第一篇：跨國經營理論與實務_小論文寫作要求201309

《跨國經營理論與實務》課程

期末小論文寫作選題及規范

1．以下為論文選題范圍

1)跨國公司海外投資與產業集聚

2)當代跨國公司發展戰略問題研究

3)中國企業“走出去”問題

4)跨國公司投資與環渤海地區制造業發展

5)跨國公司進入對我國服務業發展的影響研究

6)VIE模式在中國發展的原因及其前景分析

7)跨國公司轉移價格問題研究

8)跨國公司進入對我國服務業發展的影響

9)跨國公司投資戰略與東道國吸引外資的博弈分析

10)跨國公司在江蘇投資的態勢研究

11)跨國公司全球化和本土化經營的兩難選擇

12)跨國公司對華投資的新特點及對策建議

13)跨國公司在我國的競爭戰略

14)在華跨國公司內部貿易及對我國經濟的負面影響與對策研究

15)當代跨國公司全球生產體系與中國企業的國際化選擇

16)跨國并購在我國的績效分析及策略研究

17)跨國公司R&D戰略聯盟的研究與思考

18)我國中小企業跨國經營問題研究

19)跨國公司在中國的本土化戰略

20)中國吸引FDI的決定因素分析

21)跨國公司以并購方式進入中國的制度條件分析

22)外資并購中的反壟斷問題研究

2．上述論文均為課程所學知識點，每個題目供參考，具體寫作題目可做調整，但不得偏離本課程跨國經營的核心知識點。

3．論文至少要分三部分，第一部分必須對該選題所對應的現實情形進行較為詳細的分析，因此，必須要有涉及2008年之后五年的相關數據和相關現象的描述和分析，以保證論文寫作的現實針對性。（20分）

4．論文分析過程中的觀點要有現實針對性，要綜合考慮最近五年來國際國內相關領域出現的新情況新問題，在全面結合現實分析的基礎上，觀點才能有現實意義。（30分）

5．文章表達順暢，結構合理，前后銜接緊密，觀點明確。（20分）

6．文字清晰，卷面整潔，字數不少于3500字。（15分）

7．參考文獻引用規范，盡可能的參考優秀期刊中的優秀論文，注意參考文獻的時效性。（15分）

第二篇：跨國經營理論與實務前六章的重點問題與答案

第一章（跨國公司概論）問題、什么是跨國公司？判斷跨國公司主要有哪幾種標準？跨國公司與跨國經營是什么關系？P6-11

跨國經營是指以國際需求為導向，以擴大為目標，進行包括、在內的一切對外經營活動，即在獲取、產品生產和銷售、市場開發目標的確立等方面，將企業置身于并發揮自身比較優勢，開展對外經濟技術交流，參與、國際協作和競爭等一系列經營活動。

他們都是實體,都是由投資在外境建立的一種經營方式,本質上是有區別的：前者只是有業務（生意）分布在不同國家，除注冊所在國外沒有在其它國家建立二級法人經濟實體，只設立一些不能承擔獨立法律責任的辦事或代理機構；后者直接在其它國家注冊成立二級法人經濟實體，如子公司、合資公司等。、跨國指數是用來衡量和反映什么問題的？ 為什么？英文的 “GLOCAL” 是什么含義？P10

GLOCAL是“全球本土化”的意思，表示“放眼全球，著眼當地”的發展戰略。、企業跨國經營的原因歸納起來分別有哪些？

（1）跨國公司經營規模以及對外直接投資的擴大是推動它們走向全球戰略管理的內在原因，也是最根本的原因。

（2）進入80年代后國際市場競爭激烈化，是跨國公司實行全球戰略的直接原因。（3）科學技術的加速發展也是推動跨國公司實施全球戰略的一個重要原因（4）開辟國外新市場，保證原材料的最低價格供應，實現資本積累和資本擴張（5）保護已占有的市場，獲取新技術和管理的訣竅、經濟全球化對跨國公司提出了哪些要求？

（1）經濟全球化的發展，要求跨國公司放眼全全球資源和市場，把各種職能行為，如融資研究開發、零部件生產等安排到最好的實現公司總體戰略的地方，并實行統一控制。（2）經濟全球化要求跨國公司作出相應的全球戰略調整，包括組裝制造全球化、研究開發設計全球化、資本運作全球化和市場營銷全球化。跨國公司根據全球市場制定全球戰略門從而保持競爭優勢開發新的競爭優勢。

（3）經濟全球化要求跨國公司進行全球管理結構調整，一是股權全球化、治理結構去啊你去花、管理結構全球化、全球責任調整。

（4）跨國公司實施全球化戰略的同時，要放眼全球、著手本土。高級與中級經歷本土化、研究開發本土化、公司風格本土化。

（5）盡管全球化戰略是一個理想目標，但是并未所有跨國公司都能實現戰略目標，因此，跨國公司在全球競爭壓力下，要考慮為關鍵的規模經濟和其他全球化利益定位；更頻繁的讓管理工作者輪流在不同國家工作，培養全球化意識。、為什么說跨國經營這個概念已經 “ 有些過時 ” 了?（資料A）、當前世界上的跨國公司數量大約為多少？它們在世界經濟中的地位和影響如何？

根據聯合國貿易和發展會議2001年9月公布的統計，世界上跨國公司的數量約6.3萬家，其分布在世界各地的子公司達80萬家。這些跨國公司控制了世界產值的40%、世界貿易的60%、技術轉讓的70%、對外投資的90%。在2000年，世界上最大的200家跨國公司的銷售總額比世界上除西方七國、中國、巴西和西班牙等國外的所有其他國家的經濟總額還大；而前五位的跨國公司的銷售總額高于182個國家的國內生產總值。

跨國公司的發展，推動了國際分工的深化，促進了產業結構的調整，客觀上發揮了合理的資源配置者的功能，有利于各國經濟和世界經濟的發展。但另一方面也應當看到，在現實生活中，絕大多數跨國公司是高度國際化的壟斷資本組織（當今世界上最大的200家跨國公司中的172家屬于美國、日本、德國、法國和英國等5國），其經營目標是最大限度地追逐高額壟斷利潤。所以，它也是發達國家剝削發展中國家的工具，加深了南北矛盾。一些跨國公司甚至憑借強大的實力，操縱弱小國家的經濟命脈，插手他國內政。因此，發展中國家必須善于實行正確的政策，利用它的積極作用，縮小或限制它的消極作用，使其為發展本國經濟服務。為了適應經濟全球化的趨勢，發展中國家也要發展和組建自己的跨國公司。、吉奧在國內經營和跨國經營中先后遇到了哪些困難？它為什么走上了跨國經營之路？又是如何取得成功的？（資料A）

吉奧在國內經營中，由于其本身一開始規模小，名氣小，在汽車展會上遭遇了車展委員會的拒絕，無法進車展得到攤位，后因其產品比較特別，皮卡車在國內銷量不大，市場狹小，加上又遇到了汽車行業的停滯期，使其遇到了很大的困境；在國內經營困難時，吉奧決定將其生產的皮卡車賣到非洲，但是由于其環境的特殊性，其皮卡汽車的適應不良，出現了一些問題，非洲廠商要求退貨。

原因：由于國內市場比較小且又剛好遇到汽車行業的停滯期，吉奧決定開拓非洲市場，其市場廣闊，皮卡普及率非常高，而且也有非洲的廠商愿意訂購吉奧生產的皮卡。從此，吉奧就走上了跨國經營之路。

吉奧在面對非洲廠商的退貨的問題時，積極進行改進以適應非洲的獨特的氣候環境，并采取一系列措施與廠商進行溝通交流，以過硬的產品質量和誠意打動了非洲廠商，并且最終取得了軍用訂單，以自主品牌汽車首次作為軍用出口，取得了巨大的成功。

第二章（跨國公司經營環境）問題、跨國經營面臨的宏觀環境在內容上主要包括哪幾個大的方面？具體又是如何展開的？P43-58、產業環境可從哪些方面進行分析？五力模型是用來分析什么問題的？試論五力模型的基本原理及其應用。P59-65、如何理解產業生命周期、經驗曲線和規模經濟（階段、空間）？P64、公司經營成功關鍵因素的含義是什么？掌握幾種主要產業中和產業生命周期各階段中的成功關鍵因素。P64、核心能力的含義及其特征？中國企業如何培育和維持自身的核心能力？P66-69、《歸國的嫁衣》涉及到哪些企業（跨國）經營環境？先國外、后國內的主要原因是什么？

主要涉及了企業經營的社會、文化、技術環境。先國外后國內的原因：在十幾年前中國消費者對婚紗禮服的認知發生錯位，此時的社會文化環境并不適合在我國大力發展此行業，且此行業價格昂貴對于當時的中國的經濟發展水平，不適合婚紗禮服的大力擴展及其銷售量的保證；此時中國仍然保留著女性的嫁衣應該要有自己親自制作的傳統觀念，而在歐洲此時對婚紗禮服的需求很大，是最適合此行業發展的地方。所以，他選擇了先在文化環境適宜的歐洲開拓市場，待中國市場的經濟文化發展到一定成熟階段時，再回到國內來發展。、《豹走海外》涉及到哪些跨國經營環境？該企業進入歐洲市場是如何很快進入角色的？(資料A)

第三章（跨國進入決策與經濟效應）問題、跨國公司進入海外市場的方式主要有哪些？各自有什么優缺點？P74-82、跨國進入方式決策主要受到哪些因素的影響？其中又有哪些因素至關重要？P83-86、以《品牌在縫隙中漸進》為例分析品牌與跨國進入方式決策之間的關系？

答：跨國公司進入外國市場主要受內在因素以及外在因素的影響。在該段視頻中，說明了中國企業只有做出自己的品牌才能更好地生存和發展下去，才能逐漸得到認可和接受。首先，一個企業要理解一個品牌的真正內含，其背后所代表的意義不僅僅是產品制造更是一種情感與認同；其次，企業要敢于冒險，發掘潛在市場，積極開拓國外市場，與一些知名企業合作，進行產品銷售，海爾小型冰箱的成功銷售就體現了這一點；再次，一個企業要想走出去，得到消費者的認可就必須更加注重產品的價值；此外，品牌與技術的關系是非常密切的，要懂得利用自己的技術，并且加大研發投入，像“陽光集團”以及“好孩子集團”那樣擁有自己的技術以及品牌，同時，在做品牌的時候，要注意結合當地的具體情況，實行本土化戰略，要正確處理好本土化與國際化的關系。中國具有廣闊的市場，中國企業更應該加強自主研發能力，實施“走出去”戰略，讓中國的本土企業能夠在國外市場做出自己的品牌。、跨國進入方式與其控制程度之間的關系是怎樣的？P91-92、試論跨國進入的五大經濟效應。P93-105、什么是二元經濟結構？什么是產業空洞化？什么是 “ 以市場換技術 ” ？什么是 “ 鯰魚效應 ” ？

二元經濟結構：美國經濟學家劉易斯提出。是指發展中國家現代化的工業和技術落后的傳統農業同時并存的經濟結構（傳統經濟與現代經濟并存）。即在農業發展還比較落后的情況下，超前進行了工業化，優先建立了現代工業部門。

產業空洞化：國際上通用的產業空洞化是指，因經營資源規模的轉移而發生的行業性或地區空白現象。其實，這種通用的產業空洞化概念已經包括了兩種解釋：前一種是一國將資金從國內轉移到國外，后一種是資金從基礎產業轉向國內更高一級的產業。兩者的共同特點是原有的基礎產業衰退了，造成了缺口，而新的產業還沒有充分發展，填補不了這個缺口。用日本學者高野邦彥的定義，產業空洞化可以看作是特定地區為基礎的特定產業的衰退，新產業的發展不能彌補舊產業衰退而形成地區經濟極度衰退的現象。

以市場換技術：“以市場換技術”戰略的主要目標是通過開放國內市場，引進外商直接投資，引導外資企業的技術轉移，獲取國外先進技術，并通過消化吸收，最終形成我國獨立自主的研發能力，提高我國的技術創新水平。“市場”，即國內需求，讓出“市場”是指允許部分的國內需求讓外資企業來滿足。并不是任何“市場”都可用來換技術的，只有外資企業具有相對技術優勢的產品供給，我國企業又無法或完全滿足的“市場”才能拿來換，這才不會對我國民族企業構成威脅。“技術”必須是高于我國或我國不具備的技術，利用它能生產出我們國內還不能生產或是能生產但質量差、成本高、資源消耗多、缺額大，需要長期大量進口的先進產品，特別是那些高、精、尖產品。“以市場換技術”，不是將市場份額直接給予外資企業，而只是將市場對外開放，國內企業仍可在該市場開展商業活動進行競爭，并努力奪回市場。

鯰魚效應即采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。、什么是善意收購、惡意收購（敵意收購）？學會運用有關原理分析現實案例（如可口可樂并購匯源未果、教材 106 頁討論題）。

善意收購（friendly acquisition)當獵手公司有理由相信獵物公司的管理層會同意并購時，向獵物公司的管理層提出友好的收購建議。徹底的善意收購建議由獵手公司方私下而保密地向獵物公司方提出，且不被要求公開披露。

敵意收購（hostile takeover），又稱惡意收購(hostile takeover)，是指收購公司在未經目標公司董事會允許，不管對方是否同意的情況下，所進行的收購活動。

第四章（跨國公司的法律形式和組織結構控制）問題、企業的法律形式有哪些？相互之間有什么區別？P109-110、跨國公司的法律形式主要有哪些？跨國公司的主要利益相關者都有誰？P112、跨國公司控制合資企業的方式主要有哪些？P121、跨國公司組織結構的演變過程是怎樣的？P125 何謂跨國公司組織結構的網絡化和扁平化？P128、P134 案例：分析 ABB 公司組織結構的效率。、以所學有關材料為例，分析金融危機以后為什么許多國際知名公司的原總裁紛紛選擇重新出山？

7、你是如何分析和理解西方大型跨國公司組織結構的設置與調整的？

第五章（以國際貿易學說為基礎的跨國經營理論）問題、什么叫比較優勢？它是與哪些優勢相對而言的？古典比較優勢理論與動態比較優勢理論的主要區別在哪里？

比較優勢理論是對亞當.斯密絕對優勢理論的重要發展，其主要思想：各國因自然因素等條件的不同二存在著勞動生產率的相對差異，從而造成各國在生產成本上的相對差異，即，比較優勢或劣勢，這是國際貿易產生的基礎。

比較優勢是相對于絕對優勢和競爭優勢而言的。

動態比較優勢理論從動態、長期的觀點出發，把生產要素的供求關系、政府政策、各種可應用資源的引進、開放程度等綜合到貿易理論之中，將古典的靜態比較優勢理論動態化。、幾種典型的動態比較優勢理論的名稱及原理分別是什么？P144-151、雁形理論是如何解釋后進國家參與國際貿易及實現產業結構升級的？P146、邊際產業擴張理論的主要內容是什么？P147 如何認識該理論？P150、阿利伯的通貨區域論P151 和鄧寧的國際生產折衷理論P181在跨國經營方式的選擇依據上有何不同？

阿利伯的通貨區域論利用外國市場來選擇，國際生產折衷理論依據三種優勢，即所有權優勢、內部化優勢、區位優勢。、《 “ 泥人張 ” 進軍海外》對中華民族傳統文化產品進軍海外有哪些啟發？(資料A)

中華民族傳統文化產品要想進軍海外，首先要調查和研究海外市場的需求，要看自己生產的產品是否適合當地人的口味以及是否能滿足當地人的需求，并且要敢于冒險以及承擔風險：其次，要了解和深知各國的文化和風俗，不同的國家和地區有不同的文化和風俗習慣，因此所生產的產品要適合當地的需求，避免與當地的文化產生沖突，符合本土化要求；再次，中華民族傳統文化產品進軍海外，要保護好自己的知識產權，維護好自己的合法權益，形成良好地品牌效應，在國外市場取得自己的市場份額；最后，也是最根本的，就是靠適應需求和保證質量來是自己的產品進軍海外市場，所生產的產品要滿足當地的需求并且要保證良好的質量，值得海外消費者信任自己的產品，信任中國的傳統文化產品，拓展產品的海外市場。“泥人張”就是靠這些進軍海外市場并取得成功的。、“ 復印機的貿易流向 ” 最適合用什么理論的基本原理來解釋？ 產品生命周期理論

第六章（以產業組織學說為基礎的跨國經營理論）問題、為什么我們把鄧寧的 “ 國際生產折衷理論 ” 稱為 “ 通論 ” ？P184-185、結合有關材料，總結一下松下公司主要是通過哪些途徑走出國門的 ?（資料A）松下不僅積極地開拓國內市場，而且致力于走向世界。在松下想尋求與飛利浦合作時，遇到了一些合作上的問題，此時松下敢于抓住與國內市場公司的合作機會，與中川機電公司合作增強自己的實力。以爭取與飛利浦的合作和發展，最終雙方談判成功，壯大了自己的科研團隊，增強了自己的科技實力，與其進行技術合作，并且引進先進技術設備，促進了其公司的科技實力，而且從一開始松下就將“National”這個品牌換成“Panasonic”將其打造成世界名牌。同時，松下對員工的管理富有人性化，推行“五天工作制”，激勵員工的生產積極性，促進了企業的發展，以及形成了良好的企業形象。這些都促使松下公司成功走出國門。

第三篇：跨國公司與跨國經營(含答案)

對外經濟貿易大學遠程教育學院

2011-2012學年第一學期

《跨國公司》期末考試復習大綱

（請和本學期公布的大綱核對，答案供參考）

一、關于期末考試的說明

本復習大綱適用于《跨國公司與跨國經營》期末考試，所列題目為期末考試范圍。

本次考試題型分為3種：解釋概念、簡答題、案例分析題。分值：解釋概念30%（6分/詞）、簡答題30%（15分/題）、案例分析題40%（1-2個案例，設問3-4個）。

復習題目的答案請查閱課件相關內容。對相關內容的理解參考主講教師的授課光盤。

二、復習題目

（一）解釋概念:

1、跨國公司

2、全球戰略

3、內部一體化

4、出口進入模式

5、契約進入模式

6、投資進入模式

7、國際合資企業

8、股權安排

9、非股權安排

10、全球中心戰略

11、母國中心戰略

12、多國中心戰略

13、戰略性外包

14、戰略聯盟

15、橫向戰略聯盟

16、縱向戰略聯盟

17、契約式戰略聯盟

18、股權式戰略聯盟 20、并購

21、橫向并購

22、縱向并購

23、混合并購

24、現金并購

25、股權并購

26、杠桿收購

27、出口部結構

28、國內獨立子公司結構

29、國際分部結構 30、全球職能結構

31、全球產品結構

32、全球地區結構

33、全球混合結構

34、轉移價格 35.契約式戰略聯盟 36.杠桿并購 37.全球產品結構

1、跨國公司又稱多國公司，197

4年聯合國《多國公司對發展和國際關系的影響》中提出。它的涵義和界定有各種說法，現實中跨國公司主要是指發達國家的 私人壟斷企業，它們以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設立分支機構和子公司，從事國際化生產和經營活動。

2、全球戰略是指現代跨國公司從事國際生產和國際經營時，將其全球范圍的經營活動視為一個整體，以追求全球市場為目標，力求實現其全球范圍內的利潤最大化，而不僅僅考慮某一局部利益的得失。

3、內部一體化跨國公司把世界各地得子公司組成一個整體，形成內部一體化得獨特經營體系。公司得 最高決策機構是董事會，子公司得投資，資金籌措，人事安排等重大問題都由總公司統一指揮，協調步驟，以符合公司得整體利益，形成整體效應。

4、出口進入模式出口進入模式是跨國公司市場進入模式的一種，分為間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是企業使用本國的中間商或貿易商從事產品的出口。直接出口是不使用本國中間商，但可以使用目標國家的中間商來從事產品的出口。

5、契約進入模式契約進入模式是跨國公司市場進入模式的一種，是國際化企業與目標市場的企業之間建立長期的非股權聯系，前者向后者轉讓技術或技能。這種模式不涉及權益性的投資。主要包括許可證，特許經營，合同制造，管理合同，交鑰匙工程，技術協議，服務合同等。

6、投資進入模式投資進入模式是外國直接投資進入模式，是一種以所有權為基礎 的進入模式，公司通過在目標國家占有部分或全部的所有權，將技術，人力，管理經驗及其它產權轉移到目標國家。隨著經濟全球化及各國經濟開放的發展，越來越多的企業將對外直接投資作為進入外國市場的主要模式。

7、國際合資企業國際合資企業是有二個或二個以上的獨立企業，共同組合資產，成立公司，統一協調資金，使公司利益最大化。合資企業在特定條件下是外國直接投資的最優化模式。

8、股權安排股權安排是合資企業的的一種分類標準，全資子公司占95％以上，多數股權擁有子公司占50％－95％，對等股權擁有子公司占50％，少數股權擁有子公司占50％以下。

9、非股權安排跨國公司對合資企業的控制不一定完全通過股權比例，非股權安排，即合同安排通常也是非常有效的手段，甚至在某些情況下，其發揮的控制作用大于股權方式。

10、全球中心戰略全球中心戰略是以世界范圍為基準開展經營活動，強調最大限度地提高跨國公司及其子公司的整體績效，使用全球性系統決策方法把公司統一起來，通過全球商務網絡實現盈利性和合法性的平衡。

11、母國中心戰略母國中心戰略是在母公司的利益和價值判斷指導下制定出的戰略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際市場中占據優勢，獲取高額利潤。

12、多國中心戰略多國中心戰略是在統一的經營原則和目標指導下的多種分解目標模式，多見于以地區為主線的公司組織結構模式中。強調的是地域的特殊性，無論在觀念上還是在戰略上均應因地制宜使跨國公司的國際商務活動更適應當地的情況。

13、戰略性外包企業內部資源有限的條件下，為取得更大的競爭優勢，僅保留最具競爭優勢的核心資源，而將其資源借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，達到降低成本，提高績效，提高競爭力，增強企業對環境迅速應變能力的一種管理模式。

14、戰略聯盟戰略聯盟是指兩個或兩個以上的經濟實體，為達到共同占有市場，共同使用資源等戰略目標，通過各種協議，契約而結成的優勢互補，共同風險的松散型組織。

15、橫向戰略聯盟橫向戰略聯盟是指同屬一個產業或行業部門，生產銷售同類產品

企業間的聯盟，或者在同一市場上產品或服務互相競爭的企業間聯盟，這是企業擴大經濟規模，實現經濟擴張的一種有效方式。

16、縱向戰略聯盟分屬兩個不同行業部門，但兩者之間又有直接投入產出關系的企業間的聯盟，其特點是把相連的幾個生產階段置于同一企業的管理之下，即把加工，制造，銷售置于同一行業，實行一條龍管理。

17、契約式戰略聯盟是指那些不涉及股權按排的，依賴已有企業展開的聯盟。具體形式有許可證交易，聯合研發，聯合營銷，聯合分銷等等。

18、股權式戰略聯盟股權式聯盟的特點就是它涉及到股權參與。股權式聯盟主要采取對等占有和相互持股兩種類型。對等占有型聯盟，是指合資雙方母公司各擁有合資企業底50%的股權。相互持股聯盟中聯盟成員為鞏固良好的 合作關系，長期地相互持有對方少量股份。

20、并購并構包括兼并與收購，兼并是指兩家或更多地獨立企業合并組成一家企業，通常由一家占優勢地公司吸收一家或更多地公司。收購是指企業用現金，債券或股票購買另一家企業地部分或全部資產或股權，以獲得該企業地控制權。

21、橫向并購當并構雙方處于同一或相近地行業，生產或經營同一或相近的產品，并構使資本在同一市場領域或部門集中時，則稱為橫向并構。

22、縱向并購它發生在處于生產經營不同階段的企業之間，是在生產，經營，銷售上互為上下關系的企業間的并構，它的目的多種多樣的。

23、混合并購是對處于不同產業領域，不同產品市場，從事不相關業務類型的企業間的并構。并構后將產生跨部門跨行業的多種經營企業。“純粹混合并構”，是指從事完全不相關業務的企業間的并構。

24、現金并購并構企業通過股票市場或雙方以現金購買目標企業的全部或部分股票和股權，以實現對目標企業的并構，這是現金并構的主要方式。這種方式下目標企業的股東將失去原目標企業和并構后新企業的所有權。

25、股權并購并構企業不以現金為媒介對目標企業進行并構。而是通過增發并構企業的股票，以新發行的股票換取目標企業的全部或部分股票，達到控制目標企業的目的。

26、杠桿收購指一家或幾家公司在銀行貸款或在金融市場借貸的支持下進行的企業收購。一般做法是由收購公司設立一家直接收購公司，以該公司的名義向銀行貸款或發行債券義籌集資金，以借貸資本來完成收購。

27、出口部結構當出口占公司銷售的比重不斷增大，并且公司野希望對其出口經營實施更高程度的控制時，公司傾向于在原有結構中設置一個獨立的出口業務部。負責公司所有產品的出口。出口部的結構適用于公司跨國經營的早期。

28、國內獨立子公司結構國內獨立子公司結構下，海外子公司類同于國內子公司，它們處于相同的地位，母公司很少對子公司進行直接控制。它有兩種基本類型微縮型子公司和跨國子公司。

29、國際分部結構隨著公司業務范圍的擴大，國外子公司數目增多，公司內部各構成實體之間的利益沖突日益顯現，此時，跨國公司母公司需要對子公司加強協調與控制，出口部和國內部獨立子公司結構已經不能適應繼而許多公司開始采用在總部設立國際業務部的組織結構形式。

30、全球職能結構公司按職能設立分部，由副總經理直接控制國內外各職能部門的活動。如生產副總經理直接控制國內外生產基地的生產，管理全球性產品標準化，質量控制及研究開發活動，銷售總經理負責該公司的全球銷售，直接控制各地區所有的銷售機構和分銷商。

31、全球產品結構跨國公司按照產品或生產線設立分部，只要同一類產品都歸有關產品分部領導。每個產品分部承擔某一類產品或服務在世界范圍內的各種職能活動。

32、全球地區結構在全球地區結構中，地區或國家成為跨國公司分部的依據。這種結構比較適合于產品種類少，技術不太復雜，市場銷售條件，技術基礎，制造方法在區域范圍內比較接近的公司，如石油，飲料等行業。

33、全球混合結構跨國公司由于規模大，產品種類多，地區分散，所以很多巨型跨國公司采用把產品和地區結合考慮，混合設立分部的組織結構形式。如索尼，寶潔。

34、轉移價格跨國公司的價格管理主要指轉移價格的管理。轉移價格由轉移高價和轉移低價兩種形式。

35.契約式戰略聯盟當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍。這種聯盟形式不涉及股權參與，而是借助契約形式，聯合研究開發市場的行為。

杠桿并購指以較低成奉取得的資金融通部分的投資．以提高投資報酬率的操作方式。

37.全球產品結構跨國公司按照產品或生產線設立分部，只要同一類產品都歸有關產品分部領導。每個產品分部承擔某一類產品或服務在世界范圍內的各種職能活動。

（二）簡答題：

1、簡述跨國公司的基本特征。

2、簡述對外直接投資進入模式的特點。

3、成立國際合資企業的動機包括哪些？

4、導致合資企業不穩定的根源是什么？

5、簡述全球化戰略的特征。

6、試述全球戰略的利益表現。

7、試述全球戰略的缺陷。

8、簡述外包的優勢。9、簡述外包的風險。

10、簡述戰略聯盟的優勢。

11、簡述戰略聯盟的特點。

12、戰略聯盟存在的困難主要表現在哪些方面？

13、談跨國公司特征對東道國目標的影響。

14、簡述東道國外資政策中鼓勵部分的主要內容。

15、簡述東道國外資政策中限制部分的主要內容。

16、簡述外包的風險。

17、簡述東道國外資政策中限制部分的主要內容。

1、簡述跨國公司的基本特征。P5 a)b)c)d)規模龐大，實力雄厚。跨國公司都是在一個或幾個部門居于壟斷地位的國際化大企業或企業聯合體。

實行全球戰略。跨國公司都有全球性的戰略目標和戰略部署。公司內部實現“一體化”。跨國公司的管理體制多種多樣，但為了實現全球戰略，原則商都是集中決策，分散經營，實行高度集中的管理體制。

生產專業化和經營多樣化并舉。跨國公司進行專業化生產，其根本動力在于充分發揮其核心產品的生產和經營優勢，以便取得或維持在國際市場商的壟斷地位。

復雜的股權關系。跨國公司的股權控制從全額控股向更為靈活多樣的方向發展。e)

2、簡述對外直接投資進入模式的特點。P23 外國直接投資進入模式中包含二個關鍵性的選擇；一是所有權戰略的選擇，二時投資方式的選擇，即新建和收購的選擇。收購的優勢1）收購能以最快的速度完成對目標市場的進入2）有利于投資企業獲得市場上不易獲取的經營資源3）可以廉價購買資產4）迅速擴大產品種類5）收購方式對經營帶來的不確定性和風險小，能較快地取得收益乃至收回投資。新建方式的優勢1）企業可以按照自己的希望規劃和安排企業2）從組織控制的角度，創建方式風險小3）企業可以以實物投資入股。

3、成立國際合資企業的動機包括哪些？p43 交易成本論。1）合資企業的利益，合作企業的建立意在整合兩家或多家獨立企業資產2）合作企業的成本，合作企業的收益有時會被其成本抵消3）其它變量，產業密集度作為一個變量野可能對母公司是否采用合資企業方式產生一定的影響。戰略行為理論1）戰略行為理論是從競爭性資源配置對利益影響的角度來分析建立合資企業的動機2）戰略行為包括聯盟，合資企業等，組織形式理論，把合作企業看作學習或尋求保持企業可持續發展的一種方式。

4、導致合資企業不穩定的根源是什么？p47 導致合資企業不穩定的根源是競爭性因素的存在。競爭性沖突主要包括；對合作伙伴技術大的剽竊，合資企業與合作方交易時存在不正常的轉移定價行為以及合作者們對下游市場的爭奪。

5、簡述全球化戰略的特征。P52 1）跨國的全球戰略時其最高層次的戰略，全球戰略所設置的是企業的總體目標并由母公司決策部門決定和高層管理人員負責實施。2）跨國公司的全球戰略是其全局性戰略3）跨國公司的全球戰略是其整體性戰略4）跨國公司的全球戰略是其長期性戰略5）跨國公司的全球戰略是一種風險性戰略

6、試述全球戰略的利益表現。P57 執行全球戰略的利益可以表述為；1）成本節約2）改進產品和項目方案的質量3）強化消費者偏好4）增強競爭杠桿

7、試述全球戰略的缺陷。P58 1）戰略條件下的市場參與是出于全球競爭的考慮，企業進入一個具體的市場有時不是出于在本土要贏利的考慮，這樣做的結果加劇了企業競爭的激烈程度，甚至有時會對相關方都產生負面影響2）在全球戰略條件下，產品的標準化使得一個產品不能滿足所有消費者的需求3）在全球戰略條件下，增值活動的集中化疏遠了消費者，導致更低的回應性和靈活性4）在全球戰略條件下，統一營銷減少了對當地消費者行為適應死亡調整5）一體化的競爭活動意味著犧牲單個國家或市場的利益或競爭地位。

8、簡述外包的優勢。P83 1）通過把投資和精力集中在企業作得最好的活動上，可實現資源贏利率最大化2）充分利用外部供應商的投資，革新和研究開發能力，降低風險，取得研究與開發的優勢。3）提高對市場環境的應變能力4）領先一步的核心競爭力為那些尋求擴張到企業利益領域的競爭者或潛在競爭者設置一道無法越的障礙。5）避免高昂的交易成本6）降低了企業交易的不確定性。、簡述外包的風險。P90 1）沒有準確把握企業的核心競爭力，喪失了關鍵的技能或發展了錯誤的技能2）交叉技能的喪失3)喪失對供應商的控制4）對外包可能遇到的困難估計不足5）外包活動中還有一個潛在的問題使員工的問題6）外包戰略所造成的最重要的潛在風險是有關公司學習機會和核心能力培養機會的喪失問題。

10、簡述戰略聯盟的優勢。P95 1）聯合的協同性。2)風險分擔3）資源共享4）競爭與合作共存

11、簡述戰略聯盟的特點。P104 1）組織的松散性2）行為的戰略性3）合作的平等性4）范圍的廣泛性5）聯合的協同性6）競爭與合作共存

12、戰略聯盟存在的困難主要表現在哪些方面？p106 1）競爭地位的平衡問題2）管理的復雜性問題3）企業文化發生沖突，戰略目標難以兼容4）信任危機。在戰略聯盟中，相互信任有巨大的價值。5）多重聯盟的危險

13、談跨國公司特征對東道國目標的影響。P213

跨國公司的規模巨大，經營多樣化，在東道國形成壟斷形式，從而使得東道國發展經濟沒有效率，有欠公平。跨國公司的多國性，使得其可以規避東道國的政策，影響其經濟發展的公平和國家主權。跨國公司作為外國企業的子公司，缺乏自主權，受控于母公司，影響東道國的主權。跨國公司技術先進，使得東道國依賴其技術，發展效率和國家主權受影響。跨國公司具有流動性，使得東道國得舅爺水平也隨之流動，影響東道國得公平發展和國家主權。

14、簡述東道國外資政策中鼓勵部分的主要內容。P217 鼓勵政策是目前東道國對跨國公司進行管制得主要方面，最早源于1983年經合組織得說法。由三部分內容構成：1）財政鼓勵政策2）金融鼓勵政策3）其它鼓勵政策

15、簡述東道國外資政策中限制部分的主要內容。P221 從70年代后期開始，世界各國普遍認識到對跨國公司經營活動進行引導控制或限制得必要性。從國家到區域，直到國際社會，都在尋找有關得行動準則。綜合各國實踐，對跨國公司進行限制得政策或行為內容，主要體現在：1）所有權限制2）進入限制3）業績要求4）公布有關經營資料5）限制部正當競爭行為6）限制性商業行為7）主權問題

16.簡述外包的風險。P90 1）沒有準確把握企業的核心競爭力，喪失了關鍵的技能或發展了錯誤的技能2）交叉技能的喪失3)喪失對供應商的控制4）對外包可能遇到的困難估計不足5）外包活動中還有一個潛在的問題使員工的問題6）外包戰略所造成的最重要的潛在風險是有關公司學習機會和核心能力培養機會的喪失問題。

17.簡述東道國外資政策中限制部分的主要內容。P221 從70年代后期開始，世界各國普遍認識到對跨國公司經營活動進行引導控制或限制得必要性。從國家到區域，直到國際社會，都在尋找有關得行動準則。綜合各國實踐，對跨國公司進行限制得政策或行為內容，主要體現在：1）所有權限制2）進入限制3）業績要求4）公布有關經營資料5）限制部正當競爭行為6）限制性商業行為7）主權問題

（三）案例分析題 案例

1、IBM與戰略聯盟 案例

2、全球外包的影響力 案例

3、施樂與富士

案例

4、一家波蘭公司與美國合資企業中的組織與國家文化

案例

5、要良心還是要競爭優勢

（三）案例分析題 案例

1、IBM與戰略聯盟

思考題：

1、IBM戰略聯盟的管理方法是什么？

答：IBM以高級管理者為主建立獨立的團隊進行統一管理，負責在聯盟內部調節與戰略聯盟有關的活動，建立一系列的規程和一套完整的系統，以交流、共享、利用對方的管理經驗和專有技術。

2、IBM是如何對戰略聯盟中的文化風險實施控制的？

答：IBM在戰略聯盟系統內部，在現存的組織內形成一種企業文化，在這樣的文化之下，公司的所有部門都力求與能夠從IBM身上得到市場、營銷和解決方案的公司合作，使他們能夠在IBM領導下通過其中間設備和服務平臺開拓市場。

附

一、（1）戰略聯盟的管理：IBM的做法

IBM與世界上很多不同的公司合作，建立了多個戰略聯盟。IBM以高級管理者為主建立獨立的團隊進行統一管理，負責公司所有的合資合作業務。該團隊的職責一方面是找出目前建立戰略聯盟的利益所在，以及挖掘新的合作者并納入該體系；另一方面與合作伙伴密切合作，討論并分別細化聯盟內應該共享的以及共享義務之外的資源和能力。討論的內容集中劃定知識共享的范圍，規定共享的資源只應用于其戰略聯盟中的部分，保證其不會流向其他部門。在這一方面，建立在信任基礎上的戰略合作更加可行。

IBM最成功的做法是將整個公司戰略聯盟的管理責任交給一個獨立的團隊，負責在聯盟內部調節與戰略聯盟有關的活動，建立一系列的規程和一套完整的系統，以交流、共享、利用對方的管理經驗和專有技術。

（2）戰略聯盟中文化風險的控制：IBM的做法 由于合作雙方的企業文化，民族文化不同而導致的風險我們稱為文化風險。這種風險可能存在于聯盟各個方面。任何一個戰略聯盟必須建立在企業文化相融合，彼此尊重的基礎上，否則建立聯盟都會成為問題。

1996年由三家公司合資組建的Global One公司，1999年解體一方面原因是公司管理方法和控制手段不當。Global One由董事會之下的各高層管理部門監控運行，采用中央集權化的管理，導致公司與市場脫節。顧客的特殊需求在Global One 公司各管理層和每一個源頭的管理者之間被層層“過濾”，無法得到滿足。無法滿足顧客迅速變化的需求，無法決定由誰來負責滿足那些需求，權責不明，導致效率的低下。另一方面是文化沖突。甚至由于法國人和德國人在談判座席位置上習慣的不同，雙方都發生過爭執，其他的分歧可想而知。而IBM的做法是在戰略聯盟系統內部，在現存的組織內形成一種企業文化。在這樣的文化之下，公司的所有部門都力求與能夠從IBM身上得到市場、營銷和解決方案的公司合作，使他們能夠在IBM領導下通過其中間設備和服務平臺開拓市場。

因而，對文化風險比較好的控制方法是建立一個專門管理企業文化的機構，在建立聯盟之前對文化差異就進行有效評估，使文化差異在合作后導致沖突的可能性大大降低了。另外培養一種易于合作的文化也是可行的。

案例

2、全球外包的影響力

思考題：

1、你對外包發展趨勢做何判斷？依據是什么？ 附

四、全球外包的影響力

雖然全球外包何時產生還存在爭論，但是20世紀50年代基礎制造業就已經開始從發達國家（如美國）向海外經濟相對不發達的地區轉移，以利用該地區勞動力成本低廉的優勢。制造業中的各種行業，如汽車、玩具、紡織、電子以及半導體的生產都開始轉向離岸貿易以保證價格具有競爭力。二十世紀八十年代和九十年代初“契約制造”的增長主要在紡織和電子產業，主要是因為許多大的公司發現在快速發展的消費者市場上他們不能自己決定產品的價格和質量標準，產品過時會很快降低產品組成部分的價值（Heywood,2001）。契約生產廠商例如Flextronics, Solectron, 及 Celestica都利用轉包合同在全球范圍內生產各種類型的電腦芯片、電容器、電阻器、液晶顯示器、電子設備以及無線電材料。這些公司極大的改變了傳統的電子設備的制造和生產的運作方式。在紡織行業，香港的Li & Fung公司為美國和歐洲主要服裝品牌進行貼牌生產。契約生產廠商在海外工資低廉的工廠內生產出了名牌產品，這些工廠有的僅有簡單的流水線，有的則從事復雜的高附加值的業務。產品的生產建立于需求之上，大多數公司都把低利潤的生產和投資項目從資產負債表中移去，以提高他們的EVA水平來吸引更多的股東。

全球外包極大地改變了公司運作方式。原來的一些輔助性工作，如：工作場所的安全維護、餐飲服務、信件分類以及接待服務都被劃入公司的外圍性職能，全球外包在公司原先的核心業務中的發展（例如：最終產品的組裝、客戶服務、法律和金融服務以及產品設計），改變了公司組織文化的實質。個人與公司潛在業務的微妙聯系影響著公司在世界范圍內的業務的操作。工作的流動性和暫時性加強了，迫使員工提高自身的適應能力以應付不斷變化的工作環境帶來的職業知識的變化，這改變了傳統的穩定的追求事業的模式（Ansberry, 2003a;Skapinker, 2003）。

全球外包是近年來世界經濟中一支快速增長的力量。在2001年，世界范圍內花費在外包上的資金估計有3.7萬億美元，而這一數字到2003年底預計將達到5.1萬億美元（Corbett，2002）。大量研究描繪了全球外包帶來的戰略優勢：降低成本，改善資產效率和增加收益（Quinn，1997）。而對于外包的批評僅限于雇用模式的改變、勞動力資源的全球化以及對個人和組織的影響等方面。由于外包具有改變商業經營模式的潛能，因而被稱為“本世紀組織和工業結構最偉大的轉變之一”（Drucker，1998）。一些支持者認為它將把公司從縱向一體化轉變成“虛擬組織”，還可以把固定成本結構轉變成為可變化的成本結構，這樣費用就可以根據經濟的好壞來調整（Garr，2001）。

案例

3、施樂與富士

思考題：

1、富士—施樂公司成功的原因是什么？

2、蘭克—施樂和富士—施樂建立的歷史背景是什么？

3、富士—施樂發展的歷程說明什么？

4、“施樂失去的十年”意指什么？

5、施樂是如何處理與富士—施樂的關系的？

附

五、施樂和富士—施樂1

我們致力于加強施樂和富士—施樂公司在戰略上和職能協調上的合作，因此，我們將能與強大和聯合的全球競爭對手進行有效競爭。保羅·埃萊爾（Paul Allaire），施樂公司總裁兼首席執行官

小林洋太郎（Yotaro Kobayashi），富士—施樂公司總裁兼首席執行官

富士—施樂是在20世紀90年代施樂和日本富士膠片的合資公司，是施樂長達28年歷史中的一個關鍵舉措。很多人認為這是迄今為止，美國和日本合資的企業史上最成功的 1 《跨國管理：教程、案例和閱讀材料》（美）克里斯托弗.A.巴特利特（英）休蔓特拉.戈歇爾 東北財經大學出版社,2000。

一例。最初，施樂公司只是在日本設立了一個產品銷售部門，之后富士—施樂公司才逐步發展成為具有相當強的研究、開發和生產能力的企業。當該公司的銷售和經營能力不斷提升后，施樂集團認識到了它的重要性：富士—施樂公司1989年36億美元的銷售收入即占到施樂公司全球銷售收入的22%。不僅于此，富士—施樂公司還向施樂集團其他公司提供從低檔到中檔的復印機。日本是施樂公司主要競爭者的聚集地，富士—施樂公司亦占有其復印機市場安裝數量的22%，及整個行業收入的30%。

富士—施樂公司總裁兼首席執行官小林洋太郎將企業的成功歸功于合資企業自創立初期就具有的自主權。富士—施樂公司并不是合資企業的“標準”，并補充說，“施樂總公司能如此放手，讓我們自由發展是不同尋常的。” 然而令人不可思議的是，當該企業發展到占施樂全球業務中的很大份額時，情況有所變化。“我們開始意識到我們的行動對施樂總公司將意味著什么”小林說。

施樂公司的總裁兼首席執行官保羅·埃萊爾指出富士公司的自主經營不僅導致其自身的成功，而且對施樂集團做出了很大的貢獻。

當其他的日本企業開始追趕我們時，我們在日本具有這樣的強大企業，對我們而言是非常重要的。富士—施樂公司親眼看到競爭對手不斷逼近，并了解他們的發展情況和制造技術。在研究、開發、生產制造和管理各方面，我們與富士—施樂公司都有很好的合作關系。但也正是源于這種親密關系，所以我們之間有發生沖突的潛在可能。如果將富士—施樂公司納入我們的組織內部，事情就簡單多了，但我們亦會喪失一些利益。它們在一定程度內具備相應的自治權，我既不能也不想剝奪它們的這一種自主權。

幾年過去了，富士—施樂公司親眼目睹了當地競爭者出口的迅速發展。但因與施樂公司簽訂的技術許可證條款，限制了富士—施樂公司向日本和部分遠東國家出口產品。例如，佳能已具備在低檔復印機、激光打印機和彩色打印機上挑戰施樂的能力，富士—施樂公司亦開始感到自身發展受到了束縛。自1977年就開始管理施樂與富士—施樂公司關系的杰夫·肯納德（Jeff Kennard）指出：“富士—施樂公司希望能發展成一個具備營銷、生產和科研能力的全球性企業。”小林指出： 施樂和富士—施樂公司的目標大部分相適應，但仍有部分沖突，所以面臨著一些嚴重的問題。我們經常會與在日本具有單一管理組織形式的佳能公司和理光（Ricoh）公司相對照，在全球企業管理中，我們能否達到我們所應該達到的效率和效益。

富士—施樂公司的部分產品，例如傳真機，與佳能公司一樣采取單一設計、單一制造的管理。但是現在，美國和歐洲出現了進行當地生產和當地發展的外部條件，蘭克—施樂公司和施樂亦會在各自市場獲得有效的份額。如果富士—施樂公司的產品只在日本和臨近國家銷售，我們的份額就會很小，但施樂公司堅持要這樣做。這是我們雙方必須正視的一個棘手問題。

在施樂集團背景下，富士—施樂公司如何規劃自己的發展?這是成立于1989年的共同命運特別任務小組所面對的問題之一，目的是審查施樂和富士—施樂公司的目標及能力。這個特別任務小組由雙方公司的高層經理人員組成，并希望能找到提升雙方在90年代戰略合作關系的方法。這是關于共同命運的第三次審查，第一次（1982年）和第二次（1984年）都使雙方修改了合同和協議的部分內容。由于雙方簽署的技術許可合同要于1993年重新協商，所以共同命運特別任務小組的第三次審查主要是進行兩公司戰略合作關系的大規模重組。

1.施樂公司的國際擴張

當切斯特?卡爾森力圖賣掉施樂公司于1938年發明的圖片技術，通用公司、國際商用機器公司、美國無線電公司和柯達公司都拒絕購買。而是在紐約羅切斯特的一家小型相紙生產商一一海洛德（Haloid）公司在1946年同意對該項技術研究追加投資，10年后該公

司獲得了該技術的全部產權。當1959年該公司向市場投放了運用此技術生產的914型與眾不同的復印機后，該產品立即成為行業中的佼佼者。1961年海洛德公司易名為施樂公司。而且914型復印機也成為世界上第一批生產的自動黑白復印機，比市場上其他復印機的質量要高4倍。這些優勢，加上實施了革命性的機器租用計劃，使得施樂公司在該行業中領先了20年。公司收入從1960年的4000萬美元增長到1965年的5.49億美元，而到1968年，又增長至12億美元，打破了美國公司銷售快速增長超過10億美元的記錄；凈收入也從1960年的260萬美元增加到1968年的1.29億美元。在僅僅10年時間里，施樂公司的大名就成為復印行業的代稱。

施樂公司又開始快速建立世界性的網絡。由于自身缺乏足夠的資金進行擴張，在1956年施樂公司與英國蘭克組織合作，建立起一家控股比例為50：50的合資企業。施樂公司可以從蘭克—施樂公司中獲取大約66%的利潤。蘭克公司從事一項很賺錢的動畫業務，同時尋求多元化發展的機會，所以雙方達成了合作協議。新成立的合資企業蘭克—施樂公司打算制造生產施樂公司的成名產品，并在除美國和加拿大以外的全球市場進行銷售。在60年代初，蘭克—施樂公司就在墨西哥、意大利、德國、法國和澳大利亞建有子公司，到了1964年，施樂公司回購了在西半球銷售靜電印刷產品的市場權力。

日本企業很快要求從蘭克—施樂公司獲得使用靜電印刷術的許可證，但它們被技術在商業上還不成熟為理由拒絕了。但到了1958年，蘭克—施樂公司開始關注日本市場。在了解日本政府要求外國企業在日本銷售產品必須通過當地許可或組建合資企業后，蘭克—施樂公司即希望在日本能尋找一個強大的合作伙伴。27家日本企業參與競爭，富士膠片是這群企業中唯一的一家非電子企業，而選中該企業還有個原因，即蘭克—施樂公司總裁湯姆斯·勞和富士膠片公司董事長小林洋太郎之間已發展起的良好的個人關系和信任。富士膠片公司建立于30年代初，在行業中僅次于柯達。該企業一直希望從其銀版照相技術轉向多元化，且認為公司的技術專業知識完全符合靜電印刷術的要求。在莊野信夫的領導下，公司開始進行靜電印刷技術的實驗。1958年，它已投入600萬日元，主要用于研究費用和復印機的生產性設備，并希望從蘭克—施樂公司獲得許可證。在雙方的談判過程中，蘭克—施樂公司堅持要采取合資企業形式，而不是僅僅向富士膠片發一張技術使用的許可證。

富士—施樂公司的建立

富士膠片公司與蘭克—施樂公司各用50%的股權于1962年成立了富士—施樂公司。富士—施樂本打算成為專門銷售由富士膠片公司生產的靜電印刷產品的營銷組織，但日本政府不允許一家合資企業僅是銷售性企業，所以雙方修改了合同，允許富士—施樂公司具有生產權力。富士—施樂公司（而不是富士膠片公司）成為與蘭克—施樂公司的合作者，成為在日本具有靜電印刷專利技術的獨家使用者。而富士—施樂公司又與富士膠片公司簽訂合同以進一步允許它們從事產品生產。與蘭克—施樂公司簽訂的技術許可合同明確說明，富士—施樂公司具有在日本、印度尼西亞、韓國、菲律賓、中國臺灣、泰國和印度支那的獨家銷售權。作為對獨家銷售權做出的回報，富士—施樂公司要上交蘭克—施樂公司5%的靜電印刷產品銷售收入作為特許權報酬，同時蘭克—施樂公司還要獲得富士—施樂公司利潤的50%。

莊野信夫是富士—施樂公司第一任總經理，小林洋太郎是總裁。他們二人從原富士膠片公司選拔了七位核心人員，后被稱作“七武士”。董事會成員包括蘭克—施樂公司的代表和富士膠片公司的代表，主要從事政策性事項的決定；而把日常經營留給了日本的企業管理層。施樂公司與富士—施樂公司并無直接關系，僅僅根據蘭克—施樂公司在合資企業中的股份參與利潤分配。

盡管富士—施樂公司向施樂公司學習，采用了一些管理方法，包括組織結構和租賃系

統，但它仍保留著日本特色，富士—施樂公司總經理兼首席執行官解釋說。

雇員們在被提升到管理崗位之前，都要進行崗位輪換，同時還采用了日本企業普遍實行的終身雇傭制和報酬體系。我們強調長期計劃，團隊合作以及自下而上的決策方式，包括“稟議制”系統。而且我們學習日本企業實踐，即組成由一位教練領導的，親密合作的小團隊。

2.富士—施樂公司能力的發展 早在合資企業談判結束之前，富士膠片公司的工程師已加快了生產施樂復印機的準備工作。他們將施樂機器拆下，研究并決定生產該產品所需的設備和供應商。富士膠片公司的三位工程師花了兩個月時間參觀施樂和蘭克—施樂公司的生產工廠。在合資企業正式建立之時，雙方達成了一個具體時間表，即先從銷售進口復印機開始，進口零部件由本國組裝，并最終實現本地生產。日本的進口限制，及政府原材料本地采購的壓力加速了這個時間表的實現過程。第一批日本制造的914型施樂復印機在1962年9月完成；到1965年90%的部件已實現當地供應商提供。

富士—施樂公司的第一批銷售計劃主要對象是金融機構、大型制造業公司以及中央政府部門。在914型施樂復印機進入市場時，85%的市場被廉價的迪澤（diazo）復印機占領。盡管這些復印機效果不好，且難以操作，但它們在日本還是表現得相當成功。因為日本語言中有一些字很難用打字機打出，甚至小辦公室復印機都很流行。自40年代起，理光、科普里（Copyer）和米塔（Mita）開始銷售迪澤復印機，到60年代初，理光已控制大約75%的市場份額。在日本，迪澤復印機常被稱作“Ricopy”。盡管富士—施樂公司希望能自行銷售914型復印機，但在蘭克—施樂公司的堅持下，使用了施樂公司的商標租賃系統。一年之內，訂貨單已延至5個月之后，且產出在5年中已翻了5倍，不久富士膠片公司成立了第二個生產廠家。1967年，富士—施樂公司的銷售額已超過蘭克—施樂公司在法國和德國的子公司，其生產線擴張至其他機型，如更快速的914型、小型的桌面機和2400型的復印機，能夠在1分鐘內復印40頁。銷售子公司依據富士—施樂公司的許可區域而建立了。

到60年代末，富士—施樂公司占領了日本高檔復印機市場相當大份額，但理光通過利用美國無線電公司技術制造靜電復印機，占領了中檔機市場，并從下往上侵蝕富士—施樂公司的市場。除了替代性技術的威脅外，富士—施樂公司面臨著在黑白紙張復印機上的壟斷地位的結束，施樂的一些核心專利技術亦會在1968-1973年間過期。富士—施樂公司經理們知道幾家日本企業正在努力開發黑白復印機，對此，施樂公司的總裁兼首席執行官彼德?麥考拉（Peter McColough）計劃將復印機的生產從富士膠片公司轉回到富士—施樂公司，這樣可將生產制造和銷售、營銷活動結合在一起。麥考拉將這一決策的邏輯描述為： 富士—施樂公司必須發展自己的生產能力，它已建立了一個很好的營銷組織，但卻沒有可依賴的供貨來源，這使公司地位脆弱。開始時富士膠片公司堅決不同意這樣做，因為這會令它損失一些產量和銷售收入。最終它認識到這個問題已成為合資企業的核心，現在回過頭去看，那正是雙方關系最困難的階段。

1971年，富士膠片公司將其復印機生產廠轉交給富士—施樂公司。同年，富士—施樂公司完成了16萬平方英尺的制造與工程的工廠。從此，富士膠片公司在富士—施樂公司經營中直接的作用降低了。小川吉市于1989年去富士—施樂公司任總經理，也是“七武士”的成員之一，他向我們解釋了富士膠片公司為什么在1971年后，仍只是一個被動合作者的原因：就與施樂公司簽訂的合同而言，富士膠片公司作為一個股東，能向富士—施樂公司要求了解相關信息，但不能將這信息運用到自身的經營中。此外，雙方的技術協議亦指明：富士—施樂公司從外界獲得的任何技術包括從富士膠片公司得到的信息，都可自由流向施樂公司。

由于各自獨立發展，蘭克—施樂公司失去了在富士—施樂公司直接經營的作用。1969年12月，施樂從蘭克處又購買了蘭克—施樂1%的股權，所以可以通過現有的51%股權來控制合資企業，從此蘭克—施樂公司可被施樂公司當作一個子公司來經營了。當時富士—施樂公司一位常駐蘭克—施樂的代表，阪本一注意到了這瞬間的變化：“當美國人開始進入時，事情發生了急速的變化，傳統的英式管理模式被拋棄了。”當富士—施樂公司與施樂開始直接打交道時，阪本一被調到施樂位于紐約羅切斯特的主要工廠。蘭克—施樂公司在富士—施樂公司的股份仍保持50%，而施樂公司繼續獲取蘭克—施樂公司66%的利潤，也即等于富士—施樂公司33%的利潤。

2.1富士—施樂公司的產品開發

生產設施轉移到富士—施樂公司，以及富士—施樂公司和施樂公司之間建立起的直接聯系都使得富士—施樂公司的技術能力不斷提升。富士膠片公司的工程師已經在著手改進施樂公司的產品設計，使之更能適應當地市場。例如，與美國辦公室不同，日本辦公室使用各種大小不同的紙張。莊野信夫提倡實行長期研究與開發能力的開發，只有這樣公司才能發展自身的產品。特別是他發明了一種高效、低價、簡潔的復印機，專門用于復印書籍。當時，與施樂公司的優先權不同。小林洋太郎解釋道：

我們一直堅持施樂公司集團應發展小型復印機作為其全球戰略的必要部分。但施樂公司認為低檔復印機市場并不是優先發展的重點??但我們看到了日本對小型復印機的需求日益增長。

莊野信夫組織的發展小組制造了4種試驗性的復印機，每一種生產成本都幾乎只有施樂公司小型機的一半。當蘭克—施樂公司和施樂公司工程師聽到這個消息之初，他們表示懷疑，認為這種類型產品沒有商業價值。但莊野信夫堅持自己的產品，他在1970年攜一臺工作原機去了倫敦，在那兒這臺機器的功能使蘭克—施樂公司的高層經理大為驚訝。這臺機器速度較慢（5頁/分鐘），但比起施樂的機器要小巧輕便得多。這一展示立刻引起施樂集團的注目，它突出了富士—施樂公司的技術能力，隨即總公司第一次向富士—施樂公司撥出了一筆用于研究與開發的小額預算。1973年，富士—施樂公司的2202型（世界上最小型號的復印機）進入日本市場，并提出口號：“它很小，卻是施樂制造。”1977年富士—施樂公司2202型復印機速率比2200型提高了2倍，而且又在此基礎了發展了富士—施樂公司2300型和2305型復印機。

2.2競爭日益加劇

富士—施樂公司2200型復印機的出現正是時候，因為這時的企業必須面對大量出現的更新、更嚴酷的競爭。佳能是第一個進入黑白復印機市場的日本企業，1970年引入它的低檔“新程序”復印機；這些機器是自行研究開發出的，并沒有利用施樂的專利技術。理光和柯尼卡是富士膠片公司在日本的主要競爭對手，它們仍繼續使用它們自己的技術。1972年，佳能在技術上有了重要突破，即使用液體轂代替固態轂。這項技術后來又通過許可證形式被薩克森（Saxon）、理光和科普里三家公司使用，液體轂復印機比較施樂固態轂復印機更小巧更便宜，但卻較難使用。它們只是作為施樂干燥復印機的一種低價替代品。美能達（Minolta）、科普亞（Copia）、米塔、夏普和東芝也進入了黑白復印機行業；到1975年在日本市場上有11家企業參與競爭。

除了為當地市場開發小型機以外，富士—施樂公司希望借助更具進攻性的營銷戰略來阻止激烈的競爭。該企業亦開始簽訂2-3年的租賃合同和標準的一年期合同，并提供價格折扣以刺激長期合同簽訂。它已開始向市場提供三種低價的新式復印機出售。寺田又造，“七武士”之一，仍記得以前當企業想銷售產品時，施樂公司的管理層總會想方設法加以阻止。

施樂強調政策的統一性一一設在每個國家的企業都應像在美國本部的企業那樣進行

管理，但只有當我們處于壟斷地位，可排斥其他競爭者時，這種政策才能成功。如果施樂公司從一開始就能表現得靈活些，我們可能會獲得更大的市場份額。這是公司失去的機會。

到1977年，在日本被使用的復印機有34%屬理光公司，富士—施樂公司占25%，佳能占15%。柯尼卡占10%。但就復印機數量而言，富士—施樂公司占有絕對領導地位，有50%的份額，理光占20%居其次，佳能和柯尼卡各占10%。在“低檔”市場部分，理光卻占有50%的份額，而富士—施樂公司只有10%。

2.3富士—施樂公司的全面質量管理運動

部分為了對70年代出現的競爭做出反應，以及面對1973－1975年的石油危機和經濟蕭條，富士—施樂公司推行全面質量管理項目。富士膠片公司已成功實施了一項統計式的質量控制項目，并于1956年獲得具有較高聲譽的“戴明”獎，這是專門頒發給那些對組織有突出質量管理貢獻的企業的獎項。富士—施樂公司的新施樂運動有三個主要目標：加快開發滿足顧客需要的產品、降低成本以減少浪費、努力使用最新的技術。

這項運動的核心就在于開發“絕對第一位的產品”。企業的經理們積極地調整營銷和工程部門，以使它們能比競爭對手用更少的時間、更低的成本開發產品。但直到1976年才出現了新產品：一臺簡潔的每分鐘復印40頁的復印機，價格只相當于同類產品的1/2，而且比以前型號的產品少用一半部件，比施樂公司傳統的4年產品開發期減少了2年，小林洋太郎于1978年，當他父親去世時接替他父親成為富士—施樂公司的總裁，他解釋說：

這是富士—施樂公司第一次根據自己的設計概念開發的產品，富士—施樂公司以前開發的2200型復印機只是美國開發產品的一種適應性改革，美式產品開發系統在我們公司建立得非常好，但是對于我們現在面對的動態環境而言，美式開發新產品的時間太長，日本市場的競爭要求我們不斷地向競爭對手學習。事實上，我們在產品開發上已花費了較多的時間，這就是我們為什么為新產品構建設計概念，并調動企業的所有資源，以期在有限的時間表要求下做好開發工作。

富士—施樂公司3500型復印機是在此2年后推出的，到1979年，它打破了日本一年之內的銷售記錄，所以理光和佳能急于開發出能與富士—施樂公司3500型復印機市場對抗的產品。正是由于富士—施樂公司開發出富士—施樂公司3500機型，它又一次獲得了1980年的“戴明”獎。此外，富士—施樂公司3500機型亦突出了富士—施樂公司，使之成為施樂集團中的技術骨干。大衛·柯爾斯（David bam）1977年成為施樂公司的總裁，當他第一次看到富士—施樂公司3500原型機的展示時，極為吃驚，情不自禁為之拍手叫好。

后來，一些觀察者將富士—施樂公司3500型機的出現稱為富士—施樂公司的“獨立宣言”，并宣告過去富士—施樂公司賴以生存的低檔、中檔復印機時代的結束。在日本市場，盡管富士—施樂公司在產品范圍上還有差距，但編號為SAM、莫斯（Moses）、莫哈克（Mohawk）、Elf、彼德（Peter）、保羅（Paul）和瑪麗（Mary）都在發展中期就被取消了。杰夫·肯納德記得當小林洋太郎聽說莫斯被取消，他被要求停止富士—施樂公司3500型項目工作，小林洋太郎拒絕了。肯納德回憶小林洋太郎當時說道：“如果我還對這家企業負責，我就不能完全依靠你們開發產品，我們將開發我們自己的產品。”

3.施樂失去的十年

70年代，美國和歐洲復印機市場變化很快，在那之前，由于靜電印刷技術專利，使得施樂公司具備行業的壟斷地位。但從70年開始，一個又一個挑戰者進入該行業，而且都是具有新型的、先進的黑白復印機技術的企業。所以施樂集團的全球收入從1971年的93%，降到1975年的60%，到1985年又降到40%。這即是施樂失去的十年一一這段時期競爭激烈，產品開發停滯，而且發生了成本昂貴的法律訴訟案件。

3.1在高檔和低檔市場出現的新競爭

日本從20世紀70年代初開始黑白復印機的賣主就不斷增加，之后美國和歐洲也出現

了同樣的情況。到1975年，全世界大約有20家從事黑白復印機的企業，包括采用電子復印技術的公司（例如，施樂、理光、米塔、科普里、A.B.迪克公司、AM和3M公司），紙業公司〔丹尼森制造公司、納休阿（Nashua）公司和薩克森公司〕，辦公用品公司〔國際商用機器公司、SCM、利登（Littom）工業公司和皮特尼·鮑斯（Pitney Bowers）公司〕，照相器材公司（佳能、柯尼卡、柯達和美能達）以及電子消費品公司（像夏普和松下）。佳能的“新程序”復印機是液體復印機潮流后第一個打入美國市場的。日本佳能的這種新機型定價頗具侵略性，全由獨立經銷商出售，該種復印機的平均損壞率只有施樂產品的一半。佳能采用自己的品牌銷售，充分運用自身在照相產品方面的信譽優勢，而且向其產品經銷商提供財務、銷售和服務培訓上的支持。理光通過三威（Savin）商業機器公司和納休阿公司銷售其產品。三威，原先只是家營銷性的公司，但它資助了斯坦福研究學院對液態載轂復印機的研制，之后又發給理光許可證允許其從事生產制造。1975年理光使用這項技術生產出第一臺復印機，并立即取得了成功，柯尼卡、東芝、夏普和美能達通過初始設備制造商關系，并采用各自的品牌打進了美國市場。

盡管許多日本企業進入了美國市場，但起初施樂并未對此做出任何反應。這些競爭者以“低檔”市場為目標，使施樂主要的高檔市場看上去不受影響。而且，施樂公司仍繼續領導著全球的復印機市場，每年銷售收入的增長比三威一年的全部銷售收入還要高。施樂公司的高層經理重點關注的是國際商用機器公司和柯達公司進入復印機行業，因為這兩個公司的目標市場是中、高檔復印機（見下表）。

1970年國際商用機器公司產品復印機I正式進入市場，這代表施樂公司在日本市場壟斷地位的結束。盡管由于價格偏高和性能等問題，國際商用機器公司的I型產品并不成功。但1972年它又推出了復印機H，這次它開始逐漸侵蝕施樂公司的市場份額。這些產品是通過國際商用機器公司辦公產品銷售組以租賃形式，并輔以大規模的廣告進行銷售的。1975年國際商用機器公司又在歐洲和日本市場推出II型機，到1976年僅一年時間內，全球就安裝了8萬臺國際商用機器公司H型復印機，而施樂大約有926000萬臺。國際商用機器公司在同年推出高檔復印機HI，但由于可靠性問題后來又撤回了，l978年再次作為中檔機投入市場，但其復印機業務因此而受到嚴重打擊。

柯達公司的主要工廠位于紐約羅切斯特，一個與施樂相對的小鎮。柯達的成功是因為具備高技術和化學背景，是施樂創業者和早期領導人的模范。當柯達1975年推出100臺高級艾克特皮瑞特（Ektaprint）復印機，立刻引起了激烈的競爭。與國際商用機器公司的復印機I不同，柯達的第一臺產品完全是個創新，特別是它采用微型電腦來控制復印機效能并通過數字顯示提醒操作人員哪一部分出現問題。柯達以一臺中央電腦控制，協調各種復雜的信號以及在故障發生前分配人員去修理機器。這種機器可以有杰出的復制效果。艾克特皮瑞特系列很受市場歡迎，所以很快在該領域中獲得高品質的形象和聲譽。

3.2施樂公司的停滯 當第一次面對國際商用機器公司、柯達和日本企業進入競爭行動時，施樂根本沒提出一個有效的戰略。它將研究與開發集中于高速復印機，并于1971年開始嘗試彩色復印機的生產，但沒有一項在商業上取得成功。70年代初投入施樂的中檔4000型和3100系列復印機，遇到了可靠性問題，也在商業上失敗了。既使3100型復印機的價格從12000美元下滑至4400美元，也不容易賣出去。1976年理光/三威成為美國市場上銷量最大的公司，而施樂的美國市場份額卻進一步下降。但大衛·柯爾斯認為，施樂公司所面臨的嚴峻形勢慢慢會得到緩和：

我們主導著我們創造出的產業，人們使我們確信，我們在為全世界提供高質量的復印機，而這種信念又被消費者對施樂產品的廣泛認可進一步強化了。長期以來我們都很成功，而且確信今后仍會成功。正是因為太成功，所以企業出現自滿和驕傲。

大約在1978年，富士—施樂公司將其DG202復印機賣給施樂公司和蘭克一施樂公司，以幫助它們應付在美國市場上來自日本的競爭，蘭克—施樂公司購買了2500臺，但施樂公司拒絕購買。當時蘭克—施樂公司的董事總經理比爾·格拉文（Bll Glavin）說：

我們以前從沒有下過如此大的訂單，且要在12個月里賣掉。一個月2000臺是一個難以置信的銷售量，但我們做到了。對小林洋太郎而言，那份訂單是其當年產量的相當大部分。我們與它們緊密合作，而它們亦給我們一流的支持。

第一次成功的合作促使蘭克—施樂公司從富士—施樂公司進口更多的產品，而柯達晚兩年進入歐洲市場，因此給蘭克—施樂公司提供為“高檔產品”采取防御性營銷戰略的時間。對國際商用機器公司來說，它出色的分銷網絡和在歐洲市場具有的良好聲譽，并不能彌補其產品劣勢。70年代末，蘭克—施樂公司在英國企業的總經理韋蘭·希克斯（Wayland Hicks）說：“如果國際商用機器公司能擁有像柯達那樣的產品，施樂公司就必死無疑。”盡管施樂公司在美國的市場份額日益下降，但蘭克—施樂公司仍能保持已有的市場占有率。

1979年，可能由于蘭克—施樂運用富士—施樂公司的產品取得了成功，施樂公司開始進口富士—施樂2202機型，后又進口富士—施樂2300和富士—施樂2350機型。特別在產品進入美時那年，復印機由富士—施樂公司裝配然后出口。之后，應美國工會的要求，富士—施樂公司僅出口關鍵零部件，再由施樂公司裝配。彼德·麥考拉說：“很多人不愿意進口富士—施樂公司的復印機，施樂的工程師感到是施樂發明了靜電印刷技術，而且富

士—施樂公司的產品并不是一流的。”

3.3法庭上的戰斗

70年代，施樂公司陷于一系列的法庭糾紛。就在國際商用機器公司制造了復印機I后，施樂公司即提出了侵犯專利權的訴訟。兩家公司分別在美國和加拿大進行了12次的法庭辯論。施樂公司贏了其中幾個回合，剩下的問題也在1978年得到解決，雙方同意進行產品信息的相互交流以及給予施樂公司250萬美元的賠償。另外兩家美國企業，SCM公司和范·迪克（Van Dyk）研究機構，亦對施樂提起訴訟，控告它分別在1973年和1975年違反了反托拉斯法，兩個公司都聲稱造成其15億美元的損失。但它們的訴訟在1978-1979年均告失敗。

更具破壞性的是1973年聯邦貿易委員會（Federal Trade Comission，FTC）提出施樂公司包攬了黑白復印機市場的95%，其定價、租賃和專利權許可經營都違反了《謝爾曼反托拉斯法》。聯邦貿易委員會要求施樂無限制并免收特許權費提供其有關復印機的所有專利技術；要求蘭克—施樂公司和富士—施樂公司從施樂公司中分離出去；并允許其他企業亦能為從施樂租賃的復印機進行服務、維護和修理。1975年施樂在庭外與聯邦貿易委員會簽訂了協議，其中：施樂同意將1700多項10年期的專利技術授權使用；競爭者亦被允許最多免費使用三項專利，如果要再使用三項專利，必須付出相當于其銷售收入0.5%的特許權費；其他額外的專利免收特許權費。施樂還答應不追究過去的專利權侵犯行為，停止向供應商及對產品的一攬子定價計劃，并開始正當地銷售其產品。

柯達、國際商用機器公司、佳能、理光及其他日本企業即成為在此協定下施樂公司頒發許可證的眾多公司中的一部分。在這時，那駐華用液態轂進入市場的日本企業又轉換成使用施樂公司的固態干轂（dry-toner）復印機。

4.調節施樂公司和富士—施樂公司之間的關系 在富士—施樂公司業務不斷增長，而施樂在母國的壓力卻不斷加大時，兩者的關系有所改變。原先60年代初的合資企業的技術支持合同在1976年和1986年重新進行了修訂，雙方還簽訂了許多臨時協議來調整諸如采購和第三方關系等問題。鮑勃·梅雷迪思（Bob Meredith），律師出身，是施樂公司常駐東京的主管，他對以上合同的作用進行了描述：

法律合同是靈活的，我們不采取不利的、短期的、獨立的方法，這種方法也許可使你獲得短期的優勢或有了運氣。但平等的責任使我們的關系聚焦于一個主要的目標，即怎樣才能做到利潤最大化? 施樂和富士—施樂公司之間的技術協定及其他合同為雙方提供了關系處理準則。此外，這些合同還特別規定了特許權費和轉移價格程序。1976年，施樂和富士—施樂公司又簽訂了一項技術支持合同，施樂保持了對富士—施樂公司的靜電復印產品銷售額收取5%的特許權費，時間是10年。但在共同命運特別任務小組I期討論時，就修改了合同的特許權費構成。1983年技術支持協定在富士—施樂公司全部銷售額基礎上確定了一個基本特許權費，說明富士—施樂公司在特許經營地域范圍內有使用施樂公司品牌和技術的權力，但是這種基于靜電復印機銷售而上交的特許權費在1983－1993年之間逐年下降。不僅如此，富士—施樂公司開始通過收取生產許可費對其開發和制造投資進行補償。特別是富士—施樂公司每一臺以關鍵部件形式出口到施樂，并由其組裝出售的機器，都增加了20%的生產許可費。

5.施樂公司的轉變

1979年，施樂公司意識到自己在復印機產業日漸下降的地位，因此開始進行戰略設計。卡恩斯（kearns）描述了施樂公司必須這樣做的原因：

是日本企業在美國市場銷售產品這個事實驚醒了我們。我們原先占有的市場份額正在快速下降，但卻沒能及時做出反應。我懷疑施樂公司在80年代能否擺脫這一情況。

施樂公司的戰略之一是實行多元化，即在1983-1988年間收購一些金融服務公司。“金融服務，”卡恩斯相信，“是非制造業中的穩定器，且是日本企業在海外的一個弱點。”金融服務公司業務曾一度是施樂公司穩定的收入來源，在5年內創造了20億美元的利潤。但到了1989年，金融公司收入一落千丈，且大量資產作為壞賬被注銷。

卡恩斯開始對富士—施樂公司和其他日本企業的戰略進行仔細研究。在進口第一批富士—施樂公司產品時，施樂的工程師對退回零部件比例和如此低的生產成本感到吃驚。參觀過富士—施樂公司工廠后，施樂管理層決定在經營的各個領域采取“基準管理”或系統的成本和績效措施。正是施樂實施的基準政策，幫助了卡恩斯為其組織導入新的遠景目標和決心。

1981年，卡恩斯在全企業范圍內激發出“有效經營”的主動性，并于兩年后正式在施樂實施了質量管理。施樂的項目多建立在富士—施樂公司管理經驗上，在實施過程中，卡恩斯還不時請小林洋太郎及其他富士—施樂公司經理人員幫助。施樂雇用了富士—施樂公司推薦的日本顧問，并在施樂公司和蘭克—施樂公司選出了200位高級經理到富士—施樂公司參觀，學習有關全面質量管理和理念的第一手資料。對質量項目的領導強調企業員工在實現企業5個主要目標方面的高度參與，這5個主要目標是：（1）加強市場研究和競爭基準；（2）采用及時制造技術以減少成本；（3）快速產品開發；（4）開發現代化技術；（5）全方位質量管理。

施樂公司質量運動集中于復印機10個機型一系列的新家族。韋蘭·希克斯負責這項新產品開發，他說：“施樂的改變發生在1982年9月22日，是1075機型在紐約推出的日子”。正是這種中檔機型，使得10個機型成為施樂歷史上最成功的復印機，而且恢復了施樂公司的財務狀況和聲譽。這一系列產品（取名為“馬拉松”復印機系列），是以中檔復印機為目標市場的新一代機器，在1982－1986年之間，總共有14個型號推入市場，其中有6種在1990年仍然出售。富士—施樂公司設計和生產10個機型中的低檔機型，包括1020、1035和1055型。1055型正是在開發富士—施樂公司3500型的技術基礎上發展起來的，而1075型是第一個由美國生產并獲得日本“優秀設計”大獎的產品。在那段時間，因為施樂的日本競爭對手在中檔復印機領域還處于弱勢，10個機型暫時壓制了他們向中檔產品進軍的進程，因而使得施樂公司有機會贏回部分市場份額。1983年，施樂又增加了2%-3%的市場份額，而1984年又上升了12%，到1985年年底，10個機型系列產品有75萬臺售出或租出，大約相當于施樂產品全球使用量的近38%。

整個80年代，施樂一直在改變自己。例如，超過10萬的員工必須接受三天的離職培訓，以統一整個組織，確保產品質量。這個活動取得了很大成功，有效提高了施樂的經營水平。在減少了供應商基地后，施樂不久又降低了近45%的原材料成本，產品質量也有大幅度提高。施樂平均生產成本降低了20%，新產品市場推出時間也減少了60%。當企業的產品和系統因其“卓越的質量領導”而獲得了“馬爾克姆·鮑德里奇全面質量獎”，1989年美國商業部對施樂公司的進步進行了表揚。

6.90年代的施樂和富士—施樂公司

6.1來自佳能的挑戰

90年代各種因素使得富士—施樂公司和施樂希望能進一步加強雙方的關系，特別是施樂集團的主要競爭對手之一一一佳能的競爭力日益提高。當施樂擺脫了70年代業務下滑趨勢，而同期成長起來的競爭對手日益衰落之時，佳能公司卻日漸壯大。1980-1989年，佳能全部銷售收入從29億美元增加到94億美元，大約年增長14%。而佳能每年用于研究與開發的費用增長得就更快了，大約是每年24%，從7700萬美元猛增至5.25億美元。到1989年，佳能已不僅僅是一個生產照相機的公司，它的收入中有40%來自復印機，20%來自激光打印機。

80年代后半期，佳能在低檔激光打印機生產處于壟斷地位，該類打印機與個人電腦珠聯璧合。激光打印技術與黑白復印技術很相近，當數字復印技術出現后，激光打印在黑白復印機（PPC）市場的重要性也必然會提高。惠普公司系列打印機的成功，關鍵是使用了佳能的激光打印機器，它們的銷售額占到美國市場的50%，這種貼牌（OEM）式的經營方式為佳能帶來了10億美元的收入。另外在其他國家，佳能還用自己的品牌銷售產品。佳能的經營重點放在低檔復印機市場，近來還在彩色復印機市場開展了業務，到1989年，它已占有50%的市場份額。分析家們指出，盡管佳能每年投入研究與開發的費用少于6億美元，而施樂集團每年用于研究與開發的費用達8億美元，富士—施樂公司也有3億美元的研究與開發費用，但佳能卻推出比施樂幾乎多2倍的新產品。佳能試圖在2000年成為一家擁有700億資產，90年代年平均增長率達22%的公司。而這種快速增長率意味著，佳能必須進入施樂的核心領域一一高中檔的復印機和打印機市場。

但此時施樂的反應迅速多了。希克斯1989年成為施樂全球市場營銷的執行副總裁。他在其辦公室掛了一個鏡框，鏡框中是一篇經過放大的文章，這是一篇刊登于1984年《財富》雜志上有關佳能公司的文章，標題為“我們將開始反擊”；在它下面，希克斯還加了一句評論：“他們將失敗。”

施樂集團將它與富士—施樂公司的良好合作關系看做是與佳能進行全球競爭的關鍵因素。佳能與施樂一樣在世界各個主要市場上都有一定的份額，但保羅·埃萊爾，施樂的執行總裁提出在兩個企業的全球網絡中有一個重要的不同點：

當我們與富士—施樂公司協商談判時，我們并不能很好地表達自己的意思。因為我們必須公正、平等地考慮三方面合作人的利益，而佳能則是100%的獨立公司。6.2來自富士—施樂公司的挑戰

富士—施樂公司自身的飛速發展，使其與施樂的關系日益緊密。80年代富士—施樂公司以美元計算的銷售收入增長速度快于施樂，已占有施樂全球收入的相當重要部分。而且富士—施樂公司上交給施樂的特許權費和利潤，對施樂凈收入等財政上的貢獻急劇增大，從1981年的5%上升到1988年的22%。而且在整個80年代，富士—施樂公司成為施樂在低檔復印機市場的主要供應者。1980-1988年間，富士—施樂公司對施樂和蘭克—施樂公司的銷售額從3200萬美元增加到6.20億美元，埃萊爾指出：“富士—施樂公司是施樂集團的重要資產。” 80年代富士—施樂公司仍堅持不斷地提高自身的技術能力，在研究與開發上大量投資。

盡管它仍繼續依靠施樂在新技術方面的基礎性研究，但80年代末富士—施樂公司在日本銷售的產品中，很少是施樂設計的。而且施樂設計的多數是高檔機型，每分鐘復印量大于120頁的高速機。由于進行了大量的投資，80年代末富士—施樂公司也開發了許多低速機型，有一些機型一分鐘只能復印60-90頁，這些產品許多要么出口給施樂和蘭克—施樂公司，要么由它們自己生產。80年代，施樂和蘭克—施樂公司銷售的低速機70%是自己設計的，30%是富士—施樂公司設計的；而到了1987年，94%由富士—施樂公司設計。但即使在1989年，所有的高中檔機型仍全部由施樂和蘭克—施樂設計。

所有這些因素促進了施樂公司和富士—施樂公司80年代在研究、產品開發、制造、計劃方面的合作。比爾·格拉文和杰夫·肯納德一起召開“戰略高層會議”。格萊威說明為什么要召開高層會議：

我們希望兩家公司的研究、工程、制造計劃的高層經理集合在一起，討論影響它們的一些問題。討論包括所有生產線上的人，如復印機、打印機和系統。我們爭取大家在共同戰略上取得一致意見，決定我們怎么做。

在80年代這種高層管理人員的高層會議每年舉行兩次，并促使雙方職能部門進行深

入的討論。富士—施樂公司的組織，與施樂的相似：由公司的研究組專門負責基礎性和應用性的研究；生產和開發部門負責產品的設計與制造；而營銷部門專門負責銷售和服務。看起來施樂和富士—施樂公司在研究領域的合作要比生產領域的合作更成功；在開發和制造領域合作執行起來比較困難；而在市場營銷方面，也許是因為雙方的許可經營地區不同，所以沒有合作關系。當然雙方對各自的傳統領域仍會進行保護。小林洋太郎說：“對雙方而言，都不可能完全消除NIH癥狀（不符合當地實情），這是另一種形式的狹隘主義。”企業合作的積極性很高，雙方建立合資企業，對誰起“領導”作用，誰起“支持”作用，以及消除重復性活動達成共識。當時施樂的技術副總裁比爾·斯班賽描述了合作研究項目背后的道理：

把美國人的聰明和日本人的生產技巧結合起來是一種嘗試。施樂公司具備很好的基礎研究和軟件開發能力，而富士—施樂公司卻擅長于產品開發和硬件設計。所以二者相結合，比各自獨立更能開發出好的產品。

通過雇員的交流和溝通的過程，兩企業間加強了職能部門的合作。自70年代以來，富士—施樂公司的員工會在施樂常駐一段時間，雙方的工程師也經常跨越太平洋提供現場指導。事實上，員工交換是施樂向富士—施樂進行技術轉移的有效渠道。1989年大約1000名富士—施樂公司年輕有潛力的雇員，在施樂公司工作了3年，而施樂公司也選派了150人在富士—施樂公司住了3年。這些交流人員平時與當地企業人員一樣直接參與工作。每年，還有1000名左右的工程師和經理人員會相互交換，進行短暫的參觀。這一系列的人員互換和會議交流加強了雙方的合作關系。杰夫·肯納德指出：“一旦出現問題，雙方立即組織人員予以解決，”“雙方的相互信任，是合作取得成功的關鍵因素，它使得企業能以短期付出獲得集團的長遠利益。” 到80年代中期，大多數施樂公司經理人員對富士—施樂公司持有一種既有挑戰又有敬佩的復雜心態：

當施樂公司業務停滯甚至后退期間，富士—施樂公司仍能持續發展，它一直是變革的化身。企業擁有共同的遠景，并設立了極具戰略意義的目標，最后它們對困難的問題做出決策，并進行必要的投資。

6.3管理層的挑戰

在這樣的背景下，埃萊爾和小林洋太郎組織了共同命運特別任務小組III，讓他們負責公司在90年代的合作架構。這個特別任務小組包括來自雙方企業的高層計劃人員，并在一年內要分別向兩個企業的執行總裁匯報有關情況。施樂的副總裁，羅杰·萊維恩（Roger Levien）負責戰略及共同命運特別任務小組III的領導工作，他描述了這項工作的動機：

富士—施樂公司有幾個問題想討論，所以我們同意采取共同命運特別任務小組的程序進行。富士—施樂公司的目標之一是占領世界低檔機市場，為此它們還想與我們進行更系統地合作。我們力圖明確每件事，并清楚所有的選擇，只將最終的決策權留給高層管理者。共同命運特別任務小組要弄清楚的問題之一就是，富士—施樂公司希望在亞洲擴大市場的計劃。現有的技術許可合同中，富士—施樂公司有權將產品銷往印度尼西亞、韓國、菲律賓、中國臺灣及泰國（1989年的國內生產總值合計為5700億美元），而且富士—施樂公司在這些地區都設立了銷售子公司。而設立在倫敦的蘭克—施樂公司負責“南太平洋”地區的銷售管理工作一一包括澳大利亞（1989年國內生產總值2800億美元），新西蘭（450億美元），新加坡（280億美元），馬來西亞（370億美元），中國（4200億美元）和中國香港（630億美元）。富士—施樂公司自80年代初就反對這種安排，因為這會導致南太平洋市場服務的低效率。那時，從富士—施樂公司運送關鍵零部件到英國裝配，再運回亞洲進行銷售。不僅如此，蘭克—施樂公司采用的是與富士—施樂公司在臨近亞洲市場完全不同的營銷戰略。蘭克—施樂強調高利潤和高檔機型的銷售，而富士—施樂公司更注重市場

份額和低檔機型產品。所以70年代未，當富士—施樂公司鼓勵蘭克—施樂在佳能進入澳大利亞之時采取更激進的銷售戰略，蘭克—施樂拒絕了。蘭克—施樂公司通過在中國香港設立的一個地區辦公室來管理南太平洋國家的銷售，而富士—施樂公司的銷售子公司多與當地企業建立合資公司，并傾向于吸收當地的管理人才。

共同命運特別任務小組關注的另一個問題是，施樂集團應如何在美國市場管理低檔的激光打印機業務。1989年，在比爾·勞被任命為負責產品開發與制造的執行副總裁時，這部分市場重新引起關注。勞原是國際商用機器公司個人計算機業務的負責人，他到施樂公司不久，即開始關注低檔的復印機和打印機業務。而施樂公司現在出售的這些產品都是由富士—施樂公司發展和生產的。

盡管邊際利潤很薄，但雙方企業都想在此業務上獲得充分的利潤。富士—施樂公司的政策是彌補成本；而施樂希望能獲得可接受的毛利潤。而且，每個產品都有不同的定價策略，許多副業交易也面臨這個問題。這種情況促進了合伙者之間貿易關系的激化。所以，我們的大部分精力多花在合作者上，而不是針對佳能這樣的競爭對手。這明顯會阻礙雙方的共同發展。

共同命運特別任務小組可在更廣的范圍分析這些問題，并開始描述在營銷、研究和生產開發方面進行合作選擇的可能性。小組提出各種選擇結果可能產生的優劣勢，并開始為南太平洋地區的經營和美國市場上的低檔打印機業務設計可行的戰略。

但在這兩個領域未定之數遠多于已決定的，施樂和富士—施樂公司面臨的關鍵問題是：在90年代全球新環境下如何構建并管理二者的關系。

案例

4、一家波蘭公司與美國合資企業中的組織與國家文化

思考題：

1、這家合資企業的經理如何能夠利用波蘭管理人員最初的熱情來建立一個強有力的組織？(根據材料盡供參考)答：波蘭的管理人員經常將美國企業描述為“實在的”、“健康的”、“堅強的”、“忠誠的”和“公平的”。使他們認為，波蘭國家文化的特征與美國的管理知識得到了最好的結合，這些文化特征包括“在不同環境下的工作能力”和“與困苦做斗爭的經驗”。此外，波蘭管理人員表示，為美國公司工作是對其未來成功及職業生涯的一種重要的獎勵。多國公司由于其破產的風險機率小而可以提供就業保障，與國有公司相比，人們認為多國組織具有十分不同的組織設計，這種組織設計有助于提高效率和盈利。

2、你認為美國外派經理在其管理方式上應做哪些文化方面的調整？

3、對于案例中提到的情形，中國人又會怎樣？

附六、一家波蘭與美國的合資企業中的組織與國家文化2

本案例考察了波蘭的一家合資企業中波蘭與美國經理在文化價值和信仰方面的差異，本案例的資料來自于同波蘭經理與美國外派經理的面談。

背景

1、波蘭與美國的公司

該公司是由一家波蘭公司與設在波蘭的一家美國多國公司的子公司組建的合資企業，該美國公司自1990年在波蘭開始經營，而該合資企業則是在1992年建立的。

這家合資企業是一個擁有140名雇員的小型非官僚性組織。每個雇員之間都相互了解，管理人員之間存在著一種家庭式的關系。盡管所有的高層管理職位都由美國外派人員占據，但是，無論是波蘭當地經理還是美國外派經理都承認存在著一種友好的工作氛圍。

2、波蘭人對美國管理的態度

盡管他們以前從沒有機會同美國人一起工作，但當問及他們為什么選擇為這家公司工 2 《多國管理戰略要徑》（美）約翰B.庫倫 機械工業出版社，2000。

作時，波蘭的管理人員經常將美國企業描述為“實在的”、“健康的”、“堅強的”、“忠誠的”和“公平的”。他們認為，波蘭國家文化的特征與美國的管理知識得到了最好的結合，這些文化特征包括“在不同環境下的工作能力”和“與困苦做斗爭的經驗”。此外，波蘭管理人員表示，為美國公司工作是對其未來成功及職業生涯的一種重要的獎勵。多國公司由于其破產的風險機率小而可以提供就業保障，與國有公司相比，人們認為多國組織具有十分不同的組織設計，這種組織設計有助于提高效率和盈利。作為其固有經營經驗的反映，一位來自顧客服務經營單位的波蘭經理提到：

“國有公司與該公司的根本差別在于美國的公司組織包括許多必要的不可或缺的要素，然而，在波蘭的公司，許多要素并不需要，甚至在某些情況下，這些要素會影響公司整體的有效功能。利潤并不是一個主要目標，只是顯而易見的行為。許多工作職位，甚至整個公司的設立都不一定是基于現實需要，因而，它們的生產率很低。而在這里，工作職位與部門的設立完全是根據公司有效運轉的需要。”。

波蘭的管理人員對學習美國企業的專有技術表現出極大的熱情與興奮，波蘭管理人員感到，他們每天都在學習新東西，這不僅來自正規的培訓，而且來自在崗培訓。波蘭的管理人員經常描述該公司類似于一所大學，自進入市場經濟以來，他們第一次感到，他們有機會了解企業的營銷、分銷及后勤等職能。這種親美的態度在波蘭管理人員中產生了一種渴望，即渴望接受外來經理有關新的工作重點的思想，這種態度也推進了美國人在公司的權力與領導地位的合法化。

波蘭管理人員相信，這種新的組織鼓勵個人的發展。他們還相信，美國的管理制度激發了自我表現與自我成就感。它尊重個人及其特有的人格，并堅信努力工作就會帶來成功，愿意工作的有才能的人就會進步，就會成功。

對于波蘭的管理人員而言，這些組織價值都是相當新穎的。在其以前國家控制的組織中，能力與好的業績并不是決定晉升和報酬的主要基礎，獎勵與晉升取決于發揮政治作用，而非取得經濟目標。

文化沖突 盡管波蘭管理人員對美國管理方式持有十分積極的態度，但是.在基于波蘭文化傳統與基于美國國家文化的組織文化之間仍然存在著許多沖突。

1、管理選拔

許多波蘭雇員希望直接被雇傭為經理.由于對企業的基本職能沒有任何經驗，因此，在他們看來，具有魔力的“經理”一詞是與較高的地位及成功連在一起的。然而，美國的經理認為“你必須首先要贏得你的激勵”。一位美國的外派的地區經理回憶到：

“申請銷售部門職位的人們不想作為銷售代表從事基層經營，他們希望直接成為經理，我所面試的人們都只想當經理。你會如何管理銷售部呢？是否你并不了解他們做什么？他們沒能對我的問題給予具體的回答。”

2、品質、年齡與資歷

公司文化鼓勵主要是根據在重要技能上的能力和以客觀標準衡量的業績來確定獎酬。當地經理與外派經理都認為，個人的指派與晉升應基于其知識與專業技能。這通常會導致許多年輕的經理管理年長的下屬。正如一位財務部的美國經理所言：

“公司很快將大量的權力授予年輕人，你可能從沒有想到，看似比你年輕的小伙子卻早已做了副總經理。” 盡管波蘭管理人員欣賞這種基于能力晉升的做法，但是，年齡因素則表現為適應上的某種問題。傳統的期望是，當一個人年輕時，他不可能知識淵博，不可能具備成功的管理所需具備的經驗與能力。正如營銷部的一位波蘭助理經理所承認的：

“我喜歡有一個年長的上司，因為，如果我的上司比我還年輕，那樣看來十分愚蠢。

他缺乏生活經驗，且婚史較短，他年輕，他對我沒有權威性。我喜歡具有更多的生活經驗的人。我認為這很符合波蘭的傳統，但這也是一個難題。”

3、薪資體系

波蘭的管理人員在適應新的薪資體系的保密性方面出現了困難。在哪些信息是隱私哪些信息可以公開方面，波蘭經理與美國經理具有不同的看法，波蘭經理希望盡量知曉他人的薪資，他們輕而易舉地就可以問清其他雇員準確的收入。對于波蘭經理來說，這是建立其相對地位的一種方式，正如一位波蘭的品牌助理經理所言：

“我喜歡這種體系，但我也想知道我相對于其他人的情況，如果我了解到與我一起工作的人掙得比我多，我就會很不高興。”

對于美國外派人員來說，明確公開薪資信息并不是公司文化的一部分，薪資信息被認為是隱私和應該保密。絕大多數人認為，公開薪資信息會瓦解組織的大家庭氛圍。代之的是，美國人明確表示相信這一評價與報酬分配體系。例如財務部的外派主任注意到： “當波蘭人講‘美國人并不在這一體系分享薪資'時，他們犯了一個錯誤。我要說這根本不是那么直截了當的，在美國的體系中，在公司的體系中，我們不可能在任何個人堅持的細節上取得一致的意見。我們在盡量爭取共享這個體系以使你們獲取更多的薪資，我們相當明確了薪資基于業績這一點，如果你的業績好，你就可以賺到很多的錢。”

4、團隊目標

對于許多波蘭經理來說，不是為了個人興趣而是為了團隊或整個公司的成功而工作也構成一個挑戰，特別是對于那些曾經有過固有經濟管理經驗的人來說，這一點特別正確。一位波蘭經理談到：

“美國人希望雇傭最優秀的人，因為組織可以從他們身上獲益，并且作為上司，你不會擔心你所雇傭的人是否比你更聰明。公司會由此受益，那么你也可以從中受益。而在國有公司，你就不得不通過不與作為你潛在敵人的更好的新雇員合作來保護自己。” 另一位波蘭的助理營銷經理提到：

“在國有公司，如果某人遇到了困難，其會基于自身的利益考慮來解決，而現在我們是考慮公司的整體利益，如果我犯了一個錯誤，我會認為是我自己的錯，我要對此負責。但是問題被(被美國人)斷定為一個問題，就意味著會損害我們所有人的利益。這是一種不同的思維方式，這也是該公司的態度。無論是成功還是失敗都屬于每一個人，這總比無人對此負責要好得多。“

5、心理契約 從波蘭經理的觀念看，組織要求他們接受組織與個人之間的一個新的心理契約。一方面他們對于個人在公司日常活動中的參與程度和責任心持有積極的態度；另一方面，他們又不清楚職業生活與私生活之間的界限所在。許多波蘭經理感到，他們作為雇員要取得成功，其組織要求他們在私生活上做出過多的犧牲。正如一位波蘭營銷經理所言： “美國人對公司的看法不同，他們將自己與公司緊緊地聯系在一起，他們是公司的一部分。過去，我從未認識到與公司之間的這種聯系。” 另一位波蘭地區經理提到：

“你必須與公司具有一種強烈的心理聯系，這種新的思維方式令我吃驚。你必須表明你的興趣，過去，你會盡量逃避你的工作。“

6、信任

波蘭雇員感到吃驚的美國文化特征是一種對人們十分信任的基本意識。公司文化與外派經理對于組織內人們的動機都有積極的評價，正如一位波蘭的會計所言：

”對我來說，新鮮的是美國人總是假定，你的行為服務于公司的利益，你是忠誠的，人們都是好的。如果你到餐館去吃工作餐，沒有人會說你是卑賤的，說你利用了公司的錢，說你動機不良“ 另一位波蘭的品牌助理經理補充到：

“對人們的肯定態度，相信人們，這是一切事情的基礎，美國人不愿意緊抓你的錯誤不放。而我們更多的是懷疑別人，我們的直接假定是人總是要做壞事的。” 波蘭的管理人員對于人的本性更多地表現出否定的態度，在組織日常的經營生活的各個方面都可以找到佐證，在下屬與上司之間的關系上，“我的上司總要傷害我”；在雇員與同事之間，“我的同事總是批評我”在顧客與產品方面，“美國人總是力圖向我們推銷低劣的產品”；在雇員與產品方面，“我不相信這種產品的價值”。一位美國的品牌經理是這樣描述波蘭經理的：

“我從未見到比他們對未來更懷疑、更不信任的人，與我們做生意的每個人都認為我們以質量較差的產品在市場上傾銷，波蘭顧客顧慮重重，他們不相信他們得到的產品會同世界上其他的人們得到的一樣。”

美國的外派人員觀察到，上司對雇員的不信任、擔心與顧慮是很普遍的心態。一位來自顧客服務經營單位的美國外派人員談到：

“有時他們（指波蘭經理）并不理解公司在做對個人來說都是正確的事情，有時，還存在認為雇主在利用他們和虐待當地人員的問題，認為如果他們遇到難題，公司和經理不會努力幫助他們，這不是一種好的觀念。”

7、非正式性

美國經理看重直率的談話，準確地表達你的意思被認為是道德的，并且美國經理難以忍受含糊不清。因此，外派經理要對表面的評價做出大量的解釋。作為對此的反應，波蘭經理通常認為美國人在溝通中十分“開朗”、”直率“、”順理成章“和”自然“。然而，這種類型的溝通與波蘭雇員的間接溝通習慣相沖突。正如營銷部的美國經理所言： “與波蘭雇員的溝通是很困難的，特別是當雇員遇到問題時更是如此。波蘭雇員普遍不愿意直接談論自己及其遇到的問題，但是對其他人卻是津津樂道。他們也不會談論自己的要求，他們不愿問詢對他們重要的問題，也許這被認為是不禮貌、太唐突或不適合他們。” 波蘭經理通過建立相互之間非正式的溝通網絡來適應美國人的直率，這種非正式的網絡在美國經理與波蘭經理之間起緩沖的作用。為應付其美國上司，波蘭經理首先在他們中間談論，然后再由一個人負責到美國經理那里講明其他人的問題。外派的經理認為需要溝通問題的下屬求助于這種非正式渠道是很不正常的，但是，這種溝通上的緩沖為波蘭經理提供了一個緩釋區。正如波蘭的助理營銷經理所發現的：

“波蘭人之間更易于批評事物，但是要他們當著美國人的面批評事物卻又很難，這似乎是他們對自己的力量沒有信心，擔心他們的觀點不正確或者不合理，他們擔心被取笑。” 美國人也采用了一種非正式的溝通方式，即在辦公室按照姓氏與每個人單獨談話。外派經理表達了這樣一種信念：其組織文化在上司與下屬之間關系方面提供了一種為能力而非正式性主導的機會，他們為其在塑造企業關系上的坦率與公正而感到自豪。就外派經理而言，抵制這種非正式性的波蘭經理似乎是冷酷的、不令人信任的，外派人員將這解釋為“主管綜合癥”，銷售部的外派主管是這樣闡述的：

“我尊重他們的歷史，我尊重這些文化特征，每一次他們稱呼我‘主管小姐’，我都提醒他們以我的姓氏來稱呼。我總是告訴他們，我也有一種文化，公司也有一種文化，我也希望在此建立一種文化。我不喜歡孕育正規的環境以及由此形成的環境，這是有效溝通的障礙。你的尊重幾乎有些過份，這樣你就不會與我交談，很快你就不會來告訴我‘我有一個問題'。” 絕大多數波蘭經理很快就適應了在與美國人打交道時稱呼其姓氏的習慣，但是，這并不意味著他們希望在波蘭經理相互之間交談時也以姓氏相稱，特別是在與其波蘭下屬談話

時，更是如此。稱呼年長者或上司的姓不是波蘭人的習慣，一些波蘭經理擔心，他們會失去接受如此非正式領導的能力，他們相信，上下級之間的距離有助于直接管理下屬員工。人力資源部的波蘭主管談到：

“對于公司中的某些人，我永遠也不會以姓氏稱呼。對于某些人，我以姓氏稱呼；對于其他人，我以女士和先生稱呼。我不知道為什么，但是我不會改變這種習慣。” 波蘭人認為經理應具有表明其地位與成功的象征，非正式則與此形成鮮明的對比。波蘭經理更看重正規、頭銜和地位的標志，如擁有名牌汽車。上司應具有這些包裝以表明他們相對下屬的權威。與此相對，美國外派人員將其中的許多地位象征視為具有反作用的、無意義的，一位美國品牌經理提到：

”波蘭人熱衷于提高身份地位，人們喜歡穿戴證章標志，以使其他的老百姓都知道是你創造了它。我的上司一定坐一輛大型轎車，‘你開什么車？'一位波蘭人在波蘭見到我的第一面就這樣問我。“

8、對工作的積極反饋

波蘭經理與美國外派人員在工作反饋類型上存在著巨大的差別。與美國的管理習慣相一致，美國經理很快就會公開或私下肯定成績；波蘭經理一般對此持肯定的態度，并將其視為激勵。然而，盡管存在這種反應，但積極的反饋在波蘭經理中還不是一種普遍的管理方法，他們傾向向在下屬與同事面前提出批評，一般是否定的反饋。作為對美國方式的反映，一位波蘭地區經理描述了這種情況：

”如果你好，美國人就會送你一封祝賀信，我曾經從我的美國同事那里得到過這樣一封信，盡管這位同事并非具體負責我的工作，他也不是我的上司。我從來不會想到這樣做，這是一種自發的行動。“ 結論

由于來自1989年以前缺乏與美國企業的接觸與經驗這樣一種文化，波蘭經理一般對美國管理方式持有肯定的但是有偏見的觀點。從短期看，這種態度在吸引管理人員到合資企業工作具有極大的激勵作用；然而，從長期看，盡管存在著最初的熱情，但是，基本的文化差異仍會導致波蘭經理的覺醒。

案例

5、要良心還是要競爭優勢

思考題：

1、你從上述案例中了解到什么？你怎么看待所發生的一切？

2、國際企業的社會倫理和社會責任應該是什么？

附

七、要良心還是要競爭優勢

飛機準時在孟買機場著陸，奧莉維亞.瓊斯(Olivia Jones)順利地通過移民局的例行審查，最后她被領進一輛早已等候在那里的豪華轎車。車中是身著制服的汽車司機和黑色柔軟的皮革坐席，這使她初到印度的那種興奮感越來越強烈。當她穿過黑暗的城市街道肘，她問司機為什么這里的汽車很少在夜晚開前燈，司機答道，因為大多數司機認為開前燈耗油太多。她終于到達了她下榻的賓館，它像一塊黑色的大理石，宏偉而光彩奪目地聳立在海灣上。

她這次為期四天的印度之行的目的是在孟買或孟買附近的工廠中抽樣選取棉織品樣本，這些棉織品將用于生產下一季節的青年人的裝束，包括襯衣、褲子和內衣.她受到東道主規格極高的接待，該東道主一直是印度工廠的擁有者或印度工廠的英國代理商.三天來，她往來于裝有空調的辦公室之間，吸飲著冰茶或冰涼的檸檬汽水，望著皮封面的樣本目錄沉思，每個樣本都配有一種布條和可能的設計樣式。到了第四天，瓊斯提出了一項她早已料到會令當地不安的要求：“我要參觀一下工廠”。

《多國管理戰略要徑》（美）約翰B.庫倫 機械工業出版社，2000。

在經過多次征詢和試探后，她又一次被領進豪華轎車，駛過該城市中她以前從未見過的地方。賓館和西式商場漸漸地消失在身后，瓊斯來到孟買的市區。周圍是低矮的棚屋區，到處是用瓦楞鐵片和硬紙箱搭起的棚屋，在骯臟的馬路上和露天的排水溝旁到處塵土飛揚。汽車沿著一條未封閉的公路，跟在人畜車的后面爬行，車上裝滿了稻草和城市垃圾.到處是收容所——貧窮人集中居住的地方。轎車不止一次地停下來，等待前面一頭白牛拉著車子笨重遲緩地橫穿馬路。

汽車最終在猶太人居住區的中心停了下來，”你肯定要這樣做？“工廠主問道，決定的事就不應猶豫，瓊斯毅然地走下汽車。

瓊斯白暫的皮膚，蘭色的眼睛，金色的頭發，衣著時髦都市套裝，腳登高跟皮鞋，手提公文包，她真的是十分扎眼.當她蹣跚地穿過骯臟的街道，小心翼翼地邁過下水道的時候，這里的居民把她作為一個有趣和取笑的對象就不足為奇了。

她的東道主將她領入一個小巷，小巷兩邊是窩棚和敞開的門，門里漆黑一片。瓊斯被告知，這些屋子是飯館，到了午飯時間，人們就會聚集在燈心草編制的席子鋪的地上吃米飯。在一座小屋門前的南道上有一張被當作柜臺的桌子，上面擺滿了盛著烤豆、沙丁魚的古香古色的罐子，還有一些銹跡斑斑的鐵罐裝著看來像豌豆的綠色發光物質。柜臺后面的一位年輕人當斷定瓊斯前來看他的器皿時，眼睛里充滿微笑和自豪。

當瓊斯轉向另一角落時，她看到街中的一個老人，身著一件背心，坐在一個大錫桶里，正用手中的鐵罐從桶中舀水倒在他的頭和肩上。他身旁有兩個小女孩，穿著飾有飄帶和花邊的鮮艷的白色尼龍衣服玩耍，她們向瓊斯微笑，十分高興地穿著她們最好的衣服與瓊斯合影。男人們和女人們尊嚴而又體面地圍觀瓊斯。

最后，她的東道主將她領上一個晃晃悠悠的木制樓梯，走上高過街道的一層，在上面，瓊斯被警告不要站直，因為房頂只有5英尺高。在不到20英尺寬和40英尺長的房間里，有20個人坐在縫紉機旁，弓身于幾碼長的白布上工作。在他們之間的地板上是燈心草編成的席子，等待下一班工作的工人正躺在上面休息。瓊斯了解到，這些人是24小時輪班的，每天12小時工作，12小時休息，每年工作6個月，其他6個月返回在鄉村的家里趕農活，用他們從城里賺的錢種地和建房。他們正在生產的襯衫是為滿足瓊斯四周前在倫敦下的訂單，這是一個令瓊斯特別自豪的定單，因為她通過成功的談判最終取得了較低的價格。而現在奧莉維亞·瓊斯感到，這次所見是她一生中最令人感到丑陋的經歷。當她就這種工作條件質問東道主時，她被告知，對于她所在的行業和第三世界國家的絕大多數工廠，這都是典型的情況。

最后，她離開了這家小工廠的悶熱、粉塵和喧囂，回到豪華轎車的有保護的空調世界。瓊斯想：”我今天的經歷和我在制造這種人間地獄中所扮演的角色將令我終生難忘！"。過了一天，她捫心自問，她所見的這種狀況是不是她們的定價決策所必然導致的結果，而恰恰是這種定價政策才使英國顧客購買一件襯衣的價格是12.99英鎊而不是13.99英鎊，同時使公司獲取56%的利潤率。她經過多年訓練所培養的談判技巧是不是導致這種惡劣條件的間接原因？

返回英國后，瓊斯便考察自己作為一家在高度競爭的環境中經營的大型公開貿易的零售連鎖公司的采購員所處的地位和面對的選擇。她所面臨的困境是雙重的：一個雄心勃勃的雇員在其職業生涯中能否負起社會良知？有事業心的人能夠在不危及他們未來的情況下真正地有所建樹嗎？

第四篇：國際貿易理論與實務課程總結要求

國際貿易理論與實務課程總結要求

一、字數1500以上

二、格式規范，沒有文字標點錯誤

三、內容涵蓋以下幾個方面：

1、課程的主要內容

2、教師的教學評價

3、學生自己參與的情況

4、學生的收獲和感受

5、學生的意見和建議

四、必須提交電子檔和最終版的紙質檔

五、電子檔最遲提交時間為2011年12月28日晚22：00

六、必須統一用規范模板

評分標準：

一、字數要求：一般不應少于1500字，字數太少為不合格。

二、總結的系統性（30分）：把所學的知識加以系統化總結。

三、總結的邏輯性（30分）：總結應體現出較強的邏輯性。

四、總結的獨特性（30分）：應有自己的真實感悟。

五、文字表達（10分）：文字表達流暢。

附件：國際貿易理論與實務課程總結電子模板

第五篇：零售經營實務論文

淺談沃爾瑪企業對中國零售業的啟示

[論文摘要]沃爾瑪的成功發展實踐證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。一個沒有優秀民族文化的民族，不能自強于世界民族之林；同樣，一個沒有優秀企業文化的企業也不能自強于市場競爭之中。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了硬件上的因素，企業文化建設的落后甚至缺乏是一個不可忽視的瓶頸。總結沃爾瑪公司的成功經驗，可以為進一步促進我國零售業的發展提供有益的啟示。

[關鍵詞]沃爾瑪 企業文化

沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，1962年山姆·沃爾頓開辦第一家沃爾瑪百貨商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商，1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。2001年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板排名第一。2002年和2003年在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。回顧其成功的歷程，可以說，沃爾瑪寫下了令人震憾的商業神話。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了首屈一指的作用。沃爾瑪獨特的企業文化主要有以下幾點：

一、重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證

沃爾瑪有一條標語，每一個進入商店的人都可以看到：“

1、顧客永遠是對的；

2、顧客如果有錯誤，請參看第一條。”顧客是上帝，所有的員工都在為顧客服務。山姆·沃爾頓說：“事實上，顧客能夠解雇我們公司的每個人，他們只需要到其它的地方去花錢，就可以做到這一點。”衡量企業成功與否的重要標準就是讓顧客——“我們的老板”滿意的程度。沃爾瑪以顧客為中心，它要求員工無論何時何地，只要顧客出現在3米范圍內，都應該看著顧客的眼睛，主動打招呼，詢問是否需要幫助。為了更好地服務顧客，沃爾瑪提出了“太陽下山”規則，即今天能干的事不要拖到明天，只要顧客提出要求，店員就必須當天滿足顧客沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，自然而然帶來巨大回報。爭取顧客，必須靠良好的服務。顧客是上帝不是光靠喊喊口號的，是要把工作做到實處的。尤其是我國人口眾多，排長隊等待寄包、取包、付款是常有的事情。我國零售業應該在服務上面為顧客著想。畢竟隨同商品一起銷售的除了商品，還有它提供的服務。在零售業，微笑服務、企業形象已經提了多年，但當消費者走進商場，放眼泱泱大國十三億人口，真正享受過讓你舒心的微笑服務的又有幾人?舉個例子，春節期間商場里人滿為患，某位顧客想換產品，柜臺上的服務人員就堅持讓該顧客重新進入商場排長隊購買想要換的產品，再來退錢。整個過程被弄得極其復雜。其實開個退換貨的快遞通道并不是一件難事，就看企業有沒有真正為顧客著想，是否真的把顧客當成上帝。

二、規范企業文化制度，保障原則切實可行

沃爾瑪公司重視企業文化建設，不是體現在墻上掛標語、對外搞宣傳，而是體現在企業上下實實在在的行動之中。公司有一套十分健全的企業文化制度，保證了“口號與行動一致性”，這可以從以下幾條原則看出。

（1）日落原則。這是沃爾瑪公司的標準準則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲，不管要求是來自小鄉鎮的普通顧客，還是來自于繁華商業區的闊佬。日落原則起源于公司創始人山姆·沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作為什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原則已成為沃爾·馬特公司企業文化的重要部分，也是沃爾·馬特在顧客服務方面倍受贊賞的重要原因。日落原則的核心就是立即服務，這一原則是與尊重個人、注重顧客服務及精益求精的信念一脈相承的。公沃爾瑪司認為，他們的顧客生活在一個日益繁忙的世界里，各人都在為各自的生計忙碌著，日落原則能夠體現出沃爾·馬特公司時刻為顧客著想的經營宗旨。

（2）“比滿意更滿意”原則。許多年前，山姆·沃爾頓就對其員工提出了一個頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務，一項服務做到讓顧客滿意還不夠，還應努力想方設法加以改進，以期提供比滿意更好的服務。山姆·沃爾頓認為：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫助；不斷改進服務，給予他們更好的服務，這種服務甚至超過了顧客原來的期望。沃爾·馬特應該是最好的，它應能提供比任何其它商店更多更好的服務。”沃爾瑪公司真的做到了這一點。顧客對公司提供的“超過期望”的服務贊不絕口。沃爾·馬特公司每天都收到大量的感謝信。許多時候，顧客們寫信表達謝意僅僅是因為一個微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或公司員工幫忙提送了他們買的東西，而更多的情況下，顧客寫信是為了表揚公司員工的英雄行為，如一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一位名叫費力斯的員工對在其店中突發心臟病的顧客實行緊急救護，使之轉危為安；一位名叫安蒂的員工主動延長工作時間，帶一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會。

這些包含于普通日常工作中的優質服務，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購物，因為在這里，他們總感到十分親切。

（3）“十步服務”原則。所謂“十步服務”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，只要顧客出現在你十步距離范圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。這一成功的原則是創始人山姆·沃爾頓提出的。還在讀大學時，山姆·沃爾頓就十分有抱負，也很有競爭精神。在密西西比大學，他決定要競選校學生會主席。他認為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學生領袖的捷徑，這個方法很簡單，就是對在校園里遇到的每一位學生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。他說：“如果我認識他們，我會主動叫他們的名字打招呼，即使我不知道他們的名字，我也主動打招呼，這樣，久而久之，我幾乎成了大學里認識人最多的人，這些人后來在競選中認出了我，把我當作他們的朋友，我如愿擊敗了所有對手而當選了。”山姆·沃爾頓把這一成功經驗帶入了他的商業帝國，并加以完善，逐步使之成為具有鮮明公司特征的企業文化的一部分。

三、提出“員工是合伙人”的企業口號

在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱作員工，而稱為合伙人。薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。從1971年至今，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。

沃爾瑪成功的最主要的一個方面在于他的“以人為本”戰略的企業文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬，但時至今日，企業員工之間的關系仍如兄弟姐妹。雇員大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪“以人為本”戰略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。反觀我國零售業，大多數雇主甚至對公司員工的養老保險都不愿替員工購買，這種讓員工沒有保障的做法又怎能讓員工為企業努力工作？另一方面，我國零售業的人員流動性極大，隱形地增加了雇主的成本，更加難以讓雇主為員工謀福利。這種悖論現象的解決方法就可以借鑒沃爾瑪的集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢，還可在極大程度上防止經理人的敗德行為，值得我國零售業參考。

（1）“保證滿意”、“顧客永遠第一”，說到容易做到難。一個顧客在沃爾瑪買了一個果汁機，不久出了點小毛病，他拿著機器和購物小票來到它的一家連鎖店，營業員立刻給他換了一臺，還告訴用戶：果汁機又降價了，我們還需要退給你5美元。

（2）注意顧客的每一個細節。沃爾瑪認真記錄分析每一個商業數據，用通訊衛星為每一個客戶服務。沃爾瑪全球4000多個店鋪都裝有衛星接收器，每一個消費者在它的任何一個連鎖店進行交易時，客戶的年齡、住址、郵編、購物品牌、數量、規格、消費總額等一系列數據都記錄下來，送進企業信息動態分析系統。沃爾瑪總裁山姆沃爾頓說：“我如果看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數據，這就不是做零售。”

（3）降低經營成本，注重每一個“細節”。有一天，總裁在沃爾瑪一家店面巡視，看到一位店員正在給顧客包裝商品，隨手把多余的半張包裝紙、長出來的繩子扔掉了。他微笑著說：“小伙子，我們賣的貨是不掙錢的，只是賺這節約下來的紙張和繩子線”。沃爾瑪從來沒有專業用的復印紙，都是廢報告紙背面；除非重要文件，沃爾瑪從來沒有專業打印紙；沃爾瑪的工作記錄本，都是用廢報告紙裁成的。

（4）零成本銷售，全心全意為顧客省錢。無論是在美國本土還是在世界上任何地方，沃爾瑪都鮮有大手筆的廣告，它的廣告費只占總運營費的0--4%，而競爭對手凱瑪特卻占到6---10%，偶爾過節時發的彩頁廣告，細心人一看，里面的廣告模特不是自家的店員，就是員工的子女，省下來的錢哪里去了呢？請記住這個事實，沃爾瑪的商品零售價比它的競爭對手凱瑪特平均低3--8%。為顧客省錢，顧客當然買你的賬。

（5）降低采購成本，監督全球工廠的每一款產品的質量和價格。沃爾瑪在2002年做到了全球500強之首，但仍然不遺余力地降低采購成本，監督全球工廠的每一款產品的質量和價格。自己雇用了數百名員工從南美洲和中國進行采購，其中在中國的采購額達到了60億美元；沃爾瑪在全球建立了21家辦公室，監督全球每一款產品的質量和進貨價。沃爾瑪計劃在未來五年內再節約20%的采購成本，使它在全球的商品毛利率提高9%，這是一個多么令人驚嘆的數字。你可以計算一下，僅從中國購買的60億美元，就是5.4億美元。

四、每天追求卓越

天天都是平價。無論你走進全球哪一家沃爾瑪，你都能買到最便宜的商品。沃爾瑪憑借其先進的電子信息手段，做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致，沃爾瑪公司不僅努力降低經營費用，讓利于消費者，而且

采取各種措施保護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30%銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。從大處做好，把小處做細，這都是沃爾瑪不斷追求卓越精神的具體表現。這與我國企業經常被爆出食品上做假、坑害消費者的丑聞形成強烈對比。要想做到沃爾瑪這種精神，就要求我國經理人把主要精力放在如何為顧客爭取利益上，而不是考慮如何采取不正當手段謀取利益。只有當顧客——真正的老板利益得到了最大化，自身企業才能取得長足進步，不斷發展。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，對于我國零售業來說無疑具有重要的借鑒意義，學習它，必能以全新的方式與競爭對手直面交鋒，逐鹿商場。相信不久的未來，中國也會出現若干個具有強大競爭力的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

參考文獻:

[1]邁克爾·貝里達爾:《沃爾瑪策略》.機械工業出版社,2006

[2]斯萊特著黃秀媛譯:《沃爾瑪王朝—全球第一大企業成長傳奇》.中信出版社,2004

[3]趙凡禹編著:《沃爾瑪零售業真經》.北京工業大學出版社,2006

[4]哈里森編著:《世界零售業第一帝國:全方位解析沃爾瑪》.線裝書局,2003

[5]汪中求編著：《細節決定成敗》.新華出版社,2004.2

Concerning Wal-Mart enterprise on China's retail

trade enlightenment

[Abstract] Wal-mart's success development practice proves that the enterprise culture is the enterprise survival and development of the spiritual pillar.Without a fine traditions of national culture, national, cannot self-improvement world nation community, Similarly, a no excellent enterprise culture of the enterprise also cannot self-renewal in market competition among.It is well known, China's retail enterprises and wal-mart gap obviously, besides hardware factors, behind the construction of enterprise culture is an unavoidable lack even thebottleneck.Summarize wal-mart success experience, can in order to further promote the development of China's retail industry provides beneficial inspirations.[keyword]Wal-Mart enterprise culture