第一篇：華立集團質量體系的研究

華立集團質量體系的研究

摘要:質量，是一個企業的生命，是一個行業經濟振興和發展的基石，也是一個國家科技、管理水平的表現。本文對全面質量管理和ISO9000族標準進行了論述。在研究了美國和日本質量管理的模式的基礎上，分析美國和日本的質量管理的特色為國內企業借鑒；同時對成功實施全面質量管理的海爾集團質量管理模式進行探討，為探索華立集團質量管理體系模式奠定基礎，并結合華立集團的實際情況提出了對策。關鍵詞：質量管理;全面質量管理;六西格瑪

ABSTRACT: Quality is one life of an enterprise, one trade economy revitalizes and foundation stone that develop, One national science and technology, behavior of management level too.This paper discusses the total quality management and ISO9000 standard..At research U.S.A.and Japanese foundation of mode of quality management, analyze the characteristic of quality management of U.S.A and Japan to draw lessons for domestic enterprises;At the same time, carry on the discussion of Haier Group which succeed in and implement total quality management mode, For probe Holley Group quality management system mode establish foundation, combine actual conditions of Holley Group put forward countermeasures.Key Words: quality management； total quality management；six sigma；

質量，是一個企業的生命，是一個地區、一個行業經濟振興和發展的基石，也是一個國家科技水平和管理水平的綜合表征，一個民族、一個國家素質的反映。質量，又稱品質。國際標準化組織(ISO)在其國際標準ISO8402的定義是：反映實體滿足規定和隱含需要能力的特性總和。“規定和隱含需要”一般可轉化為定量的有指針的特征和特性。它們包括適用性、安全性、可用性、可靠性、可信性、可維修性、經濟性等幾個方面。從質量定義中可以看到，現在的質量工作不僅僅是要繼續抓好產品質量或服務質量，而且還要抓好組織的質量、體系的質量、人的質量，某種程度上來說，后者比前者更重要。“實體”的質量就是“全面質量”。

一、質量管理階段形成朱蘭博士曾經說過：“21世紀是質量的世紀”。這句話反映了質量問題將是一個國家、一個企業應認真對待的永恒主題。特別是從20世紀80年代以來，人們更

是將質量提高到一個前所未有的高度來對待，認為質量是影響企業生存和發展的核心要素之一。歸納起來，質量的重要意義表現在以下幾個方面：

1、質量是人民生活的保障；

2、質量是企業生存和發展的保障；

3、質量是效益的基礎；

4、質量是一個國家民族素質、科技和經濟水平的綜合反映。質量管理的產生和發展過程走過了漫長的道路，可以說是源遠流長。按照質量管理所依據的手段和方式，我們可以將質量管理發展歷史大致劃分為以下五個階段——傳統質量管理階段、質量檢驗管理階段、統計質量管理階段、全面質量管理階段和質量管理發展的新階段。

二、美國和日本的質量管理模式

由于產品質量直接關系到企業的生存和發展，因此，各國企業都十分重視對產品質量的管理。但是各國企業在質量管理中又存在顯著的差異。日、美兩國分別代表著東西方文化，它們在質量管理中的差異十分明顯。

美國是質量管理的發源地。美國企業在質量管理思想、質量管理組織和質量管理方法等方面，都有其特點。首先，美國企業普遍重視產品的質量。其次，美國企業強調質量的綜合特征。再次，樹立“以預防為主”的觀念。最后，強調高層次管理人員對質量的責任。

日本企業的質量管理是從美國引進的，但日本人并沒有完全照搬美國的模式，而是結合本國的特點形成了自己的質量管理思想、組織和方法。首先，樹立了“無次品”的質量管理觀念。再次，不以合格率為主要質量標準，擴大產品的優等品率。最后，重視人的因素，全員參與質量管理。

從以上對美、日兩國企業的質量管理概述中不難發現，兩國企業的質量管理既有共同的方面，也存在不同之處。美國企業的質量管理仍然是以產品的“五大基本特性”為依據，對產品質量的檢驗標準是“合格—不合格”的二維邏輯判斷。日本則有進一步的發展，認為消費者滿意才是真正的高質量，所以，日本企業目前廣泛實行CS戰略（Customer Satisfaction），這反映了質量管理的最新發展趨勢。美國企業重視質量專家和高層質量管理人員的作用；而日本則重視基層質量管理人員和一線操作人員的作用。美國把基層質量管理人員看作是完成質量指針的工具；日本把基層質量管理人員作為保證質量的主體，充分發揮基層的作用。美國是企業內質量管理，而日本是企業內質量管理與跨企業的外協質量管理相結合，對企業質量管理的范圍進行了擴展和延伸。

總之，美、日兩國企業的質量管理各有其特點。通過對美國和日本質量管理的研究，并對此進行比較分析，發現可被我國企業質量管理所借鑒的內容，以利于我國企業找到自己適合的質量管理模式。

三、中國海爾集團的OEC質量管理

質量并非是一個技術問題，它最終是人的素養問題。張瑞敏砸不合格冰箱，主要是為了推進建廠之根本原則：一流人員的素質，生產一流質量的產品。海爾之所以質量不倒，就在于始終抓人不放松。

民族的企業必須有民族的管理方法。海爾集團的OEC質量管理是張瑞敏在借鑒了美國著名管理大師泰勒的科學管理和費根堡姆的全面質量管理以及日本的5S現場管理的基礎上而發明的。

OEC管理是通過“管人”來“管質量”。它有三個基本框架——目標系統、日清控制系統和有效激勵機制組成，是海爾對“人、事、物”進行管理的基本模式。1.目標系統：目標體現了企業發展的方向和要達到的目的。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。2.日清控制系統：日清控制系統是目標系統得以實現的支持系統。它包括兩個方面： “日事日畢”和“日清日高”。3.有效激勵機制：激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上有兩個原則：一是公開、公平、公正。二是要有合理的計算依據。

四、華立集團質量管理

華立儀表集團是華立集團的下屬分公司之一，是以研發、生產和銷售電能表為主的現代化制造企業。華立儀表集團具有完善的質量管理體系，1998年通過ISO9001質量管理體系認證，2001年5月通過ISO9001：2000版換證審核，9月份通過ISO10012測量控制體系認證。在此基礎上公司目前正在全面貫徹ISO9004:2000質量管理體系。公司質量管理體系從原材料采購至用戶服務均做的比較到位，并且仍在不斷提升中。經過近幾年的發展和努力，公司的質量管理體系和質量管理水平都上升了一個臺階，但仍然存在不適應市場經濟體制和經濟全球化的發展的問題。主要表現在以下幾點：

1.質量觀念急待更新。企業中，無論是管理層還是一線職工，對質量和質量管理的認識普遍存在一定的偏差。對產品質量的內涵認識不足，對質量管理的控制內容心中無數。總的來說，是對質量的修養不夠，還沒有達到一種現代化的質量管理觀念。雖然，一線員工均是高中以上的文化程度，但卻沒有接受過正規的質量管理意識的培訓。而企業的領導，仍然認為產品質量是質量保證部門的事，過多地依賴于質量檢驗。企業的領導也沒有親自把關。一些操作工人在操作中發現質量問題后遮掩、瞞報的情況也時有發生。“穩定的質量”在生產過程中難以實現。

2.質量手段明顯不足。企業應用控制圖控制生產過程的比例極低，采用工序能力分析等質量方法的為數很少。質量檢驗仍是控制質量的最常用、最重要的手段，粗放型管理仍占主流，由此導致不合格品損失居高不下，企業贏利能力不強，難與廣泛采用先進的過程控制技術的國外企業競爭。質量管理的現代化的分析和控制工具和方法在企業中難以應用。有的質量管理人員根本不知道全面質量管理的新、舊七種工具，對質量改進的常用方法也不是很了解。

3.全員參與程度偏低。企業員工對質量管理的參與大多是被動的，主動關心企業、積極提高產品質量和工作質量的情況不普遍。員工對加入QC小組缺乏興趣，QC小組的管理方法在華立儀表集團尚未成型，一些QC成果也是在一些小改小革的基礎上加工出來的。在推行全面質量管理要求全公司人員均參與的今天，可以說這樣的情形是不應該有的。廣大員工的創造性、積極性遠遠沒有充分發揮出來，產品質量的提高、質量工作的開展缺乏強有力的群眾基礎。

4.質量體系認證未充分發揮作用。ISO9004標準的宣穿貫徹和質量體系認證工作的開展，對企業深化質量管理起了重大的推進作用。但是，企業獲證了，產品質量沒有很大的提高。其原因是認證動機不正，企業認證為的是拿證，并不是為了提高質量管理水平和產品質量而認證，是為了認證而認證。企業放棄了ISO9004的精髓，追求的是表面的形式，難以建立有效的質量管理體系。

公司要進一步的提高質量管理水平要從以下幾個方面著手：

一、確定質量戰略

1.制定激勵性的質量目標

由集團公司高層管理人員與質量保證部門的主管共同負責制定企業的質量發展戰略。高層管理者在質量管理上不僅要提供道義上的支持，而且要常常參加工作會議以隨時掌握各種議題并提出切實有效的解決方法。

2.動員員工

說到底，產品的好壞是由員工生產出來的，員工素質的高低直接影響到產品的最終質量。由于華立儀表集團的員工素質并非很高，因此首先要持續不斷的培訓員工。一線員工主要接受質量的意識，激發員工的質量成本意識。員工剛進企業時，最好讓員工學習基本的質量知識，學習一下質量控制的技術和方法，如七種質量控制技術（SPC、因果圖、魚刺圖、散點圖等）。

3.改革企業的部分組織

現代企業有著現代化的組織機構，而華立儀表集團的組織機構是較傳統的金字塔型，信息傳遞緩慢，容易出現失誤。更主要的是華立儀表集團沒有專職的質量經理，而作為現代企業必須有一個或更多的高層領導人負責公司產品的質量把關。現代化的“倒金字塔”組織機構在信息傳遞上比傳統的機構有明顯的優勢，管理的數目不是很龐大，而且責任明確，更有利于提高產品的質量。

二 做好產品設計研發工作

優質企業獲得的成功來自其優越的質量，而其質量優越主要應歸功與產品的開發工作。優質企業正是通過產品開發來保證企業外的客戶和其內部的生產部門有充分的理由對產品感到滿意。毫無疑問，研究開發工作必須達到最高水平；不僅其最終產品必須優于競爭對手，而且更好的設計和工藝質量可以保證產品更加節約時間和金錢。產品的質量起于設計，產品的設計質量是至關重要的，優秀的設計質量顯然會得到市場的回報。高水平的研究開發工作可以讓客戶獲得最大滿意度，以及有利于生產的“零次品設計”。

三、生產過程中的質量控制

產品既是設計出來，又是生產出來的。好的設計固然是保證質量的一個前提，若在生產過程中沒有好好控制，那么也不可能生產出優質能使顧客滿意的產品。這一過程包括從原材料和原器件的進廠到最后成品出廠交于顧客的所有工序控制。

四、質量目標的量化管理和有效實施質量保證體系

質量管理體系運行當中，質量目標的制定、實施、檢查、改進是日常工作的重點，將質量目標量化到各個崗位，而且對高層管理者實施質量目標考核是2000版ISO9004標準的要求，也是保證體系有效運行、持續改進和實現目標的有效途徑。

從建立質量保證體系開始，華立集團應長期成立認證領導小組、質量體系建設推進組和文件編寫組，從頂層策劃、機構上保證認證工作的順利進行。同時分層、分批進行方式多樣的標準宣貫和培訓工作：特別是要注重對內審員的培訓，不僅對其進行標準和審核技巧培訓，而且請有經驗的專家結合華立集團的實際情況進行審核有效性的培訓，以便內審員能在審核過程中及時發現質量問題，采取有效措施保證產品質量；加強對各級領導干部的培訓，逐級逐層認真宣貫標準和所的質量體系文件，教育和培養員工質量第一的意識以及按程序辦事的習慣。

質量是人生產出來的，因此，要以人本管理為主，通過管人來管質量。在企業中實行5S6定（整理、整頓、清掃、清除、素養；定人、定位、定時、定量、定方法、定環境），不僅可以提高員工素質，有效降低質量成本，而且可以提高產品品質。

現在我國已經進入全面質量管理時期，大多數企業都實行了全面質量管理，但企業也要結合自己本行業的特點，以及所處位置、文化等各方面，找出適合自己企業的質量管理體系，華立集團也因如此。

21世紀已經來臨，中國企業的質量管理將面臨重大變革，這種變革的特點是以體制轉化為基礎，以滿足顧客需要為中心，以設計開發階段為重點，以網絡的科技進步為依托，然而這種變革并非一次能夠實現，而是在持續的質量改進過程中逐步實現的。華立集團要充分運用網絡手段和自己的集團優勢，實現信息共享，建立先進的質量管理信息系統。網絡可有效的在全集團全面推廣無紙化的計算機管理，一定可以使提高集團的產品質量和管理水平，增加集團經濟效益，增強產品市場競爭力，使集團在本行業中立于不敗之地。在不久的將來，華立一定可以建成全球一流的電力設備制造商和具有國際競爭力的跨國公司。

第二篇：雙匯集團質量體系狀況調查

雙匯集團質量體系狀況調查

一．雙匯集團背景：

雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集團，在全國18個省市建設了加工基地，集團旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、雙匯物流、雙匯養殖、雙匯藥業、雙匯軟件等，總資產約100多億元，員工65000人，是中國最大的肉類加工基地。在2010年中國企業500強排序中列160位，在2010年中國最有價值品牌評價中，雙匯品牌價值196.52億元。

雙匯肉制品是“中國名牌”，雙匯集團是國家質檢總局授予的“國家質量管理卓越企業”。

二．雙匯集團質量體系現狀： 1.質量控制標準：

1997年7月 雙匯集團通過IS09002質量認證體系

2000年6 月 ISO9002質量體系轉化為ISO9001質量體系，通過HACCP質量認證 2001年5 月 雙匯肉制品一次性通過了對日本出口的注冊認證 2003年12月 雙匯集團通過ISO4001認證

2005年10月 雙匯集團屠宰廠通過ISO22000認證，成為全國首家通過ISO22000標準認證的企業

“產品質量無小事，食品安全大如天”。雙匯集團率先在肉類行業引入ISO9001、HACCP、ISO14001、ISO22000、安全食品、化驗室檢測等六大管理體系，建立了企業的綜合標準化管理體系。對原材料實行統一采購、合同采購、招標采購，對供方資格進行定期認定和更新淘汰，確保源頭控制；建立500多人的品質管理隊在生產各工序、各崗位進行在線檢測；生產車間建立自檢、互檢制度，形成了從技術、檢驗、采購、生產、監督管理一體化的質量保證和質量防控體系。

2.質量控制措施

公司每年對質量管理體系進行內部評審和外部評審，并不斷修訂、完善，持續改進質量管理體系。根據企業實際情況，對質量計劃中的質量指標進行修訂，并由各事業部負責對指標進行分解，由雙匯集團生產運行中心負責對質量指標完成情況進行考核。公司的質量管理體系著重于從源頭控制，同時注重產品檢測、推行標準化管理、強化售后服務等方面，確保產品安全。

為控制關鍵環節，加強管理，切實提高食品安全控制力。公司采取以下各項具體保障措施：

（１）堅持從源頭控制產品質量，實行統一采購，專業化采購，標準化采購。建立嚴格的合格供方評價制度，確保供應商嚴格按標準生產和供應，保證采購的質量和安全；

（２）雙匯集團率先在肉類行業引入ＩＳＯ９００１、ＨＡＣＣＰ、ＩＳＯ１４００１和ＧＡＰ等管理體系，建立起綜合標準化管理體系，實施全程信息化的供應鏈管理和食品安全控制，有效追溯產品質量信息，確保產品質量和食品安全；

（３）實行嚴格的檢驗、檢疫制度，建設高素質的質檢隊伍。從嚴把關生產加工的各個環節，嚴格按照《檢驗檢疫標準化》要求進行進廠、生產過程及出廠產品的檢驗檢疫，并把農藥、獸藥、重金屬、過敏源物質、轉基因物質、違禁物質、添加劑等指標納入必檢項目。

生豬的檢驗檢疫以“有宰必檢、有檢無漏”為要求；

（４）依托雙匯集團擁有的國家級企業技術中心，經國家認可的實驗室，以及從國外引進的先進檢驗、檢測設備，在采購、生產等各個檢驗環節，層層把關，批批檢測；

（５）通過各個銷售分公司和業務人員，時刻對產品的銷售進行監控和管理，按照規范進行儲存、運輸、上架檢查及理貨，保證銷售過程中的質量安全；

（６）建立《不合格品、潛在不安全品召回制度》，對產品生產、銷售過程中影響食品安全的潛在隱患采取有效措施，充分保護消費者的安全和利益，盡力確保不合格原材料不進廠，不合格半成品不流入下道工序，不合格產品不出廠，不安全的產品不銷售，切實保證產品的質量安全。

三．雙匯瘦肉精事件回顧：

眾所周知，雙匯食品是我們肉食產業的龍頭產業之一，其熟肉制品和冷鮮肉廣受大眾的喜愛。然而，消費者熟悉的雙匯集團旗下公司被央視3-15特別節目曝光，其子公司雙匯集團濟源食品有限公司使用的肉豬在喂養過程中添加大量的瘦肉精，食用這種豬肉產品，將嚴重危害消費者的身體健康，雙匯宣稱“十八道檢驗、十八個放心”，但豬肉不檢測“瘦肉精”。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養殖的有毒生豬，順利賣到雙匯集團旗下公司，由此引發了消費者對雙匯食品的信任危機。事后國家相關部門已展開相關調查，雙匯集團也對其產品進行召回并發表公開道歉。

瘦肉精是一類動物用藥，有數種藥物被稱為瘦肉精，例如萊克多巴胺及克倫特羅等。將瘦肉精添加于飼料中，可以增加動物的瘦肉量、減少飼料使用、使肉品提早上市、降低成本。但因為考慮對人體會產生副作用，各國開放使用的標準不一。大量使用會對人體產生危害，常見有惡心、頭暈、四肢無力、手顫等中毒癥狀，特別是對心臟病、高血壓患者危害更大。長期食用則有可能導致染色體畸變，會誘發惡性腫瘤。

四．原因分析及建議：

一）、產品質量控制體系形同虛設

通過ISO9001、ISO14001和HACCP等質量管理體系認證后沒有進行制度的落實工作。諸如“雙匯”這樣的知名公司，通過各種管理體系的認證并不奇怪，企業對于產品質量標準的文檔也必然齊備。但是執行力的缺失使一切質量認證成為一紙空文。眾所周知，認證是一回事，有效執行則是另一回事。以HACCP質量管理體系為例，它是確認、分析、控制生產過程中可能發生的生物、化學、物理危害的一種系統方法，是一個十分嚴密的檢測體系。如果雙匯集團能夠嚴格認真地按照HACCP程序、步驟進行危害分析和關鍵點控制，絕對不會釀成最后的滔天大罪。實際上他們卻將通過類似認證當作一種形象工程，至于相關的程序文件認證后往往束之高閣，在日常生產經營管理過程中極少發揮作用，以致于“18道檢驗”成了擺設和口號。檢驗只是為了驗證產品是否是安全的，靠檢驗是查不出來優秀的產品質量的，因此必須從根源上注重質量控制體系的建設才能再次避免這種災難性事件的發生。

二）、政府監管不利

我們都知道雙匯事件與國家的監管嚴重不足和缺失有很大關系，但我們不知道其更深層次的原因。我國關于食品方面的法律法規有20部，40部行政法規和150多部部門規章，對食品的監管可謂是面面俱到，但食品違規事件仍屢禁不止，一個重要原因是執行力的嚴重不足，有法不依、執法不嚴。監管體系和法律保障是解決諸多問題的根本措施。即首先就是要加強監管，要建立從中央到省市縣的食品安全垂直管理體制，才能有效避免地方政府的保護主義。同時還要加快各項配套法規、規章。另外，政府還要繼續加快完善新的食品安全標準，在檢測方面投入更多；以及多方加強安全監管執行力，尤其是提高企業違法成本

三）、道德意識薄弱

作為雙匯企業明知瘦肉精對公眾安全有害，卻要求養殖場和豬農為達到瘦肉率而是用瘦

肉精，這就是不可原諒的了。事發后，雙匯集團自始至終沒有真正的檢討自己的行為，卻先后把責任推卸給上游養殖戶以致政府的監管部門。如此看來，雙匯“誠信立企，德行天下”的核心價值觀不過是謊言。

實際上，道德和社會責任與企業的長遠經營是分不開的，只有加強企業家素質的培養，提高企業家的經營能力，加強企業對自身長遠利益和社會公眾利益的認識，才能從根本上提高企業的良心度，重建企業信譽，才能讓企業持續發展，讓老百姓吃上安全的食品。

五．雙匯集團食品安全最新舉措：

行動之一：生豬逐頭檢驗，確保100%安全

瘦肉精逐頭檢測

從3月16日起，雙匯集團實施生豬屠宰“瘦肉精”在線逐頭檢驗，旨在從源頭上確保100%安全。

行動之二：引入第三方檢測機構，公開透明接受監督

雙匯集團與產品安全第三方檢測機構，國內同行業最大的跨國公司曾是北京奧運會、上海世博會唯一的商品檢測機構——中國檢驗認證集團簽訂食品安全長期戰略合作協議。中國檢驗認證集團將對雙匯集團的產品質量、食品安全和內控體系，進行全方位的第三方監督審核和檢測檢驗，并定期向企業和社會反饋結果，以期走出一條全新的食品安全監督模式，確保消費者的安全與健康。

有關專業人士認為，雙匯集團引入獨立監督機構，建立產品安全第三方檢測機制，不僅是對本企業產品質量安全內控體系的一個完善，同時，對國內食品安全生產管理機制的完善與創新也都具有很好的借鑒意義。

行動之三：建立索賠機制 把好上游關

技術中心

強化源頭控制的索賠制度。制度規定，雙匯集團生豬收購頭頭檢驗，原輔料進廠批批檢查。供應商供應的生豬和原輔料要確保安全，供應前要簽訂質量安全承諾書，保證不采購有“瘦肉精”的豬，不交售有“瘦肉精”的豬，凡提供有毒有害等非食品原料的供應商，除按照國家規定進行處理外，還要按“問題生豬”或“問題商品”價值的兩倍進行索賠；供應商供應的各類物資，必須證件真實有效齊全，如弄虛作假，無論是供應商還是企業的職工，都要負法律責任和經濟賠償，決不讓一頭“問題豬”和“問題原料”流入雙匯。

行動之四：警鐘長鳴 設立企業安全日

雙匯集團將每年的3月15日設為“雙匯食品安全日”，并同時成立“雙匯集團食品安

全監督委員會”，邀請肉類行業、食品行業、公共媒體、政府監管部門等外部專家監督企業的生產經營；建立企業食品安全獎勵基金，并于每年3月15日“雙匯食品安全日”期間，對堅守食品安全的供應商、銷售商進行表彰、獎勵；設立舉報制度，徹查、嚴懲危害食品安全的事件和責任者。以此讓“產品質量無小事，食品安全大如天”的企業理念，植根于廣大職工的腦海中，確保食品安全長治久安。

行動之五：發展養殖業，上下游聯動保安全

“雙匯集團將加快發展養殖業，進一步完善雙匯產業鏈。在大力發展自有養殖業的同時，雙匯集團宣布還將進一步調整采購渠道。采購重點要向規模化養殖場轉移，與其簽訂長期合作協議，并同時簽訂生豬交售承諾書，保證食品安全的可追溯性。

第三篇：2012華立儀表集團招工簡章

華立儀表集團招工簡章

公司簡介：

華立儀表集團集公共計量儀表及系統集成、電力自動化的研究開發、生產銷售、綜合服務為一體，主要產品有電能表、燃氣表、水表、SCADA/EMS/DMS網（省級、地區級、縣級）、電能量計量計費系統、變電站及工業大用戶用電信息綜合管理系統、居民用電信息綜合管理系統、電力地理信息系統、綜合自動化系統、配電線路綜合信息管理系統等，同時華立為各電能表生產廠商和電力用戶提供模塊和系統解決方案。

華立儀表集團在計量領域已有30多年的豐富經驗，從1993年開始，華立的電能表產銷量、出口額、利潤、市場占有率等主要經濟指標持續名列全國第一，企業名列“中國機械工業核心競爭力百強企業”之林。“華立”牌電能表先后獲得“中國馳名商標”、“國家免檢產品”等榮譽稱號，2005年華立儀表在行業內成為首家“進出口商品免驗”企業。2010年營業收入達13億元人民幣。

現因生產規模極速擴張之需，公司在積極整合內部資源提升產能效率的同時，特面向社會及各類職業院校招聘操作工（頂崗實習生）。

招工說明：

1、招工需求：生產技術人才儲備（為后續工段長、班組長、工藝員做儲備）50人

學歷：大專及以上學歷。

年齡：18-24周歲。

性別：男女比例1：1。

視力：視力1.0以上（含矯正視力），無色盲、色弱。

身體狀況：身體健康，動作協調靈活，常規體檢合格。

其它素質：能吃苦耐勞，品德端正，無不良嗜好。

2、用工模式：

招聘的員工與勞務公司簽訂勞動合同，以派遣方式到本公司工作。

尚未取得畢業證書的頂崗實習生，以實習性質用工；取得畢業證書后，與勞務公司簽訂勞動合同，以派遣形式到本公司工作。

上述人員在本公司工作滿6-12個月后，經本公司考核表現優良者，可與本公司簽訂勞動合同，屬本公司正式員工。

3、采取兩班制（原則上含一個休息日）生產，視身體條件許可，根據班制不同，日工作時間從8小時至12小時不等。

4、福利待遇

包住、提供餐費補貼（工作餐平均每餐自己承擔1元）。

社會招聘員工由勞務公司辦理社保；實習生由公司統一購買商業保險。

額外福利：高溫補貼、勞保用品、節假日補貼。

聯系方式：

公司地址：浙江省杭州市余杭區五常街道五常大道181號華立科技園

公司網址：

華立儀表集團股份有限公司

2011年10月

第四篇：質量體系

合規性可以根據自身組織需要進行劃分，一般分為體系文件和外來文件兩大類

體系文件包括：質量管理體系大致結構：

1、質量手冊

2、程序文件

3、作業指導書

4、記錄及表單

任何質量管理體系都是以以上4種文件呈金字塔型結構組成，記錄用來表明組織在實施

質量管理體系過程中所作的工作。

外來文件包括：國家、行業、地方與組織相關的法律法規、政策條文、國標、行標、地

方標準等。

3.1 一層文件：質量手冊

3.2 二層文件：程序文件

3.3 三層文件：作業指導書(設備操作規程、作業標準(規范)、工作職責等)。

第五篇：企業的可持續發展之道——華立集團汪力成講話稿

聚勢 聚人 聚心

——企業的可持續發展之道（摘要）

為什么今年的年會主題定位“聚勢、聚人、聚心”？因為聚心才能聚人，聚人才能聚勢，聚勢企業才能突破瓶頸戰勝挑戰實現可持續發展。

華立從2005年起，經歷了經營理念的轉換期、發展戰略的轉型期、管理權力的調整交接期，也經歷了2009、2010、2011三年“多事之秋”的動蕩和沖擊，目前又面臨著所有企業都要共同面對已經來臨的企業生存發展環境的“冬天”，因此，華立需要以一種全新的姿態、全新的理念去迎接新的嚴峻的挑戰。換句話說，華立應該進入到一個全新的發展時期！

迄今為止，制約華立健康快速發展的最大瓶頸是什么？人！近三年來，我們遇到的最主要問題是什么？還是人！人，是企業發展中最重要的資源，反之也是導致企業走向衰落的最根本原因。所以，不解決人力資源的可持續發展問題，企業就沒有未來。

在企業中人的問題是最重要的，但解決起來也是最難的。人的問題不像企業發展戰略、治理架構、制度設計那么簡單直觀，而是一個復雜的系統工程，是一個需要順勢而為、循序漸進的漫長過程，而且牽一發而動全身。

聚人先要聚勢。一個前景光明、蓬勃向上的企業，有著充滿希望和美好前景的事業目標與事業方向，有著可操作性的實現路徑（發展戰略）和現實的資源準備方案，才能吸引優秀的人才，才能留住適合的人才，才能發揮人才的作用。

真正的人才，追求的是一個最可能成功、最適合自己的事業平臺來實現“共贏”，而時間對他（她）來說是最大的成本。而一個庸才，追求的是混日子，混到哪里算哪里，實在混不下去了再離開。為什么企業要分階段制定清晰的發展目標、發展戰略？一方面我們要先“抬頭看路”并做正確的事（目標和戰略是“做正確的事”、執行力是“正確地做事”），更重要的是要吸引優秀人且留住優秀人才。而優秀的人才是有分析、評判能力的，優秀的人才是不會接受模糊的、投機性的、不與時俱進的、沒有挑戰性、不切實際的發展目標和發展戰略的。

聚勢，不僅僅要靠企業美好的前景，還要有科學、合理、清晰的“利益共贏”機制，讓每一個人事先都清楚：我是誰？我能干什么？我應該干什么？我怎么干？目標達成了我能得到什么？而不是像現在普遍存在的那樣：事先大家都講“奉獻”，打硬仗都非常謙讓，看到稍有“果實”可摘了，連“混混”都跑出來要求分享成果了，而且所有利益訴求的人加起來比可摘的成果大幾十倍。

華立從2005年開始準備“過冬的棉襖”，現在看來并沒有白費勁。如果華立近5年來仍然沿用以前的粗放型的發展方式和路徑，片面追求規模一味擴張做大，也許今天我們已經倒下了。

從中國乃至全球宏觀經濟形勢來看，民營企業的發展環境已經進入“冬天”，我相信2012年還不是最壞的時候，2013年、2014年宏觀形勢可能會更加嚴峻。但這對于一個已經做好“過冬”準備的企業來說，并不是一件壞事，而且還是一次難得的發展機遇。

我們已經制訂了華立集團“十二五”期間的發展目標和發展戰略，我們將以積極而穩健的姿態，利用宏觀經濟周期的低潮，追求低成本、有質量、高效率的擴張。重點“做強做大”核心主業——醫藥產業、戰略性投資產業——智能電網裝備業和新材料產業，下功夫培育好新能源關聯產業的增長點，以“貿投結合”的方式，加大海外的投資力度。

雖然整個華立的五年發展規劃已經明確了，但不意味著每一個子企業特別是“五大子公司”都有可行、清晰、振奮人心的發展規劃和實現路徑了。所以對子公司的戰略管理也將成為集團總部管理團隊的一項重要任務。

最終定稿的華立“十二五”發展規劃的經營規模目標實現起來也并不輕松和容易，因為我們所面臨的發展環境會更加困難。

中國經濟高速增長的時代已經過去了，經濟發展中的“好日子”已經結束了，接下來的5年甚至10年，中國經濟的成長方式面臨著巨大的挑戰，市場競爭將會進一步加劇，每個行業都會有一大批企業被淘汰，大家都能活著并賺錢的機會已經不多了，每一個企業只有“拼實力、拼能力”才能活下去，“剩者為王”時代已經來臨！

聚人就是要為實現企業目標集聚充足的、結構合理的、能進行團隊作戰的、階梯型的人力資源隊伍。

目標明確、戰略清晰后，剩下來就是人的問題了。

由于歷史的原因，加上華立的先天基因和成長環境的影響，目前華立的人力資源隊伍除了“數量”以外，無論是知識結構、能力結構、認知水平等整體“質量”，都不同程度地影響和制約著企業“十二五”規劃的完滿實現；養育優秀人力團隊的“細胞營養液”——企業文化也存在著一些問題，使得人才隊伍培養體系不太理想。

肖琪經總裁在報告中說，今后的用人理念是“30%引進、70%內部培養”。需要補充的是，70%靠內部培養，就是說培養人才是需要一個過程的。華立2000年以來的實際情況也說明了這個問題，凡是先從較低崗位引進并有目的地培養后加以重用的人才，“成活率”要比直接“空降引進”的人才高許多。

但那個時期華立處于高速擴張期，我們對人才的渴求有點“饑不擇食”，而今天華立開始進入了一個穩健發展期，所以在引進、培養、使用和管理人才上，我們需要轉變理念和方法，當然也要避免走到保守、自閉的另一個極端。

聚人，除了事業吸引人、待遇留住人以外，企業的人力資源管理水平就顯得尤為重要。而企業人力資源管理其實就是識人、育人、用人、管人的全過程，就是人力資源優勝劣汰的過程，就是“識馬”和“賽馬”的過程。

識人、育人、用人、管人一直是對我本人最具有挑戰性的命題。識人是能力，育人是水平，用人是方法，管人是藝術。如果對企業的人力資源管理體系用制造業的術語來打個不一定恰當的比喻：“識人”等同于物料采購，“育人”等同于零部件加工，“用人”等同于總裝配，“管人”等同于設備的日常維修保養。

人的“才能”可以用高、低來鑒別，人的“德行”一時很難用“好人”、“壞人”來進行簡單區分，但人的性格特征在很大程度上會影響到企業用人效果。同時，我們也不能高估人的道德底線，更不能將企業的風險押寶在某個人的道德底線上。聚心，就是要求員工對企業忠誠，對企業制訂的發展目標有堅定的信念，與企業形成方向基本一致的合力。聚心的本質在于員工與公司之間彼此“相互珍惜”。要求員工忠誠于企業的最好方法，就是使員工始終感覺到被尊重、待遇好而且明天會更好!聚心，關鍵在于要創造一種良好的文化氛圍。

相比較于聚勢、聚人，聚心就更難了。俗話說：“畫龍畫虎難畫骨，知人知面不知心”、“人心難測”，更何況“人心”還是一個動態變化的過程。

首先，我們不能指望員工隊伍所有的人都是“一條心”，但是一個健康、穩定的企業，至少主流員工隊伍或者說骨干員工隊伍的大部分人“心”是齊的。

其次，什么是“心齊”的標志？是對所有事看法一致？是對企業的任何決策或者制度都表示認同？或者是所有人都齊口同聲地對公司大唱贊歌？或者人人喊口號，表決心？這些都是表象和形式，過分了反而有害，關鍵是要體現在大部分人對企業的忠誠和對事業的忠誠上。

《論語》中孔子說：“君子和而不同、小人同而不和”。意思是君子團結但每個人都有不同的思想，小人有相同的利益目標但他們不團結。

每個人要追逐個人利益是天經地義的事，所謂不同的是有些人對名聲看得比較重，有些人對經濟利益看得比較重，有些人對短期利益看得比較重，有些人注重長遠的穩定利益，有些人可能認為面子和感情比金錢更重要，有些人認為錢才是最重要的，有些人會赤裸裸地表達，有些人比較隱晦或者含蓄。這里沒有好壞對錯之分，只是每個人的現實需求處境和價值觀不一樣。

問題在于每一個人追求利益的途徑和方法是不一樣的。從現實情況來說，我們要重視和解決的是：統一大多數人追求個人利益的途徑和方法，引導大家以光明正大、合情合理、與企業共贏的方法去追求持續的個人價值回報，而不是不切實際地去倡導員工“無私奉獻”。倡導“無私奉獻”或者是“先做再說”的結果就是將大家的事后“利益訴求”搞得一團糟，摻雜了復雜的感情糾紛，背上了沉重的感情包袱。

聚心的前提條件是：制訂企業清晰、可行的分階段努力目標，事先約定每個人的職責分工和績效評價方法以及明確合理的個人價值回報期望，達成目標后遵守承諾、分配好“蛋糕”。換句話說，就是事先要有清晰的、可操作的、合理的利益分配制度安排，以真正體現華立所提倡的“共識、共創、共和、共享”企業價值觀。“共享”是結果，“共和”是方法，“共創”是路徑，“共識”是前提。

最近幾年來，華立或者所屬子公司出現的一些人事變故，我相信絕大部分原因都不是因為對企業的發展理念、目標和戰略有嚴重分歧或是對企業的前景沒有信心而導致，幾乎都是因為“利益分配不均”的原因。這里更多的與我們長期以來形成的公有制文化的弊端有關，與我們模糊不清的利益分配機制有關。

華立已經到了亟需要解決這個問題的時候了，而且解決的時機也已經成熟。但是，如果我們的骨干隊伍在基本素質上存在著嚴重缺陷，即使再好的利益分配機制也無濟于事，即使是少數幾個人，也仍然會破壞整個氛圍。

以下類型的人，原則上是不能使用在需要承擔經濟責任的重要崗位的：一是事先不敢承擔責任，事后又往往寄予很高利益期望的人；二是對自己沒有信心同時又事事不愿吃虧且嫉妒心很強的人；三是大小利益都不能吃虧，“面子、里子”都要通吃的人；四是完全沒有契約精神，沒有“愿賭服輸”勇氣的人；五是對責、權、利對等和風險、利益對等完全沒有客觀意識的人；六是投機心理很重的人。

當然，從人的本性來看，大部分人都是希望“資源是你的，風險是你的，利益我要的”或者“既得利益你要保障，做好了你要給獎勵，做不好沒有功勞有苦勞況且不是我的錯”。問題是世界上有這樣的好事嗎？

我們要盡快建立一種公平的“游戲規則”，在“共識、共和”的前提下，形成員工與企業“共創、共享”的全新的利益分配機制。當然說起來很容易，難點是如何建立公平的“游戲規則”。

華立的絕大部分企業都要在“十二五”期間解決“廟小和尚多、三個和尚沒水吃”的現狀，建立起一整套基本科學、合理、公平以及員工與企業最終經營結果“共擔、共享”的利益分配機制，在企業經營業績合理遞增的前提下，使我們對員工的薪酬回報在市場上具有較強的競爭力。

實踐證明，大面積采用“員工入股”的利益捆綁共享機制并不是最佳的解決方案，而且弊端非常多（退出機制、搭便車、一勞永逸、事實上演變成按資分配而不是按勞分配等）。所以對大多數員工適用的利益共享機制，還是要用以即期現金獎勵分配方法為主的“多元化利益分配”方法。這對于我們來說是非常具有挑戰性的工作，因為其難度遠遠大于企業戰略制定、管理優化或者是具體的經營目標。

我們除了要改變識人、育人、用人、管人理念，建立起一整套科學、合理、公平的利益共享機制以外，還要著重地、有意識地去改變我們企業的一些文化特征，如“等級森嚴”的傳統制造業文化特征，過分強調“統一”而使得“個性化”受到嚴重限制的壓抑氛圍，缺乏“幽默感”的管理風格等等。

華立的未來，關鍵在于新一代年輕化、知識化、專業化骨干隊伍的培養和建立，我們必須要塑造一種有利于年輕一代成長的新型企業文化氛圍。

在一種健康的企業文化環境中，許多人是可以改變的（潛移默化），但是并非人人都是可以改變的。所以要聚勢、聚人、聚心，還必須對現有的人力資源隊伍進行甄別，篩選、淘汰、優化。在這個過程中會有風險，更會有陣痛，所以我們要有充分的思想準備。

我們如果想嚴格按用人標準進行優勝劣汰，那就要有一個前提：企業必須合規合法經營。特別是在那些觸犯“高壓線”的問題方面（如財務報表的真實性、依法納稅、產品質量、安全、公關、證劵法規遵守等方面）必須嚴格規范。企業合法合規經營，并不僅僅是為了履行企業社會責任，更是企業自身生存和發展的需要。

人是企業可持續發展最重要的資源，也是目前制約華立及各子公司發展的最主要瓶頸。聚心才能聚人，聚人才能聚勢，聚勢企業才能可持續發展。反過來聚勢才能聚人、聚人又必須聚心。那么，我們需要解決什么問題，如何循序漸進地去進入一個良性循環的境界也就找到解決方案了。

關鍵是：我們要合法合規經營（前提）；要有清晰的發展目標（發展規劃）和可行的實現路徑（發展戰略）；要嚴格地制訂和施行選人、用人標準（公平的優勝劣汰制度）；要有合理的利益共創、共享機制（目標一致）；形成健康的企業文化氛圍（持續培育人才的“細胞營養液”）；建立和完善完整的人力資源管理體系。