第一篇：商業銀行價值最大化文檔

論商業銀行經營管理中的價值最大化管理思想

近年來，隨著股份制改革的推進，國有商業銀行實行了一系列同完善現代公司治理結構和股份制改造密切相關的經營管理創新，“價值最大化”正取代“利潤最大化”成為新的經營理念，有關配套績效考核激勵機制也正在不斷探索和完善中。基層商業銀行如何貫徹這一管理思想，實現價值最大化經營目標，是一個值得研究的問題。

一、價值最大化是企業管理理念的創新

價值最大化理念及其系統管理方法始于上世紀80年代的美國，隨后在可口可樂、AT&T等知名企業獲得成功運用。可口可樂公司于1987年引入價值最大化管理，以資本成本為標準，調整產品結構和資本結構，從當年開始，該公司經濟附加值連續6年以平均每年27%的速度增長，公司股票價格也在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普爾指數55%的漲幅。這一管理思想在有關大企業的成功實踐，使其日益受到企業管理界重視，并逐步成為普遍認同的管理戰略。

所謂“價值最大化”，是指經營管理以實現企業價值最大化為根本目標。從經濟學的角度看，企業價值是企業未來收入的流量的現值，是以資本期望回報率為折現率的未來現金流的現值。其中，資本期望回報率是無風險收益率與風險溢價之和，實際上反映的是資本成本，這是價值最大化管理思想區別于以往“利潤最大化”管理思想的關鍵所在。

按照價值最大化管理思想，資本成本是由兩部分構成，一是債務資本成本，主要表現為負債利息和相關費用支出；二是股本資本成本，表現為資本的機會成本，即資本市場投資特定的項目所要求的收益。而在傳統的利潤最大化管理思想和相應的會計方法體系下，對資本成本的認識和計量都存在局限性，只考慮了債務成本，而未考慮股本使用的成本。但實際上，作為稀缺的市場資源，無論是債務資本還是股本資本的占用，企業都必須付出相應成本。由于利潤最大化管理思想在資本成本計量上不完整，同時僅關注當期利潤，對企業未來收益和企業所具有的實際價值把握不足，未考慮資金的時間價值，沒有考慮預期利潤的風險因素和投入產出的關系。而且，在利潤最大化財務目標下，管理層能通過調整會計政策使報告期的利潤提高，易使財務決策帶有短期化行為。［1］因此，價值最大化正在取代利潤最大化成為國際通行的新的企業管理理念。

當前，國有商業銀行改革重點，已由轉換經營機制、實行集約經營、追求利潤最大化，轉向企業制度改革層面，正在加緊實施股份制改造，完善公司治理結構。在這種背景下，引入價值最大化管理思想和相關機制，對于保障資本增值、提高市場信心、推動股改上市具有重要意義。同時，引入這一管理思想，也有助于建立經濟資本約束機制、防范和化解銀行風險。

二、以EVA為核心的管理機制是實現價值最大化的關鍵

如前所述，企業價值是把未來凈收益按照一定折現率折算的，屬存量指標。但是在企業經營管理實踐中，必須有相應的具體年度指標來實現計劃、控制、考評、激勵等管理職能。在管理實踐中，這是借助以經濟增加值（EVA）為核心的管理機制實現的。經濟增加值是美國思騰公司創造的現代管理概念，是指稅后凈營業利潤扣除資本成本后的經濟利潤，其基本計算公式為：

EVA＝稅后凈營業利潤－資本成本

或： 經濟增加值＝資本效率×資本。

其中，資本效率＝單位資本收益－單位資本成本。以EVA為考核指標的優點在于：（1）EVA為流量指標，是在每一個期間內判斷企業價值的依據，也是價值管理方式中建立考核激勵機制的依據。（2）EVA屬絕對值指標，是扣除了全部生產要素成本后的凈收益，能夠直接衡量財富增值程度，能夠作為核心指標比較準確地考核和評價各考核單元的價值創造。

對于商業銀行而言，EVA的計算中，資本成本的計量是一個核心問題。從理論上講，資本成本＝資本×資本期望回報率。但在實踐中，對于總分行制的商業銀行來說，各級分、支行占用的資本與實物形態無

法一一對應，而不同地區間的資本期望回報率在客觀上也有所差異。為了解決這兩個問題，必須對資本在各個考核單元間進行核算上的分配，同時根據市場差異合理確定不同地區分支機構的資本期望回報率水平。其思路一是依據各分支行風險資產總量，將資本總額在核算上分解為各分支行占用的經濟資本，二是根據歷史經驗，確定不同地區的不同資本回報調節系數。計算公式為：

資本成本＝經濟資本×平均資本期望回報率

×資本回報調節系數；

經濟資本＝Σ風險資產×經濟資本分配系數

其中風險資產包括各項貸款、應收貸款利息、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾、存放同業、拆放同業、其他應收款、待攤費用、庫存物資、待處理資產、資本性占用等。論商業銀行經營管理中的價值最大化管理思想十堰職業技術學院學報 2006年第5期 第19卷第5期

通過上述方法，商業銀行可以計量、考核不同分支行、不同部門、不同金融產品所創造出的經濟增加值，據此進行分支機構和部門薪酬分配、產品戰略決策、風險控制等經營管理操作，調動全行創造價值、實現價值最大化目標的積極性。

三、價值最大化管理思想在基層商業銀行經營管理中的應用

（一）堅持以價值最大化為經營目標，積極轉變經營思路

1.牢固樹立資本成本觀念，在機構布局、產品營銷、市場開發、客戶關系管理等經營管理的各個環節，都要充分考慮和測算資本占用和資本成本因素，做好全面的投入產出分析，進行正確的經營決策。

2.充分認識風險控制與價值創造目標的一致性，實現防范風險和提高效益的統一。在利潤最大化理念下，創造利潤和控制風險往往并不一致，經營管理中也客觀存在著追求高風險下高回報的偏差，利潤目標和風險控制目標存在一定程度的脫節。在價值最大化理念下，價值創造同經濟資本息息相關，高風險項目盡管可能帶來高收入，但同時經濟資本占用水平高，資本成本高，扣除資本成本后經濟增加值可能為負數，與價值創造目標相悖。因此，應正確認識風險同價值創造的關系，自覺增強風險防范意識，調整產品和客戶結構，實現穩健的價值增值。

3.全面把握價值創造要素，對收入、成本、風險進行全面管理，以經濟增加值為核心，調整結構，整合資源，實現價值最大化。

（二）把握價值創造導向，建立和完善以EVA為核心的考核激勵機制

基層行在對下屬單位進行考核評價時，應改變以存、貸款業務規模和賬面利潤為主要掛鉤指標的考評辦法，建立以EVA為核心的考核評價激勵體系，將費用、薪酬安排、基層機構負責人年薪同EVA掛鉤，輔之以導向性的單項指標考核。

1.合理劃分考核單元，實行支行（分理處）考核、部門考核和金融產品考核相結合，縱向與橫向考核相結合，全面衡量和評估各分支機構、各部門、各金融產品的價值創造能力，充分調動各方面積極性，并據以進行相關決策。為了實現這一目標，應加大管理會計推廣應用力度，準確核算包括資本成本在內的各項收支。

2.建立和完善績效掛鉤分配機制，改變按人頭核定工資、費用的做法，按照各考核單元創造經濟增加值的多少分配工資、費用。可將工資、費用等財務資源分為基本部分和績效掛鉤部分，將財務資源分配與經營成果掛鉤，鼓勵各考核單元多創經濟增加值。同時為平衡考核單位年度之間績效考評差異，可建立獎金池制度，實行“以豐補歉”，體現長期激勵。

3.建立和完善單項指標考核辦法，根據階段性市場營銷重點和價值創造要素，對于那些對EVA有重要影響的單項指標（如中間業務收入），進行專門考核，引導各考核單位把握業務發展重點。

（三）以EVA為標準，切實加強金融產品定價管理，提高收入水平

金融產品定價是影響商業銀行收入水平的重要因素。近年來，傳統的產品定價中，成本計量不完整，往往只考慮了利差、費用等成本因素，未核算資本成本，造成有的業務雖有毛利，但并未創造經濟增加值。因此，以EVA為標準加強定價管理十分必要。

1.測算目標利潤率、業務量和資本成本，進行合理定價。產品定價既要考慮市場競爭需要，又要把握

效益原則。既不能片面追求節約成本或高收益率而導致市場丟失、業務萎縮，也不能不考慮效益，損害價值創造目標。總的原則是：當在法規范圍內的價格浮動可能帶來業務量增加，同時增加的業務量能夠使得邊際成本率下降、能夠增加經濟增加值時，可以運用價格杠桿開拓市場、贏得客戶，并非一味追求相對高的收益率和較低的費用成本、資本性占用。這種動態平衡需要對收支要素進行全面測算，做到科學、合理定價。

2.產品定價注重差別化原則，對不同客戶可采取不同的定價策略。對優質客戶定價，有可能利差空間不大，但可以通過業務量彌補，通過其他產品彌補。

（四）高度重視和大力發展中間業務，提高中間收入所占比例和價值創造貢獻度

從價值創造的角度看，中間業務風險小，不占用銀行資本，在實務中，中間業務凈收入一般可直接視為經濟增加值，對于實現價值目標具有非常重要的意義。當前，基層行中間業務收入在總收入中的占比偏低，一些中間業務品種還屬于無償服務。要改變這種狀況，必須從戰略的高度重視中間業務發展，加大中間業務發展力度和收入管理力度，一方面大力發展代理保險、代理證券、代理發售基金等收益較高的中間業務品種，另一方面應當對現有中間業務進行梳理，對法規明確規定的收費服務，要由無償服務向收費服務轉化，對耗費大量人力物力、可能對優質客戶產生“擠出效應”的中間業務品種，應進行合理定價，將無效業務轉化為有效業務，對無法轉化的可逐步實施市場退出。

（五）大力壓縮不合理資本性占用，降低資本成本

資本金是寶貴的稀缺資源，從國有商業銀行實際情況看，一方面，受歷史和政策因素影響，資本金總量不足，按國際標準口徑計算的資本充足率水平不高；另一方面，資本性占用比例過高，大量資本金資源固化為辦公樓、車輛、設備等固定資產占用，大大超過國際通行的資本性占用不超過資本金30％的標準。按照價值管理思想，不合理資本性占用存在較大財務風險。在價值管理模式下，不合理資本性占用的經濟資本分配系數較高（甚至可高達100％，即全部視為經濟資本），造成大量資本成本耗用，直接影響經濟增加值。基層行應加強內部挖潛，大力處置閑置辦公樓、設備等閑置資產，降低資本成本，增加績效。

（六）積極調整業務結構，降低經濟資本占用，實現風險控制和價值創造的統一

經濟資本的核算，是以不同的風險資產按照不同的分配系數測算出來的。各項貸款、投資、保函、承兌匯票、信用證、貸款承諾等不同的業務品種，由于其風險度不同，因此經濟資本分配系數也存在差異。風險度高的業務品種，其占用的經濟資本多，資本成本高。基層行應根據經濟資本分配系數，合理調整自身業務結構，降低單位資本成本，盡可能把資產配置到低風險業務上來，這既是防范金融風險的需要，同時也是創造經濟增加值的需要。從另一個角度看，在一定經濟資本總量內，低風險業務由于其占用經濟資本低，可以實現更大的業務量，從而創造更大的價值。這就要求基層行在業務發展中樹立“資本約束”觀念，根據經濟資本確定業務規模，調整業務結構，在防范風險中實現價值最大化目標。

第二篇：經銷商如何實現價值最大化

調研報告

于困境中尋出路 在探索中覓暢通

——經銷商如何實現價值最大化

歷時半月之久，在眾多五金機電經銷商的大力配合下，此次銷售市場調研圓滿結束。在此，感謝那些為此次調研活動盡心盡力的人士，五金行業因你們的存在而大放光彩。

銷售市場屬五金行業的流通環節，流通環節關系到整個行業的發展。“流通不創造價值，卻是創造和實現價值必要的條件”。流通最直接的體現在于保證生產過程的正常進行。任何商品被生產出來后，如果不進入售賣過程，資金就會在商品形式上積壓起來，生產部門就不能繼續進行生產；任何生產部門在開工之前，如果不進入生產資料的購買過程，生產就無法進行。因此，流通是否順暢關系到一個行業的生死存亡。

作為流通環節上最重要的一環，經銷商的貢獻不可磨滅。順暢的流通是經銷商永恒不變的追求。那么，如何讓流通環節順利有序的進行？本次調研著力解決這個問題。組織者希望通過此次活動，能夠給各位經銷商前程似錦的事業錦上添花。在深不可測的五金大市場中，諸位經銷商的直覺和經驗是立于不敗之地的不二法寶，頭腦對一個成功的商人顯得至關重要。在此，本刊將借鑒一些統計資料，分析五金行業目前的銷售市場狀況，找到五金機電市場銷售之門，希望能取得拋磚引玉，借花獻佛之效果。

一，中國五金機電市場現狀（宏觀層面）

我國五金機電行業從艱難困苦的環境中一步一步走來，逐漸形成了三大市場格局：一代市場，二代市場，三代市場。它們所占的比例分別為：30%、45%，25%。每年我國五金機電總銷售額的50%是通過專業市場實現的。這些數據表明，我國目前銷售市場還是以賣場為主，獨立商鋪為輔。不過近些年來，結合網絡的第三市場逐漸興起，他們為中國五金機電市場注入新的血液，未來，第三市場可能會成為中國五金機電市場的主力軍。

中國五金機電市場看似一個整體，實則不然，中國每塊區域不盡相同。在長期發展中，中國五金機電市場形成了四大區域——華南區域、華東區域、華北區域、西部區域。四個區域所擁有的資源不同，故都有其發展特色。華南珠三角輕工業占很大的比重，此區域的五金工具也多以工具五金、日用五金等為主；華東長三角制造業很發達，帶動的是一大批為制造業服務的五金機電企業；華北京津塘地區，這個中國重工業的聚集地，五金機電企業在此迅速發展，形成一大批專業五金機電市場；廣大的西部區域發展相對落后，但有較大的市場前景，憑借西部大開發的契機，逐步興起了許多專業的五金機電專業市場。

中國五金機電產業產品趨向于多元化，發展規模也越來越大。據資料顯示，我國五金制品涵蓋機械五金、裝潢五金、日用五金、建筑五金、工具五金、小家電等1萬多個品種，初步形成了電動工具、不銹鋼制品、銅鋁加工、防盜門、衡器、滑板車等特色產業。早在2009年五金制造業工業總產值同比增長8.6%，累計出口額197.97億美元，累計進口額16.31億美元。

根據中國五金機電市場的現狀，筆者大致歸納出行業未來的幾點發展趨勢，具體有以下幾點：一，中國五金機電規模將進一步擴大，中國五金機電每年的進出口額都在增長。二，合作交流是中國五金企業不變的主題，許多中國本土企業與國際五金大鱷建立了長期合作的關系，企業參加各種規模五金展的積極性很高。三，大企業將發展更大，無特色的小企業將舉步維艱。大企業擁有得天獨厚的優勢，通過強強聯合或者自身非凡的資源整合能力，將在市場上占有更多的份額，而小企業受資金鏈、管理、信息、資源等一系列因素的影響，自身發展將不容樂觀。四，銷售渠道劇烈變化，渠道競爭日益激烈。五，未來市場的競爭不在是價格的競爭，而是品質、服務和品牌的競爭。

二，中國五金機電市場存在的問題（微觀層面）

對中國的五金制造企業和品牌運營商來說，選擇最優化的渠道，有利于產品的快速銷售和企業的穩定發展；對渠道商來說，選擇合理的模式，有利于擴大對采購商的影響力度，同時有利于增加與廠商談判的能力；對中國五金機電產業來說，合理的渠道模式，有利于整個產業利潤的增加和競爭力的擴大。因此，如何保證中國五金機電行業流通環節順暢是每位從業者關心的問題。

從統計資料來看，中國目前五金機電市場還存在如下問題。

首先，就產品本身來說，品種繁多，質量參差不齊，致使經銷商在選擇產品上困惑較多。經銷商在選擇產品時，首先要思考的是產品是否暢銷，能否帶來巨大的利潤。歸根結底體現在產品的競爭力上，如何讓自己經營的產品更有競爭力？考量的因素很多，從消費者的角度來看，“物廉價美”，而兼顧“物廉”與“價美”對一個經銷商實屬不易。其一，經銷商不能從根源上決定一個產品品質的好壞；其二，經銷商沒有太大的定價權。雖然現在很多企業都說明了產品價格比一般的產品高的原因是“我們產品質量過硬”，價格也看似不再起決定性的作用，但并不能因此而下結論說價格因素不重要。同一檔次的產品，價格低的依然具有很強的競爭力。據調查發現，40%的經銷商希望品牌商能夠給予價格上的優惠。

其次，目前經銷難做，無非有以下幾點：

一、人才緊缺。銷售最缺什么？人才！一個好的銷售者不僅能把產品帶入“尋常百姓家”，還能把企業文化、服務、理念帶給消費者。

二、管理存在問題。小規模的營銷理念往往帶來很多負面影響，關系營銷的最終結果可能是“人走茶涼”。

三、資金運轉不靈。有部分小規模經銷商都存在資金問題，許多資金收不回來，出現資金鏈斷層的現象。

四、市場惡性競爭，許多經銷商大打價格戰，擾亂了市場秩序，中小規模的五金機電商經不起如此折騰。

五、廠家支持（服務、供貨）不足，部分廠家只把產品買給經銷商，不提供額外培訓，不在知識、技術層面上支持經銷商，甚至存在供貨問題。

六、信息渠道不力。經銷商在市場信息把握上存在不足，不能及時根據市場信息調整自己的策略。經銷商在宣傳自己所代理產品的形式存在問題，很多經銷商采取上門推銷或者“在店等候”的方式，往往呈現的信息含量有限。

再次，影響銷售的因素很多。集中體現在宏觀層面和微觀層面。宏觀層面主要是指整個市場環境；微觀層面是產品所呈現出來的東西，如服務和其品牌價值。環境可以了解、預知，但不能改變。中國制造業最大的問題在于產能過剩，在整個宏觀經濟條件下，短時間無法消化數量如此龐大的產品，造成大量產品積壓，市場飽和，產品自然無法銷售。微觀層面，經銷商可以選擇高品質的產品，但無法改變其質量。服務是經銷商必備的法寶之一，要想取得

良好的收益，必須在服務上下足功夫。很多經銷商忽視服務，認為服務是企業的事。殊不知，暢銷的產品往往是那些服務做到位的產品。因為在某種程度上，質量無法用肉眼分辨，但消費者很容易因經銷商的熱忱而感動。

最后，經銷商自身存在一些問題，存在盲目代理的現象。經銷商中存在跟風的現象，比如該地區某些品牌在某些經銷商手中銷售的很好，他也想去分一杯羹。說具體點是“別人怎么做他就怎么做”。要知道，成功難以復制，別人之所以成功，是因為他擁有獨特的優勢，成功的經銷商善于用差異化的方式去經營。

三，經銷商如何把價值最大化

正如上文所講：一個優秀的經銷商必須要擁有非凡的頭腦，能夠洞察市場的每一絲危機，能夠準確無誤地把握市場每一個商機。為了實現價值的最大化，每個經銷商應該根據實際情況制定必要的策略。

第一，經銷商必須了解整個市場環境。宏觀上，經銷商必須掌握整個國家的經濟走向，把握整個行業發展動態，能及時根據市場動態作出調整，做到有的放矢。市場對一個經銷商來說極度重要，選擇一個適合本地需求的產品，對經銷商而言是個明智之舉。經銷商應該對轄區內的市場細分，根據消費者的“口味”作出相應的調整。舉個簡單的例子，本轄區的居民較多，就應該少涉及制造業的五金機電產品，多在日常工具上下一些功夫。

第二，建立現代化管理體系，構建良好競爭格局。經銷商應優化自己的關系體系，摒棄粗放式的管理。工作要落實到人，員工和公司的凝聚力要加強，建立一個專業化和學習型銷售團隊。在市場上，努力培養自己的終端影響力，鍛煉銷售人員素質，摸索客戶開發、渠道管理、客情維護等技巧。終端渠道的精耕細作是五金機電經銷商生存的基礎。

第三，經銷商應把眼光集中在終端市場，盡量減少經銷環節。過去經銷商下面有二批、三批、四批，大的經銷商通過下面小的經銷商維持生計。這種經銷的弊端在于流通環節過多，往往造成成本過高，價格混亂，經營被動等一些列問題，從而導致流通不暢。因此，經銷商必須改變觀念，把注意力放到終端上來。做終端并不是要求經銷商挨家挨戶地做零售拜訪，而是根據該市場的特點找一個合作伙伴，經銷商的任務是協助合作伙伴管理好市場。縮減下面的經銷環節并不是要取消下邊的銷售點，相反，下面的銷售點應增多，以提高產品的覆蓋率。中間環節的減少，不僅可以提高產品流通的速度，提高銷售的效率，減少產品的庫存，降低成本，還可以讓消費者得到更多的實惠。

第四，用現代先進技術縮短流通環節，高度壓縮產業鏈，打造高效率流通平臺。電子商務的興起可以讓廠家或者經銷商直接面對消費者。高端物流的提出有其深層原因。目前在中國增加銷售額比較困難，但要降低物流成本相對容易。經銷商必須以創新經營為理念，以流通現代化為方向，以市場為中心，大力實施現代服務戰略，借助現代信息技術，降低流通成本，提高運營效率。

最后，經銷商應努力壯大自己，多給自己“充電”，時刻根據市場行情調整自己的策略。當危機來臨時，要于危機中見轉機。危機并不可怕，壓力所體現出的也不全都是壞事，因為這個時代的特點就是機遇與挑戰共存。經銷商要堅定信心，勇于迎接挑戰，適當釋放壓力，把握最佳機遇，在這種狀態下，實現價值的機會就會增大，離自己的夢想就會更近。

第三篇：企業如何管理才會讓人力資源價值最大化

企業如何管理才會讓人力資源價值最大化 在現在的經濟環境下，人力資源管理越來越顯現出其重要性，而對于人力資源的管理，大多數中小企業都有著這樣或那樣的不足，這樣或那樣的管理缺陷，導致企業對員工的培訓，員工的忠誠度不夠，人員流動大，如何解決這樣的問題呢？

下面我們來說下人力資源的價值，再來說如何去解決。

人力資源價值是指人力資源為社會組織提供服務、創造價值的能力。企業人力資源管理的價值來源于卓越的HR服務品質，即人力資源部門在向企業內各部門提供人力資源管理服務。通過向企業各階層提供HR戰略規劃和指導、招聘合適人才進行有效錄用配置、培養和訓練員工、長效激勵、留住人才等方面所要完成的全部功能。企業人力資源的價值管理一般包括以下三個方面：

1.看重企業人力資源管理

企業應該把HR管理者的工作看成是決定企業人力資源生存發展的最重要因素。人是企業最寶貴的財富，在企業中，是人創造了成功而不是機器。在構成企業的人、財、物三要素中，第一是人，人是這些物質西的主宰，人是最寶貴的。企業的組織結構系統中，人是最活躍的決定因素。進一步來說，企業之間的競爭是企業員工素質的競爭，推動企業的發展的并不是資金、技術而是人，構成對企業生存威脅的也是落后的人的素質和企業管理者落后的經營觀念。所以企業必須要以人為本。

1.建立完善的人力資本投資、培養制度

管理大師舒爾茨認為，人力資本投資包括企業人才的智力投資、能力投資、素養投資、健康投資、感情投資這五個方面。而需要實現這些投資需要借助人力資源管理部門通過專業的管理來得以實現。

1.人才的智力投資是企業在培養具有智慧和能力的創新人才的過程中所花費的代價，它會轉化為智力資本，并同物質資本一樣，以資本收益的方式取得投資回報。人才的智力投資、能力投資與素養投資都需要企業建立完善的人才培訓機制，為每一位員工量身打造完整的培訓計劃。

2.企業缺乏健康管理意識，首先可能導致勞動者工作效率降低，對工作缺乏興趣，帶來企業效率損失；其次可能因為大幅增加企業醫療支出而帶來直接經濟損失；再次，作為中流砥柱的企業、事業單位中高層人士，他們是企業的核心、靈魂，一旦他們的健康出問題，有可能出現企業震蕩。對員工的健康投資，如組織員工進行健康體檢，多舉辦一些戶外運動等等，這些都能有效對員工的健康狀況進行管理。

1.綜合的激勵機制

內容激勵理論和過程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復雜的，企業需要在績效管理角度建立綜合的激勵模型。

績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升、工作績效提升會得到組織獎勵，同時組織獎勵使員工滿意，員工感到滿意后會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環。

21世紀歸根到底是人才的競爭。人力資源管理在企業的發展中會逐漸凸顯其價值，人力資源的價值管理也會日漸受到企業的重視。

而一款好的HR管理系統會給企業對于人力資源的管理提供無法形容的好處，可以為企業提供一個系統管理人力資源的平臺。科榮HR，能夠為企業提供你想象不到的功能，最特色就是能夠為企業提供培訓管理：培訓記錄、培訓考試、考試管理、題庫掛歷、參加考試、歷史考試，這個功能能夠提升企業員工的忠誠度。

科榮軟件試用地址：http:///try.asp

第四篇：企業價值最大化的優缺點WACC計算方法

企業價值最大化的優缺點有哪些

優點：

1、考慮了資金的時間價值和風險價值；

2、體現了對資產保值增值的要求；

3、有利于克服企業的短期行為；

4、有利于社會資源的合理配置。

缺點：(可以概括為一句話：企業價值很難客觀確定)

1、對于上市公司而言，衡量公司價值的指標是所有股票的市價。但是股價受很多因素影響。

2、對于安定性股東，他們對股價的短期變動不感興趣，而對企業的控制更為關注。

3、對于非上市公司，由于沒有股價，企業價值不易衡量。企業價值最大化目標的具體內容包括以下八個方面：

1、強調風險與報酬均衡，將風險限制在企業可以承受的范圍內；

2、強調股東的首要地位，創造企業與股東之間利益的協調關系；

3、加強對企業代理人即企業經理人或經營者的監督和控制；

4、關心本企業一般職工的利益；

5、不斷加強與債權人的關系；

6、關心客戶的長期利益；

7、加強與供應商的合作；

8、保持與政府部門的良好關系。

WACC計算方法

計算方法為每種資本的成本乘以占總資本的比重，然后將各種資本得出的數目加起來 WACC=(E/V）×Re+（D/V）×Rd×(1-Tc)其中：

WACC=Weighted Average Cost of Capital（加權平均資本成本）Re = 股本成本 Rd = 債務成本

E = 公司股本的市場價值 D = 公司債務的市場價值 V = E + D E/V = 股本占融資總額的百分比 D/V = 債務占融資總額的百分比 Tc = 企業稅率

第五篇：個人發展計劃 讓員工培訓價值最大化

個人發展計劃 讓員工培訓價值最大化

在企業發展的過程中，“人”是關鍵因素。員工能力是否跟得上企業發展的需要，是企業家們非常關注的問題。企業的員工能力體系可以通過外聘、培養、保留、解雇、借才等方法來建設，其中人才培養是一個相當重要的方法。因此，建設一個符合企業發展進程的培訓與發展體系是非常重要的，它可以幫助企業在轉型過程中跨過員工能力的瓶頸，真正地成長壯大起來。

目前，大部分高速發展的企業相繼進入規范或精細化階段，設立了專職的培訓負責人，培訓部已經成為獨立的部門。但大多數企業存在一個共性問題，就是以課程為中心開展工作，即企業需要什么課程，根據課程找講師，由講師準備課件，然后安排培訓。從課程的設計來看，更多是以公司相應知識的傳遞為目標，處于較低價值階段。

在這個階段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定學員范圍，讓學員、講師、課件三者相匹配，產生最大價值。而以人為中心構建的IDP（個人發展計劃）模式的培訓體系就是首先從人的發展規劃開始，從能力素質模型分析得出需要獲得的能力，然后再設計培訓計劃，安排培訓，并在實際工作中進行動態驗證，動態提升，從而形成一個完整的閉環過程。這是一種全員的技能開發制度和流程。如今，IDP模式的培訓體系在很多世界500強企業中得到了很好的應用，如IBM的培訓就是“無論你進入IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都會變成藍色”。

公司戰略決定培訓發展方向

公司的培訓與發展必須同本公司任務和戰略目標緊密相關。例如，一個公司制定出其經營戰略目標為2005年銷售額要比2004年全年的銷售額翻一番，則必須制定相應的經營策略來實現這個目標。企業可以選擇研發新產品并投入市場來增加收入，也可以選擇拓寬銷售渠道（例如將產品銷售到海外）來提高收入。而不同的經營策略，對關鍵員工能力的要求不同，培訓發展的方向也不同。如果選擇了研發新產品的策略，則員工能力培養的重點在于新產品研發能力、新產品銷售能力；如果選擇了拓寬銷售渠道的策略，則員工能力培養的重點在于提升渠道拓展能力。

人力資源部根據公司發展的方向、企業職位體系及素質模型，制定出所有職位的培訓路徑圖，向全體員工公布。培訓路徑圖舉例如下：

高級銷售人員培訓路徑圖

個人培訓與發展計劃

每個員工根據自己本工作計劃及個人發展方向，在直接上級的指導下，對自己進行評估并確定需要提升的能力。結合培訓路徑圖，制定出適合自己的培訓與發展計劃。但是在制定計劃時需要注意的是：

該計劃應連同個人工作計劃及個人發展計劃一起制定，它是完成工作計劃，幫助員工發展能力的有力保證；“途徑”包括參加公司舉辦的培訓、閱讀書籍、網上學習、工作中學習（OJT）、輔導等；該計劃可以幫助員工有更充分的能力去適應現任崗位工作要求，并不斷提升自己的能力，以適應未來崗位的需求。

例如，李飛是公司銷售部的銷售代表，2005年的工作目標是完成銷售收入50萬，未來三年的發展目標是成為大客戶銷售專家，其直接上級張凌幫助他對自己的能力進行評估，并制定了個人培訓與發展計劃。

A．對李飛的能力評估

序號 能力需求 能力類別 能力評估 是否安排培訓

重要性 優先級 重要優先程度（重要性*優先級）現有能力評估方案營銷能力 專業類 3 3 9 3 否顧問式營銷的能力 專業類 3 3 9 1 是合同管理 專業類 2 1 2 2 否溝通技巧 基本素質類 3 2 6 3 否談判技巧 基本素質類 3 2 6 1 是

說明：判斷是否安排培訓的原因

序號1：能力符合，不需培訓

序號2：能力差，重要優先程度強，需要重點培訓

序號3：能力可以改進，但重要優先程度不強，故不安排培訓

序號4：能力符合，不需培訓

序號5：能力差，重要優先程度較強，需要安排培訓

B．制定李飛的個人培訓與發展計劃

姓名 李飛 部門 銷售部 職位 銷售代表

我本人今年的工作目標 完成銷售任務50萬

為達成目標，我今年需要補充以下哪些技能或知識

技能或知識 何時開始 何時達到 途徑 所需資源

談判技巧 2004年1月 2004年5月 參加部門舉辦的培訓課程 請公司銷售總監林云安排授課我個人未來三年的發展目標 成為大客戶銷售專家

為達成目標，我今年需要補充以下哪些技能或知識

技能或知識 何時開始 何時達到 途徑 所需資源

顧問式銷售的能力 2004年1月 2004年12月 參加部門舉辦的培訓課程 由銷售部經理張凌授課本人簽字：李飛 經理批準：張凌 人力資源經理審查：同意。――楚光

培訓是企業對員工的一種長期行為，而不應該是短暫行為。對于一些重要員工的重要培訓，即使培訓結束后，也要安排其直線經理跟蹤輔導，幫助其將培訓內容真正應用到實際工作中，改進工作方式，提升個人績效，從而團隊績效也能得到有效提升。

個人發展計劃的創新整合應用

從Training、Learning到Development，在這段HRD移轉的過程中，人才發展的策略性價值在組織中的地位已日益彰顯。不但如此，隨著知識生命周期的縮短，愈來愈多的員工為了加強自己的優勢，提升了對未來個人發展計劃(IDP, Individual Development Plan)的關心程度。因此，企業在面臨留住優秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。

IDP在人才發展的角色

具備高度個人化、差異化的IDP，被HR人員視為HRD學理中最高層次的代表。規劃出一份真正適合員工的IDP，除了要具備專業的人力資源背景之外，還要熟悉訓練發展、職涯發展、組織發展以及人才評鑒專業技巧。了解員工個人的職能及特質，才能同時貼近組織與個人的發展。

從圖1可以看出，構成IDP的三個部分為：職能評鑒結果、部門專業學習藍圖(SOJT, Structured On-job Training)以及績效評核結果。

首先，針對公司核心價值及文化部分，通過職能評鑒得知員工待發展的項目，將其匯入人力資源部門指定的發展活動；其次，根據工作說明書及職位所形成的專業學習藍圖，依據員工個人的專業程度及學習的優先級，由上級指派其應學習的項目；其三，配合組織或部門KPI所進行的個人績效評核結果，針對員工待加強的部分加以學習，改善缺失。

綜上所述，IDP肩負“針對員工個人發展，整合各項訓練發展手法，量身訂作學習計劃”的使命，在人才培育上扮演著積極推動的角色。因此，要利用IDP來提升企業的人才發展，發展IDP的配套措施成為首要考慮的問題。

集學習訓練手法之大成企業可以利用科技手段來幫助員工執行個人發展計劃。企業可藉由在線實時信息掌握員工個人發展計劃的落實程度與各階段設定的目標，這樣不僅能讓員工清楚自己的發展方向，更能夠增加員工對組織的信任感，有利于企業吸引與留住人才。一宇數字科技提出“IDP系統”能完整地與eHRD及e-Learning進行串連，協助企業快速發展人才，提升組織整體人力資本。

通過IDP的應用，可整合各種組織常用的學習訓練方法(見圖2)：OJT、外訓、教室課程、在線課程以及師徒制等。針對組織不同的目標對象、服務的不同顧客，真正落實人力資源策略伙伴的角色。

IDP應用實踐案例

以下用“新人快速上線”、“強化專業職能”、“HRD指定核心與管理職能”的應用來進一步說明如何通過一宇數字科技的“IDP系統”進行前置作業及準備。

HRD指定核心與管理職能。負責規劃IDP的HR人員，針對發展的職能項目設定“IDP樣板”，在樣板中可挑選課程單、選定對象，最后通過系統排程自動匯入學習者的個人IDP中（見圖

3）。針對共同屬性的學習者可免重復設定。

新人快速上線。新人訓練流程與HRD指定課程流程類似，只是增加到職日及設定訓練期限的字段。新人IDP執行完成后，會直接進入“期末檢討階段”，確實掌握新人務必于新訓期間內完成的所有學習內容，讓單位主管及HR人員實時了解培訓的狀況及落實程度（見圖4）。

強化專業職能。單位主管除了肩負達成單位目標外，同時身為訓練發展的主要推手，如何協助主管在蠟燭兩頭燒的情況下完成所有重要事務，相信是大部分HR人員與單位主管共同的想法及愿望。基于上述背景，所以單位訓練發展不但須強調系統化、自動化的功能，更最重要的是“分工”—— 透過系統流程的輔助，將部分工作分擔給部門窗口或秘書來執行。

系統中(見圖5)，主管要做的事情可區分成兩種：一次性和周期性。前者，主管只需:(1)指定窗口協助單位訓練發展的執行面；(2)指定資深同仁擔任指導員(mentor)協助新人快速上手，主管僅定期追蹤工作指導狀況；(3)協助窗口規劃單位的專業藍圖及確認課程／開課內容。后者的周期性工作，主要為定期勉勵部屬與部屬溝通,確實掌握部屬的個別差異，適時針對個人IDP的執行狀況給予建議。

IDP應用效益

針對不同的對象，IDP系統將提供不同的應用效益，以協助企業快速發展人才，提升組織整體的人力資本為期許：

● 學習者：整合多元學習資源，量身訂作個人的專屬課程

1.一目了然檢視公司或單位規定的必修課程。

2.匯入職能評鑒的建議發展課程。

3.結合績效評估的發展計劃，進行周期性進度追蹤。

4.透過職涯規劃，選修未來發展課程。

● 單位主管：掌握單位核心知識，提升部屬專業技能

1.結合單位專業藍圖，指定學習者必修課程。

2.透過周期性回饋機制與學習者進行討論和意見回饋。

3.了解學習者發展需要，指定必修課程于學習者的IDP。

4.結合Mentoring機制，有效追蹤學習者OJT進度。

● HR人員：系統化公司訓練與新人訓練，提升公司競爭力

1.針對特定學習族群，事先規劃與設計必修課程。

2.結合訓練計劃，指定有效的課程給學習者。

3.新人訓練系統化，確保新人于新訓期間內完成發展目標。

隨著知識經濟時代的來臨，我們期盼企業及HR人員千萬不可忽視員工的個人發展計劃。相信公司愿意、有心承諾員工個人發展計劃在企業中順利推動及運作，是一個協助優秀員工規劃個人職涯發展和投入組織認同的一大利器，員工在此之中可以感受企業的用心。當然組織承諾及忠誠度亦會隨之提高、輕松留才。