第一篇：昌平利通汽車修理廠發展戰略分析

昌平利通汽車修理廠發展戰略分析

一、企業簡介

北京市昌平利通汽車修理廠（以下簡稱利通公司），1992年6月建廠，隸屬于****企業，具有獨立企業法人代表資格的集體所有制企業。位于北京市昌平區馬池口鎮白浮村西。注冊資金345萬元，由于固定資產870萬元，占地面積14000平方米。全廠共有員工58人，高級技術職稱8人，中級技術職稱20人。本企業是北京市汽車維修業的一類企業和二級維護定點單位，德國博世專業維修站，中國人民財產保險股份有限公司北京市分公司協作修理廠，長安鈴木汽車特約服務站，杭州愛知工程車輛特約服務中心，美國阿爾泰克帶電作業車輛授權維修單位，美國萬國卡車特約維修中心，擁有特種設備安裝改造維修許可證。

二、企業面臨的問題

利通公司隸屬于昌平供電公司多經公司子公司，擁有電力系統特種車輛維修改裝資質，擁有地區長安鈴木專修資質。特種車輛維修技術要求高，利潤豐厚，是美國阿爾泰克特種車輛華北地區唯一維修點，定期接受美國公司培訓；長安鈴木系列車型維修利潤較薄，客戶群體廣大，擁有原廠原配件優勢，同時負責昌平供電公司所有車輛保養和維護工作。近年來公司銷售收入平均在700萬，收入結構為保險業務35%,特種車輛30%，汽車維修20%，其他15%。

隨著電力系統改革和主多分開工作的推進，利通公司將不可能獲得足夠行業相關政策支持，尤其保險業務改革后變數較大。面對改革，利通公司如何發揮自身優勢在市場競爭中生存。

三、企業SWOT分析

1、企業自身的優勢

（1）在昌平市場經營多年，在電力系統行業范圍內有著良好的知名度，同時具有一定數量的常態私車客戶及團體客戶；

（2）具有昌平城區以內屈指可數的場地規模和設備技術實力；

（3）具有一支技術精良的汽車維護保養作業團隊；

（4）具有華北和北京地區阿爾泰克帶電作業特種車輛維修資質

（5）具有愛知路燈養護特種車輛維修資質

（6）具有長安鈴木昌平地區專修資質，昌平地區共有兩家擁有該資質。

2、企業面臨的市場機遇

（1）隨著轎車的日益增長，截至2011年8月底，昌平區汽車保有量保守估計達到50萬輛，并且還在不斷增長。昌平縣城地區的4S店2家，都是大眾車型，其他各類小型維修點很多，但是處于二者之間的中型汽修廠，利通公司是最大的一家。同時電力行業特種車輛超過100輛。

（2）隨著昌平城市規模不斷擴大，工業園區、高新技術產業園區同時也在不斷投入建設，客觀上對汽車保險、維護、修理、保養、美容等服務的需求也在日趨加大，同時隨著經濟的發展，電網接電業務的增加，北京和華北地區特種作業車輛也會越來越多。

（3）主多分開后企業面臨整合。在北方，利通公司的資質和規模都是比較優秀的，很可能成為重點扶持對象。

3、企業面臨的市場挑戰

（1）脫離原有系統的保護，自身抗風險能力很弱。原有銷售收入很大程度與體制內的特殊照顧有關，車輛保險和維修費用占有很大一塊，（2）特種作業車輛的維修技術要求高，還要不斷加大人員培訓投入。特種作業車維修市場競爭越來越激烈。

4、企業自身的劣勢

（1）普通車輛維修技工水平不高，服務水平不高，市場占有率低。

（2）技工待遇沒有優勢，普通技工流失率較高。

（3）公司營銷實力不強，沒有形成強有力的業務團隊；同時營銷策劃工作缺失，沒有開展營銷活動。此外，公司品牌知名度和美譽度都有待大幅提高。

（4）企業文化比較模糊，員工各有各的價值觀和行為準則。企業文化僅僅是浮于表面，并沒有內化成為員工統一的思維習慣和行事風格，因此不能保證每一次工作的服務質量都是可以預期的。

（5）公司的基礎管理不扎實。制度制定得比較粗，大部分都沒有進行流程化和表單化，并且缺乏制度執行過程中的第三方監督，有些制度的意思甚至不能準確傳達給員工。

（6）公司沒有做系統的知識整合及統一的培訓管理體系，因而無法給到員工來自各個知識技能方面的培訓。就連技術操作層面上，培訓的方式也不系統、不整齊，難以保證大部分員工的培訓質量。只是在生產面臨大的挑戰時，由公司資深技術人員臨時進行拔高式授藝。長此以往，無法打造出一支精干的員工隊伍。

四、企業外部環境分析

1、政策法律環境

政治和法律的因素可以說是我國汽車行業發展的晴雨表，因為我國的汽車行業起步晚，基礎不好，所以政府給予的一些利好政治、法律因素對我國汽車行業的宏觀環境起著至關重要的作用。目前看來我國的政治法律環境還是比較有利于汽車行

業的發展，例如：減征乘用車購置稅、促進汽車消費信貸。

其次，政府執法機構力度不斷增強，約束汽車企業營銷活動的立法不斷增多。它不僅保護了廣大消費者的合法利益，讓大家能夠放心買車修車，更是有效地保護了企業間相互的利益，防止了同行業間的不正當競爭而導致的整個行業的發展停滯。

總體來說，我國的政治法律因素行業還是比較有利。有利的環境促進汽車保有量的增加，從而增加汽車服務市場的規模。

2、經濟環境

從宏觀經濟發展水平角度來看，隨著我國改革開放的進一步深入，國民經濟有了飛速地發展。宏觀經濟的發展以及它的穩定為我國汽車服務行業的發展提供了良好的契機。宏觀經濟環境的良好有利于提高國民的消費水平，有利于提升消費者對汽車的購買力，拉動汽車服務市場需求。

其次，由于近些年擴大內需的要求，國內消費者對于汽車的消費習慣的轉變及消費能力的增加，我國的汽車服務行業更應該抓緊機遇為消費者提供更好的服務。

3、社會人文因素

中國大多數人的消費觀念比較保守，不利于提高汽車服務的消費，但是隨著近幾年的發展，隨著人們物質生活水平的提高和消費觀念的改變，人們開始追求個性、越來越看重品牌和質量而不是單純地追求低價格。這非常利于我國汽車服務業擴大規模，獲得更多的利潤空間。

4、技術因素

（1）核心技術的要求

隨著汽車行業規模的擴大，普通汽車的維修的技術要求也來越低，但是核心配件的維修還得依賴外國公司，比如新型發動機，變速箱維修。

（2）專業技術人員

長期來看，就汽車工業規模而言，我國汽車服務行業的專業技術人才比較缺乏，不利于我國汽車行業長遠發展。

5、產業環境分析

我國目前仍然處在機動車輛高速增長時期，每年保持10%以上的增長。隨著汽車保有量繼續增加和車輛不斷更新換代，汽車服務更加廣泛，汽車維修行業點多面廣，同時汽車流動，分散，隨壞隨修，隨機性很大。目前汽車服務行業按照規模有如下幾種：4S店，中型汽車維修廠，小型汽車修理點。

4S店。他們擁有資金優勢、技術和品牌影響力，專業性較強，品牌集中，維修范圍較窄。這一點將是對公司普通汽車服務擁有影響，對于特種作業車輛沒有影響。

中型汽車維修廠，面向各種車型提供綜合服務，服務車型廣，工程車輛較多，也有專業特種車輛維修企業，他們往往具有較強的企業關系網，對特種車輛維修挑戰很大。

小型汽車維修點，針對小型車輛小故障，技術水平有限，對大型車輛和特種車輛無法維修，影響甚微。

五、企業選擇的戰略

短期戰略，借助改制的機遇，全面梳理公司管理流程，提高管理效率，降低運營成本，維護好普通車型的市場，不斷提高固服務客戶數量。同時不斷提高服務質量，以服務而不是以專修資格贏得客戶。保持企業穩定發展

長期戰略，樹立特種維修行業品牌，成為北方地區資質最高，維修能力最強的企業。

六、戰略實施

1、構建企業文化

推進企業文化建設，以圍繞顧客，服務顧客的核心理念樹立企業的價值觀，明確企業的愿景，目標和戰略，推出按勞分配的激勵體系。通過培訓、交流和獎勵鼓勵員工實踐企業文化。

（1）確立企業價值觀：一切為了服務客戶。標準化服務行為，為客戶提供及時和高質量服務

（2）適應企業環境變化，學習新的管理和服務模式。

（3）發揮員工積極性，發揚民主，引導員工積極參與企業文化建設，獎勵推進企業文化和實踐企業文化的員工。

2、加強人才培養

一方面，加強服務人員的培養，建立優質服務隊伍；另一方面，構建技能人才梯隊，抵抗人才流失帶來的經營風險。人才培養的關鍵是定期培訓，實踐中嚴格貫徹。按照標準化流程培養兩方面業務人才。

3、品牌經營

強化特種作業車輛維修能力，加強與特種車輛廠家的培訓合作，占領維修技能和資質的最高點。同時，加強品牌營銷，通過公共關系、廣告等推廣品牌，樹立品牌影響力。

總的來說，作為在昌平城區經營的汽修企業，利通公司有相當的實力，也存在一些不利于未來發展的問題。在當前昌平地區經濟發展勢頭看好，小汽車保有量和工程車輛不斷增加的大背景下，一方面應當積極加強自身管理，重點關注人才培養，力爭盡快帶出一支汽修廠經營管理團隊；另一方面要積極樹立特種車輛的服務品牌，鞏固相關業務，實現企業可持續發展。

第二篇：企業發展戰略分析

企業發展戰略分析

作者簡介：黃維(1990.5-)，女，重慶人，長春理工大學經管院2013級企業管理學研究生，研究方向：會計與財務管理。

摘要：企業成長路徑會隨著組織規模不斷擴大、業務模式不斷轉變、市場環境不斷變化，導致企業經歷行業生命周期,從創業期到衰退期的過程。企業每一個發展階段的外部環境、企業戰略、企業文化、組織結構等各方面都會發生改變。本文以華為為實例，對企業發展階段進行詳細的分析和介紹。

關鍵詞：企業;發展階段;組織結構

Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization華為經歷了三個階段,第一個階段可以稱為創業階段，時間是從1988年成立到1998年《華為基本法》出版，交換機代理業務在這一階段得到了很大的體現，但是，任正非卻仍確認華為為：“做一個世界級的、領先的電信設備供應商”。第二階段主要還是在創業階段，但是相比第一階段來說，創業階段更加的成熟，發展更加的迅速，第二階段是從1998年開始到2008年，第二階段經歷了二十年之久，這一階段時間之久，成果也是很顯然的，華為在這一階段成為為客戶提供電信解決方案，并且對，這時的華為謀求長期的國際市場有了新的發展，第二階段在國內市場的發展不是像第一階段那樣的重視了，華為希望可持續發展下去，走向更遠的地方。第三階段是從2009年至今，估計也將會持續10年之久，“打造整體軟實力” 成為這一階段的主要任務，慢慢地以均衡的姿態、以平靜的心態向平和和理性進行發展。本文將從外部環境變化、企業戰略、企業文化、領導人邏輯五方面，以華為為實例，對其三個階段進行對比，進行詳細的分析，總結出華為公司發展階段的不同之處和發展階段的必要性。

1.外部環境變化

企業的外部環境可以從宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求幾個層面展開，本文主要從宏觀環境進行分析，宏觀環境a（簡稱PEST）因素可以概括為四類，政治和法律因素（Politicl factors）、經濟因素（Economical factors）、社會和文化因素（Social factors）、技術因素（Technological factors）,這四個因素的英文字母組合起來是PEST，所以宏觀環境分析也被稱為PEST分析。第一階段主要從經濟因素、政治因素和技術因素方面進行分析。

在經濟因素上，在20世紀90年代，中國的通信產業發展迅速，在國內當時電信業所占的市場份額還很小,市場很不成熟，因此通信質量難以保證，和顧客的需求相差甚遠，并且手機性價比很低，性能不好但是價格很高。消費者的數量也很少，一般用手機的都是政府機關禍水商業人士，一般老百姓基本上用不起。

從政治因素來看，中國數字程控交換機產業取得了發展和突破，這有利于國家發展通信產業，給通信產業帶來了大大的信心。國家始終提倡愛國主義，從小進行愛國主義教育，這有利于國產手機的發展。

從技術因素來看，中國固定電話和移動通信在技術周期上相差不大，兩個市場的重合，這為中國通信業的發展帶來了增速。領導者注重技術的研發，行業領導地位被一些跨國高速所占據，比如有愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司。

第二階段，隨著中國加入WTO，華為也開始進行轉型，加入了國際的隊伍，從事出口業務，實行國際戰略，因此，華為公司的外部環境變化和第一階段有很大的變化。因為剛剛進入國際市場，會給華為帶來很大的挑戰，比如，對國際市場的不熟悉，使得企業虧損；過高的關稅，使得企業利潤下降；國際市場的一些競爭對手的產品也會使華為產品銷售受阻。

第三階段,是從2009年至今，預計也會持續10年，該階段的任務是“打造整體軟實力”，慢慢地以均衡的姿態、以平靜的心態向平和和理性靠近。作為一個大型國營企業，在產業上和全球化的發展，華為應該怎樣的持續的發展呢。就從政治因素來看，首先，國家大力支持電子產業的發展，并且對其很重視，國家在稅收上對私營企業也是有優惠的。其次，中央及地方政府重視和關懷華為的發展。推崇華為走向世界，走出國門。

2.企業戰略

在第一階段里，從技術上來說，華為實行的策略是以“中學為體，西學為用”，技術緊跟策略。華為于1996年，引進的產品包括集成產品開發(IPD)和集成供應鏈 管理(ISC)。這些產品促進著企業高速實現模仿式的發展，跨國公司的產品一旦研發生產了，華為公司就緊跟其后，進行模仿，進行研發生產。在面對市場競爭對手上，華為實行的是破壞型戰略。打破這種激烈的競爭，在競爭中獲取更多的利潤。在進入電信行業之前,華為采取的戰略是聚焦戰略，全身心的投入到C&C08程控交換機的開發上,如果產品開發一旦成功,就會與國內競爭對手拉開了差距,這樣，企業在電信行業就能穩步快速的發展。華為在和跨國公司競爭過程中，華為采用的競爭戰略是“農村包圍城市”的策略。華為采取這種戰略，這與董事長任正非是軍人出身有很大的關系，領導者的生活習慣，處事風格在很大程度上會影響著他做的決定。也正因為這一風格，成就了不一樣的華為。

在第二階段里，企業發展從電信設備商階段到電信解決方案供應商階段發展進行轉變，企業戰略也隨之轉型了，從以競爭為基準的戰略生存觀轉化為以客戶為中心的戰略發展觀。華為很了解顧客需要什么樣的產品，所以華為生產的產品更加符合市場的發展。華為公司堅持“以客戶為中心”，顧客就是上帝的理念，根據顧客的需求，滿足顧客，生產因地制宜的產品。逐步建立電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品，建立解決方案的辦法，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現商業總體的成功。

企業在第三階段里確認了企業的未來戰略規劃，主要有在電信行業立足，在相關行業實現橫向多元化的發展（物聯網的要求是超越人口，發展人物通訊；云計算的要求是超越管道，延伸網絡價值；三網融合的要求是超越行業，發展融合產業）；橫向多元化可以通過兼并與收購的手段來實現，兼并或是收購后，企業之間的整合是相當的重要的，余姚調整好企業之間的組織結構和企業文化，并且收購可以使得企業競爭力得以加強，在融資市場上可以得到更多的融資，分散企業的經營風險，還可以利用盈余資金，這在稅收上可以得到很大的利益。

隨著企業的不斷成熟，組織結構也隨之完善和改進，適應著企業生命周期的發展。

3.企業文化

一階段里，一整套專業化的管理體系和流程就成功的被華為建立起來了，這就使得華為在競爭市場上快速的發展和前進。“狼性文化”是總裁任正非早年提出來的，一直贊同和提倡敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。在企業里邊,任正非一直提倡用軍事化的“鐵腕”,來整治企業的發展，這包括超強的勞動強度、嚴格的管理制度、殘酷的內部優勝劣汰等。華為的狼性文化體現了很多重要的企業特征，比如“靈敏的嗅覺、不屈不撓勇往直前的好勝精神、團隊整體的協作精神”，有利于華為的發展，在這一過程中保持其嚴謹的有序性和高效率。華為要求人員保持對市場發展和客戶需要的高度敏感性，重點關注市場和客戶，市場一旦發生變化企業就應該跟上腳步，適應市場的變化，有時還應提前預知市場的變化，提前做出去決策，這里說的人員包括團隊中的所以員工。

二階段里，華為公司等級此次明顯,上下級傳遞受阻，溝通很少,所以企業就只能通過各種組織調整和召開會議來解決出現的問題或是將要出現的問題。公司領導層深刻體會到,管理變革的阻礙正是華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素而導致的。在2000年, 著名的“灰色理論”在這時被公司領導層提出了,也就是在適度靈活和堅持原則中處理企業中的各種問題。在2002年初封閉培訓了高級管理者，這些管理者是總監級以上的領導者,封閉培訓中北京大學哲學系和中國社會科學院的學者被邀請來講授東方文化、哲學思想、新教倫理以及資本主義精神等西方哲學思想。通過學者的講授，希望提高公司領導層的視野，讓他們的視野得以開闊，思想模式得以從新培養，是的領導者更加適應公司的發展，成為獨特的企業領導風范。公司領導層比較重視東方智慧,這突然重要，但是如果要實現華為的國際化,就必須以“道術合一”，“東西結合”;華為應該超越自己,把企業文化融入到制度上來，這才是企業文化傳承的最佳方式。值得注意的是，這種企業文化與制度的結合過程，是需要人的參與的。華為運用很多好的手段, 來提高員工職業化水平的發展，如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等。最終,一個方向上的兩條線就可以得到建立成功，既是華為員工職業化與管理變革的一個方向的以建立。

三階段里，華為的企業文化形成重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。

4.領導人邏輯

華為早期的企業文化和企業戰略與創始人任正非息息相關。市場競爭戰略里的聚焦戰略，任正非對毛澤東思想的深刻理解和“農村包圍城市”存在關聯。任正非曾經是一名軍人，他的軍人經歷使得華為成為了狼性文化和軍事化管理文化。

在第二階段，任正非到美國考察。到了貝爾實驗室和IBM，認識到 “土八路”和“正規軍”的差距，即管理上的差距。華為請來IBM的管理咨詢師，運用了IBM的管理模式。文化上的改良，任正非個人對哲學的進一步的理解和實踐,從而寫了《華為基本法》,兩者存在著很大的關聯。還有，任正非強烈的憂患意識和戰略的轉變也是存在著關聯性。

在第三階段，任正非本人早年的經歷注重重視客戶、積極樂觀、自我批判、團隊協作、誠實守信、艱苦奮斗的核心價值觀。任正非出身貧寒，求學艱苦，曾是軍人。所以懂得艱苦奮斗和開放進取的重要。這些價值觀正推動著企業的發展,對企業非常有利,任正非對哲學以及毛澤東思想都很有研究。知道如何發動人，團結人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推動著華為走上可持續發展的道路。

隨著時代的變化，企業也會發生階段性的變化，并且這一變化是有必要的，這樣企業才能在競爭的市場上立足，取得競爭優勢。保守的企業是不能在這個競爭的大環境下取得成功的。華為的成功，就是因為它跟著社會的變化而變化，變得更加適應社會的需求。

參考文獻：

［1］王丹,劉瑾.公司戰略與風險管理與.北京：經濟科學出版社,2013(4).［2］任正非.華為的紅旗到底能打多久.深圳：經濟出版社，2011(3).［3］張奇.企業文化建設是推動企業發展的源動力［J］.建設科技, 2005,(Z1).

第三篇：招商銀行發展戰略分析

通識選修課課程論文

2013——2014第2學期

課程名稱： 任課教師： 學生姓名： 班級： 學號：

論文題目：招商銀行發展戰略研究

內容摘要：隨著經濟全球化的發展，我國的銀行業正在面臨這一場變革。金融監管的中心在向鼓勵創新轉移，同業競爭在不斷加劇，市場對銀行服務水平的要求在不斷提高，需求在不斷走向多元中化。對一家商業銀行而言，市場中機遇和挑戰并存。

關鍵字：銀行，機遇，挑戰

一、招商銀行簡介

招商銀行是我國第一家由企業投資創辦的股份制商業銀行，成立于1987年4月8日，總部設在深圳，由香港招商局集團有限公司創辦，并以18.03%的持股比例任最大股東。是中國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行。2002年3月，招商銀行成功發行15億普通股，并于2002年4月9日在上交所掛牌。

自從成立以來，招商銀行秉承“因您而變”的經營服務理念，不斷創新產品與服務，由一個只有資本金1億元人民幣、1個網點、30余名員工的小銀行，發展成為資本凈額1170.55億元人民幣、機構網點700余家、員工3.7萬余人的中國第六大商業銀行，躋身全球前100家大銀行之列，并逐漸形成了自己的經營特色和優勢。2009年以來，招商銀行先后被波士頓咨詢公司列為凈資產收益率全球銀行之首；榮膺英國《金融時報》“全球品牌100強”第81位、品牌價值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具聲望大企業600強”第24位，以及《華爾街日報》（亞洲版）“中國最受尊敬企業前十名”的第1位；榮獲《歐洲貨幣》、《亞洲銀行家》等國內外權威媒體和機構授予的“中國最佳零售銀行”、“中國最佳私人銀行”、“中國最佳托管新星”等。2009年6月末，招商銀行資產總額達19727.68億元人民幣。[2] 截止2012年，招行在中國大陸的110余個城市設有99 家分行及853家支行，2家分行級專營機構（信用卡中心和小企業信貸中心），1家代表處，2,174家自助銀行，1家全資子公司——招銀租賃；在香港擁有永隆銀行和招銀國際等子公司，及一家分行（香港分行）；在美國設有紐約分行和代表處；在倫敦和臺北設有代表處。2012年，集團實現凈利潤452.73億元，比上年增長25.31%。

作為新興的商業銀行，招商銀行努力開拓，銳意創新，管理規范，取得了驕人業績，獲得了眾多榮譽。

? 2012年1月6日，“第二屆中國高端私人理財金鼎獎”，招商銀行榮膺最佳私人銀行獎項。[5] ? 2012年7月10日，榮登美國《財富》雜志發布的2012全球最大的500家公司排行榜第498名。這是招行首次入選該榜單。[5] ? 2011年1月12日，獲上海黃金交易所頒發的“2010優秀會員獎”和“2010業務進步獎”，這是招行首次獲頒上海黃金交易所的獎項。[6] ? 2011年10月17日，中國扶貧基金會為感謝招商銀行2011年捐贈現金13萬元，授予招商銀行“2011公益愛心獎”榮譽稱號。[6] ? 2010年1月，由商務部國際貿易經濟合作研究院主辦的“中國進出口企業第八屆年會暨服務貿易洽談會”在京舉行，招行榮獲“最佳國際業務表現獎”。[7] ? 2010年6月，獲評深圳市“福田區2009納稅百強企業”。[7] ? 2009年3月，被道農研究院、北京大學光華管理學院評為“中國綠色公司2008星級標桿企業”。[8] ? 2009年12月，獲中國銀行業協會“‘2009中國銀行業文明規范服務百佳示范單位’評選活動突出貢獻獎”榮譽證書。[8] ? 2008年4月1日，深圳市精神文明建設委員會辦公室授予招商銀行“最具愛心企業”榮譽稱號。

招商銀行27年的快速發展，得到國內外同業和社會各界的充分肯定和贊譽，曾被譽為“招銀模式”。近年來，隨著金融改革開放的深化和同業競爭的加劇，招行的優勢正在逐漸弱化。再加上外資銀行的加速涌入。招商銀行的競爭優勢和差距在哪里，未來該怎樣應對，在戰略實施中應著重注意的問題有哪些，這些都是值得思考和研究的。

二、對招商銀行發展的SWOT分析 招商銀行的主要優勢（S）： 招商銀行擁有較完善的產權制度和公司治理結構；組織架構清晰，分工明確，不僅降低了成本，而且有利于信息的快速傳達及處理，業務流程也更加快捷。招行擁有一支高素質的專家型管理團隊，招行這些年來的飛速發展離不開管理團隊的精心打造。先進的管理觀念和管理方式帶來了先進的風險管理水平、業務拓展能力、科技水平。

在產品營銷上，招行注重品牌開發，通過內部營銷、媒體營銷、文化營銷、主題營銷、公益營銷、節日營銷、互動營銷、聯動營銷等手段增強了“金葵花”這一品牌形象傳播的參與性和互動性；同時，招行還注意目標市場的細分，通過各種金融產品的創新來豐富自身的品種體系，進而滿足更廣大的消費群體的不同需求。從YOUNG卡、普卡，到hello kitty粉絲信用卡等各項創新產品，覆蓋了完整的生命周期和眾多的細分市場。

招商銀行的主要劣勢（W）：

招行自身存在著資本充足率低、流動性能力和市場占有率不足的劣勢。資本充足率低會使市場占有率無法提高，進而導致抵御外來風險和競爭能力的降低，長此下去會影響到銀行的長遠發展。

在金融營銷上，招行也存在著市場細分效率低，市場定位不明確，當前，招行在進行市場細分時總希望能兼顧各個地區的客戶群體，把高、中、低端客戶全部攬入，忽視了沿海經濟發達地區和中西部經濟相對落后地區的不同，不同層次客戶需求的不同。

同時招行還存在著過度重視金融產品的促銷，忽視金融知識的普及的問題，由于中國人歷來的消費習慣是量入為出，與現代先進的投資消費理念有很大區別，很多人不接受這種理念，究其原因，是很多人不了解必要的金融知識。招行在這方面忽視了對消費者行為的深入分析，忽視了通過普及金融知識來挖掘潛在消費者的購買欲望。

招商銀行的發展機會（O）：

自從加入WTO以來，中國銀行業發生了巨大的變化，中國銀行業獲得了長足的發展，不良資產大幅度下降，資本充裕率提高，盈利水平大幅提高。但由于銀行產品種類仍然較少，因此具有廣闊的利潤深化發展空間。以信用卡市場為例，中國平均每百人只有兩張信用卡，而美國一個人就有2.2張。和國際水平的差距表明中國銀行業市場具有巨大的發展空間。同時，自金融危機后，我國加快金融行業法律法規的完善步伐，在可預見的未來，我國將具有更好的銀行業發展環境，為銀行發展提供更大的空間。

同時，近年來互聯網的興起可以彌補招商銀行網點少的先天不足。

招商銀行發展的威脅（T）：

招行面臨的營銷威脅主要來自內外兩個方面。一方面我國入世后金融業全面開放給招行發展帶來了巨大挑戰，招商銀行是我國最早的一家股份制銀行，但是比起國外銀行先進的經驗還是有很多需要學習的地方，國外銀行憑借其自身先進的營銷理念和不斷創新產品的能力，成為招商銀行進一步發展業務、開拓市場的主要威脅。

另一方面，近年來，國內其他商業銀行的金融產品和服務也在不斷豐富，各行都爭相在原有的產品和服務的基礎上推出新的產品和服務并不斷豐富其功能。無形之中，這些國內其他發展較快的商業銀行也會為招商銀行的營銷發展帶來威脅。

三、招商銀行發展戰略

差異化戰略——堅持科技導向，積極發展信用卡業務，大力發展高端用戶 多元化戰略——做大中間業務，改善盈利結構，積極發展金融品種 橫向一體化戰略——加大行業間合作，擴大市場份額 具體發展戰略建議如下：

1.將零售銀行業務作為發展的戰略重點，逐步推進零售銀行業務管理體制和組織架構改革 中國銀行業未來將面臨三大挑戰：資本監管趨緊、利率市場化、融資脫媒。而這三大趨勢主要影響銀行批發業務，對零售銀行來說則充滿機遇。從2009年開始，招行零售業務對全行利潤貢獻度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤來源的中國銀行業，無疑極為難得。但受制于零售業務的高成本，這樣的增速面臨越來越多的挑戰。

2.推行“招行”品牌和服務戰略 隨著各家銀行的服務競爭日趨激烈，要持續打造招行的服務金字招牌，僅憑一招一式是遠遠不夠的，必須構建體系化的服務平臺，包括渠道、產品、隊伍、組織、管理、品牌等，并要對這些要素進行有效的組織管理，最終形成服務品牌。除了進一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財”“一網通”“招商銀行信用卡”等產品的品牌影響力，構建具有自身特色的品牌體系。還要著重企業文化和制度的建立，做好外在形象工程和內部工作，構建完善的服務管理體系，較真服務細節，讓客戶賓至如歸，培養忠實客戶。

3.經營管理國際化 未來國內銀行同業的競爭，歸根結底是管理的競爭，管理素質將成為決勝因素。當前，國內銀行紛紛利用與外資銀行深度合作的有利條件，以前所未有的力度和速度推進管理變革。為應對同業挑戰，突破發展瓶頸，招行必須切實增強提升管理的緊迫感、危機感，從進一步轉變管理的思想觀念、提高管理的科學性和藝術性，以及穩步推進組織管理體制的創新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續穩定的發展提供堅強有力的保障。要因時而異、因勢利導、因人而變地把握管理的重心、思路和風格。在探索中國式管理模式下，還要借助中國入世和上市的難得契機，在海外建立窗口和分支機構，逐步形成既符合招行實際又順應國際銀行業潮流的矩陣式組織管理體制。

4.推行“多元化”戰略，做大中間業務，改善盈利結構 中間業務能給商業銀行帶來低成本的穩定收入來源，有利于提高商業銀行的競爭能力和促進商業銀行的穩健發展。中間業務收入已經成為西方國際性商業銀行營業收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達70%以上。大行依靠規模和網點優勢，因此銀行卡、結算、投行成為主要增長點。而中小型銀行由于網點天然不足，只能依據各自特色將中間業務發展的重心轉向新興業務，但大多數集中在理財和咨詢項目。招行屬于行業內的標兵，尤其是在零售銀行業務，但是從其業務占比來看，新興類業務收入占比偏低，中間業務收入結構方面調整相對滯后。加強產品整合與創新，以財富管理、資產管理為重點，大力推動中間業務發展。

5.堅持“科技創新”，大力推進信息系統建設和電子化銀行戰略 要實現管理規范化、持續保持創新能力，強大的銀行信息系統支持是一個必要條件，必須建立以客戶為中心的銀行核心業務系統和管理高度集中的管理信息系統。商業銀行只有建立強有力的系技術平臺才能把握先機，贏得發展。要建立有效的成本核算系統，逐步完善金融產品和服務集成系統，逐步開發社會商務平臺。同時，“凡是電子化能夠解決的業務，絕不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和柜臺解決。這樣才能實現零售業務成本最小和效益最大化。”打造電子化銀行，很大程度上依賴銀行的IT力量，加強信息系統開發與應用，努力鞏固技術領先優勢，使招商銀行電子化和電子信息系統建設達到同業領先水平。另外，還可以加快信貸結構調整，從行業發展、地區結構和客戶規模等方面制定區別對待的信貸結構調整策略，積極吸納高級人才，打造適應國際化要求的員工隊伍。努力開發新市場，大力拓展業務經營區域，例如中西部發展戰略。

第四篇：貴陽青鵬昌匯汽車修理廠 環保應急預案

貴陽青鵬昌匯汽車修理廠

環保應急預案

為了防止和快速、及時、妥善處理汽車修理廠發生的水、塵、噪音及垃圾廢棄物污染和植被破壞、水土流失及職業中毒等事故，做好救援處置工作，在發生重、特大安全生產事故后，能迅速有序地開展救援、救災工作，疏導并制止群體事件、事態擴大、最大限度地減少事故造成的人員傷亡、財產損失和社會危害，維護人民群眾的生命安全和社會穩定，真正實現生態環保目標，根據汽車修理廠實際情況，特制定應急處置預案。

一、預防與預警

危險源監控環境事故是指水污染事故、大氣污染事故、噪聲與振動危害事故、固體廢棄物污染事故、有毒化學品污染事故、放射性污染事故及國家重點保護的野生動植物與自然保護區破壞事故等。環境事故分為環境污染事故和環境破壞事故兩類。

1、環境污染事故主要指汽車修理廠在正常生產經營活動中，因生產經營方式、工具、設備等，產生的廢氣、廢水、噪聲、粉塵、油污等的排放（或經治理后排放）未達到國家或地方主管部門規定的容許標準，致使周邊環境受到污染。

2、環境破壞事故系指汽車修理廠為追求經濟利益，在生產經營活動過程中，違反國家有關規定，導致國家重點保護的野生動植物與自然保護區受到破壞。因此，必須加強對施工過程中的環境保護的監控管理，同時，應結合現場的特點，再采取有效措施。重點做好以下工作：

1)加強環境保護意識教育，保證現場施工作業人員必須熟悉汽車修理廠周邊環境保護區域。

2)現場按規定堆放相關設施，工具以及雜物，不占用區域以外場地。

3)現場按批準設置垃圾堆放點，對各類垃圾進行分類堆放，定期將各類垃圾進行覆土或者送相關單位處理。

4)禁止將維護產生的廢油、廢料以及抹布燃燒或隨地丟棄，應分類收集，送往垃圾收集場地。

5)廠區生活污水設中水處理，暖氣、灶具采用清潔燃料，油料庫做防滲透處理。

預警行動對管理人員、技術人員、作業人員進行預警培訓。發現有可能出現環境污染及環境破壞事故等的情況，立即通知汽車修理廠值班長。汽車修理廠值班長迅速采取措施，同時報告廠長。廠長進行現場指揮和協調以及根據現場情況向上級主管安全工作的領導、安生部門和當地有關部門匯報和求得援助。

二、應急指揮

為了做好應急預案的組織領導和指導工作，健全組織、各盡其職，快速反應、高效實施。成立應急預案小組。組長：許溢泉、副組長：陳興全、陳偉。成員：許非艷、李舉明、田茂軍、吳興春。應急預案啟動后，由許溢泉統一指揮，各成員立即行動，緊密配合，切實做到指揮迅速、實施有效、保障有力。

三、應急準備

1、應急救助車輛：2輛

2、應急滅火設備：20個。

四、應急措施：

1、在發生重、特大安全生產事故后，各應急救援力量要統一服從現場指揮小組的指令，做到反應敏捷、行動迅速、運轉協調、救援有力。應急指揮、成員 以及應急車輛、設備、人員要迅速趕赴現場，不得延誤。

2、應急預案起動后，迅速調動人員、設備進行現場搶救，做好現場保衛警戒工作，以防事態擴大，迅速開展救援工作。

3、迅速與當地政府聯系，調集社會力量組織搶救。

4、應急車輛駕駛人員要無條件接受調動，積極反應、投入救災、救助工作。

5、發生突發事件，要積極做好群眾的思想工作或疏散工作。如出現聚眾鬧事、情節嚴重的及時向指揮部匯報，同時立即向公安機關報告和撥打110、120、119報警電話，事后要做好及時的善后處理工作。

6、如果發現火情，要立即組織自救，并撥打110、120、119報警電話，通知相關人員，盡量切斷電源開關，使用消防器材補救，并監視火勢的蔓延情況。

7、汽修廠在發生人員意外傷害，如摔傷、砸傷等，汽修廠員工要積極開展自救，傷勢嚴重的要立即撥打120急救電話求救，送往醫院救治，不得拖延時間，延誤最佳治療時機。

8、在發生因電路短路、油料等引起的火災，汽修廠要組織員工立即疏散人員，打開門窗通風，根據火災起因迅速 采取措施補救，因火勢蔓延速度快而無法控制的，立即撥打119報警電話求救，在救援未到達之前，汽車廠要以最大努力控制火勢，力爭將火災損失降低到最小程度。

9、人員在生產經營活動中發生人員中毒，中暑現象時，立即將人移到門外通風的地方，采取人工呼吸，毛巾冷敷等措施自救，在自救無效的情況下撥打120急救電話送往醫院救治。

五、應急預案的報告和啟動

在發現和接到重、特大事故、發現群體性事件發生時，必須立即向應急領導小組匯報，2小時內將事故發生的具體情況寫出書面匯報，并及時啟動應急方案。

六、責任追究

1、對發生重、特大安全生產事故或突發群體性事件，如不及時匯報或虛報、謊報的要追究當事人的責任。

2、對工作責任心不強，事故發生后，反應怠慢、推委、扯皮、激化矛盾、造成損失擴大、影響擴大、要對當事人、負責人層層追究責任，按汽修廠管理制定的規章制度從嚴從重給予經濟處罰至止辭退工作。

貴陽青鵬昌匯汽車修理廠

2014年12月26日

第五篇：整改報告-昌通酒店1

太原移動深耕優化報告

（昌通酒店1）

山西移動通信有限責任公司

山西移動通信有限責任公司太原分公司

北京電旗通訊技術股份有限公司

2011年12月

一、問題描述：

GSM：B2層東北部弱覆蓋，8部電梯弱覆蓋

二、室分建筑概述

昌通酒店1是太原移動室分之一，室分站點建在昌通酒店內，共1棟樓。

a.昌通酒店共35層。

b.昌通酒店設有8部電梯（1-35F）c．昌通酒店在迎澤西街與千峰南路交叉口西南

角

三、問題分析及整改建議：

1、檢查設備運行狀態及功率設置。

2、檢查機房與1層的主干饋線連接，主干線路是否存在問題，同時對B2平層間饋線連接及天線進行檢查。

四、處理方法

1、經查詢，該站點設備運行狀態運行良好，功率滿足需求。

2、經過現場排查，發現電梯處只有1個天線，無法有效覆蓋8部電梯，造成電梯弱覆蓋，但是支路天線被天花板包裹，無法加裝天線。

3、對B2層東部支路重做饋頭，更換器件后，復測正常

五、調整過程及調整后前后對比

電梯實際情況圖：

昌通酒店1 B2層 GSM整改后效果對比圖：