第一篇：精細管理走動檢查制度

文章標題：精細管理走動檢查制度

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！--精細管理走動檢查制度

為了進一步推動精細化管理，實施REM模式，保證工作標準和基礎作業體系的有效落實，根據我廠實際情況，特制定本制度。

一、走動檢查人員：各車間負責人（負責人外出時，指定專門人員落實，要求檢查人員相對固定）

二、走動檢查時間：半天至少一次

三、走動檢查內容：

１、當日生產計劃現場實施情況

２、現場安全措施執行情況

３、６S及２０要素落實情況

４、員工工作標準執行情況

５、產品質量、工作質量落實情況

６、安排臨時工作完成情況

四、走動檢查要求

１、走動檢查者每天必須按規定的時間次數到現場巡查，達到無死角、無缺漏的現場流程控制。

２、走動檢查者巡查時，對達不到要求、達不到工作標準的現場作業員工予以巡查糾錯，每周每個崗位不得少于１個問題。連續３周沒有糾錯記錄的，對巡查者扣５分。

３、每個車間建立走動檢查專項記錄，走動檢查者要將發現的每個員工的問題做好記錄，并把巡查記錄與員工工作考核匯總表結合起來，進行登記考核，作為當天工資分配的依據，嚴格兌現。

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第二篇：走動式管理

走動式管理

這是世界上流行的一種新型管理方式，它只要是指企業主管身先士卒，深入基層，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創業績。

走動式管理（Management by Walking Around,MBWA）

走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。

走動管理的概念起源于美國管理學者彼得思（T.J.Peters）與瓦特門（R.H., Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現卓越的知名企業中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之余，仍能經常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。走動管理在一九八○ 年代蔚為風潮，并與management by walking around一詞交互使用。

走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經常發生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經過層層轉達之后，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發現問題并解決問題。

敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應。主管的態度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達成預期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發于未然，不必等到事發之后在焦頭爛額的處理。走動管理最適用于離第一線比較遠的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級較多，高階主管更需勤于走動，協助其做政策性的決定。至于其他層級的主管離工作現場比較接近，平時就應該透過敏銳的觀察，搜集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論，強調高階主管應及時搜集第一手的訊息，至于其他經營管理事項，則仍應采取其他適當的方法或技術。

走動式管理是REM精細管理的重要保證。

企業的員工作業勞動在現場，企業的矛盾問題集中展現的現場，不到現場抓管理，耳不聰，目不明，遙控器失靈。尤其是到煤礦井下現場管理，苦臟累險難，但是不到現場，或者只是下井到現場而不走動，一切管理都無從談起。現場走動式管理是精細管理成功見效的關鍵要素和最重要的支持保證。陽煤集團通過對工作現場的每個崗位、每個人、每個地點、每件事進行嚴密閉合的控制調節，實現精細管理的目標，把過去對干部深入基層、深入現場、深入群眾、轉變作風等一般性號召變為精細化的現場走動式管理系統。

(1)制定走動式管理的標準體系。一是走動式管理次數的具體要求。二是班次或時段，按照巡查不空崗的要求，合理安全巡查班次。三是時間跨度。四是管理內容。五是區域范圍。六是發現問題解決問題的定量指標。七是獎罰標準。

(2)建立調控考核體系。主要有五個環節構成，一是登記環節，各級干部走動前都要按照管轄范圍和責任體系，在各自調度站或醒目處設置懸掛走動式看板，并在A卡上登記所到的具體地點。查找出的問題，嚴格執行巡查每班兩匯報制度。二是處置環節。在走動式管理過程中，各級領導干部要堅持帶著問題下，發現問題查，解決問題上的原則，能現場解決的問題，要在現場及時解決，不能解決的，要及時反饋，并通過碰頭會、分析會，以及巡查問題反饋通知單，及時進行解決，找出原因，分清責任，嚴格獎懲，形成閉合。三是旬分析調控環節。每旬由責任部門在認真收集各單位、各系統走動式管理情況的基礎上，對走動式管理的進展情況進行綜合分析，寫出通報，提出整改意見。四是月考核環節，每月由組織、人事部門對各級干部的走動式管理情況進行匯總，并報考核辦，進行嚴格考核，考核要做到公開、公平、公正。五是講評環節，各單位每月要定期召開走動式管理講評例會，由主要領導對各級干部的走動式管理進行簡要講評、獎優罰劣，安排部署下一步走動式管理工作的重點。

(3)設置圖表管理系統.為實現走動式管理的記載齊全、內容詳實、講評有據、管理精細，特設置五種走動式管理圖表，并要逐日、逐旬、逐月填報。一是區域圖，即崗位分布覆蓋圖，具體

明確管轄范圍及崗位所處位置。二是責任體系圖，即體現管理結構及職責分工情況統計表，具體解決誰管誰的問題，管理到什么程度的問題，形成細化量化的逐級管理責任體系。三是走動式管理A卡，即每次走動式管理的效果和總體評價表，走動管理的管理者與現場作業的工人，要實現雙向監督、互動互簽、相互制約。四是登記表，即走動式管理的詳情登記表，具體掌握各級干部每次所到的時間、地點、所查問題隱患、分析過程、處理結果。五是網絡圖，即實現管理層級的清晰化、公開化，具體標明各級干部到達走動巡查的地點、崗位。

走動式管理，促使所有的管理干部，都能盡職盡責，實現動、靜結合，用60%精力放在現場走動管理上，用40%的精力分析問題，思考現狀，研究對策，提出思路，最大限度地實現零缺陷、零漏洞、零空白的全過程全天候流程控制。

“走動式管理”要走動

博銳管理在線，2005年8月10日，作者：尚陽，杭州尚陽企業管理咨詢有限公司

提起跑市場，很多企業的領導都感到力不從心——每天工作很忙，有很多事情要處理，哪里有時間親自去跑市場？有時候即使興之所至，到了市場上也不知如何入手，感覺好像沒什么效果。筆者認為，有這樣想法的領導是因為對經常跑市場的重要性和必要性還沒有深刻的認識。實際上，領導跑市場是現代企業“走動式管理”的最重要的一種形式，它不僅對企業營銷意義重大，它對企業戰略、管理溝通，甚至人才隊伍建設都有著至關重要的作用。

在市場競爭越來越激烈的今天，現代企業如果沒有一種“以市場為導向”的理念，企業領導如果沒有敏銳的市場感覺和快速準確把握市場變化的能力，企業就會在競爭中成為慢魚，很容易被快魚吃掉。在瞬息萬變的市場競爭中，誰能在第一時間抓住稍縱即逝的商機，誰就能在未來的競爭中搶占先機，占據主動。在企業對市場信息快速反應體系未建立或未完善時，領導親自去市場，就能從市場一線了解到、感受到市場的最新信息，對企業貼近市場、服務市場、快速反應，正確及時地營銷決策提供至關重要的依據。

企業領導不親自跑市場，為什么會難以把握準確的市場信息呢？一是由于很多企業營銷體系管理層級過多，企業老總聽到的是通過層層匯報上來的市場信息，這些信息往往有遺漏、偏差，甚至有虛假成分；二是由于人的本性對信息有選擇性知覺作用，在信息傳遞過程中，人們往往會選擇那些對于自己有利的信息，而舍棄一些對自己不利的信息，這就是所謂的“報喜不報憂”，而這些“憂”的信息對于領導準確把握市場真實情況又是非常重要的。如果企業老總將這些失真的、不準確的信息作為決策依據，作出來的決策肯定是不正確的或者是有偏差的。所以，如果老總經常去市場跑跑，通過自己親自看、聽、問、感覺、分析和判斷，就能較準確的把握市場信息，避免出現因為市場信息的不準確、不全面造成的決策失誤。娃哈哈老總宗慶后說過，他從來不看那些長篇大論的市場匯報，他一年有200多天都是在市場上跑，所以他得到的大量市場信息都是來自親身感受，很多新產品的開發以及打壓競爭對手的重大決策都是在此基礎上形成的，所以往往是快速、有效的。

企業老總跑市場，除了對企業營銷上意義重大以外，對企業戰略也有重大的意義。首先，企業戰略的制定離不開企業老總親自對市場的調研、分析和判斷，在市場信息準確把握之后才能形成正確的決策。其次，當戰略制定后，企業老總經常去市場上跑跑，看看市場的反應，可以了解、驗證戰略的正確性，及時作出必要的修正和調整，如果執行上有偏差，通過對市場原始信息的把握而達到“窺一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在戰略實施過程中，老總跑市場可以使企業戰略從高空落地。在市場一線檢查戰略的貫徹落實情況，不僅可以鼓舞士氣，還可以了解客戶和消費者的反應，以確保戰略目標準確、有效實施。

麥當勞之父克羅克當年發現職能部門的經理整天呆在辦公室，存在著人浮于事的官僚主義，習慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。克羅克下了一個怪命令：把所有經歷的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學者總結為“活計劃——走動式管理”：常到各公司、各部門、各市場走走、看看、聽聽、問問。

企業領導和銷售人員的經常溝通是非常必要的，領導跑市場使老總和一線銷售人員從單向“溝通”變成了雙向溝通，上下互動，信息渠道更加暢通。通過和最底層銷售代表的溝通，企業領導就容易與銷售人員進行溝通，因為了解了他們之所想，就會急他們之所急，就會與他們有共同語言。老總既了解了銷售人員的思想動態，鼓舞了士氣，又能了解到很多真實的市場信息，更能夠通過“放大效應”樹立企業家“平易近人，求真務實”的管理想象。企業競爭歸根到底還是人才的競爭，優秀的銷售人才是企業的寶貴財富，企業老總經常到市場去走訪，有利于發現和提拔優秀的銷售人才，培養和儲備有發展潛力的人才，這對企業人力戰略也是一個有力的保障。

跑市場的中醫之道

既然領導跑市場有如此重要的作用，有的領導可能也想抽空去跑跑市場，但或許他會問，市場到底該怎么跑呢？

筆者認為，領導跑市場要掌握四多原則：一要多看，看自己及競品的市場鋪貨率、占有率怎樣，有沒有上升或下降的趨勢，看終端陳列和宣傳到不到位，人員到不到位以及政策到不到位等；二要多聽，聽銷售人員、經銷商、消費者對公司產品、服務、品牌、價格、廣告、促銷和各種銷售政策的意見和建議；三要多問，問銷售人員、經銷商所掌握的競爭對手的最新動態，問銷售人員在想什么，對公司對于銷售獎勵政策有沒有意見，問經銷商、消費者對于公司產品、服務有何意見和建議；四要多想，想市場終端的表現有沒有完整體現公司的戰略意圖，公司與銷售人員、經銷商、消費者的溝通是否充足、及時和有效，如何提高銷售人員和經銷商的積極性、消費者的滿意度，有什么新發現、新感覺、有什么好方法可以提高銷量等。對領導跑市場，筆者有一個重要心得——領先客戶調查法，因為領導跑市場調查面有限，選擇有代表性的優秀客戶、典型、重點對象進行訪談能夠在較短時間內獲取到更多、更深、更精辟、更有價值的市場信息。企業領導在市場上多看、多聽、多問、多想可以得到大量市場第一手資料和切身的感受，在對間接的市場信息（如報表、匯報、商業情報等）進行甄別、分類、篩選、組合、提煉時，才能做到去偽存真、去粗取精，找到真正最有價值的市場信息，企業才能在激烈的市場競爭中先人一招，勝人一籌。

宗慶后如何跑市場

娃哈哈老總宗慶后跑市場，幾乎成了營銷界的佳話。宗慶后是個大忙人，上百億資產的企業里他事必躬親，要管的事情實在太多了，常有忙不過來的時候，但有一件事他是長期堅持的，那就是親自跑市場，十幾年如一日——一年中他有200多天在市場一線跑。娃哈哈能以超常的速度發展成為中國食品飲料行業的龍頭企業，在世界飲料界也占有一席之地，他總結成功時說是在市場上跑出來的，他對市場的準確把握和良好感覺無不來源于跑市場。他認為企業發展最重要的兩個環節就是市場營銷和產品研發，只有牢牢抓住市場這個龍頭，重視產品研發，才能保證企業快速發展。

宗慶后經常對媒體說他是靠感覺做市場的，他一般不相信所謂的規范市場調研，對于有些公司花很多錢請國際、國內知名的營銷管理咨詢公司做市場調研，動輒就是厚厚一大本的做法很不以為然，他覺得沒有多少實際價值，他說市場的情況他下去轉一圈回來就有感覺了。其實是他在市場上跑的過程中，能獲取很多第一手的市場信息，比如新產品口感好不好，包裝好不好，廣告效果怎么樣，競爭對手在做什么活動，經銷商對公司政策的意見等多方面有效信息，他再通過對這些信息進行整理和分析，從而進行市場決策。20世紀80年代末，在中國碳酸飲料市場出現了“水淹七軍”（8家主要碳酸飲料企業除健力寶之外，其余7家都被“兩樂”兼并，幾乎是全軍覆沒）事件。一直到1998年以前，再也沒有人敢去嘗試生產中國人的可樂，雖然也有不少企業依然做著“復興民族可樂”之夢，但對前景顧慮重重，其中最有名的就是樂百氏花重金請麥肯錫做了一個大規模的市場調查，得出的結論就是“兩樂太強大，生產民族可樂已沒有空間和可能”。在這種背景下，宗慶后經常跑市場，潛心研究兩樂在分銷渠道上的空白點、中國消費者的需求特點。多次的市場調研之后，他總是難以下定決心，還是一位重點經銷商（領先客戶）的建議讓宗慶后下了最后的決心，并找到了正確的市場切入策略：“農村包圍城市”、“中國人自己的可樂”。結果，1998年6月，非常可樂一炮打紅，而且一路高歌猛進，直到現在和兩樂分庭抗爭，三分天下。

在娃哈哈里，每個銷售人員每隔3天就會讀到一篇《銷售報道》，這份通報就是宗慶后親自寫出來的。在通報里，不僅有全國各個市場的銷售狀況評比和分析，還有對于各個時期市場形式的分析和判斷；不僅有娃哈哈各系列產品的銷售思路、方法、政策，還有公關廣告活動、促銷活動、品牌建設等多方面的內容，可以說是一個娃哈哈營銷教案式全書，娃哈哈營銷“羊皮卷”。這么密集、系列的銷售指導文件，即使說宗慶后是個營銷感覺派，但如果他沒有用大量的時間跑市場，僅憑“閉門造車”的主觀想象是決然寫不出來的。

宗慶后跑市場的過程是他理性和直覺相結合的過程。他對一個銷售政策還沒有眉目的時候，就會到市場上去找感覺，等到他銷售政策制定出來后，他又會到市場上去驗證，看看又什么需要調整、補充的。勤跑市場使他的思路越來越清晰，結論越來越準確。宗慶后良好的市場直覺，跟著市場的感覺走，正是他長期堅持跑市場磨煉出來的，娃哈哈的成功與宗慶后長期堅持親自跑市場是分不開的。

以上文章均發表于《銷售與市場》2005年第四期（中旬刊）

（尚陽，中國著名分銷渠道專家，營銷戰略專家，浙江大學創新與發展研究中心研究員，尚陽企業管理咨詢公司董事長，曾任娃哈哈集團市場總督導。榮獲第三屆中國杰出營銷人金鼎獎、中國十大營銷策劃專家，中國十大企業培訓師，中國生產力學會策劃專家委員會專家。聯系電話：0571-87018796，E-mail：snzs@vip.163.comsy186@163.com）

第三篇：走動式管理

走動式管理

麥當勞之父克羅克當年發現職能部門經理整天呆在辦公室，習慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。克羅克下了一個怪命令：把所有經理的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學者總結為“活計劃—走動式管理”。

美國著名零售企業沃爾瑪，能夠在30天內躍居為世界最大零售商，也與其獨特的管理方式分不開。其中之一就是將辦公室的門全拆了，甚至將一些管理人員的辦公桌都搬走，其目的很明確：不讓管理者坐在辦公室里，一定要到商場內走動。

企業做大后很容易染上官僚作風。高高在上、照本宣科。每天開開會、聽聽匯報、接接電話、喝喝茶、看看報表。殊不知，管理是一門實踐藝術。就像學書法一樣，即使看再多的字帖、閱讀再多的教材、看別人練再多的字，如果你不親手去練習，你就永遠學不會、寫不好。所以管理者做事不能完全依據下級的工作匯報。如果你是一名企業中層管理者，將聽取下級匯報掌握的信息不加驗證直接匯報給上層，可能會導致企業決策的偏離。

管理工作的重要組成部分就是檢查，檢查就是要求頻繁深入一線。因為員工往往只做你檢查的事，而不會主動做你希望他們做的事。不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查重點當然也不同。一個不主動且不善于檢查工作的管理者，顯然不是一個稱職的管理者。

一個能干的管理者可借助“走動式管理”比他人先知先覺，發現問題。管理者的“嗅覺”和“觸覺”也會因此變得更加敏銳，管理工作會變得簡單有效、另辟蹊徑，這是一切改革、創造和創新的源頭。經常到群眾中去，與群眾打成一片，傾聽群眾呼聲，是“走動式管理”的又一特征。管理者與員工的信任危機往往使管理工作付出更多成本，只有信任，才能使管理變得流暢和簡單。才能充分了解員工，最大程度激勵員工，發揮他們的能量。

走動式管理，沒有答案，只有思考；沒有尺度，只有角度；沒有空談，只有行動。走動式管理使企業管理工作更加扁平化、高效化和人性化。走動式管理能更加貼近現場，貼近員工，貼近產品，貼近設備，貼近成本。走動式管理還要求管理者不斷在實踐中完善，從而使管理工作能夠得到進一步提高。因此，企業一定要提倡“走動式管理”。

第四篇：走動式管理總結

選煤廠5月份走動式管理工作總結

為響應上級要求，提高我廠精細化管理和現場質量標準化水平，強化干部管理行為在工作中實施有效監督，全面推行干部走動式管理，要求各級管理人員按管理權限、崗位職責要求，深入生產一線，實現重心下移，最終達到現場無“三違”和安全無隱患，以下是我廠5月份走動式管理工作總結。

選煤廠5月份主要負責此項工作的是廠長都繼東。其對全廠范圍內設備、人的不安全隱患和行為進行不定期走動式巡查，巡查路線為上倉皮帶——跳汰機房——壓濾機房，共查出不安全隱患數條（見統計表），均責任到人限期整改（見原始登記卡）。

在以后的工作中選煤廠將繼續按照上級要求進行走動式管理巡查，保證持續有效的深入開展此項工作，力求選煤廠人員無“三違”、設備無隱患，為實現安全生產奠定堅實基礎。

選煤廠 2016年5月15日

第五篇：“走動式管理”學習心得—

“走動式管理”學習心得

—蘇翠華

一個人，一個團體，一個企業，要想有長足的發展，最寶貴的莫過于不斷地對自己提出新的要求，不斷地學習和創新，吸收和借鑒適合自身發展的更多更好的方法和技巧。我們學校的發展方向是力求學校上規模、員工水平、學生上素質。昨天下午，招辦的李主任針對“走動式管理”的專題，給我們進行了詳盡生動的培訓。短短兩節課的時間，使我們對工作狀態下的自我管理和素質提升方面有了更深刻更全面的認識。

首先，“走動式管理”是一種倍受推崇的管理模式，它可以加強我們與管理對象之間的溝通，減少一些不必要的環節，使我們可以在第一時間得到準確性更強的一手資料，從而使我們可以及時做出相關決策，提高我們的工作效率。這一點也是被很多行業里的龍頭單位用顯著地發展和壯大充分證明了的事實。期間，連校長所講的0.7的6次方給我留下了深刻的印象，我們學校的管理模式基本以學生—組長—班長—班主任—處長—校長的狀態呈現，由于此信息鏈對象較多和其他方面的因素的各種影響，最終得到的信息可能會存在一定的不準確性，從而直接會最終決策的準確性。所以我們把“走動式管理”的管理模式引用到我們學校的工作中來，是有很大的必要性的。不管是領導決策層還是一線工作的老師們，都可以走動起來，主動深入到我們工作的第一線，認真地去了解最真實最準確的信息，以更好的開展并適時 調整我們的工作。如是，我們每一個層面的工作都一定會有大幅度的發展和提升。

其次，李主任所講的關于“走動式管理”應該注意的幾個問題，也給了我很大的觸動。每個人都希望自己各方面都會有發展和提高，這就需要我們有打破原有某種意識和習慣的勇氣，堅定的接受新的思想并努力付之一行動。在走出去的過程當中，我們必須杜絕主觀臆想的現象，要學會合理地與我們的管理對象的自主空間結合，不能打亂對方正常的生活和學習。并要注意，我們所謂的“走動式管理”并不是一種走走看看蜻蜓點水的工作，更不是國事訪問流于形式，而是要放低姿態、發自內心的走到一線，以服務者的身份，與我們的走訪對象展開真誠全面的溝通，從情感上贏得走訪對象的認同和跟隨。這樣我們才可以收集到最真實的一手信息，順利開展我們的工作。“走動式管理”是一種有效的工作模式，但如果三天打魚兩天曬網，也不會有什么真正地意義。所以，認可了這種工作模式，就一定要堅持下去，制定切實可行的方案和計劃，有條不紊的開展我們的各項工作。再次，明確了“走動式管理的”現實意義，積極主動地行動落實是我們下一步工作的主要內容。周密全面的行動計劃，是保障工作順利開展的前提，對于貫徹落實“走動式管理”這一主題活動，針對我們學校學生的實際情況，我為自己制訂了以下工作計劃：

一、首先明確自己的走訪對象和目的 作為一線授課教師，我們的直接管理對象是學生，也我們第一要關注走訪的對象，這其中包括不同層次和不同職務的學生。課下的走訪了解是為了了解學生們課堂之外的一些情況，包括對老師教學態度、授課方式等方面的建議，以便對自己的教學內容好授課方式作出相應的調整和改進。除了走訪學生之外，我們還應該多和班主任教官進行溝通對話，對學生的家庭狀況、興趣愛好、心理動向等做一下了解，可以做到因材施教。再者，作為技能性學校，向用工單位輸送合格的專業人才，是我們教學工作的最終目的。所以，通過各種渠道了解企業的用工需求，明確我們教學的方向和重點，也是我們工作的一個方面。

二、“走動式管理”的具體方案

作為一線授課教師，在完成每天基本的備課授課任務之后，利用每周二、四下午第二節課的時間（如有特殊情況另行安排時間），到任教班級里做輔導工作，在不打擾同學們學習的前提下，和之前鎖定的目標學生進行朋友式的交流，多傾聽，以服務者的身份出現在同學們中間，了解他們的學習狀況和對自己的建議。還有就是課下時間和學生們一起玩玩游戲，談談心，以知心姐姐的形象走進學生們的心里。每周一、三下午第二節課，和班主任教官溝通學生們的生活、心理動向等情況，及時反映上課過程中出現的問題，商討解決問題的具體方法。關于和企業的溝通，采用查看網上相關單位招聘人員要求和與就業辦溝通等方式進行，階段性了解用工單位的用人需求。最后，對于“走動式管理”的工作模式，重要的不是理論的搜集和整理，更重要的是悟透其內涵及其積極的現實意義之后的有序行動。而在走出去的過程中，需要考慮到一切可能發生的突發狀況、有可能遇到的困難和應該注意的問題，努力調整心態，持之以恒地堅持下去。如果可以恰到好處的堅持落實“走動式管理”的工作模式，相信不僅可以很大程度的提高工作效率，而且對自身的業務和素質提升也會產生意想不到的推動作用。

在今后的教學工作中，我會一直堅持歸零心態，不斷汲取新的知識營養，并最大程度的落實到實際行動中去，不忽略每一個提升自己的細節。

2013.3.8 4