第一篇：企業走出去命脈 關鍵點核心能力輸出

企業走出去命脈 關鍵點核心能力輸出

如果說上一輪開放是以引進來為重心的話，則新一輪開放的特點是引進來與走出去相結合。那么深圳企業如何才能成功地走出去呢？就這個問題深圳特區報記者采訪了較早研究企業走出去戰略，并為此獲得首屆“安子介國際經貿研究獎”與“國家最高決策咨詢獎”的代明博士。

利用外部資源發展自己

深圳特區報訪者：并非每個深圳企業都確切知道走出去的理性目的或經濟動因，那就首先請您談談企業為什么要走出去？

代明：企業當然不能為走出去而走出去，那是一種盲目或非理性行為。因此企業首先需明了走出去的經濟動因和必要性。其實當代跨國公司理論與實踐早已回答了此問題：企業走出去的主要經濟動因是利用外部市場和資源。比如從總體看，美國跨國公司境外產銷額是美國全國出口額的數倍，顯示該國對外直接投資已在很大程度上取代了傳統的商品出口手段，其在利用外部市場的重要性和有效性上已超過對外貿易；從產業分類看，制造業、服務業跨國公司以在東道國銷售或銷往第三國為主，而礦產石化類跨國公司以返銷國內為主，可見第二、第三產業對外直接投資的動因更傾向于利用海外市場，第一產業則側重于利用海外資源。

對資源匱乏、市場狹小的國家或地區來說，企業走出去利用外部資源和市場的動因更加強烈。試想，不廣泛利用海外資源和市場，新加坡怎么能做強做大其石化產業，瑞士怎么能孕育出享譽全球的金融業、鐘表業，芬蘭如何能承載起諾基亞這樣的IT“航母”，荷蘭如何能容納TNT這樣的物流“翹楚”和殼牌這樣的石化“巨擘”。從目前成功走出去的幾家深圳企業如華為、中興、中集等來看，利用外部市場是主要動因。而從深圳發展已經受限于資源環境承載力看，企業走出去利用外部資源的需求會逐漸增長。【恒信貴金屬】

過去一些企業之所以遭遇走出去的失敗，往往就在于動因“缺失”或“迷失”：一是不知、不問或不管走出去為何，純粹為走出去而走出去；二是出于多元化擴張的需要，背離自身核心專長而盲目走出去；三是僅僅出于公關拓展、往來接待、信息窗口等需要，通過設立異地或境外辦事處而“外交使團”式走出去；四是受某些“熱點”地區或行業的吸引，或受異地與境外投資熱的感染而“尋熱”或“攀比”式走出去。由于這些走出去均非出于合理動因或忽略了經濟上的主導動因，那么最終走向失敗也就不足為奇了。要緊扣自己的核心專長

深圳特區報記者：如今愈來愈多的深圳企業在醞釀走出去戰略，那么什么樣的企業才能成功走出去呢？

代明：并非所有企業都能成功地走出去，因此我們還需研究走出去的主體和可能性問題。走出去的主體或能夠成功走出去者，只能是那些具有核心競爭力，亦即具有核心產業(業務)、核心產品(服務)、核心技術、核心價值觀(文化)及相應優勢的企業。這里的關鍵詞是核心競爭力，也作核心能力、核心專長。“核心”是個一元概念，它強調的是企業在某一方面、某一領域、某一專業的特異能力。“多核心”自然就不是核心了。縱觀全球500強，大多都是

以一業為主或在一業稱雄的專業化公司，其中不乏“俗稱”為石油大王、鋼鐵大王、鋁大王、【恒信貴金屬】汽車大王、軟件大王、航運大王、快餐大王的??即使像GE那樣極少數成功的多元化跨國公司，其優勢也只集中在有限的幾個行業，如飛機發動機、醫療器械、金融服務，因為曾帶領GE走向成功的韋爾奇的信條是：做不到前二名的業務寧可不做。

實踐也反復證明了核心能力對企業走出去成敗的決定作用。大凡失敗的異地或境外投資，要么其投資者自身就無核心專長，要么其投資行為背離了自身的核心專長。反之，凡成功走出去者，不僅自身的核心專長及行業優勢突出，而且其對外投資與經營都無不緊扣自己的核心專長。

投資和經營集中于核心產品

深圳特區報記者：全球商機無限常常讓人眼花繚亂，那么走出去的企業如何選擇資金投向呢？

代明：這實際上是對外投資和經營的項目選擇問題。答案簡單而明了：投資和經營集中你所有優勢的核心產業和產品。通用汽車來中國就造汽車，沃爾瑪商店來中國還開商店，聯邦快遞來中國仍干快遞，麥當勞快餐來中國仍做麥當勞快餐，摩托羅拉來中國依然造它的摩托羅拉手機??涉足新業務并非絕對不可以，但那畢竟是轉行，只能當作特例而不可當作常規，切莫輕易為之。何況是在異地和境外，涉足新業務更應慎之又慎。道理其實很簡單，走出去憑的就是企業的核心專長或核心能力。而這個核心專長或核心能力需經長期努力不斷積累才能形成，絕不可能一蹴而就，更不宜頻繁更換或轉換。然而我國企業界曾一度流行“什么賺錢干什么”的理念。這種表面似乎十分在理的說法很有誤導性，結果導致各類企業對“熱點”地區或“熱門”產業趨之若鶩，形成所謂“尋熱效應”，這是走出去的最大陷阱。因為“尋熱”式對外投資不僅容易造成眾多企業對同一行業或地區的飽和甚至過量投資，而且最易背離企業自身的核心能力。運用內部專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。商機并不一定都屬于自己。只有當商機與自身的核心專長碰巧吻合時，那才屬于自己。

對外投資主要是無形資產

深圳特區報記者：企業走出去倚重資金實力嗎？對外投資主要投什么？

代明：當今國際通行的對外直接投資(FDI)，指的是一個企業品牌、資金、技術、文化、管理及管理團隊等的“一攬子”投入，而其中的純資金投入并不起主導作用。如法國雪鐵龍汽車公司(現PSA集團)與法國興業銀行、巴黎國民銀行共持有神龍汽車公司30%的股份，其中雪鐵龍公司僅持股約25%而遠未控股并遠遠少于中方股東，但合資公司的品牌、車型、技術、管理、裝備、工廠及產品設計等關鍵生產要素全部是由雪鐵龍公司投入的(美國通用汽車、德國大眾汽車等大牌跨國公司的在華直接投資均如此)，那么這于雪鐵龍公司來說就是不折不扣的FDI。還有香港迪士尼公園項目，港府雖投資55%且主要是貨幣、土地等“硬資產”，而作為“核心專長”輸出方的華特·迪士尼公司僅持股45%且主要是品牌等無形資產，但對于后者來說同樣是地道的FDI。反之，我們許多投資者盡管在其所投企業里持股較多，但由于僅有現金等傳統資本投入，不能或難以主導其經營、管理、研發和文化，也就稱不上或至少在性質上有別于跨國公司的FDI。可見，對外直接投資的關鍵是企業核心能力或核心專長的輸出。【恒信貴金屬】

把握好機遇和商機

深圳特區報記者：可否說走出去利用外部市場和資源是企業發展到一定階段的需要？那么企業何時走出去為佳呢？ 代明：企業走出去當然需要選擇和把握好時機。從宏觀看，當前的經濟全球化浪潮沖擊著保護主義，各地各國的貿易壁壘和投資門檻不斷降低；加上國家地區之間吸引外來投資的競爭加劇，投資軟、硬環境改善，這些都十分有利于深圳企業走出去。從微觀看，企業一是應從自身成長階段來把握走出去的時機，二是應從貿易與投資的動態成本比較來把握走出去時機，三是根據產品的生命周期來把握走出去時機，四是要把握好隨時可能出現的走出去機遇或商機。比如華為、中興近年來不斷加快走出去的步伐，則不論從宏觀還是微觀看，都是把握住了最佳時機。

選準投資環境最重要

深圳特區報記者：企業走出去可能還會碰到對外投資的區域選擇問題，請您談談走出去該走向哪里？

代明：走出去的地區選擇同樣要依據企業自身核心業務發展對外部資源和市場利用的需要。如果走出去主要旨在利用外部資源，那當然是看到哪兒獲得所需資源成本最低最方便。如果走出去的主要目的是利用外部市場，那自然就要看本企業的產品或服務在哪兒最有市場及進入市場成本最低。汽車跨國公司紛紛來華投資看準的就是中國這個世界上最大的待開發汽車市場的潛力。此外還得看當地的投資環境，包括硬環境和軟環境。中國如今吸納FDI已與美國伯仲，除了我們的市場和資源吸引力外，投資環境日臻完善也是重要原因。

降低“準出”門檻

深圳特區報記者：以上都是站在企業的角度談走出去問題，那么在推動企業走出去方面，政府應該為之做些什么呢？

代明：支持企業走出去利用外部資源和市場，乃各國尤其是發達國家經濟政策和國家戰略的重要組成部分。政府至少可從三方面作為。一是權益保護。發達國家為保護國民在海外的生命財產安全常常運用法律、外交等手段。而近年來國人在海外權益受侵犯的案例時有所聞，隨著中國企業走出去步伐的加快問題將愈來愈突出。國民海外權益保護主要通過雙邊或多邊國際協定來解決，但地方政府仍可有所作為，比如增加與某些重點經貿往來城市的政府交流，與本國駐當地使領館加強互動等。二是政策鼓勵，包括降低“準出”門檻，制定和實施優惠的融資、匯兌、稅收、人才政策等。三是服務跟進，亦即建立健全包括政府服務與中介服務的海外投資服務體系。所謂跟進，就是說一些服務也需要隨著走出去的企業一道走出去。

第二篇：工程機械企業核心人才梯隊的關鍵點分析

工程機械企業核心人才梯隊的關鍵點分析

近幾年工程機械行業的井噴式發展，為工程機械企業的規模擴張提供了極好的機會，隨著管理幅度擴大，加上外部環境對企業的技術、工藝、服務水平不斷提出更高的要求，之前粗放式的管理模式已經無法滿足未來競爭需求。要實現企業的可持續健康發展，就必須在產品結構、產品技術、工藝、營銷手段、服務模式、供應鏈優化、產業鏈整合等方面日益精進、實現突破，在研發、營銷及制造三大核心價值鏈環節樹立核心競爭優勢，同時完成對核心業務價值鏈的有效整合。而核心人才梯隊建設是實現上述目標的基本條件，只有提前準備并完成對研發、營銷、供應鏈管理等核心人才的引入、培養和儲備，才可能在未來的競爭中立于不敗之地。

筆者曾以咨詢顧問的身份服務于某大型工程機械企業，該企業正處于規模擴張、產品結構升級、服務模式創新的重要發展階段，雖然近兩年的外部環境一直利好，該企業實現了大幅度的規模擴張，但是在業績面前公司領導也深感危機四伏。公司內部缺乏高精尖的技術人才，研發團隊出現了青黃不接的情況，專業的市場人才幾乎沒有，營銷團隊還停留在銷售團隊的概念層面，服務模式落后，后市場建設遠遠滯后于行業內的先進企業，供應鏈管理也相對落后，在質量、成本管理方面也存在很多問題。面對這些問題和困難，公司領導高瞻遠矚，認為加強核心人才梯隊建設已經刻不容緩，必須快速培育、儲備一批優秀的核心崗位員工是擺在該企業面前的重要課題。

通過廣泛而深入的溝通、調研、分析，筆者所在團隊與該企業的高管一起確定了核心人才梯隊建設方案，根據咨詢經驗，筆者總結了目前工程機械企業在人才梯隊建設方面的關鍵措施和重要環節。

構建員工職業生涯發展通道：實現管理通道和專業通道的“H”型雙通道設計

設計“H型”的職業發展通道，使縱向發展通道和橫向發展通道保持通暢，能有效地應對未來組織發展對人才培養的需求。員工的發展將不僅僅體現在職級晉升、技術水平的提高、管理技能的提高，也體現在任務多元化以及能力全面化等多個方面。通過對技術類、營銷類、職能類、生產操作類崗位分別設計職業發展通道，使各個部門的員工都具備了個人價值實現渠道的多元化，相對于之前封閉的職業發展空間，員工可以根據個人特點和興趣，在更廣闊的平臺上進行成長。

通過設計專業通道內專業層級的縱向發展，鼓勵員工在專業方向專注發展，培養企業自己的高端技術人才，同時打造一流的管理者團隊

針對各個崗位序列，設計縱向的專業晉升通道，跨越不同職級與薪級，在某個崗位序列內部形成寬幅的薪酬空間和職位晉升空間，吸引員工能夠專注于本領域的崗位，不斷積累提升，最終成長為該領域的專家型人才。隨著整個行業向著越來越專業化的分工發展，對高端人才的需求越來越高，該企業通過在技術序列、營銷序列、技能發展序列建立專業化的晉升發展通道，培育高端的技術、工藝人才、市場、銷售人才，生產管理人才，通過構建專業的人才梯隊打造企業差異化的核心競爭力。

在各個崗位序列之間建立多種橫向通道，為某些核心崗位員工有規劃、有步驟的設置輪崗經歷，通過橫向發展的方式，培養未來組織需要的復合型、稀缺型人才，如產品經理、采購工程師等

隨著行業內某些優秀企業對核心業務流程的不斷整合與優化，產品經理對生產、研發、營銷等核心流程的銜接起到了重要的推動作用，同時很好的解決了研發環節與市場需求的脫離問題，使產品的設計、工藝都能夠更好的體現客戶需求。

但是，產品經理很難直接通過外部招聘或者內部單一通道培養的方式獲得，究其崗位特點，產品經理需要熟悉產品知識、市場信息以及行業趨勢，需要具備技術分析、企劃、組織協調、跨部門溝通、跨部門團隊協作等多項業務運作及管理能力，同時對技術、產品、客戶需求都要有深刻的認識與體悟。產品經理的培養和儲備對于提升企業的運營效率，適應更加高效的組織運行機制都有重要意義，選擇有技術背景的員工，為其設計在研發、工藝、服務、銷售、市場等崗位的輪崗經歷，有計劃的對各個核心業務流程進行參與和學習，使員工具備扎實的技術功底、良好的市場直覺和敏銳的生意頭腦，最終培育出企業自己的產品經理。

對于某些重要的技術支持或者生產支持序列的崗位，如質量、采購等崗位，也可以通過橫向的通道設計，讓員工在相關的技術、工藝、生產等部門積累一定的經驗后，再進入相關的專業支持崗位。如采購工程師，對于原材料的成本、質量起到關鍵作用，除了要具備溝通、談判、議價等采購管理的基本素質外，還必須熟悉產品的工藝材料等知識，同時了解市場對產品和服務的需求，這樣才能更好在源頭控制產品質量，準確把握原材料的趨勢提升市場接受度，因此采購工藝師必須在工藝、銷售等系統輪崗后才能進入采購崗位。這種方式可以有效解決企業復合型人才緊缺的問題。

構建核心崗位素質模型，根據素質模型的要求和素質測評結果，有針對性地對人才進行

招聘和培養

根據企業戰略與經營策略的要求，經過深入的資料調研、BEI訪談、問卷調研等方式，幫助企業獲取更佳績效所共同需要發展的一組關鍵能力，構建企業自身的核心崗位素質模型，有效勾勒和描繪該企業員工應該具備的精神風貌、行為標準及能力要求。接著根據素質模型對核心崗位員工進行360度評估、BEI面談、心里測試等綜合的素質測評，對每位員工出具了素質測評報告，分析員工自身在素質和能力上的優勢和短板，根據員工自身特點、勝任能力及優劣勢，有針對性地提出員工個人的職業生涯發展和培養建議。特別是根據素質短板，提出員工的培訓課程建議，使員工更有針對性地對自身欠缺的能力進行提升。

勝任素質模型清晰地表明了該企業對各關鍵崗位行為的期望以及如何達成目標等多方面具有重要的價值，以勝任素質模型為核心和紐帶，可以實現企業對關鍵人才的“選、用、育、留”，將進一步提升企業人力資源管理工作的科學化和現代化。對于未來人才的招聘、培養、留用不再盲目，而是在一個健康的軌道上有計劃、有目標的進行。

有效考核與激勵

對于員工在選拔、培育、留用及晉升的各個階段，都要定期建立有效的考核機制，并設置相應的獎懲措施，有效激勵員工，真正從員工的業績出發，結合個人的興趣，去考慮個人的職業生涯發展。同時健全并規范各種選拔條件、培養制度、晉升加薪的相關條例及規章，在員工中間進行宣傳與普及，提升員工的參與度，使員工具備自我提升、主動參與競爭的積極心態，有效推動人力資源優化及梯隊建設工作取得良好的效果。

第三篇：做好企業的8個關鍵點

做好企業的8個關鍵點

八月份的時候，我去上海參加了留德同學30周年聚會。60多位同學從世界各地聚集到一起，其中不少同學已經十幾年沒有見過面，自然有很多感慨。一個同學的太太在發言時說，雖然大家在德國有10年共同經歷，但畢業20年后留在德國的同學和回國的同學差別非常大。我們問差別在哪里。她說：沒有回國的同學都非常低調，回國的同學都非常自信。沒有回國的同學都不忙，回國的同學都很忙。沒有回國的同學看上去沒有多大變化，回國的同學看上去老了很多。沒有回國的同學老婆都是年長的，回國的同學老婆都是年輕的。

這個說法雖然有打趣的成分，但也道出了一個道理：一個人選擇在哪里生活和選擇做什么事情，會決定他的未來。同學們的智商都差不多，勤奮程度也差不多，但選擇走的路不同，后來的情況就非常不同。從這個意義上看，選擇重于一切。

老板天天都面臨很多選擇，但我們大部分選擇都是臨時的，隨意的，無意識的。原因是我們沒有一個參照系，不知道我們有什么可以選擇。《贏在戰略》課上，有不少老板朋友讓我給戰略下個定義。我引用我原來的老板羅蘭貝格先生的說法是：“戰略就是選擇”。

老板最大的選擇是他進入的行當。這個選擇大部分老板都在創業初期做了。當企業有了一定的年齡和規模，我們的選擇就是不斷重新決定企業和自己的工作重點。選擇行當的時候，我們對可選項是清楚的，但當企業有了一定規模和年齡的時候，我們的困難是逐漸地不知道我們有什么選項？我設計《贏在戰略》課程的一個目的，就是幫助老板看清楚自己經營和管理上的可選項，或者說給大家一個做好企業的框架。

老板要關注的事情是什么？做好一個企業的關鍵點是什么？我的看法是以下8項：

1.戰略

2.客戶

3.模式

4.產品

5.組織

6.人員

7.流程與系統

8.控制

這些詞有些抽象，所以我做一個解釋：

1.戰略，是選擇企業的方向。關鍵是選擇做什么，不做什么。

2.客戶，是我們的衣食父母。關鍵是選擇目標客戶。

3.模式，是選擇企業自己的做法。關鍵是獨特性。

4.產品，是給客戶提供價值的載體。關鍵是滿足目標客戶的需求。

5.組織，是分而治之的架構。關鍵是和企業戰略模式的匹配。

6.人員，是讓組織運作有效的動力源。關鍵是和組織要求的匹配。

7.流程與系統，是讓組織運作有效的工具。關鍵是引入適合企業規模的工具。

8.控制，是讓組織有效運作的機制。關鍵是信息的流暢和對信息的運用。

在這8個關鍵點上，老板都很容易犯一些關鍵性錯誤：

1.戰略上貪婪：想用自己非常有限的資源做太多的事情。

2.客戶不做挑選：以至于忘記自己最該珍惜的那群人。

3.模式上同質：競爭對手做什么，自己也做什么。

4.產品上缺少創新：不知道客戶需求中有一項是永遠的，那就是保證質量前提下的新。

5.組織上混亂：不能讓員工清楚地知道自己的該做是什么。

6.人員質量和數量的缺乏：戰略上想要很多，卻不投入和目標匹配的人員力量。

7.系統缺失：試圖用能人解決問題，而不是靠系統。

8.控制不到位：缺少信息系統和決策的合理性

并不是每一個企業的老板都需要關注上面羅列的每一個方面。在每一個關鍵點上，老板都有幾個選擇：一是關注和不關注，二是做與不做，三是選擇什么樣的做法。而關注什么，和企業的發展階段及規模有一定關系：

一個人數不多的公司（例如少于50人），不需要考慮復雜的組織架構，流程及系統，老板應該把精力放在打造適合企業目標客戶的產品上，以此為切入點推動企業的發展；一個有一定規模的企業（例如人數在40-300之間的企業），老板就有必要不斷清晰自己的組織結構，關注員工的發展和成長；一個有較大規模的企業（例如人數在200以上的企業），老板就必須開始考慮自己的系統建設以及控制體系的優化，因為規模大了之后再用原來的方式管理會出現很多問題。

企業的發展會給老板帶來很多新問題，知道了解決這些問題的關鍵點，就等于在企業發展的道路上有了路標，能讓我們少走很多彎路。

第四篇：企業初始建賬的關鍵點

企業初始建賬的關鍵點

2010-9-6 16:14 秦文嬌 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

萬事開頭難，企業初始建賬頗為關鍵，要建立一套得心應手的賬簿，須留心以下三個關鍵點。

建賬要合身

建賬是會計核算工作的基本方法和重要環節之一，是會計信息加工處理的中樞，是企業查賬、對賬、結賬以及隨時了解財務狀況和經營成果的關鍵階段。企業有大小，行業各不同，會計人員應該依據規模和所屬行業，按照《企業會計準則》、《小企業會計準則》及相關行業法規的要求，建立滿足企業管理需要、便于提取會計信息的會計賬簿。

建賬不可事無巨細，也不能模糊籠統，要繁簡有度，操作自如。

例如，工業企業會計核算涉及內容眾多，成本費用的歸集與計算也較為復雜，工業企業建賬應將存貨賬與成本費用賬進行詳細列示，便于企業進行精細化管理；商業企業除主要核算商品的進貨成本與銷貨成本外，商品進銷差價也是商業行業一個特有的賬簿。

建好“四本賬”

無論企業規模大小，無論會計水平高低，會計信息流的加工都來自于以下“四本賬”的匯集，即總分類賬、明細分類賬、現金日記賬和銀行存款日記賬。

總分類賬簡稱為總賬，一般企業只設一本總分類賬，外形使用訂本賬。總賬科目的設置可以參照《企業會計準則——應用指南》附錄：會計科目和主要賬務處理。

《企業會計準則——應用指南》附錄共有6類156個一級會計科目，與以往的《企業會計制度》的5類會計科目相比，多了一類“共同類”會計科目，一般企業不會涉及到。建賬時企業可參照以上6類標準科目，在不違反企業會計準則確認、計量和報告規定的前提下，自行設置適合自身特點的總賬科目。

明細分類賬簡稱為明細賬，是分戶登記某一類經濟業務明細情況的賬簿，通常是根據二級或明細科目來設置賬戶。明細賬一般使用活頁賬，根據不同的科目性質采用不同的欄目。例如，原材料采用多欄式分類賬（收、發、存數量金額式）；收入、費用、成本類的明細賬采用多欄式；債權債務類用三欄式。

明細賬的設置應為企業經營管理服務，例如，一般企業管理者最為關注的兩個賬目就是應收賬款和存貨，這兩類資產的狀況影響著企業的生產和銷售能力，制約著企業的發展，應收賬款明細賬的設置應注重賬齡明細分析和壞賬準備明細的計提；存貨明細賬除分別設置原材料、庫存商品等明細賬外，還要根據存貨的庫齡、積壓毀損程度以及市場行情等，設置相應的存貨跌價準備金明細賬。

無論何種企業，都存在貨幣資金核算問題，庫存現金日記賬和銀行存款日記賬是必設的，均應使用訂本賬。庫存現金日記賬要求日清月結，余額應與出納保管的庫存現金相符，并杜絕資金的體外循環，杜絕“小

金庫”的發生。

銀行存款日記賬余額應與銀行對賬單相符，月初要編制銀行存款余額調節表。現金流是企業的血液，是管理者每天都要關注的財務數據。企業財務人員必須每天及時更新和核對貨幣資金賬目，使管理者決策

做到有的放矢。

建賬要謹慎

不建賬外賬。會計應以誠信為本，不做假賬，不設賬外賬，這是每一個會計人員應遵從的職業操守。

建好備查賬。并非每個企業都要設置備查賬簿，對于一些經濟事項繁雜而總賬和明細賬又不能詳細反映的業務，我們可以設置如應收賬款備查簿、應收票據備查簿、遞延稅款備查簿等。事后查賬時，備查簿

便是最好的備忘錄。

資料要齊全。成立一個合法的企業必須有以下資料：組織機構代碼證、公司章程、營業執照、國地稅稅務登記證、驗資報告等，以上資料是會計建賬的法律依據。

以下是一個會計實務的例子，為 新手提供參考。

因為是私營小公司，那么按小企業會計制度執行，所以會計科目按小企業制度使用。

假設由三名（設為張

三、李

四、王五）老板投資成立“興旺貿易有限責任公司”，以商品流為主業，屬于一般納稅人。前期重要工作：

⑴、制定公司章程，章程理定好固定名字出資方式，出資額、出資時間。⑵、第一次股東會議決議事項紀要 興旺貿易公司建賬大概程序如下：

一、公司從7月1日開始籌建。接下來發生的業務按順序如下

1． 7月3日張三代墊錢4萬元并親自去購入一批固定資產（發票上購貨寫興旺貿易公司）借：固定資產－－－－××設備 貸：其他應付款——張三

2． 7月6日老板張三代墊錢1萬元購入一批辦公用品

借：管理費用—開辦費（因為私企小，所以別進“長期待攤費用”）1萬元 貸：其他應付款——張三1萬元

3．7月8日興旺貿易公司三名股東交50萬元現金存入臨時賬戶作為注冊資金 借：現金50 貸：實收資本――張三 10萬元

——李四 20萬元

——王五 20萬元 借：銀行存款 50萬元 貸：現金50萬元

4．７月９日老板張三從事務所取回驗資報告，代墊公司注冊費5000元，印花稅250 借：管理費用—開辦費5000 —印花稅250 貸：其他應付款——張三5250

5．８月１日領到公司營業執照。

6.8.月15日辦理了國稅及地稅的稅務登記

7．9月2日，從銀行提取現金還款給股東張三，① 借：現金 貸：銀行存款

② 借：其他應付款——Ａ 貸：現金

8．9月5日，公司向甲購入商品一批，預付貨款價稅合計11.7萬 借：預付賬款——甲11.7萬 貸：銀行存款11.7萬

9．9月8日，收到甲公司運來的商品并驗收入庫

借：庫存商品10萬

應交稅金——應交增值稅—進項稅額1.7萬 貸：預付賬款——甲11.7萬

10．9月9日,向乙公司銷售商品一批,貨已發出,貨款未收到., 借：應收賬款——乙公司 貸：主營業務收入

應交稅金——增值稅（銷項稅額）

11．9月18日收到乙公司9月9日的欠款 借：銀行存款

貸：應收賬款——乙公司

12.9月21日從銀行提取現金發放本月工資 ① 借：現金 貸：銀行存款

②借：應付工資 貸：現金

應交稅金——應交個人所得稅

13.9月25日分配（計提）本月工資 借： 管理費用—工資 營業費用—工資 貸：應付工資

14.9月28日計提本月福利費、工會經費、職工教育經費 ①借：管理費用—福利費

營業費用—福利費 貸：應付福利費

②借：管理費用——工會經費

——職工教育經費

貸：其他應交款——工會經費

——職工教育經費

15.9月28日銀行劃賬交社保等費用 借：管理費用——（公司繳納的）社保費 貸：銀行存款17、9月30日計算本月應交增值稅（手工賬這步可以不做）借：應交稅金——應交增值稅（未交稅金）貸：應交稅金——未交增值稅

18．9月30日計提城建稅、教育附加

借：主營業務稅金及附加

貸：應交稅金——應交城市維護建設稅

其他應交款——教育費附加

19.月末結轉已售商品成本 借：主營業務成本 貸：庫存商品

20.月末結轉本收入 借：主營業務收入 貸：本年利潤

21.9月30日借：月末結轉成本等 借：本年利潤 貸：主營業務成本

主營業務稅金及附加

管理費用

營業費用（就是銷售費用）

22.假設有利潤，預繳企業所得稅 借：所得稅

貸：應交稅金——應交企業所得稅 23.每個月大致業務如上，到了12月份31日還要做： ① 借：本年利潤 貸：所得稅 ② 借：本年利潤

貸：利潤分配——未分配利潤

③ 提取法定盈余公積 借：利潤分配——未分配利潤 貸：盈余公積

④ 最終得出未分配利潤，或盈余或虧損（假設盈利能分紅0 借：利潤分配——未分配利潤 貸：應付股利——張三

——李四

——王五

24.從銀行提取現金發放股利時： ①借：現金 貸：銀行存款

②借：應付股利應付股利——張三

——李四

——王五 貸：現金

應交稅金——應交個人所得稅

第五篇：企業薪酬激勵的兩大關鍵點

企業薪酬激勵的兩大關鍵點

雖然說薪酬激勵不是讓員工努力工作的唯一方法，但不可否認的是，它卻是最為實用而且有效的方法，可以這樣說，但凡是聰明的企業管理者，總是會善于利用薪酬激勵的手段在合適的設計激勵員工，讓他們更好的為企業的發展服務。

大家都說管理是一門科學，更是一門藝術，其實薪酬激勵何嘗不是呢？很多企業都希望通過薪酬激勵的手段來提升整體業績，但往往效果不進入人意，其實這些都是方法選擇不爭取和執行不夠徹底導致的。

企業在進行薪酬激勵時，不僅僅要明確它的含義和存在的意義，而且要知曉它的內容，否則如果貿然的嘗試很可能會適得其反。

就目前來說，在企業中，薪酬已經不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。如果從對員工的激勵角度上講，我們可以將薪酬分為兩大類：

一、外在激勵性因素

這在企業薪酬構成中包括工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等。這些都可以歸納進入物質報酬一類，其主要作用不僅是證明員工工作價值，也是保證員工生存生活。

二、內在激勵性因素

確切的說，這是相對于第一類激勵性因素而言的，主要側重于精神報酬方面，包括如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓和職業規劃等。其實在現代社會中，這些方面對于員工的重要性不亞于物質報酬的重要性。

當然在企業薪酬激勵的過程中，這兩個方面都是非常重要的，不能厚此薄彼的重視外部激勵性因素或者內在激勵性因素，這都是不利于企業穩定和發展的。目前在部分民營企業中，大多是比較重視外在激勵性因素，忽視內在性激勵因素，這是需要改善的一個重要方面。

如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些有時候常常又被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，因此內在激勵性因素更是至關重要。