生產(chǎn)資金占用。同時，部分子企業(yè)繼續(xù)加大銀行承兌匯票結(jié)算規(guī)模，合理推遲資金支付時間，緩解了企業(yè)的資金壓力，降低了資金成本。

二、加強存貨管理，減少資金占用

集團公司高度重視存貨損失風險，通過合理控制生產(chǎn)規(guī)模控制生產(chǎn)資金的占

用，同時采用降價和返利政策等多種手段加大產(chǎn)品銷售力度，促進產(chǎn)品銷售，加速存貨周轉(zhuǎn)。

中福馬公司認真進行賬實核對，對存貨的進、銷、存實施動態(tài)分析，根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃認真核對采購部門的材料采購，對超計劃采購材料堅決不予入庫與付款。2009年以來，中福馬公司財務(wù)部門按季度核對倉庫庫存并反饋給供應(yīng)部門，做到生產(chǎn)領(lǐng)用材料先用庫存；及時處理長期積壓的物資，以盡量減少存貨積壓損失。到2009年10月末，公司變賣、處理長期積壓且產(chǎn)品無法使用的各類原材料近30萬元，同時，公司原材料庫存也由2009年年初的1025萬元下降到680萬元。

三、加強應(yīng)收款項管理，加速資金回籠

集團公司為了加強資全回籠，保證資金鏈安全，強化了對應(yīng)收賬款的監(jiān)管。為及時了解所屬企業(yè)應(yīng)收賬款存在的風險，集團公司要求所屬企業(yè)建立應(yīng)收賬款月報制度，每月上報應(yīng)收款項余額和賬齡、大額應(yīng)收賬款的明細情況，便于集團公司統(tǒng)一掌握客戶相關(guān)信息，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的風險并采取應(yīng)對措施。集團公司下屬各企業(yè)認真加強應(yīng)收款項管理，及時清理、催收應(yīng)收款項，落實催收責任，加速銷售資金的回蘢，同時避免壞賬損失。

中福馬公司制定了新的應(yīng)收賬款管理辦法，同時密切配合銷售部門開展應(yīng)收賬款的清理工作，按月與銷售部門核對賬目，對按合同規(guī)定期滿的質(zhì)量保證金及時催收，對5年以上的應(yīng)收賬款加大對職工催收的獎勵力度（最高30%），盡最大努力催收貨款。2009年1～10月，該公司財務(wù)部門配合銷售部門，采用多種形式收回多年前的應(yīng)收賬款156．4萬元，其中7～10月收回多年前的應(yīng)收賬款97．4萬元。同時，該公司還對新的應(yīng)收賬款采取由銷售人員個人負責的辦法，超過1年未收回即開始按比例扣款，以督促銷售部門及時清收貨款。

四、啟動資金適度集中管理工作，建立資金統(tǒng)一管理平臺

2009年，集團公司以財務(wù)公司為平臺，啟動了集團公司內(nèi)部資金適度集中管理工作。10月，集團公司制訂并印發(fā)了《中國福馬機械集團有限公司內(nèi)部資金適度集中管理辦法（試行）》，明確了資金集中管理的具體操作辦法。集團公司總部、蘇州蘇福馬機械有限公司、中福馬公司和林海集團作為首批試點企業(yè)，已陸續(xù)啟動了納入資金適度集中管理系統(tǒng)的具體工作。目前各試點企業(yè)已經(jīng)確定了加入資金集中管理的銀行結(jié)算賬戶及其限額，正在辦理銀行結(jié)算賬戶自動轉(zhuǎn)款協(xié)議（網(wǎng)上銀行企業(yè)客戶服務(wù)系統(tǒng)賬戶授權(quán)書）的簽署工作。對子企業(yè)結(jié)算賬戶中超出限額的資金將在每周五自動轉(zhuǎn)入財務(wù)公司在銀行開立的集中結(jié)算賬戶，集團公司可對納入資金集中管理企業(yè)的銀行賬戶資金實施統(tǒng)一管理和監(jiān)控。

第二篇：財務(wù)管理案例分析--美的集團的存貨管理

作業(yè)：美的集團的存貨管理分析

摘要：

存貨管理的好壞密切關(guān)系到整個公司和公司利益的相關(guān)者。近年來，為了降低庫存成本，美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應(yīng)鏈的兩端實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。本文通過美的“供應(yīng)商管理庫存”和“管理經(jīng)銷商庫存”的雙向擠壓管理經(jīng)驗，了解供應(yīng)商庫存管理（VMI）模式及其在現(xiàn)代企業(yè)的意義。

一、基本財務(wù)原理依據(jù)

（1）存貨管理重要性：

存貨作為公司的一項占有很大比例的資產(chǎn)，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。一定數(shù)量的存貨有利于保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行,但過多的存貨不僅占用資金，還會增加與存貨有關(guān)的各項開支如采購成本、倉儲成本、管理成本等。因此存貨管理的作用一是保證供應(yīng)，二是降低成本。存貨周轉(zhuǎn)率的提高有利于減少營運資金占用在存貨上的金額，增強流動性和變現(xiàn)能力，提高企業(yè)銷售效率和存貨使用效率，最終提高經(jīng)濟效益。

（2）供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）：

即客戶把庫存管理交給供應(yīng)商，自己并不保留的庫存。典型的VMI一般指賣方把貨物存放在買方附近的倉庫，消耗后結(jié)帳，但庫存水平控制和貨物的物理管理都由賣方負責。VMI的特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應(yīng)商更有效地做出計劃，供應(yīng)商從零售商處獲得銷售點數(shù)據(jù)并使用該數(shù)據(jù)來協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、庫存活動與及零售商的實際銷售活動； 另一方面供應(yīng)商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務(wù)，并對庫存物品的損傷或損壞負責。

實施VMI有很多優(yōu)點。首先，供應(yīng)商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去多余的定貨部門，使人工任務(wù)自動化，從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務(wù)水平更高。其次，供應(yīng)商擁有庫存，供應(yīng)商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協(xié)調(diào)對多個零售生產(chǎn)與配送，進一步降低總成本。第三，供應(yīng)商能按照銷售時點的數(shù)據(jù)，對需求做出預測，能更準確地確定客貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，命名存儲與供貨成本更小，同時，供應(yīng)商能更快響應(yīng)用戶需求，提高服務(wù)水平，使得用戶的庫存水平也降低。

二、案例事件要點

（1）相關(guān)背景：

1、美的概況：

美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1980年正式進入家電業(yè)，1981年開始使用美的品牌。目前美的公司以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地。

美的集團員工近13萬人，擁有美的、威靈、小天鵝等十余個品牌，產(chǎn)品主要包括各種家電產(chǎn)品和家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。除順德總部外，美的集團還在國內(nèi)外各地建有生產(chǎn)基地，在全國各地設(shè)有強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外設(shè)有超過30個分支機構(gòu)。

美的集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長，在2010年成為年銷售額突破1000億元的國際化消費類電器制造企業(yè)集團，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。

2、美的存貨管理水平

由歷史資料（案例P107）來看，美的的存貨周轉(zhuǎn)速度在不斷提高，尤其是自2008年以來，存貨管理效果顯著。這說明其營運資金占用在存貨上的金額減少，流動性增強，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、應(yīng)收賬款等的速度加快，企業(yè)銷售效率和存貨使用效率在提高。

（2）事件要點

1、夾縫中的生存之道：“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略

2003年的白色家電營銷戰(zhàn)打響以來，一邊是鋼材等上游原材料價格的上漲，一邊是渠道庫存壓力的逐年遞增，再加上價格大戰(zhàn)、產(chǎn)能過剩、利潤滑坡，過度競爭壓力之下，除進行產(chǎn)品和市場創(chuàng)新外，擠壓成本成為眾多同類企業(yè)舍此無它的存活之道。

面對行業(yè)內(nèi)價格戰(zhàn)，美的有高管指出，美的前些年對價格挑戰(zhàn)一直沒有展開全面反擊，不是沒有能力，而是在積極備戰(zhàn)。“我們采取的并不是低價策略，而是整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。價格策略其實只是表象，企業(yè)整體成本優(yōu)勢才是根源。如果簡單地將價格策略理解成為降價，那么沒有整體成本優(yōu)勢支持的降價就是無源之水，沒有可持續(xù)的競爭能力。”

近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的始終圍繞著成本與效率，在供應(yīng)鏈這條維系著空調(diào)企業(yè)的生死線上更是絞盡腦汁，實行“業(yè)務(wù)鏈前移”策略，力求用“供應(yīng)商管理庫存”（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”形成整合競爭優(yōu)勢。

2、控制供應(yīng)鏈前端：供應(yīng)商管理庫存

長期以來，美的在減少庫存成本方面一直成績不錯，但依然有最少5～7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。這一存貨水準相對其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標桿仍稍遜一籌。在此壓力下，美的在2002年開始嘗試VMI。

美的作為供應(yīng)鏈里的“鏈主”，即核心企業(yè)，居于產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家。其中60％的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供貨商在三天以內(nèi)車程，只有15％的供貨商距離較遠。在這個現(xiàn)有供應(yīng)鏈之上，美的實現(xiàn)VMI的難度并不大。

對于剩下15％的遠程供應(yīng)商，美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。外地供貨商可以在倉庫里租賃一個片區(qū)，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應(yīng)商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。此時零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上，而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔。也就是說，在零配件的交易之前，美的一直把庫存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。

3、理順供應(yīng)鏈后端：管理經(jīng)銷商庫存

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進行優(yōu)化的同時，美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。在空調(diào)、風扇這樣季節(jié)性強的行業(yè)，斷貨或壓貨也是經(jīng)常的事。各事業(yè)部的上千個型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個倉庫里，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。

因此，在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的近年來公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務(wù)往來的實時對賬和審核，運用這些信息，通過合理預測制訂其生產(chǎn)計劃和安排配送計劃以便補貨。也就是說，美的作為經(jīng)銷商的供貨商，為經(jīng)銷商管理庫存。理想的模式是：經(jīng)銷商基本不用備貨，缺貨時，美的立刻自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理上的前移，可以有效地削減和精準的控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

美的對供應(yīng)資源布局進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整后，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

4、雙向擠壓成本

全國數(shù)千家的經(jīng)銷商，要做到基本覆蓋要花費一年半到兩年的時間，費用相當大。但這樣的方案能卻的確能提高供應(yīng)鏈的配套能力和協(xié)同能力。庫存周轉(zhuǎn)率提高一次，直接為美的空調(diào)節(jié)省超過兩千萬元人民幣的費用。

VMI實施后，美的在庫存成效顯著。2002年，美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率上升到70－80次左右，零部件庫存也由原來平均的5—7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供貨商管理并承擔相應(yīng)成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)睛”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。2002年美的銷售量同比2001增長50％－60％，但成品庫存降低了九萬臺，保證了在激烈的市場競爭下維持相當?shù)睦麧櫋?/p>

隨著行業(yè)同質(zhì)化程度的加深，中國家電產(chǎn)業(yè)的競爭已經(jīng)變成企業(yè)的價值鏈之間的競爭。美的目光的焦點更是不再局限于企業(yè)內(nèi)部的資源，而更為關(guān)注企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶之間整個價值鏈的建設(shè)。這家上市之初被認為是“駛上高速公路的三輪車”家電企業(yè)，正在行業(yè)狹窄的夾縫中兼顧左右，走得更快更穩(wěn)。

三、案例所反映的問題或優(yōu)勢

（1）戰(zhàn)略優(yōu)勢：以“總成本領(lǐng)先”為導向的內(nèi)部資源整合模式

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略之一，但在激烈的“價格戰(zhàn)”面前，許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為，片面地理解為成本領(lǐng)先就是消減生產(chǎn)成本，而忽略了采購、營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等，或者不能全面認識影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應(yīng)廠商的聯(lián)系以及各種活動之間的聯(lián)系。

而美的以“總成本領(lǐng)先”為導向，通過對產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)內(nèi)部的資源整合提高效率，制造利潤空間，同時與市場戰(zhàn)略配合，形成從生產(chǎn)成本到營銷成本的全面領(lǐng)先優(yōu)勢。而這種全面領(lǐng)先的優(yōu)勢，又將反過來帶動其技術(shù)與品牌的積累與發(fā)展。

美的的優(yōu)勢在于堅持“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略軌跡，不斷平衡行業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展之間的關(guān)系。無縫競爭時代的“總成本領(lǐng)先”首先是以超級產(chǎn)能規(guī)模為基礎(chǔ)的行業(yè)成本領(lǐng)先，其中包括采購、生產(chǎn)、信息管理、渠道優(yōu)化及服務(wù)效率的成本優(yōu)勢。在各個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上一起發(fā)力，才能將單位產(chǎn)品的成本減到最低，形成全面優(yōu)勢。

（2）VMI實施：零庫存的實踐優(yōu)勢 美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)，美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始，美的開始導入供應(yīng)商管理庫存（VMI），其自身良好的條件也為零庫存的實踐提供了可能。

1、供應(yīng)商地理分布。由于美的是家強勢企業(yè)，吸引了眾多的產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)，60％的供貨商在美的總部順德周圍，其他的也基本上沒有跨出省界，只有15％距離較遠，同時，廣州地區(qū)的交通物流也比較發(fā)達。在這個現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，更容易實施生產(chǎn)與庫存的控制，美的實施VMI具有明顯的優(yōu)勢。

2、供應(yīng)鏈核心企業(yè)強大。

美的作為供應(yīng)鏈里面的“鏈主”，集團所占的市場份額大，在經(jīng)營中更有話語權(quán)，其角色足夠強勢，有凝聚力，能夠帶動上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，處理好自身與供應(yīng)商之間的庫存管理。

3、信息系統(tǒng)和共享平臺的建立。

利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的需要用到零配件時，能夠及時通知供應(yīng)商，進行資金劃撥、取貨等工作。同時，美的在ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺，供應(yīng)商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)網(wǎng)頁的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容、品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。

VMI的實施對于供應(yīng)商和銷售商具有雙方利益，其好處具體有：

1、對銷售商：

① 降低了庫存管理和供應(yīng)商管理的成本，可以集中發(fā)展核心能力； ② 降低了缺貨率和積壓率；

③ 將計劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運營費用；

④ 在恰當?shù)臅r間，適量補貨，提高了供貨速度，提升了總體物流績效； ⑤ 供應(yīng)鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來最終產(chǎn)品價格降低，可增加競爭力并增加銷售收入。

2、對供應(yīng)商：

① 通過銷售點（POS）數(shù)據(jù)透明化，簡化了配送預測工作；

② 掌控終端需求信息，得到更為準確的預測，更有效安排生產(chǎn)，增加整個生產(chǎn)的柔性；

③ 結(jié)合當前存貨情況，使促銷工作易于實施；

④ 按顧客要求進行生產(chǎn)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少分銷商的定貨偏差，減少退貨； ⑤ 消除預期外的短期產(chǎn)品需求導致的額外成本，降低對安全庫存的需求； ⑥ 需求拉動透明化、提高配送效率，以有效補貨避免缺貨。

3、對雙方：

① 提高了整體供應(yīng)鏈處理速度，可以實現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策；

② 降低雙方采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易時間和交易成本；

③ 通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯；

④ 加強雙方的伙伴關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進能力，為雙方長遠發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)；

⑤ 各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨，使所有供應(yīng)鏈成員受益；真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以確立。

實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯伞９?yīng)商也不用備很多貨，一般能滿足3天的需求即可。美的的庫存周轉(zhuǎn)率因此大為提高，存貨水平和成本降低，逐漸逼近零庫存目標，經(jīng)濟效益隨之增加。美的從中獲益良多。

（3）延伸供應(yīng)鏈，消除鏈庫存

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的為經(jīng)銷商管理庫存。在控制供應(yīng)鏈的過程中，美的對物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。

1、物流管理方面：

存貨管理與物流管理相結(jié)合，能夠有效降低公司存貨管理的成本。雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流部的庫存預測提供了幫助。同時，美的優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡(luò)，倉儲網(wǎng)點也由分散到相對集中。由于需求源太多，層層上報往往導致數(shù)據(jù)的失真。集中倉儲網(wǎng)點之后，相對集中的需求源就可以共用一個倉庫。

2、與經(jīng)銷商的信息管理方面：

目前大多數(shù)中小企業(yè)存貨信息的收集與交換主要依靠手工來進行，使得存貨管理的信息化程度低。很多經(jīng)銷商沒有系統(tǒng)，庫存往往是一個月，最多一個星期統(tǒng)計一次。這樣的經(jīng)銷商管理水平顯然和美的的設(shè)想存在著一道鴻溝。

為理順經(jīng)銷商的信息渠道，美的在廣東進行東軟金算盤的經(jīng)銷存軟件的裝設(shè)試點。為經(jīng)銷商分擔一半費用，并協(xié)助其實施。同時，公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務(wù)往來的實時對賬和審核。這樣，美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，整體素質(zhì)和供應(yīng)鏈能力都得到提升，存貨周轉(zhuǎn)率提高。

四、從案例看企業(yè)管理

21世紀的競爭，是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，是成本與效益協(xié)調(diào)性的競爭。中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。創(chuàng)建無縫的，同步的供應(yīng)鏈能帶來快速響應(yīng)和庫存成本的降低已成為共識。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。由此案例我們可以看到成功的存貨管理和供應(yīng)鏈控制對企業(yè)經(jīng)濟效益的提高存在著多大的影響。

反觀美的在庫存控制各方面的成功，與之形成對比的是反映在許多企業(yè)存貨管理上的問題。許多企業(yè)對存貨管理的重要性認識不夠，管理人員專業(yè)素質(zhì)缺乏，公司內(nèi)部控制制度不健全，存貨監(jiān)管效率低下，存貨管理的技術(shù)手段落后，公司各職能部門之間缺乏有效的溝通，存貨的信息不能及時傳遞到公司相關(guān)部門及其上、下游公司，致使公司的庫存不能滿足市場的需求，難以降低成本，實現(xiàn)效益。如何合理安排庫存，控制供應(yīng)鏈，在確保生產(chǎn)和供應(yīng)的基礎(chǔ)上降低總成本，美的的案例給我們提供了一些管理上的啟示。

1、與供應(yīng)商建立長期協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關(guān)系必須建立在完全信任、忠誠、雙贏、共同目標和協(xié)作的基礎(chǔ)上，而促成聯(lián)盟則應(yīng)建立在公平的前提下。公司可以讓供應(yīng)商參與公司的存貨管理，通過建立與供應(yīng)商之間的信息交流平臺，向供應(yīng)商披露諸如財務(wù)績效、利益分配策略和聯(lián)合設(shè)計的工作計劃等信息，由供應(yīng)商根據(jù)公司的存貨消耗需求情況來組織安排發(fā)貨。這樣，既可以降低存貨的采購成本，又減少了存貨的資金占用。

2、加強供應(yīng)商管理

廠商應(yīng)該關(guān)注整個供應(yīng)鏈并減少供應(yīng)商數(shù)量，通過實施供應(yīng)商評估計劃限制其數(shù)量，找出高質(zhì)量運作的供應(yīng)商，更密切和高效合作，保證無論何時何地需要哪一種高質(zhì)量的產(chǎn)品，都能及時運到。同時在在長期合作的基礎(chǔ)上培訓戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，提高供應(yīng)商管理水平。

3、提高銷售預測的準確度。

公司在進行銷售預測的過程中需要通過供應(yīng)商和銷售商聯(lián)接到消費者系統(tǒng)以獲得詳細的運輸數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃以及需求和銷售狀況等信息，不斷地根據(jù)市場環(huán)境的變化對銷售預測進行修正，并讓經(jīng)銷商參與整個預測流程，發(fā)揮經(jīng)銷商更接近市場、更了解市場的優(yōu)勢，以提高預測的準確程度。

4、提高信息溝通效率

供應(yīng)鏈一個重要的功能就是傳遞信息，優(yōu)化消費者對產(chǎn)品的需求信息，提高生產(chǎn)運作。公司應(yīng)該結(jié)合自身業(yè)務(wù)流程特點，使用合適的庫存管理軟件，建立一個公共的信息系統(tǒng)平臺，使公司內(nèi)部各部門之間，公司與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間實現(xiàn)存貨信息的共享，從而提高公司的存貨管理效率，降低供應(yīng)鏈上的不確定性和存貨水平，在此基礎(chǔ)上理順整條供應(yīng)鏈。

5、加強存貨管理

首先企業(yè)需對存貨管理有正確的認識。有些小型企業(yè)往往只關(guān)注存貨用以滿足生產(chǎn)和銷售需要的作用，而忽略了其儲存成本成本，不能很好的協(xié)調(diào)兩者間的關(guān)系，確定合理的儲存量。而現(xiàn)有的企業(yè)中，實施VMI，使賣方管理存貨成為存貨管理的一個趨勢。在這種體系下，存貨被推回到供貨商那里，降低了鏈上其它成員的存貨投資和風險，加快了對存貨的反映速度，同時也提高了生產(chǎn)商的存貨周轉(zhuǎn)。

6、充分利用ERP等先進的現(xiàn)代管理模式信息化管理

要想使存貨管理達到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

7、將存貨管理與物流管理相結(jié)合

許多企業(yè)往往忽略存貨管理是一個動態(tài)的過程的實質(zhì)，僅僅只局限于庫存滿足生產(chǎn)或銷售需要的一定數(shù)量的產(chǎn)品或者原材料。這導致公司存貨管理的成本大大增加。隨著現(xiàn)代物流的發(fā)展，企業(yè)需要充分利用和整合社會物流管理資源，加強銷售物流管理，清理渠道庫存，減少渠道，采取集中庫存管理策略，降低庫存，提高經(jīng)濟效益。

美的存貨管理上的成功，有很大一部分是得益于VMI的實施。供應(yīng)商管理庫存模式的益處顯而易見：供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商擁有庫存，則下游企業(yè)可省去多余的訂貨部門，節(jié)省人力，使庫存成本更低，服務(wù)水平更高，同時，供應(yīng)商擁有庫存，更有利于其對渠道庫存作出決策和控制，按照銷售時點數(shù)據(jù)對需求做出較準備預測，減少“牛鞭效應(yīng)”，提高零部件庫存周轉(zhuǎn)率，庫存成本大幅下降。

然而，在進一步分析此案例之后，我們可以看到，美的在運用“供應(yīng)商管理庫存”進行零庫存的實踐過程中，企業(yè)自身的地理、規(guī)模、管理等優(yōu)勢為其成功提供了良好的條件，沒有這些基礎(chǔ)，美的的存貨管理之路就很可能極為艱辛，甚至失敗。結(jié)合上述案例，可以看到VMI的實施需要以下幾點條件保證。

1、供應(yīng)商與零售商的相互位置較近，地理分布較集中，供應(yīng)地與需求地應(yīng)盡量接近。

2、必須擁有強大核心企業(yè)以帶動整條供應(yīng)鏈，居于主體地位來負責整個合作，協(xié)調(diào)各下游企業(yè)運作。

3、合作企業(yè)相互信任是實施VMI的前提，上、下游企業(yè)建立和維護戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈才能實現(xiàn)更好的集成，才能實現(xiàn)在預測、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面的共同設(shè)計和控制。

4、企業(yè)需建立可靠的信息系統(tǒng)平臺，將關(guān)鍵計劃信息通過平臺共享，通過良好的溝通獲得足夠的運營數(shù)據(jù)，進行更準確有效的信息分析和預測。

5、各種現(xiàn)代化的管理技術(shù)支持，如條碼技術(shù)，ID代碼，連續(xù)補給程序等以實現(xiàn)戶庫存狀態(tài)的透明化，和業(yè)務(wù)處理及訂單的標準化，主要指訂單的標準化。

VMI作為供應(yīng)鏈環(huán)境下的一種庫存策略，只是一個局部優(yōu)化的供應(yīng)鏈模型，隨著實踐發(fā)展，必然有著一定缺陷，因此，VMI的應(yīng)用應(yīng)該與其他庫存策略相結(jié)合。企業(yè)性質(zhì)不同、產(chǎn)品性質(zhì)不同、流通渠道不同、發(fā)展階段和規(guī)模不同，選擇的管理策略的階段必然不同。因此，企業(yè)在實施VMI過程中，應(yīng)注意結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，選擇適用的軟件系統(tǒng)，并靈活地和其他供應(yīng)鏈管理思想及其他先進的庫存控制方法配合使用，以最大限度地降低庫存成本，提高企業(yè)的競爭力。

第三篇：AB資金管理在財務(wù)管理中的重要意義(馬滿亮)

資金管理在財務(wù)管理中的重要意義

“企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理以資金管理為中心”。這一句大家都耳熟能詳?shù)脑捯呀?jīng)精練地概括了資金管理在財務(wù)管理中的地位。可是，在現(xiàn)實的經(jīng)濟生活中，特別是作為國民經(jīng)濟中極富活力和創(chuàng)造力的部分，是促進市場競爭和保證經(jīng)濟繁榮的基礎(chǔ)力量——廣大中小企業(yè)，大部分企業(yè)主或者企業(yè)管理人員都未能充分認識資金管理在企業(yè)管理中的重要意義，未能充分發(fā)揮資金管理在企業(yè)管理中的作用。本文僅以中小企業(yè)為重點，淺議資金管理在財務(wù)管理中的重要意義。

一、對資金管理的認識誤區(qū)

當前，眾多的中小企業(yè)主在企業(yè)經(jīng)營管理的滾打過程中，對資金管理有一些非常質(zhì)樸的理解，比如“現(xiàn)金為王”“落袋為安”等等。但是，由于各種原因的制約，中小企業(yè)對資金管理普遍存在著許多認識誤區(qū)，對資金管理的意義、作用認識不足，對資金管理的效用發(fā)揮運用不足。

1、狹隘地認識資金管理

很多中小企業(yè)把資金狹隘地理解為現(xiàn)金、銀行存款等貨幣資金，于是認為，資金管理僅僅只是財務(wù)出納對現(xiàn)金的保管、收付，對銀行存款的存進收入、匯劃支付。當然，這也是資金管理的內(nèi)容，而且資金管理最基本的內(nèi)容，是出納員的基本工作。

2、孤立地認識資金管理

因為狹隘地認識認識資金管理，在一定程度上影響中小企業(yè)主孤立地認識資金管理。由于認識上的狹隘性，沒有把貨幣資金與其他資金（資產(chǎn)）有效地聯(lián)系起來，把資金管理與公司管理中的其他管理割裂開來，孤立地認為資金管理的內(nèi)容很小，效用不大。

3、忽視資金管理

因為狹隘孤立地認識資金管理，所以片面地認為企業(yè)管理的重心在生產(chǎn)經(jīng)營的管理、業(yè)務(wù)市場的拓展。甚至，把企業(yè)管理的很大一部分精力放在逃避稅務(wù)部門的監(jiān)管，逃避國家機關(guān)的監(jiān)管上。對企業(yè)資金管理的主要部分、重要部分的工作由非專業(yè)人士負責，造成中小企業(yè)整體上對資金管理認識不足，忽視資金管理。

二、對資金管理的正確認識

杭州電子科技大學兼職教授、浙江上市公司協(xié)會財務(wù)專家委員會主任委員壽強，曾經(jīng)對當年安排剛參加工作的他從財務(wù)出納做起的師傅說，他現(xiàn)在又希望重新做“財務(wù)出納”的工作。而這個財務(wù)出納的工作，當年是讓他多么的厭煩并多次要求調(diào)離的崗位。可見，在財經(jīng)領(lǐng)域摸捧滾打近二十年后，壽強教授對財務(wù)出納工作，對財務(wù)出納所涉及的資金管理工作內(nèi)容已經(jīng)有一個全新的認識。

我們該怎么正確認識資金管理呢？

筆者認為，廣義的的資金包括以貨幣形式存在的現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金和以實物形式存在的固定資產(chǎn)、存貨，以及以商業(yè)信用等其他形式存在的應(yīng)收賬款、預付賬款等。現(xiàn)金和銀行存款形式存在的貨幣資金是其他各種資金形態(tài)的最終歸宿。

從資金運動過程看，資金管理是資金的“籌集→投放→回收→分配”不斷地進行著的循環(huán)運動，資金是在不斷循環(huán)運動中發(fā)揮效果，產(chǎn)生增值。資金運動是系統(tǒng)的、立體的，資金運動的各環(huán)節(jié)具有時間上的承前啟后，空間上的同時并行。

（一）資金管理是資金從籌集到投放的管理

市場經(jīng)濟給現(xiàn)代化企業(yè)帶來了廣泛的籌資渠道，如舉借債務(wù)、發(fā)行債券、發(fā)行股票等。企業(yè)主和財務(wù)領(lǐng)導要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求、資金市場供求狀況、資金成本高低、未來經(jīng)營成果大小等進行信息收集、評估和預測，選擇經(jīng)濟合理的資金來源，既要保持資產(chǎn)與負債的相對平衡、保證資金來源渠道暢通，又要保持有防范財務(wù)風險的能力。

（二）資金管理是資金投入配臵方面的管理

資金投入配臵方面的管理，表現(xiàn)為生產(chǎn)、銷售、分配等各項財務(wù)活動及其資金的耗資、補償和增值（即財務(wù)管理），以及資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益等財務(wù)信息的記錄、計量、分析、反映（即會計管理）等內(nèi)容。財務(wù)管理為企業(yè)籌資、用資、規(guī)避風險、提高效益等出謀劃策；會計管理則對財務(wù)活動的信息進行記錄、計量、分析和反映，提供企業(yè)經(jīng)營成果信息。財務(wù)活動是會計管理的內(nèi)容；會計管理所提供的信息是財務(wù)管理進行決策分析、編制財務(wù)預算、實施財務(wù)控制、評價財務(wù)管理工作質(zhì)量的依據(jù)。

那又如何對資金進行合理配臵呢？企業(yè)資金配臵應(yīng)當關(guān)注，企業(yè)現(xiàn)在資金資源的占用情況？配臵是否合理？如何進一步優(yōu)化配臵等。

首先，透過表象看財務(wù)報表，分析各項目占用資金，為改善資金配臵，為提高資金運用效率提供科學決策依據(jù)。注意剔除如固定資產(chǎn)占用可能存在閑臵資產(chǎn)、低效甚至無效資產(chǎn)；應(yīng)收賬款存在呆壞賬；倉庫中可能存在滯銷零價值物品等影響。其次，通過比較分析資金配臵的合理性。通過與企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、同類企業(yè)數(shù)據(jù)對運用效率進行比較，同時，結(jié)果企業(yè)當前所處的實際情況，與企業(yè)目標、企業(yè)增值鏈、企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)等結(jié)合起來，以資金運用效益、效率為導向，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，將有限資金用在有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益上，加強預算管理、資金流動性管理和資金投資方向管理等。

（三）資金管理是企業(yè)資金使用效率方面的管理

合理配臵企業(yè)的資金資源只是一個手段，企業(yè)資金管理的最終目的是提高資金使用效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。要提高資金使用效率，就應(yīng)降低資金用量、加強對資金流動性管理，提高單位資金的獲利能力，包括以下幾個方面。

1．降低各項成本、費用支出。

2．壓縮庫存，加速資金周轉(zhuǎn)。

3．壓縮應(yīng)收賬款，減少呆壞賬的發(fā)生率。

4．加速結(jié)算，減少結(jié)算占用。

5．壓縮生產(chǎn)資金占用。

6．提高固定資產(chǎn)利用率。

7．加強對企業(yè)閑臵資金的理財活動。

企業(yè)資金效率的管理是企業(yè)管理中一個系統(tǒng)工程，作為企業(yè)資金管理的歸口的財務(wù)部門應(yīng)密切與企業(yè)其他管理部門相配合，在企業(yè)供、產(chǎn)、銷，人、財、物各個方面，從投資、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)營管理到售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)都要為提高資金的運用效率協(xié)調(diào)一致，才能真正做好企業(yè)資金使用效率管理。

（四）資金管理是企業(yè)資金回收分配方面的管理

資金管理在企業(yè)資金回收分配方面主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、對貨款、應(yīng)收賬款的管理。企業(yè)應(yīng)以最合理的成本減少應(yīng)收賬款對資金占用，加快應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)。

2、對投資、借款回收的管理。企業(yè)對投資、借款應(yīng)進行實時有效的監(jiān)控，在提高資金使用效益的同時，確保資金安全。

3、對資金分配的管理。企業(yè)在資金分配的時候，應(yīng)注意企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)、資金成本，在可能的情況下，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)股東（出資人）的紅利（股利）成本，提高資金分配的有效價值。

企業(yè)資金的回收分配是企業(yè)資金管理的重要的有機組成部分，是銜接資金投入配臵和資金籌集的紐帶。

（五）資金管理是企業(yè)資金安全監(jiān)管方面的管理

企業(yè)資金的安全性是任何企業(yè)資金管理過程中不可忽視的一個事項。失去安全基礎(chǔ)的資金管理，是沙灘高樓，是無本之木。企業(yè)資金安全管理關(guān)鍵是建立安全保障機制，并保證這一機制有效運行。

1．建立企業(yè)資金安全保障機制，將企業(yè)資金的進出、調(diào)動、內(nèi)部周轉(zhuǎn)等建立在公司的嚴格控制之下，建立合理的審批授權(quán)制度、復核制度、授信制度、結(jié)算制度、盤點制度等相關(guān)的資金保障制度，用制度來保證資金的安全使用。

2．實時監(jiān)測保障機制有效運行，企業(yè)應(yīng)運用各種手段，如定期不定期抽查安全制度的實施情況；運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實時監(jiān)督每一筆資金流向；對比分析企業(yè)價格成本資料；盤點實物等，對企業(yè)所建立機制的運行情況進行實時監(jiān)控，以保證機制有效運行。這是企業(yè)安全機制是否能有效運行才是關(guān)鍵。

3、實時有效地監(jiān)測企業(yè)體之外的資金占用（如投資、借款）的安全，防范企業(yè)資金風險，是企業(yè)資金安全監(jiān)管方面的延伸。如果企業(yè)體之外的企業(yè)資金出現(xiàn)問題，造成損失，這也是企業(yè)資金安全監(jiān)管方面的一大敗筆。

三、資金管理在財務(wù)管理中的意義

資金是企業(yè)的血液。企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)、循環(huán)是否通暢、有序、有效，是影響企業(yè)生存發(fā)展的根本條件。企業(yè)在籌集資金時，要審時度勢，把握眼前，洞察未來；企業(yè)在使用資金時，要科學合理，突出重點，全面照顧。不論是籌資還是用資，企業(yè)都要充分收集、分析有關(guān)信息資料，審慎測算，多方論證，規(guī)避風險，力求高回報，使資金從籌集到運用形成良性循環(huán)，在競爭中取得主動地位，促進企業(yè)在市場競爭中健康、穩(wěn)步、快速發(fā)展。

1、資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必要保證

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動歸根結(jié)底表現(xiàn)為資金的運動過程，即資金的籌集、運用、收回與分配。企業(yè)要能長期、穩(wěn)定地生存下去，必須具備兩個條件，一是要以收抵支，二是能到期償還債務(wù)，這都需要必要的資金來支撐。如果資金周轉(zhuǎn)不暢，出現(xiàn)“血液梗塞”，企業(yè)經(jīng)營就

會受阻，更談不上持續(xù)健康地發(fā)展。企業(yè)效益滑坡、經(jīng)營困難，除了受外部市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)、成本等不利因素影響外，很多情況下是由于企業(yè)資金使用效率低下，資金周轉(zhuǎn)不暢而導致的。

2、加強資金管理，實現(xiàn)財務(wù)管理目標。

企業(yè)財務(wù)管理的總體目標是要提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。資金運動是企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果最終體現(xiàn)，資金一旦發(fā)生問題，企業(yè)就難以生存，更談不上發(fā)展。在評價一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時，在關(guān)注企業(yè)利潤的同時，應(yīng)更多地從資金運轉(zhuǎn)狀況（現(xiàn)金流）來考慮。因為高額的賬面利潤，事實上存在很多不確定性，可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。因此企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。

四、資金管理在企業(yè)發(fā)展中的作用

資金管理是服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的，其根本目的就是提高資金使用效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。具體來說，加強資金管理具有以下幾方面的作用：

（一）加強資金管理是規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟行為，促進其健康發(fā)展的需要。目前，一些企業(yè)經(jīng)濟效益比較低下，雖有多方面的客觀原因，但企業(yè)整體素質(zhì)和市場競爭力不強則是問題的根本癥結(jié)，其中財務(wù)管理，特別是資金管理滑坡，導致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率低下，損失浪費嚴重。

（二）加強資金管理是緩解企業(yè)資金不足的重要手段。當前，金融危機籠罩，市場低迷不振，企業(yè)一方面感到資金緊張，另一方面有大量資產(chǎn)未得到盤活利用，特別是存量資金資產(chǎn)方面。如果企業(yè)閑臵的資產(chǎn)配臵流動資產(chǎn)形成重組，或通過實行股份聚集得到利用，就相當于增加了資金投入，進而緩解資金緊張的矛盾。

（三）加強資金管理是擴大資金規(guī)模的有效途徑。我們在中小企業(yè)中經(jīng)常會遇到兩大問題，一是資產(chǎn)的閑臵浪費，二是資產(chǎn)的重復分散，沒有形成規(guī)模效益。只有加強資金管理，才能加快資產(chǎn)積聚，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模。

（四）加強資金管理是提升企業(yè)經(jīng)濟效益的具體措施。加強資金管理緩解企業(yè)資金不足、擴大企業(yè)資金規(guī)模，這些都最終反映在提高

企業(yè)經(jīng)濟效益上。同時，在資金管理活動中，盤活不良資產(chǎn)，加強閑臵資金的理財活動，也可以直接提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，作為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的具體措施之一。

綜上所述，只有廣義地理解資金，才能充分認識到資金管理的重要性；只有全面地籌劃資金、系統(tǒng)地運用資金，才能提高資金的使用效率。同時，只有加強資金管理，才能促使企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，從而產(chǎn)生更大規(guī)模的資金并投入生產(chǎn)；只有加強資金管理，使之運轉(zhuǎn)自如，才能充分發(fā)揮其在企業(yè)中的血液作用，才能更好地促進企業(yè)的健康發(fā)展。

第四篇：集團資金集中管理方案

集團資金集中管理方案

一、資金集中管理的必要性

“現(xiàn)金至尊”是企業(yè)財務(wù)管理的基本理念，從現(xiàn)代來看，大型集團公司的財務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是必然。從華藥來看，改變管理分散現(xiàn)狀，提高資金利用效率亦是必然選擇。

1． 是集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易資金快速回籠的要求。

xx集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易復雜，流程從藥用原材料到原料藥到制劑藥再到銷售和外貿(mào)公司，內(nèi)部交易金額約15億。通過財務(wù)公司平臺進行資金結(jié)算，能加快資金周轉(zhuǎn)，減少在途占用。

2． 是集團整合資源，降低資金運營成本的要求。

通過內(nèi)部資金結(jié)算，避免了資金在外部銀行循環(huán)，交易手續(xù)費降低，利潤回流至各子公司和財務(wù)公司；通過設(shè)計金融工具，運用資金支持，發(fā)揮集中采購功能，以及將來的其他集中服務(wù)購買決策，降低了各公司的資金的使用成本，提高了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。

3． 是發(fā)揮財務(wù)公司功能，內(nèi)部協(xié)調(diào)資金的要求。

充分發(fā)揮財務(wù)公司資金集中的功能,提供集團內(nèi)部全方位的金融服務(wù),為成員單位制定成本低、渠道穩(wěn)定的資金管理計劃，并配合成員單位及時劃轉(zhuǎn)資金往來，利用財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理等多種業(yè)務(wù)的開展，進一步提高成員單位的資金使用價值。

4． 是應(yīng)對外部金融環(huán)境，控制財務(wù)風險的要求。

隨著外部金融環(huán)境的不斷變化,應(yīng)對財務(wù)風險，隨時調(diào)整頭寸貨幣份額，并運用各種衍生金融工具對沖風險、保值現(xiàn)金資產(chǎn)。在充分控制風險的前提下，統(tǒng)一調(diào)劑使用沉淀資金。

二、資金集中管理當中的問題和應(yīng)對策略

資金集中管理模式的選擇實質(zhì)上是企業(yè)集團采取集權(quán)還是分權(quán)管理戰(zhàn)略的體現(xiàn)，與行業(yè)特點和企業(yè)自身的資金運行規(guī)律決定。從華藥自身情況和所處的內(nèi)外環(huán)境來看，資金集中的過程中面對五方面的矛盾，可以概括為“三個銜接、兩個提升”，針對預見到的問題，我們可采取不同的對策。

三個銜接——

1.資金集中同法人治理權(quán)限的銜接問題。

這幾乎是每個企業(yè)開始開展這項工作時碰到的第一個問題，制約著集中的執(zhí)行力度。

對策：兩點明確，第一集中不是占用，只是資金存放物理地點的變動；第二集中不是簡單的資金控制，同樣遵循現(xiàn)行的集團母子公司的管理模式，子公司在其權(quán)限內(nèi)可根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)和預算合理安排收支。

2.外部機構(gòu)要求與資金集中的銜接問題。

1)貸款行對于從企業(yè)獲取的綜合收益有限定性的要求。

各商業(yè)銀行根據(jù)貸款管理規(guī)定，對從貸款企業(yè)獲取的綜合收益提出一定的比率要求，這不僅單指貸款利率，還包含對企業(yè)的資金存量、結(jié)算量、外匯業(yè)務(wù)等方面。由于華藥對外部銀行貸款依賴性較強，造成貸款集中的子公司資金業(yè)務(wù)集中難度大。

對策：由集團公司、股份公司、財務(wù)公司統(tǒng)一與銀行溝通談判，逐步通過同業(yè)結(jié)算和存放平衡各行收益；

2)稅務(wù)部門等機構(gòu)提出的特殊要求。在指定銀行開具指定賬戶進行稅款等

劃撥，形成了部分的資金沉淀。

對策：確需開列的經(jīng)集團審批后短期內(nèi)繼續(xù)保留，財務(wù)公司積極開展與稅務(wù)部門溝通申請稅務(wù)代理戶的資格等工作；

3.公司業(yè)務(wù)需求與財務(wù)公司服務(wù)的銜接問題。

在當前的環(huán)境下，公司的資金需求多樣化，對財務(wù)公司提出更高的要求，能否提供更優(yōu)于商業(yè)銀行的產(chǎn)品、服務(wù)、支持，體現(xiàn)出方便和效益優(yōu)勢，會影響到集中程度的提高。

對策：財務(wù)公司提出了產(chǎn)品推介方案，逐步解決該問題。

兩個提升——

4.資金集中的技術(shù)手段提升。

隨著商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的開展，財務(wù)公司的結(jié)算功能與外部銀行的差距越來越大，由于財務(wù)公司技術(shù)手段落后，營業(yè)網(wǎng)點單一，信息結(jié)算處理需要到同業(yè)銀行去辦理，資金結(jié)算渠道不能快捷順暢，速度緩慢，制約了子公司資金的集

中。

對策：通過財務(wù)公司網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)的建立提升技術(shù)支持。

5.資金集中的風險控制提升。

集中的資金不能管好、用好，可能將會給整個集團帶來系統(tǒng)性風險，影響所有公司的資金正常運作。

對策：運用制度、流程、授權(quán)等一系列保障措施，特別是集團和財務(wù)公司要重點控制內(nèi)部信貸風險，通過投資方向引導，金融產(chǎn)品設(shè)計（以優(yōu)選項目和經(jīng)營交易為背景），避免資金無效占用和資金沉沒帶來的連鎖反應(yīng)，預防系統(tǒng)性風險的出現(xiàn)。

三、資金集中管理帶來的效益

資金集中的效益是可見的，對于華藥的影響，可以從三個層面、兩個方面來體現(xiàn)帶來的效益。三個層面主要是指子公司、財務(wù)公司、集團整體都受益；兩個方面指從有形和無形都提高，即既有有形的效益體現(xiàn)、提升利潤，又有無形的企業(yè)形象塑造、減少時間占用、人員管理素質(zhì)提升。

（一）對子公司影響

1、資金的收益提高。

財務(wù)公司通過提供通知、協(xié)定等理財業(yè)務(wù)，如果能提高1個點的活期存款利率，4個億的可用存款一年將增加利息收入400萬元。

2、貸款利息支出降低。

財務(wù)公司的增量資金每投入一個億來置換外部商業(yè)銀行貸款，通過利率差異，子公司將年減少利息支出300萬元。

3、手續(xù)費降低。

財務(wù)公司通過讓利的方式可以降低企業(yè)的銀行手續(xù)費，可以降低100萬元左右。

4、加速內(nèi)部交易資金的支付，減少內(nèi)部資金占用時間，提高資金周轉(zhuǎn)能力。

5、通過集中采購，降低企業(yè)物流成本。

6、通過資金集中管理，促進子公司管理水平的提升。

（二）對財務(wù)公司影響

1、資產(chǎn)規(guī)模擴大，對外籌融資能力提升。

2、通過同業(yè)存放，獲得集中部分的增量收益。

3、通過金融工具的增加，拓寬了利潤來源渠道，提高盈利增長的空間。

4、資金集中提升了整體企業(yè)實力，提高與商業(yè)銀行的競爭力。

5、通過資金集中和業(yè)務(wù)工具的開展，提升了人員業(yè)務(wù)素質(zhì)水平。

（三）對整體集團影響

1、集團整體成本費用降低，利潤有所提升。

2、集團管控能力提高，整體資金周轉(zhuǎn)加速。

3、通過資源整合，整體對外實力增強，可爭取到更大的利益。

4、利用財務(wù)公司平臺和集中資金的手段，集團協(xié)調(diào)能力增強。

5、通過資金集中管理促進了管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。

四、資金集中管理實施方案

（一）方案的基本思路

以財務(wù)公司為平臺，通過金融產(chǎn)品設(shè)計、制度保障和現(xiàn)代化技術(shù)水平的運用，集中管控子公司分散資金，合理實施資金余缺調(diào)劑，實現(xiàn)集團加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金效益的目標。

（二）方案的實施原則

1、大資金的原則：包含公司的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動三個方面的全部資金收支。

2、資金集中作為一把手工程開展的原則

3、整體效益最大化的原則。當整體與個體利益發(fā)生銜接的時候，要以個體服從整體的原則，安排資金集中的工作。

4、分步實施的原則，按照先內(nèi)后外、先易后難、逐步推進的原則來進行開展。

5、差別對待的原則，考慮銀行和各企業(yè)的不同需求，進行差別對待，提供差別化的服務(wù)內(nèi)容和考核機制。

6、分工協(xié)作的原則。需要集團公司、上市公司、財務(wù)公司、子公司分工協(xié)作，各職能部門密切配合，調(diào)動集團內(nèi)部優(yōu)勢資源共同完成。

（三）方案實施的范圍

資金集中包含集團和股份所有的所屬子公司，以財務(wù)公司為平臺，形成集團

資金集合和股份資金集合兩個集合，其中股份的資金集合是集團資金集合的子集合。

資金集中涵蓋了公司的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動三個方面的全部資金收支。資金包含貨幣資金和承兌票據(jù)。

（四）方案的內(nèi)容

包含三部分，制度建設(shè)完善、財務(wù)公司業(yè)務(wù)體系的建設(shè)完善、資金管理ERP建設(shè)。

1.制度建設(shè)完善工作

為了推動資金集中，完善集團整體的制度體系，主要從三個方面開展：

1)資金管理制度。如賬戶管理制度、收支管理辦法、融資擔保制度；

2)與資金配套的管理制度。如預算管理制度、投資管理制度、集中采購制度；

3)考核激勵制度。配合集團資金集中管理，對資金集中的優(yōu)質(zhì)客戶進行多方位、多形式的獎勵，如培訓獎勵制度。

2.財務(wù)公司業(yè)務(wù)體系的建設(shè)

加強以財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)為平臺的資金集中管理體系的建設(shè)，詳見附件。

1)開辦一系列提高客戶資金收益的金融產(chǎn)品。如通知存款、協(xié)定存款、定期存款、無風險、無固定期限超短期人民幣理財業(yè)務(wù)；

2)為成員單位提供優(yōu)惠服務(wù)項目，降低或減免財務(wù)費用支出。

如免費上門收送現(xiàn)金服務(wù)、免費為優(yōu)質(zhì)客戶提供資信證明、免費為優(yōu)質(zhì)客戶提供融資擔、對優(yōu)質(zhì)客戶貸款實行基準或下浮利率、免費提供賬戶管理、查詢、銀行存款余額函證等服務(wù)。

3)開辦多種貸款業(yè)務(wù)和特色票據(jù)業(yè)務(wù)，為成員單位融通資金。

根據(jù)成員企業(yè)的不同經(jīng)營狀況和需求，提供流動資金貸款、超短期流動資金貸款、特種封閉式貸款、特種商業(yè)承兌匯票、法人帳戶透支—集中采購、委托貸款等支持。

4)開辦票據(jù)中間業(yè)務(wù)，為成員單位提供票據(jù)貼現(xiàn)、拆分、質(zhì)押貸款等，加速資金周轉(zhuǎn)。

5)利用財務(wù)公司網(wǎng)上銀行，為資金集中管理提供技術(shù)手段。

通過Internet網(wǎng)絡(luò)，將財務(wù)公司的服務(wù)直接送到客戶辦公室，為客戶提供帳

務(wù)信息查詢、同城票據(jù)結(jié)算、異地票據(jù)結(jié)算、資金管理及預算管理等金融服務(wù)，使客戶足不出戶就可享受到高效、快捷的服務(wù).6)利用金融優(yōu)勢，為成員單位提供其他服務(wù)，促進資金集中

如開展針對性的委托收款、委托理財、財務(wù)顧問等業(yè)務(wù)。

3.資金管理ERP建設(shè)

1)網(wǎng)銀工程建設(shè)：財務(wù)公司建立網(wǎng)絡(luò)銀行結(jié)算，實現(xiàn)各成員單位與財務(wù)公司、財務(wù)公司與各商業(yè)銀行業(yè)務(wù)處理的無縫對接，實現(xiàn)對集團內(nèi)部客戶提供方便快捷高效的金融服務(wù)。

2)實現(xiàn)資金集中監(jiān)控：實現(xiàn)跨銀行、跨地區(qū)、跨分子公司的集中動態(tài)查詢，使資金管理者得到更及時、準確、真實的集團資金變化的完整圖景，建立銀行資金的集中監(jiān)控平臺。

3)實施資金收支預算管理：根據(jù)預算的要求實現(xiàn)資金的調(diào)撥，超出預算外的支出嚴格被控制，提高資金管理效率。真正實現(xiàn)資金信息化的的三算合一的資金管控的目標。

集團財務(wù)部

2011-12-31

第五篇：天福集團團委團建創(chuàng)新案例

凝聚青年力量 共譜發(fā)展華章

——漳州市天福集團團委團建創(chuàng)新案例

案例背景：天福集團團委下設(shè)1個團委和3個團支部，覆蓋企業(yè)青年750名，團員390名，團青比例53%。集團團委前身天福盤陀茶莊團支部在2000年被評為市級“五四紅旗團支部”，2005年茶博物院導覽部被授予省級“青年文明號”榮譽稱號。自建團以來，天福集團團委堅持以“凝聚青年力量，服務(wù)臺企發(fā)展”為主線, 帶領(lǐng)企業(yè)團員青年立足崗位，開拓創(chuàng)新，奮勇爭先，為推動集團發(fā)展作出了突出貢獻。

關(guān)鍵詞：臺企建團，青年文明之星，浦臺交流

天福集團由臺商李瑞河于1993年投資創(chuàng)辦，經(jīng)過十七年的發(fā)展，天福集團已成長為目前世界上最大的茶業(yè)綜合企業(yè)。2008年10月，天福集團團總支升格為團委。近幾年來，集團團委堅持以“凝聚青年力量，服務(wù)臺企發(fā)展”為主線,創(chuàng)造性地開展團的工作，促使青年立足自身崗位，創(chuàng)造一流的業(yè)績服務(wù)集團的發(fā)展大局，并逐漸形成了“兩個陣地（企業(yè)業(yè)余團校、青年活動中心），四個載體（青年文明之星、青年文明號、青年志愿者、雛鷹爭章茶藝小分隊）”的工作格局，為集團生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了輝煌業(yè)績。

一、豐富培訓內(nèi)容，加強綜合教育。集團團委緊緊圍繞黨建帶團建的工作要求，優(yōu)先將員工的思想道德建設(shè)納入企業(yè)規(guī)范化管理軌道，依托企業(yè)業(yè)余團校，定期聘請茶學院教師為團員青年講授“三個代表”重要思想、科學發(fā)展觀、黨的十七大以及市場營銷、人力資源等知識，將企業(yè)文化與茶文化融入青年思想道德建設(shè)和素質(zhì)教育，用理論教育引導的形式，幫助團員青年優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，樹立正確的價值取向，培養(yǎng)了一批綜合素質(zhì)高、責任感

1強的企業(yè)青年。

二、創(chuàng)新活動形式，營造特色文化。集團團委按照不求所有、但求所用的工作原則，充分利用天福茶學院圖書館、籃球場、網(wǎng)球場等文體活動場所建立青年活動中心，組織開展各類文體活動，并創(chuàng)造性地將文體活動和企業(yè)文化進行有機的結(jié)合，積極倡導婚育新風，以茶為媒，鼓勵企業(yè)青年參加文明節(jié)儉的茶婚禮，在每年的元旦、春節(jié)、“五四”、國慶節(jié)等重大節(jié)慶日，開展由企業(yè)青年自導自演體現(xiàn)茶文化特色的活動，有效地滿足青年員工文化生活需要，營造具有天福特色的青年文化氛圍。

三、圍繞企業(yè)中心，提升崗位技能。在生產(chǎn)銷售實踐中，集團團委號召廣大青年員工以爭當“青年文明之星”為目標，規(guī)范日督促、月檢查、季考評的考核制度，組織青年團員進行業(yè)務(wù)知識和崗位技能培訓，引導青年員工爭做業(yè)務(wù)標兵，提升自身的崗位技能和服務(wù)水平，在本職崗位上多做貢獻，極大地調(diào)動了青工的積極性和創(chuàng)造性，為集團事業(yè)的全面發(fā)展提供了源源不斷的人才保障。在茶博物院和石雕園的導覽服務(wù)中，集團團委堅持用“高標準要求，從細節(jié)入手，從小事做起”的理念指導創(chuàng)建“青年文明號”。狠抓文明服務(wù)，規(guī)范文明用語，要求服務(wù)人員從一個微笑、一聲問候、一句祝福做起，應(yīng)時應(yīng)景講好每一句文明用語，為過往客人提供免費茶水，踐行獨特貼心的“奉茶”精神，真正體現(xiàn)“以人為本”的服務(wù)理念，提升企業(yè)的整體服務(wù)水平。

四、傳播健康理念，構(gòu)筑社會和諧。集團團委把傳播茶文化和服務(wù)社會融為一體，利用集團的資源成立“雛鷹爭章茶藝小分隊”，由集團資深茶藝師任指導老師，已累計培訓來自盤陀鎮(zhèn)各小學的學生500多人次，有力地推動了茶文化和健康生活理念的傳播。以青年志愿者服務(wù)中心為平臺，組織團員青年開展導覽、接待、消防等各類志愿行動，服務(wù)漳浦國際茶壺茶文化節(jié)、海峽兩岸高等職業(yè)教育（校企合作）論壇等大型活動，并幫助集團外來務(wù)工人員和困難職工解決工作生活難題，在扶貧濟困、倡樹新風、構(gòu)筑和諧的過程中展示天福志愿者的青春風采。

五、推動浦臺交流，服務(wù)海西建設(shè)。以茶博物院、石雕園等閩南相同的傳統(tǒng)文化為紐帶，開展“兩岸情深，血脈之源”民俗

淵源探訪活動，配合組織接待多屆“兩岸青年聯(lián)歡節(jié)”海西漳州行活動，增進了兩岸三地青少年的相互了解和情感融合。同時，集團團委還選派優(yōu)秀團干部赴臺灣淡水大學、金門等地學習考察，進一步推動浦臺青年的交流交往，增強對彼此間的了解和認同。

點評：實踐證明，在臺企的龍頭企業(yè)天福集團組建團委并開展各項工作，不僅有利于培育企業(yè)文化、凝聚企業(yè)青年、促進企業(yè)發(fā)展，而且實現(xiàn)我縣臺企建團零的突破，樹立了典型，帶動全縣臺資企業(yè)團建工作的開展，并有力地促進了浦臺的經(jīng)濟合作與文化交流。

作者：共青團漳浦縣委