第一篇：培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)“多能工”共創(chuàng)公司和員工價(jià)值最大化

管理論文撰寫(xiě)稿紙姓名：張紹明

…………………裝……………………訂……………………線………………………

培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)“多能工”

共創(chuàng)公司和員工價(jià)值最大化

摘要：自人力成本變成人力資源以來(lái)，許多人力資源專家就如何使人力資源使用效率最大化和杜絕人力資源的浪費(fèi)，進(jìn)行了不斷的探索和思考；自二十一世紀(jì)以來(lái)，這個(gè)世界發(fā)生了很大的變化，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，因?yàn)槿蚧惨驗(yàn)榻鹑谖C(jī)，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變得越來(lái)越不可確定、越來(lái)越復(fù)雜和難以捉摸，企業(yè)也開(kāi)始了新一輪的探索和思考。培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)“多能工”被認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工價(jià)值最大化，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化能力的一劑良方。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)、多能工、精干高效、應(yīng)變彈性，第一資源。

從2009年9月公司開(kāi)展“精益生產(chǎn)”培訓(xùn)以來(lái)，聽(tīng)了很多，學(xué)習(xí)了很多，也思考了很多。今年（2010年）是公司的“精益管理”年，我一直在想一個(gè)問(wèn)題，在美國(guó)次級(jí)房貸、全球金融危機(jī)、通貨膨脹，所造成的購(gòu)買(mǎi)力衰退等種種沖擊下，一般的中產(chǎn)階級(jí)所面臨的生活壓力指數(shù)已經(jīng)突破了40%，小老百姓如此，更不用說(shuō)中小企業(yè)，甚至于大企業(yè)所背負(fù)的責(zé)任與壓力了。天華公司除面臨上述責(zé)任和壓力外，還面臨原材料漲價(jià)和供應(yīng)不足、裝臵大修時(shí)間延長(zhǎng)和發(fā)展的壓力。開(kāi)源節(jié)流和減少固定開(kāi)銷，也不可能治本，更不可能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這實(shí)在是一個(gè)很頭痛的問(wèn)題，該如何解決呢？最有效的一個(gè)方案便是“多能工”的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)“多能工”是實(shí)現(xiàn)人力資源到人才資源的轉(zhuǎn)化，共創(chuàng)公司與員工價(jià)值最大化，提高公司應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的能力和創(chuàng)造參與國(guó)際合作與競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的有效手段。

一、“多能工”起源

“多能工”一詞首見(jiàn)于日本，是由日本知名企業(yè)（豐田株式會(huì)社）在其內(nèi)部的改善活動(dòng)中（TPS）所提到的。豐田生產(chǎn)方式下的多能工就是具有操作多種機(jī)器設(shè)備的能力，并能熟練操作本組內(nèi)所有工序的作業(yè)人員。多能工是與設(shè)備的單元式布臵緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)線上，多種機(jī)器緊湊的組合在一起，這就要求并且便于作業(yè)人員能夠進(jìn)行多種設(shè)備的操作，負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)。根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍、按照生產(chǎn)加工的順序、一個(gè)一個(gè)地進(jìn)行生產(chǎn)。今天操作沖床，明天操作鉚接機(jī)的人并不是“多能工”。豐田生產(chǎn)方式下的多能工是精通所有工序所有崗位的熟練工。多能工的出發(fā)點(diǎn)是“少人化”，而“少人化”是為了適應(yīng)需求的變化，然后迅速變更各作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員人數(shù)。從每個(gè)作業(yè)人員方面看，少人化要求作業(yè)人員具有能夠應(yīng)對(duì)循環(huán)時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的變化以及在多數(shù)情況下能應(yīng)對(duì)一個(gè)個(gè)作業(yè)內(nèi)容變化的能力。因而，為了迅速應(yīng)對(duì)這些變化，作業(yè)人員必須是多能工，被訓(xùn)練成對(duì)所有工序的所有崗位都熟練的人。

二、“多能工”的定義：

…………………裝……………………訂……………………線………………………

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)愿景、企業(yè)文化，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的具體情況、公司生產(chǎn)維護(hù)的特點(diǎn)，公司內(nèi)外環(huán)境和管理模式下：“多能工”指的是在工作中能熟練操作兩種或兩種以上的工種，且能獨(dú)立完成或協(xié)作完成其工作的員工；根據(jù)天華基地的管理模式和生產(chǎn)裝臵自動(dòng)化程度高，工藝復(fù)雜的特點(diǎn)，要求員工具備工藝、機(jī)、電、儀、分析和管理的各種技能，提高員工的靈活性和適應(yīng)性，滿足公司管理和各生產(chǎn)裝臵優(yōu)化運(yùn)行、設(shè)備檢修和維護(hù)的需要，滿足公司參與國(guó)際合作與競(jìng)爭(zhēng)的需要。

三、“多能工”與傳統(tǒng)單工種的優(yōu)劣對(duì)比

傳統(tǒng)的單工種作業(yè)，一個(gè)員工、一個(gè)崗位、一個(gè)工種，員工的崗位設(shè)臵相對(duì)固定，長(zhǎng)期從事單一工作，工作枯燥乏味，員工注意力不集中，靈活性和適應(yīng)性不強(qiáng)，極大的影響了員工積極性。而通過(guò)多技能培訓(xùn)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)員工的多能化，而且能提升員工的工作效率，提高公司人力資源的使用效率。多能工與傳統(tǒng)單工種優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比如下：

1、多能工的培養(yǎng)有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，實(shí)現(xiàn)共同協(xié)作，達(dá)到員工明確系統(tǒng)的各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用和弱點(diǎn)，從而在解決具體問(wèn)題時(shí)，能自覺(jué)地從整體觀念出發(fā)，找到改進(jìn)的方案。通過(guò)相互交流和合作解決跨部門(mén)、跨層次的問(wèn)題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成工作目標(biāo)。單工種作業(yè)員工間的交流很少，員工更多的獨(dú)立作業(yè)，員工無(wú)法進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流和相互學(xué)習(xí)，也得不到相互間的幫助，人際關(guān)系不斷疏遠(yuǎn)。

2、多能工的培養(yǎng)有利于調(diào)節(jié)員工的情緒，避免身體的疲勞，激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)激情與活力，有利于員工技能的提高和員工的發(fā)展。單工種作業(yè)要求員工長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行單一性工作，工作枯燥乏味，員工情緒低落，影響員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

3、多能工的培養(yǎng)有利于知識(shí)與技能的擴(kuò)大和積累。各工種員工彼此把自己具有的技能和知識(shí)傳授給對(duì)方，使技能和知識(shí)能在工作場(chǎng)所中得到推廣和應(yīng)用。通過(guò)員工間的技能交流，便于員工進(jìn)行知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和積累，快速提升了員工的技能水平。單工種作業(yè)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)得不到交流，設(shè)備的核心技能掌握在一個(gè)人或幾個(gè)人的身上，影響了企業(yè)的人才發(fā)展和員工技能水平的提升，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力下降。

4、多能工的培養(yǎng)有利于提高員工的責(zé)任感。每個(gè)員工都掌握多種技能，視野開(kāi)闊了，對(duì)于管理中的各種業(yè)務(wù)模塊，生產(chǎn)裝臵的維護(hù)保養(yǎng)、日常巡檢和裝臵檢修，以及生產(chǎn)過(guò)程中的安全環(huán)保、節(jié)能減排、質(zhì)量成本、產(chǎn)量等要求更加清楚，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，全員進(jìn)行分析和解決，員工在解決問(wèn)題中得到了認(rèn)可和尊重，員工更愿意接受和擔(dān)當(dāng)工作，能主動(dòng)開(kāi)展各項(xiàng)工作。單工種作業(yè)的員工更多的以自我為中心，在保證自己工作按質(zhì)按量的完成的情況下，不會(huì)主動(dòng)的參

…………………裝……………………訂……………………線……………………… 與和幫助他人，沒(méi)有相互督促和協(xié)作的意愿，出現(xiàn)的問(wèn)題得不到較好的解決和分析。

5、多能工的培養(yǎng)有利于提高員工參與改善的積極性。無(wú)論是作為管理人員和技術(shù)人員還是作為維護(hù)人員、操作和分析人員，在新的工作場(chǎng)所或新的生產(chǎn)裝臵中，所有的人都會(huì)創(chuàng)造新的方法，從對(duì)這些新鮮事物的見(jiàn)解中，應(yīng)該改善的問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)。因此，有關(guān)生產(chǎn)維護(hù)、節(jié)能降耗、安全環(huán)保和技改技革等工作改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加，員工的思路更加開(kāi)闊。單工種作業(yè)的員工相對(duì)固化，員工由于局限于固定崗位，頭腦變的麻木和局限，現(xiàn)場(chǎng)就得不到有效的改善。

6、多能工的培養(yǎng)能有效的避免因缺勤和離崗造成的人員短缺，便于人員的調(diào)配，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的順利進(jìn)行。而單工種作業(yè)會(huì)因人員的變動(dòng)造成生產(chǎn)效率的降低或組織的混亂。

7、多能工的培養(yǎng)有利于人員精簡(jiǎn)和崗位歸并，有利于優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作本。單工種作業(yè)是以崗定人，組織機(jī)構(gòu)臃腫，造成企業(yè)效率低下，生產(chǎn)維護(hù)成本上升。

四、培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)“多能工”實(shí)現(xiàn)公司和員工價(jià)值最大化。

金融危機(jī)最黑暗的時(shí)候已過(guò)去，但世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇將是一個(gè)緩慢復(fù)雜的過(guò)程，不確定、不穩(wěn)定因素依然很多。雖然公司已經(jīng)建成投產(chǎn)了四套化工裝臵，但由于能源、原材料的漲價(jià)和緊缺，導(dǎo)致我們作為企業(yè)贏利支撐的化肥產(chǎn)業(yè)，也遇到了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，γ—丁內(nèi)酯、三聚氰胺市場(chǎng)的不確定性，使產(chǎn)品還處在微利或虧損狀態(tài)，新產(chǎn)品市場(chǎng)培育還有相當(dāng)?shù)碾y度和過(guò)程，公司的技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和結(jié)構(gòu)迫切需要升級(jí)和優(yōu)化。我們從公司這些內(nèi)外環(huán)境的變化中，了解到什么信號(hào)，從公司面臨的危機(jī)和發(fā)展中我們思考了什么？我們做事的方式、發(fā)展的方式是否需要改變？公司和社會(huì)的關(guān)系、和員工的關(guān)系、和股東的關(guān)系、和環(huán)境的關(guān)系是否重新認(rèn)定？我們?nèi)肆Y源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的方式是否適應(yīng)公司內(nèi)外環(huán)境的變化呢？臺(tái)灣白領(lǐng)為“保飯碗”充電變身“多能工”，增加個(gè)人在職場(chǎng)利用價(jià)值；中國(guó)制造業(yè)培養(yǎng)“多能工”應(yīng)對(duì)“民工荒”；日本獨(dú)資萬(wàn)寶至馬達(dá)大連有限公司生產(chǎn)線上，有一些員工臂上有個(gè)與眾不同的黃色徽章，上面寫(xiě)著三個(gè)漢字：“多能工”；富士電機(jī)大連有限公司有600多名一線員工，其中500多人具有兩種以上技能。這些外資企業(yè)何以花費(fèi)巨大的人力物力培養(yǎng)“多能工”？一位外資企業(yè)人力資源專家說(shuō)得好：由于目前企業(yè)產(chǎn)品品種更新越來(lái)越快，生產(chǎn)組織與現(xiàn)場(chǎng)管理的變化也越來(lái)越頻繁，如果員工們都能做到一專多能、多專多能，那么無(wú)論企業(yè)生產(chǎn)如何調(diào)整，員工都可以應(yīng)付自如，自然提高了企業(yè)的應(yīng)變能力。從宏觀看，員工通過(guò)培訓(xùn)提高了生產(chǎn)技能，個(gè)人“增值”了，企業(yè)也自然隨之“增值”，這就是現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理觀念。作為天華員工需要“增值”，公司也要“增值”，我們要站在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的高度來(lái)分析公司所面臨的形勢(shì)和機(jī)遇，挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，明辨內(nèi)外環(huán)境，以全新的姿態(tài)來(lái)思考公司未來(lái)的定位和發(fā)展模式。在劇烈變化的環(huán)境中順

…………………裝……………………訂……………………線……………………… 勢(shì)而動(dòng)，積極開(kāi)展“多能工”的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)，提高公司的應(yīng)變彈性，實(shí)現(xiàn)公司與員工價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)人力資源使用效率最大化。

五、培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)“多能工”是對(duì)公司文化的詮釋

對(duì)于人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有氧氣就無(wú)法活下去；但一個(gè)人沒(méi)有思想，就沒(méi)有靈魂，就是行尸走肉。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，不賺錢(qián)也無(wú)法活下去；但一個(gè)公司如果沒(méi)有自己的文化，公司就沒(méi)有精神和靈魂，也就沒(méi)有愿景、沒(méi)有激情。彼得〃圣吉認(rèn)為，讓組織有愿景、有激情，首先要讓組織成員感到這個(gè)組織對(duì)社會(huì)是有價(jià)值、有貢獻(xiàn)的，生活在這個(gè)組織里是有意義的。培養(yǎng)開(kāi)發(fā)“多能工”，就是實(shí)現(xiàn)公司和員工價(jià)值最大化的有效手段，就能讓組織有愿景、有激情。在大化工中推行 “多能工”體現(xiàn)了天華公司敢為人先的創(chuàng)新精神，體現(xiàn)了為社會(huì)造福祉、為客戶創(chuàng)價(jià)值、為員工謀發(fā)展和對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)、對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)的文化元素。“建設(shè)在參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中具有新優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)一流，國(guó)際知名公司”的愿景和激情得到傳遞，它不但詮釋公司文化，而且增添了公司文化的新元素。

六、“多能工”培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)

人才是強(qiáng)國(guó)的根本，人才是國(guó)家的第一資源。當(dāng)然也是天華公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的第一資源。雖然我們公司在近幾年來(lái)在人力資源的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)上做了大量的工作，也取得了不錯(cuò)的成績(jī)，如：我們的轉(zhuǎn)崗分流，部門(mén)內(nèi)各崗位的交叉培訓(xùn)，后勤員工向一線轉(zhuǎn)移和新員工的培訓(xùn)等等，都為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展提供了人力保障。但是我們也要清楚的看到公司員工的結(jié)構(gòu)、綜合技能、創(chuàng)新能力和綜合素質(zhì)還不能適應(yīng)天華公司參與國(guó)際合作與競(jìng)爭(zhēng)的需要。要形成公司參與國(guó)際合作與競(jìng)爭(zhēng)的新優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)人力資源向人才資源的轉(zhuǎn)化，滿足公司發(fā)展過(guò)程持續(xù)的人才供應(yīng)，就必須積極有效開(kāi)展“多能工”培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。如何有效的開(kāi)展“多能工”培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)呢？如何杜絕對(duì)人力資源的浪費(fèi)？這就是我們?nèi)w黨員干部、管理骨干和技術(shù)骨干要認(rèn)真思考的問(wèn)題。人力資源部作為人力資源開(kāi)發(fā)管理的執(zhí)行部門(mén)，以精益管理為前提，以班組為基礎(chǔ)，深入實(shí)施“班組精益管理年”活動(dòng)為契機(jī)，積極做好以下工作，確保“多能工”培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)具有持續(xù)動(dòng)力，杜絕對(duì)人力資源的浪費(fèi)。

1、規(guī)范公司“多能工”培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理工作，建立和完善“多能工”培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理辦法；

2、營(yíng)造良好的工作和學(xué)習(xí)氛圍，創(chuàng)造有利于“多能工”成長(zhǎng)的交流和相互學(xué)習(xí)的平臺(tái)；

3、制定和完善“多能工”培訓(xùn)開(kāi)發(fā)流程，確保流程的科學(xué)性、操作性和可行性；

4、完善“多能工”的技能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，有利于員工認(rèn)識(shí)到自己技能水平差距，增進(jìn)員工學(xué)習(xí)的意愿；

5、在對(duì)訓(xùn)練員工技能評(píng)價(jià)的同時(shí)，要對(duì)該員工的班長(zhǎng)或師傅進(jìn)行相應(yīng)的考評(píng)，以保證員工

…………………裝……………………訂……………………線……………………… 能學(xué)習(xí)到足夠的基礎(chǔ)知識(shí)和操作維護(hù)技能；

6、建立健全多能工的激勵(lì)機(jī)制和職業(yè)發(fā)展路徑，根據(jù)員工掌握技術(shù)水平的差異，制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和發(fā)展路徑，有利于多能工的全面發(fā)展，激發(fā)員工的上進(jìn)心，為公司參與國(guó)際合作與競(jìng)爭(zhēng)做好后備人員儲(chǔ)備；

總之，培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)“多能工”，是根據(jù)國(guó)家中長(zhǎng)期（2010—2020年）人才發(fā)展的指導(dǎo)方針、戰(zhàn)略目標(biāo)和總體部署，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展產(chǎn)生的一種創(chuàng)新的人力資源開(kāi)發(fā)模式。它詮釋了公司文化，為員工創(chuàng)造一個(gè)不斷提升的職業(yè)發(fā)展空間，充分調(diào)動(dòng)員工學(xué)技能、學(xué)技術(shù)、謀發(fā)展的積極性，使之成為多方面發(fā)展的“多能工”，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)公司價(jià)值與員工價(jià)值最大化。我們廣大的黨員干部、管理骨干和技術(shù)骨干要積極反思，要拿出超越自己過(guò)去的限制，思想的禁錮或者說(shuō)習(xí)慣造成的一些主觀性的勇氣，打破以往的一個(gè)員工、一個(gè)崗位、一個(gè)工種的傳統(tǒng)管理模式，積極推行“多能工”制，將公司的第一資源—人力資源培養(yǎng)好、開(kāi)發(fā)好、利用好，使人力資源轉(zhuǎn)變成人才資源，實(shí)現(xiàn)公司和員工價(jià)值最大化，創(chuàng)造參與國(guó)際合作與競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)，不斷豐富和傳承公司文化，讓天華公司領(lǐng)先于變革時(shí)代。

結(jié)束語(yǔ)：

公司培養(yǎng)多能工的目的，絕不是要炒人，而是通過(guò)崗位合并、精簡(jiǎn)，提高員工工作的價(jià)值含量，實(shí)現(xiàn)公司和員工價(jià)值最大化，達(dá)到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展精干高效的目的，持續(xù)提升增加公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。在多能工的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)過(guò)程中，我們會(huì)遇到許多困難和挑戰(zhàn)，我們廣大黨員干部要站在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的高度，創(chuàng)新思維，積極應(yīng)對(duì)，就如何培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)多能工？什么工種可以多能工化？如何激發(fā)多能工工作的激情？如何發(fā)揮多能工作用以及如何為多能工的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)提供持續(xù)的動(dòng)力等問(wèn)題進(jìn)行探索和思考。

第二篇：多能工培養(yǎng)工作總結(jié)報(bào)告

關(guān)于目前多能工培養(yǎng)工作進(jìn)展情況的報(bào)告

自2009年2月《多能工管理辦法》公布以來(lái)，各生產(chǎn)單位及相關(guān)部門(mén)都認(rèn)真對(duì)待對(duì)此工作，現(xiàn)就2月份以來(lái)此項(xiàng)工作的進(jìn)展情況做以總結(jié)。

一、總體情況

經(jīng)調(diào)查走訪，一線員工都已基本了解公司對(duì)多能工學(xué)習(xí)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，管理辦法的公布對(duì)學(xué)習(xí)多能工已起到了促進(jìn)作用。但因各條生產(chǎn)線情況不一（如裝配線、焊接線、非單一產(chǎn)品線），在具體的生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)定時(shí)需考慮具體情況，因此對(duì)所有生產(chǎn)線的認(rèn)定細(xì)節(jié)還沒(méi)有全面完整的政策，我們對(duì)此問(wèn)題向各分廠進(jìn)行了解釋。

根據(jù)以上情況我們確定的工作原則為從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，逐條生產(chǎn)線推進(jìn)，針對(duì)具體情況具體分析，依次解決。各分廠自3月份起根據(jù)不同生產(chǎn)線情況安排師徒對(duì)子進(jìn)行實(shí)操培訓(xùn)，并根據(jù)生產(chǎn)情況安排集中授課。人企部組織工藝、設(shè)備、生產(chǎn)準(zhǔn)備、安技、質(zhì)量等部門(mén)逐條編制教材及試題，分步組織各生產(chǎn)線多能工認(rèn)定。

二、各分廠組織培訓(xùn)情況

2至5月份，各分廠共進(jìn)行了714人次總學(xué)時(shí)2720小時(shí)的培訓(xùn)，人均培訓(xùn)3.8學(xué)時(shí)。各分廠都確定了多能工培養(yǎng)重點(diǎn)班組，其中`一廠為`線、`二廠為`AB線、`三廠為`線、``廠為`B線、`廠為大線`器裝配區(qū)、制造部為`線、`廠為`梁A線。其中橋三廠進(jìn)展較快，現(xiàn)已在`等多條線全面推進(jìn)多能工培養(yǎng)。

三、教材編制情況

人企部協(xié)調(diào)工藝、質(zhì)量、設(shè)備、生產(chǎn)準(zhǔn)備、安技、精益各部門(mén)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)、教材及試題的編制，共完成了12條生產(chǎn)線資料的編制，明細(xì)如下：

`線。

2月份完成標(biāo)準(zhǔn)、教材及試題的編制；3月份完成` 線的標(biāo)準(zhǔn)，橋裝大線標(biāo)準(zhǔn)、教材的編制。

四、多能工認(rèn)定情況

截止5月底，設(shè)備部組織多能工設(shè)備操作理論考試2次、實(shí)操考試5次（`），人企部進(jìn)行理論考試2次、組織相關(guān)部門(mén)實(shí)操考試4次（`），參加認(rèn)定員工50余人。

相關(guān)部門(mén)在進(jìn)行多能工考核時(shí)認(rèn)真“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”要求考核，嚴(yán)格把關(guān)。4月份最終11人通過(guò)考核，其中橋`6人。

五、存在的主要問(wèn)題 1.因培訓(xùn)教室、教材等條件有限，且需保證生產(chǎn)，集中理論培訓(xùn)不能充分開(kāi)展，只能培訓(xùn)重點(diǎn)部分。此問(wèn)題是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。編制資料的各部門(mén)本職工作較為飽滿，只能抽取時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)、編制教材及試題。

2.純理論、需記憶的知識(shí)培訓(xùn)效果仍然不好，考試失分主要為需背誦的內(nèi)容。對(duì)于應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容下一步在培訓(xùn)過(guò)程中應(yīng)盡量當(dāng)堂消化吸收。

3.因員工在班組之間調(diào)動(dòng)較多，給信息管理工作帶來(lái)一定困難。且信息量較大，各分廠人力資源管理員也沒(méi)有充足的精力維護(hù)信息。

4.裝配線、焊接線的多能工暫未形成成熟的培養(yǎng)及認(rèn)定方法。

六、下一步打算

1.完成培養(yǎng)思路轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)培訓(xùn)效果。考試內(nèi)容切合培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)內(nèi)容面向?qū)嶋H工作內(nèi)容，督促各單位按此原則進(jìn)行教材、試題編制及培訓(xùn)。

2.隨著多能工培訓(xùn)的持續(xù)開(kāi)展，后續(xù)報(bào)名認(rèn)定的人數(shù)會(huì)不斷增加，下一步需加強(qiáng)考試的組織及協(xié)調(diào)力度，保證此項(xiàng)工作有序進(jìn)行。

3.6月份予以發(fā)放培訓(xùn)教材編制費(fèi)，激勵(lì)技術(shù)人員參與工作的積極性。加強(qiáng)各部門(mén)的交流，使教材、試題編制的更加合理。

4.對(duì)培訓(xùn)先進(jìn)班組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，加強(qiáng)宣傳，發(fā)揮以點(diǎn)帶面的作用。通過(guò)多能工培訓(xùn)，在一線員工中形成積極主動(dòng)學(xué)習(xí)的氛圍，并進(jìn)一步促進(jìn)精益生產(chǎn)工作在公司的開(kāi)展。

5.進(jìn)一步改進(jìn)多能工信息庫(kù)，理順與各分廠的信息溝通流程，保證相關(guān)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

第三篇：關(guān)于多能工培養(yǎng) 管理 獎(jiǎng)勵(lì)的制度

《關(guān)于多能工培養(yǎng) 管理 獎(jiǎng)勵(lì)的制度》

為了迅速地適應(yīng)生產(chǎn)需求變化，開(kāi)闊員工的工作視野，鼓勵(lì)員工的掌握多種生產(chǎn)技能。特制訂以下制度： 多能工定義 多能工：具有操作多種機(jī)器設(shè)備的能力或具備進(jìn)行其它生產(chǎn)組別工作知識(shí)滿足其他生產(chǎn)組作業(yè)資格，并能熟練操作本組內(nèi)所有工序的作業(yè)人員。

多能工的管理：

各生產(chǎn)組組長(zhǎng)應(yīng)鼓勵(lì)組員掌握其它加工組別的加工技能。

廠部鼓勵(lì)各生產(chǎn)組長(zhǎng)參加多能工培訓(xùn)，組長(zhǎng)亦可向生產(chǎn)部提出多能工學(xué)習(xí)申請(qǐng)。

各生產(chǎn)組組長(zhǎng)和領(lǐng)班應(yīng)積極輔導(dǎo)其他生產(chǎn)組別有學(xué)習(xí)需求的員工進(jìn)行技能學(xué)習(xí)。

各生產(chǎn)班組員工有多能工學(xué)習(xí)需求的可向所在工種組長(zhǎng)提出學(xué)習(xí)需求。

各生產(chǎn)組長(zhǎng)亦可舉薦本組別員工學(xué)習(xí)其它生產(chǎn)組別的技能。

生產(chǎn)部可指派各生產(chǎn)組員工進(jìn)行技能學(xué)習(xí)

各生產(chǎn)組多能工擁有比例作為組長(zhǎng)考核的評(píng)定依據(jù)。

多能工需通過(guò)技能考核后取得上崗證后方可上崗操作。

多能工應(yīng)積極配合廠部生產(chǎn)安排進(jìn)行工作崗位的安排。

員工需獲得所在班組的上崗證后方可參加其他班組的技能學(xué)習(xí)。

多技能工的培養(yǎng)形式：

多技能工采取導(dǎo)師制進(jìn)行培養(yǎng)；由各生產(chǎn)組的組長(zhǎng)，領(lǐng)班，或擁有師傅任職特種機(jī)床的操作師傅為當(dāng)工種的培訓(xùn)導(dǎo)師。

多技能工的的上崗認(rèn)證；

員工通過(guò)自主參加或指派參加技能學(xué)習(xí)，通過(guò)培訓(xùn)導(dǎo)師考核，取得該工種上崗證并在生產(chǎn)部備案記錄后視為得員工視為擁有該生產(chǎn)技能。

員工根據(jù)自身技能水平向生產(chǎn)部提出上崗認(rèn)證，并通過(guò)生產(chǎn)班組導(dǎo)師考核，生產(chǎn)部備案視為擁有該生產(chǎn)技能，發(fā)予

多技能工的激勵(lì)；

多能工的培養(yǎng)導(dǎo)師每培養(yǎng)出一個(gè)多能工可獲廠部獎(jiǎng)勵(lì)50/人。員工每掌握一種新技能后將獲得50元/人次的獎(jiǎng)勵(lì)

掌握超出一種技能認(rèn)證的員工的月工資可獲提升（或定下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)）。

第四篇：個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 讓員工培訓(xùn)價(jià)值最大化

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 讓員工培訓(xùn)價(jià)值最大化

在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，“人”是關(guān)鍵因素。員工能力是否跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)家們非常關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)的員工能力體系可以通過(guò)外聘、培養(yǎng)、保留、解雇、借才等方法來(lái)建設(shè)，其中人才培養(yǎng)是一個(gè)相當(dāng)重要的方法。因此，建設(shè)一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的培訓(xùn)與發(fā)展體系是非常重要的，它可以幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中跨過(guò)員工能力的瓶頸，真正地成長(zhǎng)壯大起來(lái)。

目前，大部分高速發(fā)展的企業(yè)相繼進(jìn)入規(guī)范或精細(xì)化階段，設(shè)立了專職的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)部已經(jīng)成為獨(dú)立的部門(mén)。但大多數(shù)企業(yè)存在一個(gè)共性問(wèn)題，就是以課程為中心開(kāi)展工作，即企業(yè)需要什么課程，根據(jù)課程找講師，由講師準(zhǔn)備課件，然后安排培訓(xùn)。從課程的設(shè)計(jì)來(lái)看，更多是以公司相應(yīng)知識(shí)的傳遞為目標(biāo)，處于較低價(jià)值階段。

在這個(gè)階段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定學(xué)員范圍，讓學(xué)員、講師、課件三者相匹配，產(chǎn)生最大價(jià)值。而以人為中心構(gòu)建的IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）模式的培訓(xùn)體系就是首先從人的發(fā)展規(guī)劃開(kāi)始，從能力素質(zhì)模型分析得出需要獲得的能力，然后再設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，安排培訓(xùn)，并在實(shí)際工作中進(jìn)行動(dòng)態(tài)驗(yàn)證，動(dòng)態(tài)提升，從而形成一個(gè)完整的閉環(huán)過(guò)程。這是一種全員的技能開(kāi)發(fā)制度和流程。如今，IDP模式的培訓(xùn)體系在很多世界500強(qiáng)企業(yè)中得到了很好的應(yīng)用，如IBM的培訓(xùn)就是“無(wú)論你進(jìn)入IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都會(huì)變成藍(lán)色”。

公司戰(zhàn)略決定培訓(xùn)發(fā)展方向

公司的培訓(xùn)與發(fā)展必須同本公司任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。例如，一個(gè)公司制定出其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)為2005年銷售額要比2004年全年的銷售額翻一番，則必須制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。企業(yè)可以選擇研發(fā)新產(chǎn)品并投入市場(chǎng)來(lái)增加收入，也可以選擇拓寬銷售渠道（例如將產(chǎn)品銷售到海外）來(lái)提高收入。而不同的經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)關(guān)鍵員工能力的要求不同，培訓(xùn)發(fā)展的方向也不同。如果選擇了研發(fā)新產(chǎn)品的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點(diǎn)在于新產(chǎn)品研發(fā)能力、新產(chǎn)品銷售能力；如果選擇了拓寬銷售渠道的策略，則員工能力培養(yǎng)的重點(diǎn)在于提升渠道拓展能力。

人力資源部根據(jù)公司發(fā)展的方向、企業(yè)職位體系及素質(zhì)模型，制定出所有職位的培訓(xùn)路徑圖，向全體員工公布。培訓(xùn)路徑圖舉例如下：

高級(jí)銷售人員培訓(xùn)路徑圖

個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃

每個(gè)員工根據(jù)自己本工作計(jì)劃及個(gè)人發(fā)展方向，在直接上級(jí)的指導(dǎo)下，對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估并確定需要提升的能力。結(jié)合培訓(xùn)路徑圖，制定出適合自己的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。但是在制定計(jì)劃時(shí)需要注意的是：

該計(jì)劃應(yīng)連同個(gè)人工作計(jì)劃及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃一起制定，它是完成工作計(jì)劃，幫助員工發(fā)展能力的有力保證；“途徑”包括參加公司舉辦的培訓(xùn)、閱讀書(shū)籍、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、工作中學(xué)習(xí)（OJT）、輔導(dǎo)等；該計(jì)劃可以幫助員工有更充分的能力去適應(yīng)現(xiàn)任崗位工作要求，并不斷提升自己的能力，以適應(yīng)未來(lái)崗位的需求。

例如，李飛是公司銷售部的銷售代表，2005年的工作目標(biāo)是完成銷售收入50萬(wàn)，未來(lái)三年的發(fā)展目標(biāo)是成為大客戶銷售專家，其直接上級(jí)張凌幫助他對(duì)自己的能力進(jìn)行評(píng)估，并制定了個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。

A．對(duì)李飛的能力評(píng)估

序號(hào) 能力需求 能力類別 能力評(píng)估 是否安排培訓(xùn)

重要性 優(yōu)先級(jí) 重要優(yōu)先程度（重要性*優(yōu)先級(jí)）現(xiàn)有能力評(píng)估方案營(yíng)銷能力 專業(yè)類 3 3 9 3 否顧問(wèn)式營(yíng)銷的能力 專業(yè)類 3 3 9 1 是合同管理 專業(yè)類 2 1 2 2 否溝通技巧 基本素質(zhì)類 3 2 6 3 否談判技巧 基本素質(zhì)類 3 2 6 1 是

說(shuō)明：判斷是否安排培訓(xùn)的原因

序號(hào)1：能力符合，不需培訓(xùn)

序號(hào)2：能力差，重要優(yōu)先程度強(qiáng)，需要重點(diǎn)培訓(xùn)

序號(hào)3：能力可以改進(jìn)，但重要優(yōu)先程度不強(qiáng)，故不安排培訓(xùn)

序號(hào)4：能力符合，不需培訓(xùn)

序號(hào)5：能力差，重要優(yōu)先程度較強(qiáng)，需要安排培訓(xùn)

B．制定李飛的個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃

姓名 李飛 部門(mén) 銷售部 職位 銷售代表

我本人今年的工作目標(biāo) 完成銷售任務(wù)50萬(wàn)

為達(dá)成目標(biāo)，我今年需要補(bǔ)充以下哪些技能或知識(shí)

技能或知識(shí) 何時(shí)開(kāi)始 何時(shí)達(dá)到 途徑 所需資源

談判技巧 2004年1月 2004年5月 參加部門(mén)舉辦的培訓(xùn)課程 請(qǐng)公司銷售總監(jiān)林云安排授課我個(gè)人未來(lái)三年的發(fā)展目標(biāo) 成為大客戶銷售專家

為達(dá)成目標(biāo)，我今年需要補(bǔ)充以下哪些技能或知識(shí)

技能或知識(shí) 何時(shí)開(kāi)始 何時(shí)達(dá)到 途徑 所需資源

顧問(wèn)式銷售的能力 2004年1月 2004年12月 參加部門(mén)舉辦的培訓(xùn)課程 由銷售部經(jīng)理張凌授課本人簽字：李飛 經(jīng)理批準(zhǔn)：張凌 人力資源經(jīng)理審查：同意。――楚光

培訓(xùn)是企業(yè)對(duì)員工的一種長(zhǎng)期行為，而不應(yīng)該是短暫行為。對(duì)于一些重要員工的重要培訓(xùn)，即使培訓(xùn)結(jié)束后，也要安排其直線經(jīng)理跟蹤輔導(dǎo)，幫助其將培訓(xùn)內(nèi)容真正應(yīng)用到實(shí)際工作中，改進(jìn)工作方式，提升個(gè)人績(jī)效，從而團(tuán)隊(duì)績(jī)效也能得到有效提升。

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的創(chuàng)新整合應(yīng)用

從Training、Learning到Development，在這段HRD移轉(zhuǎn)的過(guò)程中，人才發(fā)展的策略性價(jià)值在組織中的地位已日益彰顯。不但如此，隨著知識(shí)生命周期的縮短，愈來(lái)愈多的員工為了加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)，提升了對(duì)未來(lái)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP, Individual Development Plan)的關(guān)心程度。因此，企業(yè)在面臨留住優(yōu)秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。

IDP在人才發(fā)展的角色

具備高度個(gè)人化、差異化的IDP，被HR人員視為HRD學(xué)理中最高層次的代表。規(guī)劃出一份真正適合員工的IDP，除了要具備專業(yè)的人力資源背景之外，還要熟悉訓(xùn)練發(fā)展、職涯發(fā)展、組織發(fā)展以及人才評(píng)鑒專業(yè)技巧。了解員工個(gè)人的職能及特質(zhì)，才能同時(shí)貼近組織與個(gè)人的發(fā)展。

從圖1可以看出，構(gòu)成IDP的三個(gè)部分為：職能評(píng)鑒結(jié)果、部門(mén)專業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)圖(SOJT, Structured On-job Training)以及績(jī)效評(píng)核結(jié)果。

首先，針對(duì)公司核心價(jià)值及文化部分，通過(guò)職能評(píng)鑒得知員工待發(fā)展的項(xiàng)目，將其匯入人力資源部門(mén)指定的發(fā)展活動(dòng)；其次，根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)及職位所形成的專業(yè)學(xué)習(xí)藍(lán)圖，依據(jù)員工個(gè)人的專業(yè)程度及學(xué)習(xí)的優(yōu)先級(jí)，由上級(jí)指派其應(yīng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目；其三，配合組織或部門(mén)KPI所進(jìn)行的個(gè)人績(jī)效評(píng)核結(jié)果，針對(duì)員工待加強(qiáng)的部分加以學(xué)習(xí)，改善缺失。

綜上所述，IDP肩負(fù)“針對(duì)員工個(gè)人發(fā)展，整合各項(xiàng)訓(xùn)練發(fā)展手法，量身訂作學(xué)習(xí)計(jì)劃”的使命，在人才培育上扮演著積極推動(dòng)的角色。因此，要利用IDP來(lái)提升企業(yè)的人才發(fā)展，發(fā)展IDP的配套措施成為首要考慮的問(wèn)題。

集學(xué)習(xí)訓(xùn)練手法之大成企業(yè)可以利用科技手段來(lái)幫助員工執(zhí)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)可藉由在線實(shí)時(shí)信息掌握員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的落實(shí)程度與各階段設(shè)定的目標(biāo)，這樣不僅能讓員工清楚自己的發(fā)展方向，更能夠增加員工對(duì)組織的信任感，有利于企業(yè)吸引與留住人才。一宇數(shù)字科技提出“IDP系統(tǒng)”能完整地與eHRD及e-Learning進(jìn)行串連，協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體人力資本。

通過(guò)IDP的應(yīng)用，可整合各種組織常用的學(xué)習(xí)訓(xùn)練方法(見(jiàn)圖2)：OJT、外訓(xùn)、教室課程、在線課程以及師徒制等。針對(duì)組織不同的目標(biāo)對(duì)象、服務(wù)的不同顧客，真正落實(shí)人力資源策略伙伴的角色。

IDP應(yīng)用實(shí)踐案例

以下用“新人快速上線”、“強(qiáng)化專業(yè)職能”、“HRD指定核心與管理職能”的應(yīng)用來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明如何通過(guò)一宇數(shù)字科技的“IDP系統(tǒng)”進(jìn)行前置作業(yè)及準(zhǔn)備。

HRD指定核心與管理職能。負(fù)責(zé)規(guī)劃IDP的HR人員，針對(duì)發(fā)展的職能項(xiàng)目設(shè)定“IDP樣板”，在樣板中可挑選課程單、選定對(duì)象，最后通過(guò)系統(tǒng)排程自動(dòng)匯入學(xué)習(xí)者的個(gè)人IDP中（見(jiàn)圖

3）。針對(duì)共同屬性的學(xué)習(xí)者可免重復(fù)設(shè)定。

新人快速上線。新人訓(xùn)練流程與HRD指定課程流程類似，只是增加到職日及設(shè)定訓(xùn)練期限的字段。新人IDP執(zhí)行完成后，會(huì)直接進(jìn)入“期末檢討階段”，確實(shí)掌握新人務(wù)必于新訓(xùn)期間內(nèi)完成的所有學(xué)習(xí)內(nèi)容，讓單位主管及HR人員實(shí)時(shí)了解培訓(xùn)的狀況及落實(shí)程度（見(jiàn)圖4）。

強(qiáng)化專業(yè)職能。單位主管除了肩負(fù)達(dá)成單位目標(biāo)外，同時(shí)身為訓(xùn)練發(fā)展的主要推手，如何協(xié)助主管在蠟燭兩頭燒的情況下完成所有重要事務(wù)，相信是大部分HR人員與單位主管共同的想法及愿望。基于上述背景，所以單位訓(xùn)練發(fā)展不但須強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化、自動(dòng)化的功能，更最重要的是“分工”—— 透過(guò)系統(tǒng)流程的輔助，將部分工作分擔(dān)給部門(mén)窗口或秘書(shū)來(lái)執(zhí)行。

系統(tǒng)中(見(jiàn)圖5)，主管要做的事情可區(qū)分成兩種：一次性和周期性。前者，主管只需:(1)指定窗口協(xié)助單位訓(xùn)練發(fā)展的執(zhí)行面；(2)指定資深同仁擔(dān)任指導(dǎo)員(mentor)協(xié)助新人快速上手，主管僅定期追蹤工作指導(dǎo)狀況；(3)協(xié)助窗口規(guī)劃單位的專業(yè)藍(lán)圖及確認(rèn)課程／開(kāi)課內(nèi)容。后者的周期性工作，主要為定期勉勵(lì)部屬與部屬溝通,確實(shí)掌握部屬的個(gè)別差異，適時(shí)針對(duì)個(gè)人IDP的執(zhí)行狀況給予建議。

IDP應(yīng)用效益

針對(duì)不同的對(duì)象，IDP系統(tǒng)將提供不同的應(yīng)用效益，以協(xié)助企業(yè)快速發(fā)展人才，提升組織整體的人力資本為期許：

● 學(xué)習(xí)者：整合多元學(xué)習(xí)資源，量身訂作個(gè)人的專屬課程

1.一目了然檢視公司或單位規(guī)定的必修課程。

2.匯入職能評(píng)鑒的建議發(fā)展課程。

3.結(jié)合績(jī)效評(píng)估的發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行周期性進(jìn)度追蹤。

4.透過(guò)職涯規(guī)劃，選修未來(lái)發(fā)展課程。

● 單位主管：掌握單位核心知識(shí)，提升部屬專業(yè)技能

1.結(jié)合單位專業(yè)藍(lán)圖，指定學(xué)習(xí)者必修課程。

2.透過(guò)周期性回饋機(jī)制與學(xué)習(xí)者進(jìn)行討論和意見(jiàn)回饋。

3.了解學(xué)習(xí)者發(fā)展需要，指定必修課程于學(xué)習(xí)者的IDP。

4.結(jié)合Mentoring機(jī)制，有效追蹤學(xué)習(xí)者OJT進(jìn)度。

● HR人員：系統(tǒng)化公司訓(xùn)練與新人訓(xùn)練，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力

1.針對(duì)特定學(xué)習(xí)族群，事先規(guī)劃與設(shè)計(jì)必修課程。

2.結(jié)合訓(xùn)練計(jì)劃，指定有效的課程給學(xué)習(xí)者。

3.新人訓(xùn)練系統(tǒng)化，確保新人于新訓(xùn)期間內(nèi)完成發(fā)展目標(biāo)。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，我們期盼企業(yè)及HR人員千萬(wàn)不可忽視員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。相信公司愿意、有心承諾員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃在企業(yè)中順利推動(dòng)及運(yùn)作，是一個(gè)協(xié)助優(yōu)秀員工規(guī)劃個(gè)人職涯發(fā)展和投入組織認(rèn)同的一大利器，員工在此之中可以感受企業(yè)的用心。當(dāng)然組織承諾及忠誠(chéng)度亦會(huì)隨之提高、輕松留才。

第五篇：學(xué)習(xí)---豐田精益管理的基礎(chǔ)——企業(yè)多能工培養(yǎng)

豐田精益管理的基礎(chǔ)——企業(yè)多能工培養(yǎng)(一)多能工也是豐田精益管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有多能工的培養(yǎng)就不能實(shí)現(xiàn)人員的靈活配置！

合格的作業(yè)技能是保證工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的前提，也是班組準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的重要基礎(chǔ)。員工技能管理是質(zhì)量管理和人員調(diào)配的重要條件，日本企業(yè)通過(guò)員工技能管理和多能工培養(yǎng)，有效地激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情、提高整體作業(yè)水平，同時(shí)加強(qiáng)員工后備隊(duì)伍建設(shè)，提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變彈性。

一、多能工的概念

多能工就是具有操作多種機(jī)器設(shè)備能力的作業(yè)人員。多能工是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U 型生產(chǎn)線上，多種機(jī)器緊湊的組合在一起，這就要求作業(yè)人員具有能夠應(yīng)對(duì)循環(huán)時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的變化以及在多數(shù)情況下能應(yīng)對(duì)一個(gè)個(gè)作業(yè)內(nèi)容變化的能力。作業(yè)人員必須是多能工，能夠進(jìn)行多種設(shè)備的操作，負(fù)責(zé)多道工序。為此必須通過(guò)工作崗位輪換把作業(yè)人員訓(xùn)練成對(duì)所有工序的所有崗位都是熟練的作業(yè)人員，也就是多能工。

二、工作崗位輪換的三個(gè)階段

工作崗位輪換就是讓每個(gè)作業(yè)人員輪流承擔(dān)自己作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的全部作業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的訓(xùn)練，每個(gè)作業(yè)人員就自然而然熟悉了各種作業(yè)，成了多能工。通過(guò)工作崗位輪換培養(yǎng)多能工要通過(guò)三個(gè)階段實(shí)行：

第一階段：職務(wù)系列中的每個(gè)管理人員依次轉(zhuǎn)換工作場(chǎng)所(主要是組)體驗(yàn)所有的職務(wù)，不管在什么職務(wù)上都能向一般作業(yè)人員進(jìn)行熟練自如的示范。為了把一般作業(yè)人員培養(yǎng)成多能工，首先職務(wù)系列中的管理人員們必須親自作為多能工以身示范，為此，全體工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)要在其所屬的各工作場(chǎng)所巡回?fù)Q崗。例如，組長(zhǎng)在各組之間依次輪換。因?yàn)槁殑?wù)系列中的全體管理人員在各工作場(chǎng)所輪換一圈兒需要數(shù)年時(shí)間，所以工作崗位輪換計(jì)劃要做為長(zhǎng)期計(jì)劃的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)施。

第二階段：讓每個(gè)作業(yè)人員在組內(nèi)各種作業(yè)之間輪換，訓(xùn)練得在任何作業(yè)中都能操作自如。為了實(shí)施這種輪換，制定每個(gè)一般作業(yè)人員的作業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃。該計(jì)劃以讓組內(nèi)的所有作業(yè)人員能夠熟練掌握組內(nèi)所有的作業(yè)為目的，由組長(zhǎng)制定。在推行這個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃的時(shí)候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。小組多能化實(shí)現(xiàn)率=∑(各人已通過(guò)考核的工序數(shù))/(作業(yè)單元內(nèi)工序數(shù)×作業(yè)單元內(nèi)人員數(shù))x100%

第三階段：該階段被稱為“工作崗位輪換”，每天數(shù)次有計(jì)劃地讓每個(gè)作業(yè)人員變換所承擔(dān)的作業(yè)。多能工化進(jìn)展到一定的程度，全體作業(yè)人員甚至可以每隔二至四小時(shí)就能有計(jì)劃地在組內(nèi)的部作業(yè)工序中輪換。

多能工實(shí)施要點(diǎn)：

1、作業(yè)簡(jiǎn)單化。動(dòng)作盡量單純；動(dòng)作盡量規(guī)范。

2、必須給予指導(dǎo)。整體最了解的人不是作業(yè)者；培養(yǎng)合格工人是現(xiàn)場(chǎng)干部的最大職責(zé)。

3、整體推廣。班前班后灌輸多能工觀念；定期舉辦多能工競(jìng)賽活動(dòng)。

4、制定計(jì)劃。制作多能工技能培訓(xùn)計(jì)劃表；實(shí)施個(gè)人和整體的定期考核。

5、改良設(shè)備。簡(jiǎn)單快速，達(dá)到 離人化；成立設(shè)備改善小組

6、絕對(duì)安全。一時(shí)疏忽也不會(huì)造成傷害；傷害影響多能工的積極性。

多能工實(shí)施技巧：

1、激勵(lì)老手，排除心理障礙；效益掛鉤，建立競(jìng)爭(zhēng)氛圍；

2、依據(jù)不同工序調(diào)查技能現(xiàn)狀。完全不同；

3、事前準(zhǔn)備好的話，能操作；僅給指示，大體能做出來(lái)；

4、除了例外作業(yè)，都能操作；

5、完全能獨(dú)立自主操作；

工作崗位輪換的效果：

通過(guò)實(shí)施工作崗位輪換，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)人員的多能化，從而使彈性增減作業(yè)人數(shù)成為可能，而且還可以帶來(lái)如下的效果：

1、有利于調(diào)節(jié)作業(yè)人員的情緒，避免肉體的疲勞。其結(jié)果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。該工廠工作場(chǎng)所發(fā)生工傷的次數(shù)，實(shí)際上正在減少。

2、有利于改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系。每次輪換開(kāi)始的時(shí)候，交班人和接班人之間總要說(shuō)幾句話，通過(guò)這樣的對(duì)話，可以改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系，也可以進(jìn)一步促進(jìn)相互幫助的活動(dòng)。

3、有利于知識(shí)與技能的擴(kuò)大和積累。老一輩的作業(yè)人員和監(jiān)督人員把自己具有的技能和知識(shí)教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識(shí)能在工作場(chǎng)所中推廣并把它在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票中積累下來(lái)。

4、有利于提高作業(yè)人員責(zé)任感。每個(gè)作業(yè)人員都參與工作場(chǎng)所的所有工序，視野開(kāi)闊了，并產(chǎn)生了對(duì)安全、質(zhì)量、成本、產(chǎn)量等工作場(chǎng)所所承擔(dān)的一切目標(biāo)的責(zé)任感。

5、有利于提高作業(yè)人員參與改善的積極性。無(wú)論是作為現(xiàn)場(chǎng)管理人員還是作為一般作業(yè)人員，在新的工作場(chǎng)所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造新的作法，從對(duì)這些新鮮事物的見(jiàn)解中，應(yīng)該改善的問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)。因此，有關(guān)作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。

這些各種各樣的優(yōu)點(diǎn)，如果用一句話最確切地表達(dá)的話，這就是“尊重人格”，這與由于大量生產(chǎn)方式產(chǎn)生的勞動(dòng)分工化和專業(yè)化，職務(wù)上的單純化，進(jìn)而招致人與人疏遠(yuǎn)的以往的作法相比，應(yīng)該說(shuō)是“人性化的回歸”。

豐田精益管理的基礎(chǔ)——企業(yè)多能工培養(yǎng)(二)

企業(yè)為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)，隨時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)對(duì)自己產(chǎn)品或服務(wù)做出應(yīng)變，這時(shí)為了增加企業(yè)產(chǎn)品制造的應(yīng)變能力，企業(yè)就需要一批多能工，滿足不同崗位的需要。本文通過(guò)分析培養(yǎng)多能工的步驟，闡述多能工的培訓(xùn)方案，以及多能工的測(cè)評(píng)等，為企業(yè)培養(yǎng)多能工提供參考依據(jù)。1 目標(biāo)

為了適應(yīng)和滿足客戶的需求，提高公司產(chǎn)品在市場(chǎng)的應(yīng)變能力，改善公司的運(yùn)作機(jī)制，打造一支具有柔性制造能力的團(tuán)隊(duì)，縮短產(chǎn)品制造周期時(shí)間，通過(guò)對(duì)人的培養(yǎng)，讓員工具有一專多能的本領(lǐng)，最終為達(dá)到JIT供貨而服務(wù)

具體實(shí)施步驟。

2.1 項(xiàng)目啟動(dòng)

2.1.1 通過(guò)培訓(xùn)對(duì)“多能工”進(jìn)行宣傳，使職工對(duì)多能工有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)和了解，以便于整個(gè)多能工培養(yǎng)工作的推進(jìn)。

2.1.2 召開(kāi)多能工項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，成立工作組，溝通多能工培養(yǎng)方案的具體實(shí)施步驟，明確各項(xiàng)工作的時(shí)間結(jié)點(diǎn)和責(zé)任人。

2.2 選取試點(diǎn)單位，確定培養(yǎng)對(duì)象。試點(diǎn)單位初步定為生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)需求確定多能工培養(yǎng)的崗位推薦培養(yǎng)對(duì)象，生產(chǎn)部在選取培養(yǎng)對(duì)象時(shí)，一是要嚴(yán)控人數(shù)，二是要對(duì)人選進(jìn)行嚴(yán)格的考核程序，培養(yǎng)對(duì)象

2.3 建立多能工崗位技能庫(kù)

按照生產(chǎn)部確定的多能工崗位，重新梳理崗位職責(zé)，明確勝任每個(gè)崗位的關(guān)鍵技能，并制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，匯總形成多能工崗位技能庫(kù)，作為多能工資格認(rèn)定以及考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

制定多能工培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施

根據(jù)崗位技能庫(kù)制定專門(mén)的培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)內(nèi)容、師資、培訓(xùn)時(shí)間及培訓(xùn)方式。多能工培訓(xùn)包含理論和實(shí)際操作兩個(gè)方面。首先進(jìn)行理論知識(shí)的培訓(xùn)，并組織參觀現(xiàn)場(chǎng)操作，通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)參觀加深對(duì)理論知識(shí)的理解。而后，再進(jìn)行實(shí)際操作的培訓(xùn)。實(shí)際操作的培訓(xùn)從兩個(gè)方面來(lái)做，一是進(jìn)行師傅帶徒，二是工作輪換。師傅帶徒是指挑選崗位知識(shí)全面、技能熟練、靈活應(yīng)變的員工作為師傅，然后一對(duì)一對(duì)徒弟進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)。

師傅現(xiàn)場(chǎng)示范，講解操作要領(lǐng)及注意事項(xiàng)，徒弟進(jìn)行實(shí)際操作，以便徒弟快速掌握正確的工作方法，可以獨(dú)立操作。而工作輪換，是指讓員工按照計(jì)劃，在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)。這是多能工培訓(xùn)的一種重要方法。工作輪換可以使員工在掌握了正確的工作方法后，逐步提升操作熟練程度。

多能工技能評(píng)價(jià)及資格認(rèn)定

在多能工的培訓(xùn)過(guò)程中，要進(jìn)行技能評(píng)價(jià)，可以采用技能四分法的方法來(lái)進(jìn)行。技能評(píng)價(jià)四分法是對(duì)員工在某個(gè)具體崗位的作業(yè)技能進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法，即將崗位技能水平分成四份，對(duì)應(yīng)將員工掌握的技能水平分成四級(jí)。

四分之一級(jí)：理論知識(shí)合格，表示員工經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的理論培訓(xùn)，能夠基本掌握崗位應(yīng)知的基礎(chǔ)知識(shí)。

四分之二級(jí)：實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)操作合格，表示員工經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的實(shí)操培訓(xùn)，能夠基本掌握崗位應(yīng)會(huì)的操作技能。

四分之三級(jí)：能夠獨(dú)立上崗，表示員工經(jīng)過(guò)上崗實(shí)際操作培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)后，能夠達(dá)到崗位任職的基本要求，能夠保證按時(shí)、保質(zhì)完成的要求。四分之四級(jí)：全面掌握，表示員工經(jīng)過(guò)一個(gè)階段的崗位實(shí)際操作，不但滿足獨(dú)立上崗操作的要求，還對(duì)生產(chǎn)工序、設(shè)備、質(zhì)量和現(xiàn)場(chǎng)改善有了一定程度的掌握。

采用四分法進(jìn)行員工技能評(píng)價(jià)，明確員工崗位技能的四個(gè)水平。對(duì)于個(gè)人而言，能夠讓員工客觀評(píng)價(jià)自己、明確努力的方向。對(duì)于管理者而言，管理者能夠?qū)Ω鲘徫缓腿藛T的技能情況掌握到位，對(duì)不足者加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和追蹤，對(duì)優(yōu)秀者給予肯定，并易于人員調(diào)配，減少人員變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響。

經(jīng)考核評(píng)價(jià)，具備兩個(gè)以上崗位技能的員工可以成為“多能工”。

對(duì)于多能工的等級(jí)劃分，可以將具備崗位技能的數(shù)量作為多能工的等級(jí)劃分的依據(jù)，共分為五個(gè)級(jí)別，由低到高依次為：一星級(jí)、二星級(jí)、三星級(jí)、四星級(jí)、五星級(jí)，具備兩個(gè)工序以上技能的，為一星級(jí)，每多具備一個(gè)崗位的技能，相應(yīng)提高一個(gè)星級(jí)別，具備整個(gè)工序生產(chǎn)技能的為最高級(jí)，五星級(jí)。（還可以以品種劃分，掌握一個(gè)品種生產(chǎn)技能的為一星級(jí)，每多具備一個(gè)品種生產(chǎn)技能相應(yīng)提高一個(gè)星級(jí)，掌握全部品種生產(chǎn)技能的為最高級(jí)，五星級(jí)）。

建立多能工激勵(lì)機(jī)制

建立與多能工評(píng)價(jià)體系配套的薪酬激勵(lì)體系，依據(jù)多能工的不同等級(jí)給予不同額度的津貼，使獲得多能工資格的員工能夠獲得高薪酬待遇，以實(shí)現(xiàn)物質(zhì)上的激勵(lì)。同時(shí)結(jié)合運(yùn)用多種精神激勵(lì)方式，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，多能工將按照星級(jí)被授予星級(jí)多能工臂徽，臂徽明確顯示多能工的星級(jí)（一星、二星…..）級(jí)別。

將員工的技能提高與職業(yè)生涯發(fā)展緊密結(jié)合，為操作崗位員工打造除職務(wù)晉升外的另一個(gè)職業(yè)生涯通道。通過(guò)津貼的發(fā)放，使崗位上的技術(shù)型專家能夠獲得與管理者相同的薪酬待遇，建立“高技能獲得高薪酬”的考核導(dǎo)向，讓員工關(guān)注自身技能的提升，以帶來(lái)公司整體績(jī)效的提高。即通過(guò)員工個(gè)人的“增值”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“增值”。

建立多能工的考核機(jī)制

每半年組織一次多能工的考核評(píng)價(jià)，一方面進(jìn)行新任多能工及多能工等級(jí)提升的資格認(rèn)定，另一方面對(duì)多能工半年的工作業(yè)績(jī)做一次全面的梳理，按照獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的原則，注重抓考核結(jié)果運(yùn)用，對(duì)業(yè)績(jī)完成突出的多能工除發(fā)放津貼外，可以給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于業(yè)績(jī)差的多能工取消其多能工資格。

豐田精益管理的基礎(chǔ)——企業(yè)多能工培養(yǎng)(三)

1.多能工的用途

1.1生產(chǎn)線臨時(shí)需要補(bǔ)位時(shí)借用；1.2新產(chǎn)品試做時(shí)使用；1.3有返工產(chǎn)品需集中返工時(shí)調(diào)用。

2.多能工使用時(shí)機(jī)

2.1因產(chǎn)品差異而需要借調(diào)多能工時(shí)，生產(chǎn)拉長(zhǎng)/IE需要提前1天提出申請(qǐng)，由多能工組長(zhǎng)在申請(qǐng)單上確認(rèn)可以協(xié)調(diào)后，由IE主管核準(zhǔn)即生效

2.2因產(chǎn)線突發(fā)情況（如請(qǐng)假，品質(zhì)異常等）而需要借調(diào)多能工時(shí)，生產(chǎn)拉長(zhǎng)/IE 立即提出申請(qǐng)，由多能工組長(zhǎng)在十分鐘內(nèi)確認(rèn)可以協(xié)調(diào)，在半小時(shí)內(nèi)協(xié)調(diào)到位，并由多能工組長(zhǎng)對(duì)其借調(diào)進(jìn)行備案 2.3如有其它線出現(xiàn)緊急情況需多能工的，IE有權(quán)將現(xiàn)使用線的多能工調(diào)配到緊急情況線體。

3．借還流程

3.1多能工借調(diào)時(shí)必須在《借還登記表》上寫(xiě)明歸還時(shí)期，到期時(shí)多能工必須歸還，納入多能工組長(zhǎng)管理范圍

4.使用流程

4.1 IE根據(jù)人員實(shí)際情況，判定各線借多能工的人數(shù)及時(shí)間。借時(shí)IE及拉長(zhǎng)在《多能工信息一覽表》內(nèi)登記相關(guān)信息

4.2 拉長(zhǎng)在借還規(guī)定時(shí)間內(nèi)及時(shí)歸還人員，并在《多能工信息一覽表》內(nèi)登記相關(guān)信息

4.3 IE根據(jù)多能工的實(shí)際去向，在去向看板中標(biāo)記多能工的去向。去向發(fā)生改變時(shí)，去向看板也要及時(shí)更改

4.4各線借用多能工的工時(shí)記錄在各線工時(shí)內(nèi)，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表上要體現(xiàn)

4.5各線借用后其余多能工，IE根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃排出備貨式訂單，根據(jù)剩余多能工的人數(shù)來(lái)生產(chǎn)，工時(shí)按正常工時(shí)計(jì)算，每天UPP的計(jì)算。工時(shí)計(jì)入IE工時(shí)內(nèi)。

5.考核辦法

5.1為了激勵(lì)員工士氣，每月對(duì)多能工進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金評(píng)比。對(duì)于達(dá)到評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)的多能工適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，第一名150元，第二名100元，第三名50元。當(dāng)月無(wú)人達(dá)標(biāo)時(shí)，可空缺。

5.2 考核方法：多能工考核項(xiàng)目為效率、品質(zhì)、5S、紀(jì)律、技術(shù)全面性，每項(xiàng)20分共100分

5.2.1 效率：以IE標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基準(zhǔn)，熟練為10～20分，一般為5～10分，不熟練為0～ 5分

5.2.2 品質(zhì)：以不制造不良品，不流出不良品為準(zhǔn)則，表現(xiàn)優(yōu)秀為10～20分，一般為5～10分，表現(xiàn)差為0～5分

5.2.3 5S: 地上無(wú)掉件、掉螺絲、地面干凈無(wú)灰塵，工作臺(tái)面擺放整潔，無(wú)灰塵，無(wú)私人物品，違反一項(xiàng)扣5分，扣完為止

5.2.4 紀(jì)律：上班遵守廠規(guī)廠紀(jì)，如上班不正確穿著工衣，不換拖鞋，上班時(shí)間閑聊、玩手機(jī)、隨意竄崗、做與工作無(wú)關(guān)的事，若違反任何一條則為0分

5.2.5 技術(shù)全面性：打膠為5分，插件為5分，用烙鐵為5分，測(cè)試為5分

5.3 績(jī)效考核由多能工組長(zhǎng)每日進(jìn)行評(píng)定，IE工程師每星期對(duì)多能工考核進(jìn)行確認(rèn)，月底匯總，報(bào)告給IE主管，由主管核準(zhǔn)后，決定獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)情況。

5.4 對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月考核不合格的多能工，組長(zhǎng)報(bào)告給IE工程師，經(jīng)工程師確認(rèn)，報(bào)告IE主管后，可免去其多能工資格 6.多能工技能培訓(xùn)

6.1 多能工上崗前10天，由所在拉的拉長(zhǎng)和IE每天共同對(duì)其進(jìn)行考核，在《員工上崗技能培訓(xùn)卡》上，對(duì)其效率和品質(zhì)打分。

6.2 所有多能工必須會(huì)打膠，插件、焊錫、測(cè)試為優(yōu)先培訓(xùn)工位。多能工的試用期為兩個(gè)月，兩月內(nèi)打膠工位必須熟練，插件、焊錫、測(cè)試工位中，須至少有一項(xiàng)熟練掌握。

6.3 所有多能工都必須掌握三項(xiàng)或三項(xiàng)以上技能，多能工組長(zhǎng)或IE工程師根據(jù)實(shí)際情況為多能工制定學(xué)習(xí)項(xiàng)目，并對(duì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的熟練程度進(jìn)行考核。